Aula4 | Modelos de Gestão e o Planejamento

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Introdução da Aula
Qual é o papel da empresa? Enquanto os gestores acreditarem que é gerar resultados e lucros, terão ao seu lado muitos profissionais medíocres e doentes. Pessoas que negligenciam a evolução em prol da execução desenfreada, sem pensar no amanhã. Resultados são entregues, mas não se sustentam a longo prazo. Valores são desprezados e a imagem da organização é deteriorada. Lucros são mascarados e, no final das contas, ninguém ganha – absolutamente, ninguém.
Nesta aula quero mostrar como esse caos foi implantado e, principalmente, como uma gestão moderna pode reverter o jogo e construir ambientes organizacionais saudáveis e propícios aos resultados sustentáveis. 
O emburrecimento das empresas
     Philip Weiss, autor do método e do livro HyperThinking, desenvolveu uma abordagem voltada à expansão de pensamento nas organizações. Segundo ele, o executivo moderno precisa se adaptar rapidamente para prosperar nesta era de vastas redes, comunicações digitais e mudanças perpétuas. E, para que isso seja possível, o autor nos traz uma reflexão importante que norteia a transformação da gestão: “A empresa deveria ser um grande laboratório de aprendizagem” (p. 18).
 
As organizações, independentemente do seu tamanho, são complexas, pois operam baseadas em um princípio muito claro: Gente trabalhando com gente para atender gente.
O problema é que o ser humano é complexo: tem sentimentos, ambições, valores, conflitos, indecisões, crenças e por aí vai. Logo, todos esses fatores causam diversas interferências nas relações, comunicação e anseios, prejudicando o engajamento, a qualidade dos serviços prestados e, consequentemente, os resultados.
 
A origem das crises organizacionais
A grande crise é de gestão. Portanto, formar gestores, definir estratégias e garantir a sua execução é (e sempre será) o maior desafio para o crescimento das empresas.
 
A gestão do desempenho tem se tornado a grande ferramenta da gestão moderna. Gestão do desempenho é controlar os fatores que geram os resultados, permitindo que os gestores e suas equipes possam colocar foco e energia nos fatores que podem ser controlado e medidos.
Oposto a isso, temos a cultura da última linha, que precisa ter um fim, pois isso já mostrou o seu poder de destruição. A novela é sempre a mesma: os acionistas cobram os resultados, o CEO pressiona o time de executivos, que sufoca suas equipes, que, por sua vez, desgastam o mercado. A consequência disso? O mercado percebe o desespero, aperta as negociações, as margens diminuem, o lucro despenca... as metas aumentam e o ciclo vicioso recomeça.
Ninguém suporta mais esse jogo de entregar resultado a qualquer custo. E não podemos ignorar as consequências desse jogo. Está aí, para todo mundo ver: as pessoas estão cada vez mais enfrentando processos de depressão, pois vivem frustradas. Trabalham, dedicam-se e, no final do mês, seu desempenho é completamente desvalorizado pelo não atingimento do resultado superestimado. E no dia seguinte começa tudo de novo.
 
Cuidado: o resultado pode mascarar a sua ineficiência.
Você, gestor, precisa lutar contra um hábito organizacional: o famoso “resultado sem desempenho”. É isso o que a maioria dos gestores faz: eles se esquecem de que o desempenho leva ao resultado, mas o resultado por si só não garante um grande desempenho. Resultado sem desempenho não se sustenta. Mas, por que as pessoas insistem nesse modelo? Simples. Do que são compostas as organizações? De gente! E as pessoas são assim: vivem em busca do resultado a qualquer custo. Querem o resultado, mas não gostam de desempenhar. Querem perder peso, mas, em vez de treinar e realizar atividade física, preferem fazer uma lipoaspiração — ou seja, resultado sem desempenho. Nós sabemos o que pode acontecer (e geralmente acontece): a pessoa muda o corpo, mas não muda a cabeça; logo, o resultado não se sustenta por muito tempo. Entenda: o resultado precisa do desempenho para se sustentar. Os atalhos até podem trazer o resultado, mas não garantem o sucesso a longo prazo.
 
O gestor precisa implantar a Gestão para o protagonismo, um conceito que tenho defendido há alguns anos e que tem uma premissa básica: a missão do gestor é construir um ambiente de participação, que desperte as pessoas para a evolução constante, sentido e realização.
O papel do gestor na modernização da gestão
Qual é o papel da empresa?
Enquanto você acreditar que é gerar lucro e entregar resultados, você será rodeado de profissionais medíocres e doentes. Medíocres no processo de evolução pessoal, pois tornam-se escravos dos processos, não inovam, travam as mudanças e destroem os novos talentos.
Doentes nos aspectos da vida que estão além dos muros da empresa: saúde, família e qualidade de vida são negligenciados e cobram um alto preço a médio prazo.
 
Então, qual é o papel da empresa?
Vou começar dizendo qual NÃO é o papel da empresa: o resultado a qualquer preço.
O foco exclusivo no resultado, também conhecido como a cultura da última linha, tem adoecido as pessoas e emburrecido as empresas. Números são mascarados para iludir acionistas; clientes vistos como mero consumidores dos produtos e serviços, tratados com o descaso do famoso crescimento exponencial; colaboradores correndo atrás de metas abusivas e convivendo com o medo diário de perder o emprego; acionistas querendo crescer o dobro investindo metade, sufocando o time para fazer “mais com menos”.
 
Entendeu o emburrecimento?
É um sintoma do pensamento imediatista e de escassez com uma pitada de covardia. Explico.
Um CEO permanece, em média, três anos em uma empresa. A sua permanência depende dos seus resultados. E quais resultados? Aqueles determinados pelos acionistas. Temos que dobrar o tamanho da companhia em 12 meses. Para quê? Não se sabe muito bem, mas desejo é desejo. Tem que ser para hoje ou seremos engolidos pelo mercado. Percebe, sempre vai acabar. Escassez. E aí vem a covardia: o CEO não tem coragem de questionar. Entende o abuso da meta, mas não questiona. Qual a solução? Pressionar o lado mais fraco: o time.
 
Ou seja, o CEO, ao receber as metas, transfere a pressão na mesma proporção e, assim, inicia-se o ciclo do desespero. Vamos mudar isso?
 
Vamos detalhar um pouco mais a frase de Philip Weiss, que afirma que as organizações deveriam incentivar a aprendizagem, sendo um grande laboratório. Aprendemos com ele que o papel da empresa é evoluir as pessoas. Quanto mais o gestor promover um ambiente de aprendizagem e evolução para as pessoas, mais fácil será o caminho para o resultado, pois o desempenho será constantemente aprimorado. Um time que apenas executa, não tem a evolução como uma prioridade, não inova, congela os processos, inibe o surgimento de novos talentos e, consequentemente, torna o ambiente organizacional um lugar tóxico e atrasado.
A gestão moderna é aquela que atua com base em três grandes pilares: desempenho, evolução e protagonismo. Palavras amplamente difundidas, mas pouco praticadas. Quero apresentar uma forma muito prática e consistente de implementar um modelo de gestão que abranja esses três elementos de forma natural e efetiva, se for praticado de forma consistente. 
A atuação do gestor na evolução da cultura organizacional
Um conceito tem invadido as empresas: LIFELONG LEARNING. Segundo Paulo Lira, Gestor Acadêmico da HSM University, em um artigo publicado no portal da HSM, o termo, quando traduzido livremente para o português, significa algo como “aprendizado ao longo da vida”. E complementa: “Na prática, o lifelong learning pressupõe que nunca é cedo ou tarde demais para aprender algo novo – e, no que diz respeito ao mercado, essa mentalidade está alinhada às demandas corporativas” (LIRA, 2020).
Gosto de complementar este conceito com a ideia de que lifelong learning é a capacidade de o profissional construir as suas competências para a próxima fase. Explico:
O que geralmente acontece na maioria esmagadora das organizações? Um profissional competente tecnicamente é alçado ao posto de liderança. No entanto, não há um preparo adequado para assumiro novo desafio. Este profissional, por sua vez, encara a oportunidade e se vê diante da sua zona de incompetência, ou seja, não possui todos os recursos técnicos e comportamentais para gerir um time. Então, em boa parte dos casos, um sistema de defesa é acionado e para recuperar o seu gap de gestão, este profissional continua focado na operação, controle de urgências e resolução de problemas. Assim, sente que está trabalhando muito e fazendo a operação girar. Isso funciona por um curto período de tempo, pois, se ele quiser continuar crescendo na hierarquia terá, obrigatoriamente, que desenvolver as suas competências de gestão de pessoas, estratégia e liderança.
O lifelong learning, quando adotado como um estilo de vida e carreira, acende um alerta para as oportunidades que a empresa/mercado oferece e leva o profissional a iniciar a sua preparação hoje, para que a oportunidade, quando alcançada, seja aproveitada no seu máximo potencial.
O gestor moderno precisa implantar uma cultura de evolução contínua na empresa, começando por ele mesmo, invadindo a sua equipe e reverberando para toda a organização.
Como fazer isso? Colocando o foco da sua gestão em três pilares fundamentais:
1. Desempenho: o grande líder é aquele que ajuda as pessoas a alcançarem o seu melhor desempenho. Logo, crie uma rotina constante de conversas individuais e coletivas sobre desempenho, ou seja, o que estamos fazendo para chegar ao resultado. Deixe claro para todos quais são os indicadores que norteiam o seu trabalho e seja o guardião dos controles permanentes destes indicadores. Quando as pessoas estão atentas ao seu desempenho, isso as obriga a aprender constantemente, pois a inovação e as novas formas de entregar resultados serão cada vez mais exigidas.
2. Evolução: não espere que as pessoas assumam por si só o comando do seu desenvolvimento. Você precisa ensiná-las e estimulá-las a fazer isso. Nós somos frutos de uma educação tradicional, esperamos sempre que alguém nos diga o quê e como aprender. Você precisa construir este novo hábito com o time. Comece direcionando o grupo. Uma forma de fazer isso é sugerir um tema em comum para todos lerem, ou virem ou assistirem (artigos, podcasts, vídeos) e agendar uma data para que todos possam dar a sua contribuição de como o aprendizado pode melhorar os processos da sua área, a relação entre as pessoas, etc. Faça isso algumas vezes, depois dê um passo para o desenvolvimento individual, trazendo alguma sugestão de aprendizado que aquela pessoa necessita para evoluir e crescer.
3. Protagonismo: nada disso funcionará se a pessoas não assumirem a responsabilidade pelo seu próprio desenvolvimento. E como fazer isso? Deixando claro para a pessoas quais são as oportunidades que a esperam e o desenvolvimento necessário para que ela alcance seus objetivos. Em seguida, estabeleça uma rotina de conversas mensais ou trimestrais para acompanhar a evolução dela. A forma como ele irá aprender e se desenvolver é uma decisão dela, mas, o acompanhamento é vital para que o senso de responsabilidade seja instalado. Você perceberá que, com o tempo, o hábito se instala e a cobrança frequente não precisará existir mais.
 
Portanto, a gestão moderna é aquela que tem como foco de atuação o desenvolvimento constante das pessoas por meio do desempenho, evolução e protagonismo.
Saiba Mais
Livro      HyperThinking (Editora Gower), 2012 – Autor: Philip Weiss:
Ao longo dos últimos 14 anos assessorando empresas líderes globais, Philip Weiss desenvolveu o modelo Hyperthinking, que reformula a mentalidade que precisamos em uma era de redes e mudanças perpétuas: Faça parte e encontre soluções que nem sempre são visíveis, entenda melhor a perspectiva de outros, aprenda a ser criativo de forma sistemática.