Estratégia Empresarial

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MBA em 
Gestão de Serviços
Disciplina: Estratégia Empresarial & Planejamento Estratégico
Professor: Carlos Alberto Lidizia Soares 
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ADMINISTRAÇÃO CONTEMPORÂNEA
1. ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
2. GESTÃO DE PROCESSOS
3. GESTÃO DE PROJETOS
4. SUSTENTABILIDADE E RSC
5. GESTÃO DO CONHECIMENTO E TI
6. INOVAÇÃO E EMPREENDEDORISMO
7. AMBIENTES VIRTUAIS DE NEGÓCIOS
8. GLOBALIZAÇÃO E POS GLOBALIZAÇÃO
9. GESTÃO COMPARTILHADA
10. GESTÃO DE PESSOAS / GESTÃO POR 
COMPETÊNCIAS
1º
DIA
2º
DIA
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Estratégia
“Estratégia pode ser vista como um conceito
multidisciplinar que abraça todas as atividades
críticas de uma empresa. Proporciona um senso de
unidade, direção e propósito, e também atua como
elemento facilitador das mudanças necessárias
provocadas pelo meio ambiente externo. (...)”
Hax & Majluf, 1996
Os Cinco “P” da Estratégia
 Estratégia como um Plano, uma intenção.
 Estratégia como uma Posição, produtos em determinados
mercados.
 Estratégia como uma Perspectiva, como fazer as coisas.
 Estratégia como um Estratagema, um truque.
 Estratégia como um Padrão, consistência com o tempo.
Mintzberg, Henry, 1987.
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Áreas de concordância
Chaffee, 1985
 A estratégia diz respeito tanto à organização como
ao ambiente.
 A essência da estratégia é complexa.
 A estratégia afeta o bem estar da organização.
 A estratégia envolve questões tanto de conteúdo
como de processo.
As estratégias existem em níveis diferentes.
 A estratégia envolve vários processos de pensamento.
Estratégias para o Melhor e para o Pior
 A estratégia fixa a direção.
 A estratégia focaliza o esforço.
 A estratégia define a organização.
 A estratégia provê consistência
Mintzberg, Henry, 1998.
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Elementos Críticos para o Sucesso de uma 
Estratégia
• As metas devem ser simples, consistentes, e de longo
alcance.
• Entendimento profundo do ambiente competitivo.
• Avaliação objetiva dos seus recursos, garantindo assim
o conhecimento preciso de sua capacidade interna.
• Implementação efetiva através de uma infra-
estrutura adequada e do comprometimento tácito
dos envolvidos.
Dimensão da Estratégia
Estratégia como uma definição de um
domínio competitivo de uma organização.
 Quais são os negócios que temos ?
 Quais são os negócios que temos, mas que não
deveríamos ter ?
 Quais são os negócios que não temos, mas que
deveríamos ter?
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A missão dos negócios
Fatores Produto/MercadoNegócios
Longo Alcance Curto Alcance
Competências Básicas
(recursos e capacidades)
Missão do Negócio
(escolha de um domínio)
Escopo do Negócio
(Produtos, mercados e
Escopo geográfico)
Escopo do Negócio
•Produtos
•Mercados
•Área Geográfica
Competência Única
Corporate Strategy, Ansoff, Igor, 1965.
Dimensão da Estratégia
Estratégia como o significado do investimento
nos recursos tangíveis e intangíveis da
organização para desenvolver as capacidades
que assegurarão a sustentabilidade da
vantagem competitiva.
 Competência única, gerando valor
 Sustentabilidade, sustentando o valor
 Apropriabilidade, retendo valor
 Oportunismo, não trocar valor por custos
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Visão baseada em Recursos
Oportunismo
Compensando o custo de
adquirir recursos e
capacidades
Competências Únicas
Suportada por recursos e
capacidades próprias
Sustentabilidade
Substituição falha e
imitação pelos
competidores
Apropriabilidade
Retenção do valor criado
para dentro da empresa
Vantagem 
Competitiva
Gerando 
valor
Retendo 
valor
Sustentando
valor
Obtendo 
valor
Barney, J. B., 
1995
O objetivo central de uma empresa deve ser obter um
retorno a longo prazo sobre o investimento superior
4 A unidade fundamental da análise estratégica é o setor de
atividade
4 O desempenho financeiro da empresa decorre de duas
causas distintas:
A estratégia deve abranger ambas
Estrutura
do 
setor
Posição 
relativa no 
setor
Os fundamentos da estratégia competitiva
Regras da competição
Fonte de 
vantagem competitiva
Competitive Strategy, M. Porter, 1980.
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Vantagem
competitiva
Diferenciação
(valor desvinculado
de preço)
Custo
menor
Fatores determinantes do desempenho relativo
Tipos de vantagem competitiva
Estratégia é uma 
corrida para uma 
posição ideal
Estratégia é a
criação de uma 
posição exclusiva e 
valiosa envolvendo 
um conjunto de 
diferentes atividades 
O que é estratégia?
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4 Gestão pela Qualidade Total
4 Competição baseada no tempo
4 Produção enxuta
4 Benchmarking
4 Custeio ABC / ABM
4 Reengenharia
4 Empresa virtual
4 Organização voltada para a aprendizagem 
4 Administração da mudança
4 ERP / CRM
4 internet / intranet
Instrumentos
Para melhorar a eficácia operacional
Tecnologias 
capacitadoras
Eficácia 
operacional
Assimilar, atingir 
e ampliar
a melhor prática.
Criar uma posição
competitiva 
exclusiva e sustentável
Fatores determinantes do desempenho relativo
Posicionamento 
estratégico
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Escolher uma posição exclusiva é necessário mas não
suficiente para criar uma vantagem sustentável por causa da
ameaça de imitação.
As idéias tradicionais focam a capacidade de imitar, mas as
barreiras usuais à imitação geralmente são limitadas.
A verdadeira sustentabilidade surge quando os concorrentes
não querem imitar por causa dos tradeoffs.
Tradeoffs são incompatibilidades entre posições que criam a
necessidade de escolher.
Tradeoffs aumentam substancialmente o custo da imitação.
Para sustentar uma posição
4 Características ou atributos incompatíveis dos produtos
4 Diferenças na melhor configuração possível das atividades
4 Inconsistências na imagem ou reputação
4 Limites na coordenação, motivação, mensuração e 
controle internos
Fontes de tradeoffs
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Estratégia é uma 
corrida para uma
posição ideal
O que é estratégia?
Estratégia é 
resolver os 
tradeoffs de 
competir e 
escolher o que 
não fazer
O que é estratégia:
• Posição exclusiva
• Atividades personalizadas
• Atividades que se compatibilizam
• num sistema integrado
• Tradeoffs claros
• Continuidade de posição mas 
• aperfeiçoamento consistente
Estratégia
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Exemplos de Pressões Externas
4 Adotar “melhor prática” ou imitar as empresas “líderes”
4 Saber convencional do setor
4 Clientes que solicitam uma linha completa
Exemplos de Pensamento Administrativo
4 “Foco no cliente” é interpretado erroneamente como 
atender a todas as necessidades do cliente
4 Administradores treinados em conceitos de “qualidade
gratuita” acreditam que não existem mais tradeoffs
Barreiras organizacionais à estratégia
Mensuração
4 Análises de custos inadequadas são usadas para justificar
novos produtos, serviços ou grupos de clientes
Estrutura e incentivos
4 Fazer tradeoffs é visto como algo organizacionalmente 
arriscado (nenhuma escolha versus má escolha)
4 Os líderes não se dispõem a estabelecer limites
4 Padrões profissionais conduzem os indivíduos rumo à
“melhor prática”
Barreiras organizacionais à estratégia
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Estrutura de Estratégia de Andrews
Final dos anos 50, Harvard
Condições ambientais e Tendências Competências distintivas e Capacidades
Oportunidades e 
Riscos
Recursos Corporativos
Considerações 
de todas as 
combinações
Avaliação para determinar a melhor
combinação entre oportunidades e recursos
Escolha de produtos e mercados (estratégia econômica)
Matriz SWOT
Interno
Externo
O
Oportunidades
A
Ameaças
F
Forças
Fr
Fraquezas
(Listar de 5-
10 
oportunidades 
encontradas)
(Listar de 5-
10 ameaças 
encontradas)
(Listar de 5-10 forças encontradas) (Listar de 5-10 fraquezas 
encontradas)
Estratégia FO
Gerar estratégias que utilizem
as forças para retirarem
vantagens das oportunidades
Estratégia FrO
Gerar estratégias que retirem
vantagens das oportunidades,
através da superação das
fraquezas
Estratégia FA
Gerar estratégias que utilizem
as forças paraevitarem e/ou
superarem as ameaças
Estratégia FrA
Gerar estratégias que
minimizem as fraquezas e
evitem e/ou superem as ameaças
Kenneth Andrews, anos 60, Harvard.
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Matriz de Portfólio - BCG
Alta Baixa
Participação Relativa no Mercado
T
a
x
a
 d
e 
C
re
sc
im
en
to
Estrela
CachorroVaca Leiteira
Criança 
ProblemaA
lt
a
B
a
ix
a
?
Boston Consulting Group, anos 70
Bruce Henderson 
Matriz da Atratividade da Indústria – Força do Negócio
Atratividade da Indústria
 Crescer; 
 Procurar o domínio; 
 Maximizar o 
investimento 
 Identificar 
segmentos em 
crescimento; 
 Investir fortemente; 
 Manter posição em 
outra parte 
 Manter posição 
geral; 
 Procurar fluxo de 
caixa; 
 Investir a um nível 
de manutenção 
 Avaliar potencial 
para a liderança via 
segmentação; 
 Identificar 
fraquezas; 
 Construir forças 
 Identificar 
segmentos em 
crescimento; 
 Especializar; 
 Investir 
seletivamente 
 Podar linhas; 
 Minimizar 
investimentos; 
 Posicionamento de 
colheita 
 Especializar; 
 Procurar nichos; 
 Considerar 
aquisições 
 Especializar; 
 Procurar nichos; 
 Considerar saída 
 Confiar na 
diplomacia do líder; 
 Crer nos geradores 
de caixa da 
concorrência; 
 Tempo de sair 
 
 
Alta Média Baixa
A
lt
a
M
é
d
ia
B
ai
xa
Fo
rç
as
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o
 N
e
gó
ci
o
GE/ McKinsey, 1971
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Opções Estratégicas
Estratégias Genéricas
Liderança em Custos
Diferenciação
Foco
Tipologia Mintzberg
Tipologia Miles & Snow
Modelo Delta
Direções Alternativas
Não fazer nada
Retirada
Consolidação
Penetração de mercado
Desenvolvimento do 
produto
Diversificação
Relacionada
Não relacionada
Métodos Alternativos
Desenvolvimento Interno
Aquisição
Desenvolvimento 
Conjunto
Estratégias de Desenvolvimento
Anos 80 e 90
Estratégias Genéricas
E
sc
o
p
o
C
o
m
p
et
it
iv
o Liderança 
no Custo
Enfoque na
Diferenciação
Enfoque no
Custo
Diferenciação
A
m
p
lo
E
st
re
it
o
Custo mais Baixo
Vantagem Competitiva
Diferenciação
Porter, Michael, 1980
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Forças que contribuem para o Plano Estratégico
Plano 
Estratégico 
para novas
direções
Processo
Características
Internas da
Organização
(metas, ativos, 
passivos e 
estrutura)
Rivais 
Existentes 
e Potenciais
Fatores dos 
Ambiente 
Externo
(econômicos, 
sociais e 
políticos)
O papel do Paradigma na Formulação da Estratégia
O Paradigma
Oportunidade 
e Ameaças
Forças e 
Fraquezas
Forças 
Ambientais
Capacidades 
Organizacionais
Estratégia
Desempenho
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?EstratégiaCompetitiva
E
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Liderança
no Custo
Enfoque na
Diferenciação
Enfoque no
Custo
Diferenciação
A
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Custo mais Baixo
Vantagem Competitiva
Diferenciação
Clientes
Fornecedores
EmpresasConcorrentes Complementadores
Rivalidad
e 
Competiti
va
Entrant
es 
Potencia
is
Barreira
s à 
entrada
Poder de 
negociaç
ão
CompradoresFornecedo
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Poder de 
negociaçã
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Ameaças
Produtos 
Substitut
os
Interno
Externo
O
A
F Fr
Estratégia FO Estratégia FrO
Estratégia FA Estratégia FrA
Evolução do Gerenciamento Estratégico
Período 
 
Década de 1950 1960 
Tema Central 
 
Planejamento Orçamentário e Controle Planejamento Corporativo 
Foco Principal 
 
Controle Financeiro através da operação do 
orçamento 
Planejamento do Crescimento 
Conceitos e Técnicas Principais 
 
 
 
Orçamento financeiro; 
Planejamento de investimentos; 
Avaliação de projetos. 
Previsão do mercado; 
Diversificação; 
Análise de sinergia. 
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Evolução do Gerenciamento Estratégico
Período 1970 Final de 70 e início de 80 
Tema Central Estratégia Corporativa Análise da Indústria e da Competição 
Foco Principal Planejamento do Portfólio Escolha de indústria; mercados; segmentação e 
posicionamento entre eles 
Conceitos e 
Técnicas Principais 
Unidades Estratégicas do 
Negócio como unidades 
para análise das matrizes 
de portfólio; 
Análise da Curva de 
Experiência; 
Retorno da fatia de 
mercado. 
Análise da estrutura da indústria; 
Análise dos competidores; 
Análise PIMS. 
Implicação 
Organizacional 
Integração do controle 
financeiro e estratégico; 
Planejamento Estratégico 
como um diálogo entre a 
corporação e suas divisões 
Desinteresse das unidades de negócio não 
atrativas; 
Gerenciamento da cadeia de valor. 
 
Evolução do Gerenciamento Estratégico
Período Final de 80 e início de 90 
Tema Central A questão da vantagem competitiva 
Foco Principal Fontes de vantagem competitiva dentro da 
organização; 
Aspectos dinâmico da estratégia. 
Conceitos e Técnicas Principais Análise de recursos; 
Análise das competências e capacidades 
organizacionais; 
Análise dinâmica: 
 análise da resposta; 
 receptividade e vantagem de mover-se primeiro. 
Implicação Organizacional Reestruturação corporativa e reengenharia do 
processo do negócio; 
Construção de novas capacidades através de alianças 
estratégicas; gerenciamento de recursos humanos e 
novas estruturas organizacionais 
 
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Falácias do Planejamento Estratégico
• A falácia da predição
O ambiente externo não pode ser predito com algum grau de acurácia.
• A falácia da separação
A formulação estratégica não pode ser separada do processo amplo de gestão.
Falácias do Planejamento Estratégico
• A falácia da formalização
Os procedimentos formais para a formalização da estratégia têm a
vantagem da sistematização, mas são inferiores aos sistemas informais
com respeito à flexibilização requerida para enfrentar as
descontinuidades e promover o aprendizado organizacional através da
interação entre pensamento e ação.
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Cenário dos negócios
Estratégia Empresarial 
Processo de Avaliar a Atratividade da Indústria
Análise estrutural da indústria
• Avaliação da Atratividade da Indústria:
• Barreiras de entrada
• Barreiras de saída
• Rivalidade dos competidores
• Poder de barganha dos compradores
• Poder de barganha dos fornecedores
• Avaliabilidade dos substitutos
• Ações governamentais
• Complementadores
• Domínio tecnológico
• Ação regulatória
• Variáveis macroeconômicas
• Preferências dos clientes
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Elementos Estruturais da Indústria
• Economia de Escala
• Diferenças de produtos 
patenteados
• identidade de marca
• Custo de mudança
• Exigências de capital
• Acesso à distribuição
• Vantagens de custo absoluto
• Curva de aprendizagem
• Acesso a insumos necessários
• Projeto de produtos de baixo 
custo
• Política governamental
• Retaliação esperada
Barreiras de Entrada
Elementos Estruturais da Indústria
• Diferenciação de Insumos
• Custos de mudança dos fornece-
dores e das empresas na indústria
• Presença de insumos substitutos
• Concentração de fornecedores
• Importância do volume para o 
fornecedor
• Custo relativo a compra totais na 
indústria
• Impacto dos insumos sobre custo ou 
diferenciação
• Ameaça de integração para frente 
em relação à ameaça de integração 
para trás pelas empresas na indústria
Poder do Fornecedor
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Elementos Estruturais da Indústria
• Desempenho do preço relativo dos 
substitutos
• Custos da mudança
• Propensão do comprador a 
substituir
Ameaças de Substituição
Elementos Estruturais da Indústria
• Crescimento da indústria
• Custos fixos (ou de armazenamento)/ valor 
adicionado
• Excesso de capacidade crônica
• Diferença de produtos
• Identidade de marca
• Custo de mudança
• Concentração e equilíbrio
• Complexidade informacional
• Diversidade de concorrentes
• Interesses empresariais
• Barreiras de saída:
• barreiras emocionais
• restrições sociais e governamentais
• inter-relacionamento com outros negócios
Rivalidade entre os Concorrentes
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Elementos Estruturais da Indústria
• Concentração de compradores 
versus concentração de empresas
• Volume do comprador
• Custo de mudança do compradorem relação aos custos de mudança 
da empresa
• Informação do comprador
• Possibilidade de integração para 
trás
• Produtos substitutos
• Pull
Alavancagem de Negociação
Poder do Comprador
Elementos Estruturais da Indústria
• Preços / compras totais
• Diferenças dos produtos
• Identidade de marca
• Impacto sobre qualidade / 
desempenho
• Lucros do comprador;
• Incentivos dos tomadores de 
decisão
Sensibilidade ao Preço
Poder do Comprador
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Globalização 
• O fim do comunismo como falência de uma
proposta totalitária precedentemente existente;
• As mudanças tecnológicas - a era da inteligência
humana;
• Uma demografia inédita e revolucionária;
• Uma economia globalizada;
• Uma era multipolar que desconhece qualquer tipo
de dominância econômica, política ou militar por
qualquer nação.
Nenhuma Competição
Monopólio.
Monopólio Legal através de patentes.
Lucros excessivos são sustentados durante anos.
Competição de Baixa Densidade
Monopólio 
(um protagonista)
Lucros Excessivos
As tendências...
Análise da Competição na Indústria
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Competição Moderada
Evita-se a Competição
Empresas se situam em torno das outras, mas
não contra as outras.
Ocorre segmentação do mercado, de forma que
haja apenas um protagonista em cada
segmento.
Barreiras à entrada são utilizadas para limitar
concorrentes no mercado.
As empresas cooperam para restringir a
superposição ou conter o comportamento
competitivo.
Vantagens e lucros são sustentáveis a longo
prazo, contanto que todos os concorrentes
cooperem ou respeitem as barreiras de entrada.
Oligopólio (pequeno número de 
protagonista)
Lucros Sustentáveis
Análise da Competição na Indústria
Hipercompetição
Empresas se colocam agressivamente contra os
concorrentes, tentando enfraquecê-los.
Tentam se manter à frente de seus concorrentes
em uma ou mais das arenas;
Movimentando-se para conpetir em outra
arena, as empresas criam novas vantagens
competitivas que tornam irrelevantes as
vantagens competitivas dos concorrentes;
Vantagens temporárias e lucros de curto prazo
são atingíveis até que os concorrentes
manobrem de forma a superar a última
manobra competitiva do agressor.
Competição de Alta Densidade
Lucros Intermitentes ou baixos
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Concorrência Perfeita
Todas as quatro vantagens competitivas
tradicionais são eliminadas e, portanto,
os protagonistas estão equiparados em
todas as quatro arenas.
As empresas competem em preço até que
nenhuma tenha lucros anormais.
Normalmente, a concorrência perfeita não
é a preferida, porque as competições de
mais baixo nível proporcionam mais
oportunidades de lucro.
Competição Extrema
Concorrência Perfeita 
( Muitos protagonistas)
Não há lucros Anormais
Análise da Competição na Indústria
Fatores Determinantes da Competitividade
Mercado
Configuração
da Indústria
Regime de Incentivos e 
Regulação
Macroeconômico
InternacionaisPolítico-Institucionais
Sociais
Infra-estruturais
Legais-
regulatórios
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Empresa
Estratégia
e
Operações
Ambiente da Indústria
Estrutura e Dinâmica
Ambiente da Nação
Estratégias e Políticas
Governamentais
Ambiente InternacionalFatores
Econômicos
Fatores
Culturais
Fatores
Políticos
Fatores
Demográficos
Modelo de Análise Ambiental
As Fontes da Lucratividade
Taxa de lucro 
acima do nível 
da competição
Como nós 
devemos 
ganhar 
dinheiro?
Atratividade 
da Indústria
Em quais 
indústrias 
deveríamos 
estar?
Vantagem 
Competitiva
Como 
deveríamos 
competir?
Estratégia 
Corporativa
Estratégia do 
Negócio
Recursos 
e 
Capacidades
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O “Diamante” da Vantagem Nacional
• Condições dos Fatores: a posição do país quanto aos
fatores de produção, como mão-de-obra qualificada
e infra-estrutura, necessária para competir num
determinado setor.
• Condições de Demanda: a natureza da demanda no
mercado interno para os produtos ou serviços do
setor.
O “Diamante” da Vantagem Nacional
• Setores Correlatos e de Apoio: a presença ou a
ausência, no país, de setores fornecedores e outros
correlatos, que sejam internacionalmente
competitivos.
• Estratégia, Estrutura e Rivalidade das Empresas: as
condições predominantes no país, que determinam
como as empresas são constituídas, organizadas e
gerenciadas, assim como a natureza da rivalidade no
mercado interno.
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4 Diretrizes macroeconômicas sólidas e um contexto político / jurídico 
estável são necessários para assegurar uma economia próspera, 
mas não são suficientes
4 Em última análise, a competitividade depende de se melhorarem os 
fundamentos microeconômicos da competição
Contexto macroeconômico, político e jurídico
sofisticação das 
operações e 
estratégia da 
empresa
qualidade
do ambiente
microeconômico
de negócios
Para modernizar uma economia
Fundamentos microeconômicos
• Estabelecer um ambiente macroeconômico e político estável
e previsível
• Melhorar a disponibilidade, qualidade e eficiência dos insumos
de uso geral e das instituições
• Estabelecer regras e incentivos gerais para reger a concorrência e que estimulem o
aumento da produtividade
• Facilitar a formação e modernização de clusters
• Desenvolver e implementar um programa de modernização
econômica que seja positivo, distintivo e de longo prazo e que
mobilize governo, empresas, instituições e cidadãos
Papéis apropriados do governo no
desenvolvimento econômico
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Recursos de uma Nação
Liderança 
Governamental
Cultura, atitudes
e valores do país
Recursos próprios
da nação
Coesão social
Organização 
industrial
Fatores de Força e Fraqueza Regional
Forças Fatores 
Cultura, atitudes e valores 
 Cultura de produtividade; 
 Espírito empreendedor; 
 Atitude positiva em relação à poupança; 
 Valor da família. 
Coesão social 
 Distribuição de riqueza; 
 Distribuição de poder; 
 Homogeneidade cultural. 
Recursos próprios 
 Recursos naturais; 
 Capital humano; 
 Nível tecnológico; 
 Distribuição etária da população. 
 
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Fatores de Força e Fraqueza Regional
Forças Fatores 
Organização industrial 
 Intensidade competitiva; 
 Normas de cooperação; 
 Diversificação industrial; 
 Especialização industrial; 
 Empresas estatais. 
Liderança governamental 
 Liderança visionária; 
 Apoio estratégico governamental; 
 Eficiência administrativa; 
 Consistência da políticas; 
 Estabilidade política. 
 
A Rede de Valor
Clientes
Fornecedores
EmpresasConcorrentes Complementadores
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O Ambiente do Negócio
Clientes
Concorrentes
Fornecedores
Ambiente da 
Indústria
Economia 
Global
Ambiente 
Natural
Tecnologia Governo
Estrutura 
Demográfica
Estrutura 
Social
Macroambiente
Microambiente
Quais os Determinantes da Lucratividade de 
uma Indústria
• O valor do produto para o cliente
• A intensidade da competição
• O poder de barganha relativo dos diferentes
níveis de uma cadeia de produção.
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Ajuste Estratégico
• Consistente com suas metas e valores.
• Consistente com o meio ambiente da indústria.
• Consistente com seus recursos e capacidades.
• Consistente com a organização.
• Intrinsecamente consistente.
Organização
Metas e Valores
Recursos e 
Capacidades
Ambiente da 
Indústria
Fornecedores
Clientes
Competidores
Sociedade
Governo
Estratégia
Definição da Missão do Negócio
• Definição do horizonte de tempo
• Determinação do escopo do negócio e Competência única:
• Escopo do produto existentes e novos
• Escopo do mercado existente e novos 
• Tipo de indústria alvo
• Aspectos Demográficos
• Composição dos consumidores
• Canais de distribuição
• Escopo Geográfico existente e novos
• Competências Únicas existentes e novas
• Avaliação das prioridades
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Definição da Missão do Negócio
• Determinação da segmentação Produto-Mercado
• Penetração no mercado
• Desenvolvimento de Mercado
• Desenvolvimento de Produtos
• Diversificação.
• Desafios para as Mudançasna Missão
• Mudanças no escopo dos produtos
• Mudanças no escopo do mercado
• Mudanças no escopo geográfico
• Mudanças nas competências únicas
• Estabelecimento da Missão
• Impacto da mudança da Missão da Organização nos produtos, mercados e
escopo geográfico.
Determinantes da Missão
Clientes: Quem são os clientes da empresa?
Bens e Serviços: Quais são os principais bens e serviços
da empresa?
Mercados: Geograficamente, onde a empresa compete?
Tecnologia: A empresa está tecnologicamente
atualizada?
Preocupação com a sobrevivência, o crescimento e a
rentabilidade: A empresa está comprometida com o seu
crescimento e a sua saúde financeira?
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Determinantes da Missão
Filosofia: Quais são as crenças, valores, aspirações, e
prioridades éticas da empresa?
Auto-conceito: Quais são as competências distintivas ou
vantagem competitiva da empresa?
Preocupação com a imagem pública: A empresa tem
consciência de sua responsabilidade social, da necessidade
do relacionamento com a comunidade, e preocupações
ambientais?
Preocupação com os empregados: Os empregados são um
valioso recurso para empresa?
A base da Segmentação
• Compradores
Compradores Industriais
• indústria e tamanho
• sofisticação tecnológica e substituição
Compradores Domésticos
• aspectos demográficos e estilo de vida
• ocasião de compra
Canais de Distribuição
• tamanho e distribuidor/corretor
• exclusivo/ não exclusivo e geral/lista especial
Região Geográfica
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A base da Segmentação
• Produtos
Tamanho Físico
Nível de Preço
Características
Tecnologia/Projeto
Entradas empregados
Desempenho
Serviços pré e pós-venda avaliados
Filosofia Corporativa da Organização
As metas de uma organização devem refletir os valores e os
interesses dos indivíduos que fazem a organização e os que
delimitam as suas decisões. Os stakeholders veem a organização
como uma coalizão dos interesses dos grupos.
Os Stakeholders vêem as metas como: 
Acionistas Altos Gerentes Empregados Clientes, Fornecedores, 
 Governo 
Lucro Salário 
Prestigio 
Poder 
Satisfação 
Remuneração 
Condições de Trabalho 
Segurança do Trabalho 
Motivação. 
Participação 
 
O objetivo dominante é o de maximizar a riqueza da empresa
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Analisando o Ambiente Externo da Indústria
A estratégia corporativa está relacionada com a decisão
em torno de qual indústria a organização deve estar
engajada. O processo de tomada de decisão permite
que a organização possa avaliar, sob todos os aspectos,
a atratividade das diferentes indústrias, em termos
potenciais e atuais.
Analisando o Ambiente Externo da Indústria
• O entendimento dos determinantes da lucratividade da
indústria pode indicar como a estratégia pode ser usada
para mudar a estrutura da indústria e o comportamento
competitivo e com isso acentuar a lucratividade da
indústria;
• O entendimento de como a organização compete, com
objetivo de atender as necessidades dos clientes,
ajudará a organização a identificar oportunidades de
obtenção e sustentação de uma vantagem competitiva
dentro da indústria.
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O Processo de Analisar o Ambiente Externo da 
Indústria
• Identificar as características principais de uma indústria que
influenciam o comportamento competitivo, a lucratividade e a
análise do relacionamento entre a estrutura da indústria, a
competição e os níveis de lucratividade
• Avaliar a atratividade de uma indústria em termos desua
capacidade de gerar retornos acima ou abaixo da média
• Usar tendências estruturais evidentes dentro da indústria para
prever mudanças da lucratividade da indústria no futuro
O Processo de Analisar o Ambiente Externo da 
Indústria
• Identificar as características principais de uma indústria que
influenciam o comportamento competitivo, a lucratividade e a
análise do relacionamento entre a estrutura da indústria, a
competição e os níveis de lucratividade
• Avaliar a atratividade de uma indústria em termos desua
capacidade de gerar retornos acima ou abaixo da média
• Usar tendências estruturais evidentes dentro da indústria para
prever mudanças da lucratividade da indústria no futuro
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Processo de Avaliar a Atratividade da Indústria
•Modelo dos Fatores Externos
Avaliação da Atratividade da Indústria
Fatores dos mercados
Fatores competitivos
Fatores econômicos
Fatores Políticos
Fatores Legais
Fatores Tecnológicos
Fatores Demográficos
Fatores Sócio-Culturais
Definição da Arena Competitiva
• Onde você está competindo?
• Quem são seus concorrentes?
• Qual o grau de atratividade dessa arena competitiva?
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Definição da Arena Competitiva
Um dos desafios mais importantes dos gerentes é definir
com precisão as fronteiras existentes e a estrutura da
arena competitiva - a fim de entender, superar e reagir
aos rivais existentes - sem fazer simplificações perigosas
que podem deixá-lo cego às mudanças que perturbam as
regras predominantes.
Escopo da Arena
• A gama de categorias de produtos (bens ou serviços) - único versus
amplo.
• As classes/segmentos de clientes - simples versus múltiplos.
• Escopo geográfico (única região ou país versus global).
• Número de atividades na cadeia de valor (muitas versus poucas.
Uma arena competitiva pode ser tão grande quanto uma indústria e tão
pequena quanto o mercado de um produto. A definição da arena é determinada
por escolhas ao longo de quatro dimensões:
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Grupos Estratégicos
As fronteiras traçadas, tanto para clientes, quanto pelos
concorrentes, aliados à história e às capacidades da empresa e dos
concorrentes, levaram à reunião de empresas em alguns grupos
estratégicos coerentes. Dentro desses grupos, as empresas são
semelhantes em termos de escopo de atividades e cobertura de
mercado, seguem estratégias semelhantes e competem com muito
mais intensidade entre si do que com empresas de outros grupos.
Dimensões Estratégicas
Grau de alavancagem 
financeira e operacional
identificação de marca
integração vertical
liderança tecnológica
nível de especialização
nível de serviço
política de canal
Política de preço
posição de custo
qualidade do produto
relacionamento com a matriz
relacionamento com governos
seleção de canal.
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Mapas dos Grupos Estratégicos
• Identificação das barreiras de mobilidade
• identificação dos grupos marginais
• representação gráfica das direções dos movimentos
estratégicos
• análise das tendências
• previsão de reações
Alternativas de Crescimento
• Expansão dos negócios existentes
Mudanças no escopo de produtos, mercados e local geográfico
• Produtos e Mercados existentes
• expansão geográfica (doméstico, internacional)
• penetração no mercado
• Produtos existentes para novos mercados
• expansão de usos e aplicações
• Novos produtos para mercados existentes
• expansão do mix de produtos
Integração Vertical (expansão da cadeia de valor)
• integração para frente (na direção dos clientes)
• integração para trás (na direção dos fornecedores)
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Análise dos Recursos e Capacidade
Estratégia Empresarial 
Relacionamento entre Recursos, Capacidades e 
Vantagem Competitiva
EstratégiaVantagem 
Competitiva
Físicos Financeiros Tecnológicos Reputação Cultura Competências
&
Conhecimento
Habilidade
Interativas
&
Comunicativas
Motivação
Tangíveis Intangíveis Humanos
Fatores 
Chave de 
Sucesso da 
Indústria
Capacidades 
Organizacionais
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Exame Interno do Negócio
Cadeia de 
Valor
Avaliação competitiva de seus fatores críticos:
 Infra-estrutura Gerencial;
 Finanças;
 Gestão dos Recursos Humanos;
 Gestão da Tecnologia;
 Aquisição;
 Manufatura/Operações;
 Vendas e Marketing;
 Benchmarking Estratégico;
 Gestão da Geração de Valor;
 “Ranking” dos competidores.
Logística
de 
Entrada
Operações
Logística 
de 
Saída
Marketing 
e Vendas
Serviço
Infra-estrutura da Empresa
Gerência de Recursos Humanos
Aquisição
Desenvolvimento de Tecnologia
A
ti
v
id
a
des
 d
e 
A
p
o
io
Atividades Primárias
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TIPOS DE ATIVIDADES
 Direta , Indireta , Garantia de qualidade 
ELOS DENTRO DA CADEIA DE VALORES
Causas:
A mesmo função pode ser desempenhada de formas 
diferentes
 O custo ou desempenho de atividades diretas é 
melhorado através de maiores esforços em atividades 
indiretas
 Atividades executadas dentro de uma empresa 
reduzem a necessidade de demonstrar, explicar ou 
prestar assistência técnica a um produto no campo.
ELOS VERTICAIS
A CADEIA DE VALORES DO COMPRADOR
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 ESCOPO COMPETITIVO E A CADEIA DE VALORES
 Escopo de segmento
 Escopo Vertical
 Escopo Geográfico
 Escopo da Indústria
 COALIZÕES E ESCOPO
 ESCOPO COMPETITIVO E DEFINIÇÃO DE EMPRESA
 A CADEIA DE VALORES E A ESTRUTURA INDUSTRIAL
 A CADEIA DE VALORES E A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Análise de Recursos Internos
Análise da cadeia de valor
•Auditoria dos recursos
•Medição da utilização dos recursos
•Medição do controle dos recursos
Descrevendo as comparações
•Análise histórica
•Normas da Indústria
•Curva de experiência
Avaliando o equilíbrio
•Análise dos produtos portfólio
•Análise de competências (skills)
•Análise de flexibilidade
Identificação das questões chaves
•Análise de pontos fortes e fracos
•Análise das diferenças de competência
Entendendo a estratégia dos recursos
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Estratégias Funcionais
Logística
de 
Entrada
Operações
Logística 
de 
Saída
Marketing 
e Vendas
Serviço
Infra-estrutura da Empresa
Gerência de Recursos Humanos
Aquisição
Desenvolvimento de Tecnologia
Estratégia de 
Manufatura
Estratégia de 
Marketing
Estratégia de 
Aquisição
Estratégia da 
Tecnologia
Estratégia 
dos Recursos 
Humanos
Estratégia 
Financeira
Funções da 
Administração 
Central
Relacionamento entre as Estratégias Funcionais
e o Mercado Externo
Manufatura
Marketing
A
q
u
is
iç
ã
o
F
in
a
n
ça
s
Mercados de Produtos
M
erca
d
o
s F
in
a
n
ceiro
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Categorias de Decisões Estratégicas
Manufatura
Aquisição
R
ecu
rso
s H
u
m
a
n
o
s
Integração 
Vertical
Capacidade
Vantagem Competitiva
Quando duas empresas competem (i.e., quando elas
estão localizadas dentro de um mesmo mercado e são
capazes de fornecer produtos para os mesmos clientes),
uma empresa possui uma vantagem competitiva sobre
a outra quando obtém uma taxa mais alta de lucro ou
tem um potencial para obtê-la.
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As Fontes da Vantagem Competitiva
Vantagem
Competitiva
Vantagem 
do Custo
Vantagem 
da 
Diferenciação
Estratégias Genéricas
E
sc
o
p
o
C
o
m
p
et
it
iv
o
Liderança 
no Custo
Enfoque na
Diferenciação
Enfoque no
Custo
Diferenciação
A
m
p
lo
E
st
re
it
o
Custo mais Baixo
Vantagem Competitiva
Diferenciação
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Vantagem Competitiva
 Liderança no Custo
 Menores custos = maiores margens
 Atenção para a Diferenciação
 Diferenciação
 Preço-prêmio
 Atenção para os custos extras
 Preço-prêmio > Custos Extras
Vantagem Competitiva
 Enfoque
 Enfoque no Custo
 Explora diferenças no comportamento de 
custos em alguns segmentos
 Enfoque na Diferenciação
 Explora as necessidades especiais dos 
compradores em certos segmentos
 O Meio Termo
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Vantagem Competitiva
 Busca de Mais de uma Estratégia Genérica
 Liderança no Custo e na Diferenciação
 Facilitadores:
 os concorrentes estão no meio-termo;
 a posição de custo é determinada pela parcela de 
mercado;
 a empresa é pioneira em uma importante 
inovação.
Vantagem Competitiva
 Sustentabilidade
 Os Riscos das Estratégias Genéricas
RISCOS DA LIDERANÇA NO 
CUSTO
Liderança no custo não é 
sustentada.
Proximidade na 
diferenciação é perdida
Enfocadores no custo 
obtêm custo ainda mais 
baixos em segmentos
RISCOS DA DIFERENCIAÇÃO
Diferenciação não é 
sustentada
Proximidade do custo é 
perdida
Enfocadores na diferenciação 
obtêm diferenciação ainda 
maior em segmentos
RISCOS DO ENFOQUE
A estratégia do enfoque é imitada
O segmento-alvo torna-se sem 
atrativos em termos estruturais
Concorrentes com alvos amplos 
dominam o segmento
Novos enfocadores
subsegmentam a indústria
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Vantagem Competitiva
 Estratégias Genéricas e....
 ...a Evolução da Indústria
 Mudanças estruturais = reformulação 
de estratégias
 ...a Estrutura Organizacional
 A Cultura Organizacional como meio 
para alcançar a vantagem competitiva
 ...o Processo de Planejamento Estratégico
 A importância das estratégias genéricas
Vantagem Competitiva
Vantagem de Custo
 A Cadeia de Valores e a Análise dos Custos
 Atribuição de Custos e Ativos.
 Comportamento dos Custos
 Os Condutores dos Custos
 O Custo de Insumos Adquiridos
 Comportamento dos Custos de Segmentos
 Dinâmica dos Custos
 Integração;
 Oportunidade;
 Políticas Arbitrárias 
Independentes;
 Localização;
 Fatores Institucionais.
 Economias ou Deseconomias de 
Escala;
 Aprendizagem e Vazamentos;
 Padrão de Utilização da 
Capacidade;
 Elos (dentro da Cadeia e 
Verticais);
 Inter-relações;
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Vantagem Competitiva
 Obtenção da Vantagem de Custo
 Controle dos Condutores dos Custos;
 Aquisição e Vantagem de Custo;
 Reconfiguração da Cadeia de Valores;
 Reconfiguração “Corrente Abaixo”;
 Vantagem de Custo Através de Enfoque.
 Sustentabilidade da Vantagem de Custo
 Implementação e Vantagem de Custo
 Armadilhas em Estratégias de Liderança no Custo
 Enfoque exclusivo no custo de atividade de 
fabricação;
 Ignorar aquisição;
 Negligenciar atividade indiretas ou pequenas;
 Falsa percepção dos condutores dos custos;
 Deixar de explorar elos; 
 Redução de custos contraditória;
 Subsídio cruzado involuntário;
 Raciocínio incremental;
 Acabar com a diferenciação.
Usando a Cadeia de Valor para analisar os 
Custos
• Desestruturar a empresa para separar as atividade.
• Estabelecer uma importância relativa para as diferentes
atividades sobre os custos totais dos produtos.
• Identificar os direcionadores de custo.
• Identificar os relacionamentos entre as atividades e seus
custos respectivos.
• Examinar e recomendar o escopo de redução de custo.
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Vantagem Competitiva
Diferenciação
 Diferenciação e a Cadeia de Valores
 Fatores Diferenciadores.
 Condutores da Singularidade
 O Custo da Diferenciação
 Valor para o Comprador e Diferenciação
 Os Condutores dos Custos
 O Custo de Insumos Adquiridos
 Comportamento dos Custos de Segmentos
 Dinâmica dos Custos
 Integração;
 Escala;
 Fatores Institucionais.
 Escolhas Políticas;
 Elos (dentro da Cadeia e Verticais);
 Oportunidade;
 Localização;
 Inter-relações;
Vantagem Competitiva
 Estratégia de Diferenciação
 Intensificar as Fontes de Singularidade
Tornar o Custo da Diferenciação uma Vantagem
Mudar as Regras para Criar Singularidade
Reconfigurar a Cadeia de Valores para ser Singular 
de Formas Inteiramente Novas.
 Sustentabilidade da Diferenciação
 Armadilhas na Diferenciação
 Diferenciação Excessiva
 Um Preço-Prêmio alto demais
 Singularidade que não é 
Valiosa
 Enfoque no produto e não na 
Cadeia de Valores inteira;
 Não-reconhecimento dos segmentos 
de compradores
 Ignorando a necessidade de 
Sinalizar Valor
 Desconhecimento do Custo da
Diferenciação
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A Cadeia de Valor e a Análise da 
Diferenciação
• Construir a cadeia de valor da empresa e dos clientes
• Identificar os direcionadores de singularidade de cada atividade
• Selecione as variáveis mais promissoras para a diferenciação da
empresa
• Localizar os relacionamentos entre a cadeia de valor da empresa
e dos seus clientes
BSC e Mapa Estratégicos
Estratégia Empresarial 
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BSC – Balanced Scorecard
•
O balanced scorecard deve traduzir a missão e a 
estratégia de uma unidade de negócios em objetivos e 
medidas tangíveis. As medidas representam o equilíbrio 
entre indicadores externos voltados para acionistase 
clientes, e as medidas internas dos processos críticos de 
negócios , inovação , aprendizado e crescimento. 
BSC – Balanced Scorecard
•
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BSC – Balanced Scorecard
•
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