Capitulo_1 rotinas de pessoal e beneficios

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1. POLÍTICAS DE CARGOS E SALÁRIOS NAS ORGANIZAÇÕES 
Estamos em um cenário de inflação baixa e o Plano de Cargos, Salários e Benefícios – 
PCSB é uma das formas de obter aumento salarial real e manter, atrair e reter talentos para 
a organização. A empresa deve se preocupar com as expectativas de seus funcionários man-
tendo um equilíbrio interno à equidade salarial e à legislação vigente evitando o contencioso 
trabalhista. 
Planos de cargos e salários estão no centro dos debates sobre a vida profissional do 
trabalhador, o que em si traz a necessidade das entidades representativas dos trabalhadores 
(Sindicatos) abrirem espaço para sua negociação. A discussão sobre PCSB, muito mais que 
dar conta de estruturar a análise e definição dos cargos, deve representar uma oportunidade 
de se discutir toda a política de pessoal da organização, ou seja, a gestão de pessoas. 
Administração de Cargos e salários é o instrumento que permite a administração das 
pessoas na contratação, movimentações horizontais e verticais e retenção dos talentos, es-
tabelecendo uma política salarial eficaz que permite a ascensão profissional de acordo com 
aptidões e desempenhos. (CHIAVENATO, 2005) 
 
1.1 Cargos e salários: conceito e objetivos 
A administração de salários é o conjunto de normas e procedimentos utilizados para 
estabelecer e/ ou manter estruturas de salários equitativas e justas na organização. Como a 
organização é um conjunto integrado de cargos em diferentes níveis hierárquicos e em dife-
rentes setores de atividades, a administração salarial é um assunto que envolve a organiza-
ção como um todo e que repercute em todos os seus níveis e setores. Uma estrutura salarial 
é um conjunto de faixas salariais relacionado com os diferentes cargos existentes na organi-
zação. Para estabelecer e manter estruturas salariais equitativas e justas, torna-se necessá-
rio estabelecer duas formas de equilíbrio, a saber: 
1. Equilíbrio Interno – ou seja, consistência interna entre os salários em relação 
aos cargos da própria organização. O equilíbrio interno exige uma estrutura salari-
al justa e bem dosada; 
 
 
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2. Equilíbrio externo – ou seja, consistência externa dos salários em relação aos 
mesmos cargos de outras organizações que atuam no mercado de trabalho. O e-
quilíbrio externo exige uma estrutura salarial compatível com o mercado. 
O equilíbrio interno é alcançado por meio de informações obtidas a partir da avalia-
ção e classificação de cargos, que geralmente são baseadas em um programa prévio de des-
crições de cargos. O equilíbrio externo é alcançado por meio de informações externas obti-
das a partir de pesquisa de salários. Com essas informações internas e externas, a organiza-
ção pode traçar sua política salarial como parte de sua política de RH para normalizar os pro-
cedimentos a respeito da remuneração do pessoal. A política salarial constitui um aspecto 
particular e específico das políticas de RH da organização (CHIAVENATO, 2005). 
Os principais objetivos de um plano de cargos e salários são: 
 elaborar uma lista de cargos a fim de manter um equilíbrio entre salários e cargos 
dentro da empresa (equilíbrio interno). 
 elaborar um plano de carreiras a fim de proporcionar o desenvolvimento profissio-
nal. 
 equilibrar os salários pagos pela empresa com os salários pagos pelo mercado por 
meio de uma pesquisa salarial (equilíbrio externo); 
 propor, a partir do estudo a ser realizado, práticas de Recursos Humanos que ra-
cionalizem melhor os procedimentos administrativos. 
Os planos de cargos e salários servem para: 
 para questões relacionadas à remuneração e carreira profissional dentro de uma 
organização; 
 que o consiga enxergar trabalhador a trajetória que tem pela frente, em termos de 
evolução salarial e sua perspectiva de carreira; 
 que a carreira do trabalhador deve começar no processo de ingresso no exercício 
do cargo e prosseguir por meio do desenvolvimento profissional e de sua atuação 
dentro da empresa, seguindo até sua aposentadoria. 
 
 
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Ao adotar um esquema regulador de administração de cargos, carreiras e salários, a 
empresa busca: 
 garantir algumas definições básicas que ajudam a estruturar a gestão; 
 fornecer resposta aos empregados quanto à demanda por transparência e critérios 
de equidade na ascensão funcional e salarial; 
 permitir adequação ao mercado, pois ao balizarem a remuneração pelos cargos, 
rigorosamente definidos, viabilizam a comparação com outras instituições correla-
tas. 
É o plano de cargos e salários que determina: 
 Composição de cargos e funções; 
 Jornadas de trabalho; 
 Mecanismos de evolução funcional; 
 Avaliação de desempenho; 
 Verificar estruturas salariais de outras organizações e realizar uma pesquisa de 
mercado; 
 Analisar a composição da remuneração (salário básico, gratificações, benefícios); 
 Estrutura da carreira; 
 Transição entre um plano e outro. 
O Sistema de remuneração (Administração de Salários) deve ser desenhado para a-
tingir os seguintes objetivos: 
 Atrair e reter talentos na organização; 
 Motivação e comprometimento do pessoal; 
 Aumento da produtividade e qualidade no trabalho; 
 Controle de custos laborais; 
 Tratamento justo e equitativo às pessoas; 
 Cumprimento da legislação trabalhista e acordos coletivos. 
 
 
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1.2 Cargos e salários nas empresas 
Um plano bem elaborado consegue fornecer as diretrizes, normas e procedimentos a 
serem adotados pela empresa para sustentar a gestão salarial. A vantagem dessa implanta-
ção é a definição clara da relação vertical existente entre os salários e os cargos (o que o 
mercado chama de equilíbrio interno) e o ajuste dessa relação à realidade de mercado (equi-
líbrio externo). Esse ajuste define possíveis “árvores de acesso” para planos de carreira e 
direciona planos de sucessão. Já, a falta de um plano de cargos e salários pode gerar insatis-
fação nos colaboradores, pois não fica claro sob quais critérios seus salários foram estabele-
cidos. 
Vários estudos mostram que salário sozinho não é considerado fonte de motivação e 
não garante o comprometimento, mas é à base de todo o processo. Uma vez implantado e 
divulgado para todos os funcionários, eles terão uma visão clara de quais critérios foram 
utilizados para estabelecer a hierarquia entre seus cargos e salários e poderão identificar 
possíveis oportunidades de crescimento dentro da estrutura organizacional. E, com certeza, 
estes são fatores que impulsionarão o comprometimento das pessoas com a organização e a 
motivação para apresentar os resultados que são esperados. 
É importante ressaltar, porém, que a implantação de um projeto de cargos e salários 
não implica necessariamente aumento salarial para todos os funcionários. Algumas vezes, 
inclusive, é possível perceber funcionários com salários mais altos do que o devido em fun-
ção de sua maturidade no cargo e pode-se, nesse caso, realizar uma avaliação mais profun-
da do profissional a fim de verificar se ele não está apto a assumir cargos de maior respon-
sabilidade dentro da estrutura, ficando assim com o salário adequado. Mas, antes de iniciar 
qualquer implantação, é necessário realizar o planejamento do projeto e divulgá-lo para os 
colaboradores para dirimir expectativas quanto ao aumento de salário ou demissões e escla-
recer dúvidas. 
Uma política de cargos e salários traz em si a convicção de ser oportuno e necessário 
tanto o seu estudo teórico quanto a sua aplicação, modificando positivamente as relações 
dentro das organizações, bem como sua produtividade. 
O grande desafio para o desenvolvimento e a gestão de qualquer Sistema de Remu-
neração é complexo. Complexo porque o assunto é de interesse de todos na organização. 
 
 
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Podendo ser um instrumento de motivação ou de insatisfação na medida em que um sistema 
mal delineado acarreta problemas e cria obstáculos à dinâmica organizacional.É imprescindível, portanto, que os empresários passem a se preocupar cada vez mais 
com a qualidade de vida de seus colaboradores, pois “não é possível ter uma organização 
excelente, dinâmica, que busca resultados positivos, se o componente humano se encontra 
perdido ou confuso.”(O’Donnel, 1997, p. 19) 
Fundamentado em Resende (1997, p. 62), apesar de existirem suficientes e muito di-
vulgadas teorias sobre motivação no trabalho, bem como bastante material de resultados de 
pesquisas e estudos demonstrando a relativa e parcial influência dos salários no comporta-
mento dos empregados, os administradores têm permitido a existência de crença exagerada 
e generalizada de que é preciso sustentar motivação com aumentos salariais. 
Segundo Chiavenato (2005:265), o sistema de remuneração deve ser desenhado. Um 
plano bem elaborado consegue fornecer as diretrizes, normas e procedimentos a serem ado-
tados pela empresa para sustentar a gestão salarial. A vantagem dessa implantação é a de-
finição clara da relação vertical existente entre os salários e os cargos (o que o mercado 
chama de equilíbrio interno) e o ajuste dessa relação à realidade de mercado (equilíbrio ex-
terno). Esse ajuste define possíveis “árvores de acesso” para planos de carreira e direciona 
planos de sucessão. Já, a falta de um plano de cargos e salários pode gerar insatisfação nos 
colaboradores, pois não fica claro sob quais critérios seus salários foram estabelecidos. 
Vários estudos mostram que salário sozinho não é considerado fonte de motivação e 
não garante o comprometimento, mas é a base de todo o processo. Uma vez implantado e 
divulgado para todos os funcionários, eles terão uma visão clara de quais critérios foram 
utilizados para estabelecer a hierarquia entre seus cargos e salários e poderão identificar 
possíveis oportunidades de crescimento dentro da estrutura organizacional. E, com certeza, 
estes são fatores que impulsionarão o comprometimento das pessoas com a organização e a 
motivação para apresentar os resultados que são esperados. 
Segundo Chiavenato (2005, p.265), o sistema de remuneração deve ser desenhado 
para atingir vários objetivos: 
 Atrair e reter talentos na organização; 
 
 
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 Motivação e comprometimento do pessoal; 
 Aumento da produtividade e qualidade no trabalho; 
 Controle de custos laborais; 
 Tratamento justo e equitativo às pessoas; 
 Cumprimento da legislação trabalhista. 
Para atingir os objetivos acima mencionados, as empresas precisam ficar atentas às 
tendências do mercado externo e rever ou alterar, conforme necessidade da organização. 
 
1.2.1 Política de cargos e salários 
A Política de Administração de Cargos e Salários das organizações que adotam esta 
ferramenta terá sempre por objetivo reconhecer a capacitação profissional e o desempenho 
dos funcionários. O desenvolvimento técnico-profissional do funcionário e sua contribuição 
efetiva para os resultados da empresa serão os indicadores utilizados para esse reconheci- 
mento. 
As organizações que adotam políticas de cargos e salários costumam estabelecer cri-
térios onde seja de conhecimento de todos os funcionários e com critérios justos e imparciais 
que mobilizem e mantenham um nível de comprometimento e satisfação no grupo de traba-
lho. 
A seguir são apresentados alguns elementos básicos que devem constar de uma polí-
tica de administração de cargos e salários. 
 
Salário de Admissão 
Todo funcionário deve ser admitido preferencialmente com salário no início da faixa 
salarial estabelecida para o seu cargo. Excepcionalmente, o salário de admissão pode ser 
estabelecido acima desse limite, em função do grau de qualificação e experiência exigidos do 
candidato ou por contingência de mercado ou ainda ser admitido 10% abaixo da faixa inicial 
até o final do contrato de experiência. 
 
 
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Salário para um novo cargo 
Para se definir a faixa salarial de um novo cargo, este deverá passar pelo processo de 
Avaliação e Classificação, conduzida pela área de Recursos Humanos e do Gerente da área, 
com base nas atribuições do novo cargo. 
 
Alterações Salariais 
O Sistema de Administração de Cargos e Salários prevê as seguintes situações que 
poderão gerar alterações salariais: 
 Fim do período de experiência; 
 Promoção Vertical (promoção para um cargo maior); 
 Promoção Horizontal (aumento de salário por mérito, no mesmo cargo); 
 Transferência para outro cargo; 
 Reclassificação do cargo; 
 Ajustes de mercado; 
 Avaliação para promoção; 
 Procedimentos para avaliação de promoção; 
 Procedimento para avaliação de uma transferência. 
 
Salário Após o Período de Experiência 
Em casos específicos, em que o funcionário tenha sido contratado com a condição de 
ter um reajuste após o período de experiência, o salário do funcionário será reajustado para 
o nível previamente acertado na contratação. 
 
Promoção Vertical 
Os aumentos por promoção vertical serão concedidos aos funcionários que passarem 
a ocupar cargos incluídos em uma Classe superior à Classe atual do cargo, dentro da estru-
 
 
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tura de cargos e salários. A promoção vertical está vinculada à existência de vaga no quadro 
de funcionários (caso de Auxiliares, Assistentes, Ana- listas, por exemplo), ou poderá ocorrer 
em função da necessidade de preenchimento de uma vaga em aberto (caso de Encarregados, 
Supervisores, Gerentes, por exemplo). Os candidatos a uma promoção vertical deverão pas-
sar por um processo de avaliação conduzido pela área de RH. 
 
Promoção Vertical na mesma Carreira Específica 
O salário será alterado para se enquadrar na Classe do novo cargo. O aumento deve-
rá se situar entre 10 e 20% do salário atual. Os aumentos decorrentes da promoção vertical 
poderão ser concedidos em qualquer mês do ano, desde que o funcionário preencha os re-
quisitos necessários à promoção. Após uma promoção vertical na mesma carreira específica, 
deverá ser observado um período mínimo de um ano, antes de nova promoção vertical. 
 
Promoção Vertical com mudança de Carreira Específica 
Na promoção vertical, o aumento recomendado situa-se entre 10 e 20% do salário 
atual (de acordo com a política de cada empresa), observado o posicionamento na faixa do 
novo cargo e a relatividade interna. O aumento por promoção vertical, nesses casos, será 
efetivado 30 dias após a promoção. Nesse período, será avaliada a adaptação do funcionário 
ao novo cargo. A promoção será efetivada com a aprovação da Gerência da área. 
 
Promoção Horizontal (aumento por mérito) 
O aumento por promoção horizontal poderá ser concedido ao funcionário que apre-
sentar desempenho que o destaque significativamente dos demais ocupantes do mesmo 
cargo ou dentro de uma equipe de trabalho; significa uma alteração do salário do funcionário 
dentro da Faixa Salarial da Classe correspondente ao seu cargo. Os aumentos decorrentes 
da promoção horizontal poderão ser concedidos em qualquer mês do ano e devem se ajustar 
ao orçamento definido para essa finalidade. Um funcionário só poderá receber nova promo-
ção horizontal após o período mínimo de um ano (dependendo da situação e política da or-
ganização). Quando o cargo pertencer a uma carreira específica, como auxiliares, assistentes 
 
 
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e analistas, o funcionário só poderá ser promovido verticalmente 6 meses após receber uma 
promoção horizontal, desde que preencha os requisitos necessários. Os Gerentes e Coorde-
nadores serão responsáveis pela administração do orçamento para promoções horizontais. 
Portanto, deverão definir o percentual de aumento individual a ser concedido em cada caso. 
O percentual para os casos de promoção horizontal varia entre 10 e 15%. Em casos de de-
sempenho destacado, esse percentual poderá chegar a 20%. 
Transferência de cargo 
Quando o funcionário passa a ocupar um cargo em outra cidade ou estado, onde a 
empresa paga até sua instalação no período de 3 meses, o valor de 25% atitulo de adicional 
de transferência. Uma transferência não significa que o funcionário receberá um aumento de 
salário. Se a transferência for para um cargo de uma classe superior à classe do cargo atual, 
serão aplicadas as mesmas regras definidas para os casos de promoção vertical. Se a trans-
ferência for para um cargo da mesma classe, e for necessário um aumento de salário para 
um melhor posicionamento do salário do funcionário na faixa salarial, serão aplicadas as 
mesmas regras definidas paras os casos de promoção horizontal. 
 
Reclassificação do cargo 
Ocorrerá um reajuste salarial por reclassificação quando um cargo receber atribuições 
adicionais, de maior complexidade e responsabilidade e que exijam maior conhecimento do 
que as atribuições atuais, justificando uma reclassificação do cargo para uma classe mais 
alta na estrutura de cargos. 
 
Ajustes de mercado 
Os salários serão alterados com o objetivo de alinhar o salário do cargo com os pa-
drões de mercado, constatados por meio de pesquisa de remuneração. 
 
 
 
 
 
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Avaliação para promoção 
A avaliação para promoção pode ocorre por: disciplina, assiduidade e pontualidade; 
colaboração com a equipe, superiores e colegas de trabalho; disponibilidade; qualidade do 
trabalho realizado; responsabilidade; apresentação pessoal; conhecimento da função; de-
senvolvimento técnico-profissional; entendimento e aceitação de mudanças; comunicação 
organização, liderança (para encarregados e acima) e resolução de conflitos (para encarre-
gados e acima). 
 
Procedimentos para solicitação de uma promoção 
Os procedimentos para solicitação de uma promoção são: 
 Solicitação da Promoção (início do processo); 
 Aprovação preliminar pelo superior do solicitante; 
 Avaliação do funcionário; 
 Revisão da avaliação do funcionário; 
 Análise pela área de Recursos Humanos; 
 Aprovação da Diretoria; 
 Efetivação da promoção. 
Procedimentos para solicitação de uma transferência 
Os procedimentos para solicitação de uma transferência são: 
 Solicitação da Transferência (início do processo); 
 Aprovação preliminar pelo superior do solicitante; 
 Aprovação pelo atual Gerente da área em que o funcionário trabalha; 
 Avaliação pela área de Recursos Humanos; 
 Decisão da Diretoria; 
 Efetivação da transferência. 
 
 
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Os sistemas de Remuneração Tradicionais objetivam a compensação do empre-
gado por seus serviços prestados. Concepção mecanicista baseada na visão taylorista 
do trabalho, onde quanto mais se produzia, mais se ganhava. Essa forma de remuneração, 
ainda, é muito encontrada nas organizações. Nessa concepção, o único incentivo era de or-
dem monetária. 
Trata-se de uma visão muito restrita. Importante, no entanto, entender o que alicer-
ça essa forma de conceber o sistema de pagamento da mão de obra. O trabalho é um fator 
de produção, perfeitamente quantificado, assim como as tarefas e o esforço necessário para 
a sua execução. Logo, o elemento humano é irrelevante e não se considera aspecto relativo 
a comportamentos individuais e de equipe na execução de tarefas. 
Nos sistemas de remuneração tradicional, os salários, portanto, são definidos em fun-
ção: 
 do cargo; 
 da necessidade de manter um nível de equidade na remuneração dos colaborado-
res de uma organização; 
 da necessidade de se pagar salários compatíveis àqueles praticados por outras 
empresas concorrentes em termos de mão de obra semelhante. 
Segundo, Pontes (2013, p. 16), associando a teoria de Maslow à nossa questão de 
salário, como fator de motivação, observamos que, indiretamente, o salário contribui, é o 
pano de fundo, para a satisfação dessas necessidades. É por meio dele que temos assegura-
da a satisfação de nossas necessidades básicas independentes da empresa, tais como mora-
dia, alimentação etc.; quanto à segurança, relacionada ao trabalho, à estabilidade da empre-
sa no mercado e à estabilidade que possa ser proporcionada aos funcionários em termos de 
garantia de emprego e garantia do recebimento dos salários em dia, também são de suma 
importância. 
Quando se fala em introduzir ou rever o Plano de Cargos e Salários, muitos Diretores, 
Gerentes e mesmo profissionais de Recursos Humanos ficam preocupados com a questão 
das repercussões que a expectativa dos funcionários pode gerar. 
 
 
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A expectativa dos funcionários é um sinal de que o corpo organizacional está vivo e 
vibrando. Uma empresa em que seus funcionários não tenham expectativas de melhorar de 
vida, de melhorar profissionalmente, de melhorar seus salários, provavelmente está conde-
nada a vegetar e até a desaparecer ou trocar de dono. 
Quando os funcionários recebem informações claras sobre o que a empresa está fa-
zendo nessa área e como vai funcionar o sistema de cargos e salários, eles têm uma nova 
perspectiva para planejar o que fazer para transformar suas expectativas (esperanças) em 
realidade. 
Por exemplo, saber que “carreira” é um dos lados de uma moeda. O outro lado é “su-
cessão”. A empresa quer ter pessoas preparadas para suceder pessoas que saem da empre-
sa. O funcionário pode aproveitar essas oportunidades para avançar em sua carreira. 
Regras claras ajudam o funcionário a não manter crenças falsas, como um futuro ga-
rantido na empresa. A carreira dele pode ser feita passando por várias empresas. Ele pode, 
por exemplo, começar como mensageiro em uma empresa e terminar como presidente de 
outra, 20 anos depois. 
 
Autoestudo 
1. O Sistema de Administração de Cargos e Salários prevê as algumas situações que poderão 
gerar alterações salariais. Descreva três delas. 
2. O Sistema de remuneração (Administração de Salários) deve ser desenhado para atingir 
os seguintes objetivos. Descreva três delas. 
3. Liste três objetivos de um plano de cargos e salários. 
4. Quais são os procedimentos para solicitação de uma promoção? 
5. Quando poderá ser concedido aumento por mérito? 
 
Referências bibliográficas 
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. Rio de Janeiro: Campus, 2005. 
 
 
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O’DONNEL, Ken. Valores Humanos no Trabalho. São Paulo: Gente, 2006. 
RESENDE, Enio. O que aprender e desaprender sobre remuneração. Rio de Janeiro: 
Enio Resende associados, 1999. 
PONTES, Benedito Roberto. Administração de Cargos e Salários: Carreiras e Remune-
ração. 16a ed. São Paulo: Ltr, 2013.