Seleção, desenvolvimento e treinamento

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A seleção é o processo de escolha do candidato adequado, após a 
realização do processo de recrutamento (FRANÇA; ARELLANO, 
2002). Para isso, podem ser utilizados vários métodos, os principais 
são: análise de currículo, testes, AP e entrevistas. Estes por sua vez, 
dependerão de três questões principais de acordo com Amparo e 
Sobrinho et al (2018): o tempo, os recursos e as características do 
cargo que está sendo ofertado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
. 
 
É comum que seja a primeira etapa do processo de seleção após o 
recrutamento, nesse momento os avaliadores não tem contato direto 
com os candidatos, apenas com as informações contidas no currículo 
após o período de recrutamento. (AMPARO; SOBRINHO et al, 2018): 
O que esse funcionário e para 
 desempenhar o cargo nessa empresa? 
Com essa pergunta, poderemos selecionar quais currículos podem 
encaixar no cargo disponível e seguirão para os próximos passos. 
 
 
Os testes, podem avaliar tanto os conhecimentos quanto as 
habilidades a depender do cargo, podendo ser específicos ou gerais 
de acordo com as características necessárias (AMPARO; SOBRINHO 
et al, 2018). Temos por exemplo, os seguintes: 
 
Podem ser de conhecimento geral, como uma 
redação, ou prova de português, ou podem ser relacionados a 
conhecimentos específicos ao cargo (FRANÇA; ARELLANO, 2002). 
 
 São utilizados para a avaliação de habilidades, 
normalmente em serviços operacionais ou de produção. 
 
 
 
É um recurso bastante utilizado para conhecer o candidato e 
identificar aptidões, segundo Santos (1973 apud FRANÇA; 
ARELLANO, 2002), embora esses testes não permitam 
inferências sobre o sucesso profissional, podem indicar 
estados emocionais, temperamentais, ou outros conflitos que 
podem implicar sobre o trabalho exercido. Dessa forma, 
fornecem informações principalmente sobre habilidades e 
atitudes dos candidatos. Como: inteligência, raciocínio verbal, 
lógico, teste grafológico, personalidade etc. (AMPARO; 
SOBRINHO et al, 2018) 
 
É o DISC, que se e baseia em um conjunto de perguntas e 
respostas, que vai examinar o comportamento e como pessoas 
preferem agir e se comunicar (Não exclusivo dos psicólogos). 
 
 
Essa entrevista pode ser realizada de três formas gerais de 
acordo com Amparo e Sobrinho et al (2018): 
: 
U 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A entrevista é uma espécie de conversa dirigida, com um 
objetivo específico (AMPARO; SOBRINHO et al, 2018). Podem 
ser utilizadas em vários momentos do processo seletivo, sendo 
assim, necessária para a obtenção de informações com o 
candidato em relação a: interesses, expectativas com o 
emprego, pretensão salarial, horário, jornada de trabalho, 
disponibilidade, trajetória profissional etc... (FRANÇA; 
ARELLANO, 2002). Existem alguns pontos a serem 
considerados, para a condução de uma entrevista satisfatória: 
 
 Elaborar o roteiro, definir 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Nesse resumo, seremos apresentados a seleção de pessoas, além da chamada seleção por competências dentro das empresas, e o treinamento e desenvolvimento dos funcionários. 
Antes da seleção por competências, vamos 
entender o que é a seleção de pessoas e como 
esse processo funciona na prática de 
Além dos testes práticos e escritos, os psicólogos que são 
responsáveis pela seleção podem aplicar testes psicológicos. 
Entretanto, existem testes como o DISC, que não é exclusivo. 
Possibilidade de aprofundar questões específicas com 
o possível candidato à vaga 
 
É em geral utilizada, quando a entrevista é um do primeiros 
passos do processo seletivo (informações mais genéricas) 
 
Pode ser realizada pelo RH, e pelos gestores da empresa 
ou do cargo em questão também. 
 
o local, criar o quebra-gelo, tomar notas, análise não-verbal, atitude 
de escuta, autocontrole, agir com sinceridade, evitar as falsas 
esperanças, (principalmente quando a seleção for realizada após um 
recrutamento interno, para evitar problemas com os funcionários que 
não consigam a vaga). 
 
 Não devemos falar demais, direcionar 
respostas, aceitar generalidades, julgamentos morais, impaciência, 
perguntas traiçoeiras, estimular expectativas e promessas, tirar 
conclusões precipitadas, fazer perguntas que não estão relacionadas 
ao cargo entre outras... 
 
Quanto a estrutura, Amparo e Sobrinho et al (2018) afirmam que: 
 
 
∕ São perguntas livres, a maioria 
planejada durante a própria entrevista 
∕ Roteiro de perguntas flexível, 
sendo um misto de perguntas abertas e fechadas 
∕ São perguntas pré-determinadas, que 
devem ser estritamente seguidas durante a entrevista 
 
São aquelas que exigem respostas a uma determinada situação, de 
forma que os candidatos, podem interagir e participar das atividades 
que muitas vezes envolvem a simulação de uma circunstância, 
profissional ou não (FRANÇA; ARELLANO, 2002). Podem ser 
classificadas da seguinte forma: 
 Relacionadas ao cargo: provas de 
digitação, operação de máquinas, atendimento ao cliente... (FRANÇA; 
ARELLANO, 2002) 
 
jogos ou situações estruturadas, na 
intenção de avaliar comportamentos como: liderança, resolução de 
problemas, relacionamento interpessoal, trabalho em equipe etc... 
(AMPARO; SOBRINHO et al, 2018). 
 
tem como através de um papel social 
atribuído, deixando o candidato livre para expressar sentimentos, 
valores e emoções (FRANÇA; ARELLANO, 2002). 
 
Tem como pressuposto, a expressão da 
personalidade no contexto laboral, deixando o candidato livre para 
expressas sentimentos, valores e emoções (FRANÇA; ARELLANO, 
2002) 
 
O processo de seleção não acaba após a seleção de pessoas, o 
período de adaptação (experiência) também faz parte desse 
processo. É importante que após a escolha de um candidato, o 
profissional do RH consiga realizar o acompanhamento funcional 
 Verificando o desempenho do novo funcionário, durante o 
período de experiência, acompanhando as primeiras impressões do 
gestor sobre o funcionário e vise versa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Além de oferecer as características que foram mencionadas 
anteriormente, a socialização organizacional, de acordo com 
Griffin, Colella e Goparaju (2000 apud SILVA; FOSSÁ, 2013) é 
o processo pelo qual o candidato selecionado, está em mútua 
adaptação, possibilitando a passagem do indivíduo de algo 
externo a empresa, para algo ativo e efetivo na empresa. 
 
Visa ajustar o indivíduo ao novo cenário de trabalho, para que 
o funcionário possa assimilar os valores, normas e crenças que 
formam a organização, bem como as práticas da cultura 
organizacional (VANMAANEN, 1996 apud SILVA; FOSSÁ, 2013). 
Durante esse processo, podem ocorrer alguns problemas, 
caso a socialização não seja efetiva. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O processo de adaptação a empresa, pode ser 
um gerador de estresse, insegurança e ansiedade, 
 devido a processos como: A necessidade de 
enfrentar os colegas, a expectativa, 
 o medo de não corresponder as 
 expectativas da empresa, entre 
 outros (SILVA; FOSSÁ 
 , 2013) 
 
Os principais itens de socialização dos novos funcionários: 
 
Horário de trabalho, descanso e 
refeições, dia de pagamento... 
As políticas e diretrizes, estrutura da 
organização, segurança, arranjos... 
Responsabilidades básicas, visão do 
cargo, tarefas e objetivos... 
 
Apresentação aos colegas e aos seus 
superiores do cargo... 
 
As competências das organizações e das pessoas, que fazem 
parte dela, estão totalmente relacionadas. Não é possível 
estabelecer competências individuais, sem refletir sobre as 
organizacionais 
O termo competências, possui diversas definiçõesno 
contexto organizacional e do trabalho, de acordo com os 
seguintes autores: 
 a competência, pode ser definida: 
“O conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes e comportamentos, 
que geram um alto desempenho. Onde a sua qualificação, é definida 
pelos requisitos relacionados ao cargo ou pelos saberes do sujeito.” 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
É considerado um dos principais autores relacionados 
ao tema das competências. De acordo com ele, a competência é 
definida como o seguinte: 
 “Um conjunto de conhecimentos, habilidades e características pessoais, 
demonstradas através do comportamento, gerando um desempenho 
superior no indivíduo” 
 
 Para esse autor, as competências 
“São as características pessoais essenciais, para que o funcionário possua 
um bom desempenho das suas atividades, e assim, este possuirá 
um diferencial em relação a outros funcionários, devido as vantagens 
competitivas” 
 
 Já para essa autora, as competências: 
“Conhecimentos, habilidades e atitudes que são diferenciais 
para cada pessoa, e assim possuem impacto em seu desempenho” 
 
 
Todas as principais definições de competências no contexto laboral, 
giram em torno do mesmo pilar: conhecimentos, habilidades e 
atitudes, desse candidato em potencial. Antes de tratar 
propriamente desse processo seletivo, vamos entender como 
funcionam esses pilares de competências. 
 
Os três pilares principais que constituem a seleção por 
competências de acordo com Rabaglio (2001 apud COSTA, 2015) são 
o CHA: Conhecimentos, habilidades e atitudes que necessitamos para 
atingir um resultado com excelência. 
Para Carbone (2006 apud COSTA, 2015), cada um seria: 
Conhecimento, seriam as informações, saberes e vivências 
de um determinado candidato, que servirão de base para sua tomada 
de decisões no cargo. (Advindos da educação formal ou não-formal.) 
 
 Habilidade, em aplicar esse conhecimento de maneira 
organizada, produtiva e eficiente. 
 
 Atitude, é a força motriz para colocar os conhecimentos 
em prática com as habilidades, garantindo que estas sejam 
executados de forma eficiente, além disso, são emoções, valores, 
sentimentos, comportamentos... 
 
O pensamento de Rabaglio (2004), é bastante parecido com o de 
Carbone (2005), à medida que, Rabaglio propôs que as competências 
seriam uma junção dos conhecimentos (Know-how,saber), 
Habilidades (saber fazer) e Atitudes (Querer fazer, ser). 
 
A partir da definição de CHA, podemos dividir esse conceito em dois 
pontos principais que englobam os 3, as competências técnicas e as 
comportamentais (COSTA, 2015). 
 Conhecimentos teóricos e práticos 
(habilidades) uma junção entre o C e H. 
 
 
 
 
 
 São as atitudes e comportamento 
do indivíduo, que podem influenciar seus resultados, também estão 
relacionadas as chamadas competências essenciais, descritas por 
Prahalad e Gary Hamel. 
Dessa forma, podemos dividir as competências em dois 
aspectos que abarcarão as competências técnicas e 
comportamentais, são eles: O técnico e o pessoal. 
Esses são alguns exemplos de como o CHA, funciona na hora 
da contratação de um funcionário. 
 
c 
O saber teórico Capacitação (área) Valores e princípios 
 
Química, engenharia 
Idiomas, administração 
Realizar negociação 
Utilizar programas 
Utilizar ferramentas, realizar cálculos etc... 
Sustentabilidade 
Flexibilidade, criatividade, liderança 
A Integridade Propor iniciativa 
Diante da perspectiva do CHA, temos as competências 
essenciais, ou seja, atitudes relevantes a nível pessoal para 
o sucesso. São elas: Empreendedorismo, cooperação, 
liderança etc... As habilidades, são baseadas na capacitação 
em uma determinada área como: manuseio de substâncias. 
Por fim, os conhecimentos, são normalmente baseados na 
educação formal. 
 
Agora que já conhecemos o que são competências e seus 
principais pilares em um candidato, vamos entender o que 
seria essa seleção realmente. 
 
É um método cada vez mais aplicado nas empresas, onde os 
profissionais responsáveis pela seleção, podem realizar um 
mapeamento do perfil das competências que eles desejam 
para o cargo em questão, e a partir da identificação das 
competências do cargo, ele pode concluir se o candidato 
possui a presença dessas competências ou a ausência delas 
(DOS SANTOS, 2009). 
 Como escolher o perfil de competências, de um 
candidato mais compatível com a vaga que está disponível? 
 
 Para responder essa pergunta, precisamos 
primeiro preparar a nossa seleção por competências, seguindo 
alguns passos até realmente selecionar. 
Devemos treinar os profissionais responsáveis pela 
seleção, para familiarizarem-se com os conceitos e os 
requisitos da seleção (competências e habilidades), assim 
eles poderão acompanhar todo o processo e após a 
seleção também. 
Agora sim, vamos ao nosso passo a passo 
Construção do perfil de competências desejadas, aplicar a avaliação 
das competências e por fim análise e conclusão. 
 
 Antes de realmente começar a construção, precisamos 
definir alguns pontos em relação aos cargos que os candidatos estão 
concorrendo, para isso precisamos: 
 
Desenhar um cargo, ou 
descreve-lo significa, de acordo com Chiavenato (2004): 
 Especificar o conteúdo de cada tarefa, detalhando o que o 
ocupante deve fazer ou executar de forma escrita 
 Especificar o método para executar: como deve fazer ou 
executar a tarefa; Além disso, a empresa deve possuir um 
detalhamento por escrito dos requisitos do cargo em 
questão (conhecimentos, habilidades e aptidões 
necessárias). 
 
 Deve ser realizado em 
parceria com todos os profissionais responsáveis pela seleção. Para 
essa construção, precisamos ouvir e traduzir de maneira objetiva 
quais são as expectativas do gestor da vaga para o novo funcionário 
e montar uma lista de competências principais para a vaga através 
dos indicadores de competência. 
 
Cada empresa determina as competências-chave para avaliação. 
Estas por sua vez, devem ser coerentes com a cultura, cargo, 
departamento, visão, missão e valores da organização. De modo 
geral, existem algumas competências “padrão”. Isto é, as que são 
importantes em qualquer função ou empresa são: Relacionamento 
interpessoal, Comunicação (escrita e verbal), Resolução de 
problemas.... Devem ser escolhidas 5 ou 6 indicadores de competência 
 
 
De acordo com, Rabaglio (2004), existem alguns passos para 
identificar quais os indicadores de competência ideais para cada 
cargo em potencial: 
Precisamos de uma descrição de cargo atualizada 
Identificar as principais dificuldades e erros cometidos no cargo 
Mudanças previstas para a função ou para o cargo 
Projetos a serem desenvolvidos no cargo. 
Com essas informações organizadas, 
desses indicadores. Mas como? 
 
Com os indicadores acima organizados, nós poderemos saber o que 
o funcionário que ocupará o cargo precisa ter e saber. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Quais competências técnicas e comportamentais são 
necessárias, para esse cargo. 
 
Um recrutamento externo é realizado, e todo o seu processo 
é finalizado. O próximo passo é a seleção por competências 
 
 
Planeja, organiza, lidera as equipes, fiscaliza a gestão de 
estoque e programação de compras, acompanha o 
fechamento de caixa, faturamento e indicadores de 
resultados para alcance dos objetivos organizacionais. Através 
do uso de planilhas e outros instrumentos de mensuração. 
(Aqui, deve constar as atividades do cargo, nível de 
experiência esperado, formação necessária ou não etc...) 
 
A partir dessas falas, organizamos os indicadoreschave para 
a avaliação, tanto técnicos quanto comportamentais. 
 
Normalmente os chefes afirmarão: “Quero um funcionário que saiba 
liderar”, “Gostaria de alguém que organizasse os arquivos de forma 
eficiente”, “Queria que ele trabalhasse com os clientes do exterior” 
 
 Inglês, Informática, administração... 
 Comunicação, relacionamento 
interpessoal, trabalho em equipe, liderança etc... 
Esse processo é realizado com toda a equipe e os chefes, que 
inicialmente demonstrarão suas expectativas para o cargo. 
 
Ainda nesse passo, os indicadores já separados (como no 
exemplo) precisam ser desdobrados em: Conhecimentos, 
habilidades e atitudes (CHA) e após esse processo cada 
indicador precisa de uma descrição. Exemplos: 
 
∕ Liderança (Coordenar 
com facilidade uma equipe) 
 Domínio de inglês (Fluência em inglês) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Alguns dos principais instrumentos utilizados em gestão de pessoas 
por competências (O CHA) são os seguintes: 
 
 
Além disso, podem ser realizadas pesquisas de clima organizacional, 
Processo de certificação: ISO, formação de capacitação, avaliação do 
cargo disponível com base nas competências etc... 
 
 
 Após o processo de mapeamento do perfil de competências, 
cada perfil vai gerar uma entrevista. Não sendo indicado o uso de 
perguntas hipotéticas e fechadas como: “Me fale sobre você” Pois 
não é interessante saber como o candidato “resolveria”, “faria” ou 
“pensaria” em uma situação, mas sim algo que ele já vivenciou. Para 
isso usamos o que Rabaglio (2006) chama de entrevista 
comportamental e alguns jogos para a seleção. 
 
É uma investigação das experiências vividas pelo candidato, com o 
objetivo de observar os comportamentos específicos para as 
competências do cargo, onde o comportamento passado pode 
predizer o futuro (RABAGLIO, 2004, 2006). 
 
 São perguntas 
estruturadas e abertas relacionadas a situações com os verbos de 
ação no passado. 
 
Devemos planejar o 
quebra-gelo, deixar o candidato a vontade, avisar previamente que 
faremos algumas perguntas e que ele deve ficar à vontade para 
responder. 
 
 Manter sempre o controle, 
intercalando as perguntas fechadas com as abertas (análise das 
competências) Formular as perguntas situacionais (dia a dia do 
candidato), observar a comunicação não verbal etc... 
 
Lembre-se sempre, que as perguntas devem ser realizadas de 
acordo com a competência desejada para o cargo. 
Se a competência desejada é alguém criativo, 
pode ser a seguinte: 
“ Conte-me sobre uma situação em que você teve que lidar com a 
falta de recursos para solucionar algo, e como conseguiu” 
Se a competência desejada é alguém com 
iniciativa, pode ser a seguinte: 
“Conte-me sobre mudanças que você implementou nas suas 
rotinas de trabalho” 
 
 Se a competência desejada é alguém 
persuasivo, pode ser a seguinte: 
“Conte-me sobre a negociação mais importante e com o melhor 
resultado que você já obteve” 
 
 Se a competência desejada é a liderança, 
pode ser a seguinte pergunta: 
“Qual o estilo de liderança que você usou com a sua última equipe, me 
fale um pouco sobre ela e como você utilizou” 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Nesse momento, o passo mais importante é não dar falsas 
esperanças ao candidato, comunicar os próximos passos do 
processo, encerrar com empatia e gratidão. 
Para fazer a verificação dos domínios das competências, 
podemos montar o seguinte esquema geral: 
 
Permite a mensuração do candidato durante a entrevista. Nós 
podemos montar uma tabela com as competências e utilizar as 
palavras: atende plenamente, parcialmente ou não atende. 
 
Criatividade Parcialmente 
Liderança Plenamente 
Persuasão Não atende 
 
 
 
Essa tabela é realizada mediante a descrição dos indicadores 
de competências do passo número 1. Após todos esses dados 
completados, a equipe responsável pela seleção se reúne, 
analisa tudo que foi apurado na seleção por competências e 
chega a uma conclusão. 
 
Os indicadores de que o RH realizou uma boa seleção, estão 
relacionados a 3 fatores: Qualidade do processo, Custos diretos 
e indiretos e o tempo de processo 
De acordo com Rabaglio (2004,2006) as perguntas abertas 
devem demonstrar o SAC de forma clara: 
 Situação que aconteceu o caso em questão 
 Ações realizadas na situação em questão 
 Consequências (positivas ou negativas) 
Podem também, ser chamadas de CAR 
(Contexto, ação e resultado), são similares 
 
 
 
Para Volpe (2009), treinamento é um processo educacional, aplicado de 
curto a médio prazo, (não a longo prazo), de maneira organizada, por 
meio do qual as pessoas adquirem conhecimentos, posições e habilidades 
em função de objetivos previamente definidos (necessidades de 
treinamento) dentro de uma instituição organizacional, com o propósito 
de aumentar a produtividade. Ainda segundo Volpe (2009), Por meio do 
treinamento o colaborador pode adquirir habilidades, desenvolvendo a 
partir destas, atitudes e comportamentos diferentes e novos 
conhecimentos. 
 
 Podemos definir o treinamento, como 
uma série de atividades e eventos, que são planejados para construir 
competências (CHA) nos funcionários, em seu cargo atual como uma 
forma de desenvolver a empresa, e não apenas quando forem 
apresentadas deficiências no desempenho. 
 
Chiavenato (1999 apud AMPARO; SOBRINHO et al, 2018), descreve 4 
etapas cíclicas do treinamento: 
 Levantamento das necessidades dos 
funcionários que receberão o treinamento, além de escolher qual o 
treinamento necessário, quem precisa ser treinado etc.... Assim, é o 
chamado planejamento do treinamento. 
 Programação do treinamento para atender as 
necessidades que foram levantadas. Nessa etapa, são registrados os 
materiais que vão ser necessários mediante ao diagnóstico 
Aplicação e condução do programa, mediante a 
programação que foi elaborada 
 Verificação dos resultados do treinamento, ou seja 
se os objetivos foram, ou não, atendidos etc... 
 
Nesse levantamento, é estruturado um banco de dados em que estão 
situadas as descrições dos cargos e suas respectivas necessidades. A 
seguir, é feita uma comparação com o que o empregado já possui para 
exercer o cargo e as necessidades requeridas pela empresa, que serão 
treinadas (REICHEL, 2008). Ou seja, é a hora onde vamos identificar, 
quais as carências, para que se possa desenvolver um bom programa 
de treinamento (avaliar se o desempenho no cargo, está ok ou não) e o 
que podemos melhorar com o treinamento. 
 Entrevistas com os 
chefes, aplicação de provas, avaliação de desempenho, análise dos 
“problemas” que a organização apresenta etc.... 
 
A programação do treinamento baseia-se em aspectos analisados 
durante o levantamento das necessidades de treinamento. Ela deve 
responder a certas perguntas (REICHEL, 2008): Quem vai ser treinado? 
qual o método utilizado? Onde ocorrerá? Quem ministrará? etc... 
 
 
Podem ser divididas em algumas, de acordo com Reichel (2008) 
nos seguintes tipos (pense no CHA, que vimos antes): 
 
 são recursos 
que transmitem o conhecimento e a informação por meio da 
leitura, de recursos audiovisuais ou do computador. 
 
 
 
 São técnicas 
destinadas a mudar atitudes, a provocar reflexão e a 
desenvolver habilidades interpessoais. Têm a finalidade de mudar 
comportamentos e desenvolver relações humanas. 
 
 
 
 
 nessa técnica se transmite informação, e busca-
se a mudança de atitudes e comportamentos. São as 
conferências, os estudos de caso, os jogos e as simulações. 
 
Dentro das formas de repassar os conhecimentos, existem 
inúmeras técnicas que podem ser utilizadas, Reichel (2008): 
Aulas Expositivas, filmes, estudos de caso, simulação, palestras... 
 
Entre os fatores que contribuem para o sucesso do 
treinamento, está a forma como os conhecimentos são 
repassados aos treinandos,o instrutor passa a ser um 
mediador do processo de ensino-aprendizagem. Assim, deve 
criar pontes para que os participantes do treinamento 
estabeleçam ligações, entre o que eles já conhecem 
previamente e as aprendizagens (REICHEL, 2008). 
 
A avaliação é a ferramenta essencial da gestão e da melhora 
de desempenho e possibilita a tomada de decisões sobre os 
novos treinamentos, mensurando se será necessário ou não, 
melhorar o processo educacional. O setor de T&D deve 
acompanhar o empregado e sua evolução no posto de trabalho 
para avaliar a eficácia do processo de treinamento (REICHEL, 
2008). (Reação, aprendizagem, comportamento, retorno) 
 
Milkovich e Bourdreau (2010) definem o desenvolvimento como 
um processo de longo prazo, que inclui o treinamento, a carreira 
e outras experiências. Preparando para os desafios 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
futuros, que aquele funcionário poderá encarar. Se a organização busca 
se antecipar aos possíveis desafios enfrentados pelos funcionários, eles 
adotam uma postura prospectiva, preparando os indivíduos para os 
desafios. 
 
As ferramentas que são utilizadas para o desenvolvimento de pessoas, 
incluem: coaching, gestão de carreiras, rotação de funções, feedback, 
gestão do desempenho (VILAS BOAS,2009) etc... 
 
 Age como um guia, uma espécie de treinador, que 
orientará o funcionário na gestão de sua carreira. Nesse 
relacionamento, o coach lidera, orienta, guia, aconselha, treina, 
desenvolve, estimula, impulsiona está quase sempre ligado à orientação 
específica que o superior oferece ao subordinado, sendo seu superior 
na hierarquia (REICHEL, 2008). 
 
 Também orienta, mas não é superior, preocupando-
se com o desenvolvimento progressivo do funcionário, com foco no 
desenvolvimento psicológico e no aconselhamento (REICHEL, 2008). 
 
 
 
 
 
 
 
 
competência empresarial, está relacionada às qualificações requeridas 
do quadro funcional, para que a empresa se desenvolva (FREITAS, 
2003). A fim de eliminar a lacuna formada pelas competências já 
desenvolvidas pelos funcionários e as que precisam de desenvolvimento, 
utiliza-se o mapeamento de competências para atingir os objetivos 
estratégicos estabelecidos pela organização, de acordo com Freitas 
(2003), da seguinte forma: 
 
Ou a lacuna, é a discrepância entre as competências necessárias para 
concretizar a estratégia Corporativa e as competências internas 
existentes na organização, que precisam ser desenvolvidas nos PDI’s 
(IENAGA, 1998). Para isso, é necessário realizar uma avaliação de 
desempenho, oferecendo informações a respeito das competências 
esperadas de cada funcionário, juntamente com indicadores de 
desempenho ou evidências que informam o que é preciso fazer para 
alcançá-las. 
 
As empresas são constituídas de pessoas que possuem capacidades. 
Logo, a qualidade e a quantidade de capacidade de cada empregado vai 
se traduzir em produtividade para a empresa, que deseja se 
desenvolver (REICHEL, 2008). 
 
Freitas (2003) afirma que a abordagem por 
competência, considera o conjunto de qualificações 
que a pessoa tem para executar um trabalho. A 
Depois, ao elaborar o conteúdo do que efetivamente fará 
parte do processo de ensino, ele é construído levando em 
consideração as experiências anteriores de cada treinando, e 
também os métodos de aprendizagem: cognitivo, afetivo e 
psicomotor consoante Reichel (2008): 
 
 
 
Perceba, que todas nos levam até o CHA, de capacidades pois, 
todo o processo de ensino- aprendizagem tem como objetivo 
modificar o comportamento das pessoas, aumentar a 
efetividade, o desempenho, desenvolver conhecimentos, 
habilidades e atitudes (REICHEL, 2008). 
 
 Na educação de adultos, em virtude da 
experiência de vida que cada um possui, a didática do 
treinamento de capacitação influência, pois o adulto é 
independente e tem a tendência de buscar seu próprio meio e 
forma de estudar, procurando o autodesenvolvimento. Além 
disso, o adulto precisa visualizar aspectos concretos de onde o 
treinamento irá conduzi-lo, saber de imediato a aplicação 
prática do que está aprendendo, pois gosta de desafios e busca 
constantemente motivações (REICHEL, 2008). 
 
Conforme o planejamento do setor de T&D podem ser: 
treinamento no cargo ou fora dele, por demonstrações e 
exemplos, cursos, simulações, conferências, estudo de caso, 
leitura programada, dramatização, discussão em grupos, aulas 
expositivas, instruções individuais programadas e jogos com 
dinâmicas de grupo (REICHEL, 2008). As diferentes abordagens 
devem ser estruturadas de forma que o treinando consiga 
dirigir seus para aprender, e desenvolver sua capacidade 
 
analisando os fatores que 
possam ser importantes, podemos definir, qual delas (ou do 
conjunto delas) poderá ser utilizada para cada caso. Lembrando 
que cada uma deve levar em consideração as atitudes, 
habilidades e conhecimentos (CHA). 
 
Vamos relembrar cada uma das prováveis atitudes, habilidades 
e conhecimentos que um empregado necessitará para o bom 
desempenho das funções do cargo e que poderão ser 
desenvolvidas com as técnicas metodológicas a partir do 
treinamento (REICHEL, 2008). 
 
 
Significa conhecimento, que resulta no armazenamento 
 de informações e uso da informação 
que aprende 
Ferramentas vivenciais ou estudos de casos e 
experiências como: prazer e dor, alegria ou ansiedade 
Envolve respostas práticas, que exigem treino, 
importante na aquisição de habilidades 
habilidades psicomotoras, tais como aprender a digitar um texto 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 noções de planejamento, 
conhecer a área de atuação (conhecimento formal, como 
 em engenharia, programação), empreendedorismo, conhecimento do 
cliente etc.... 
 comunicação interpessoal, tomada 
de decisão, negociação, raciocínio estratégico, utilização 
de algum programa... Tudo que coloque em “prática” os conhecimentos 
que a empresa precisa 
 iniciativa, autonomia, dedicação, agilidade, 
raciocínio, criatividade, raciocínio lógico, versatilidade, 
determinação, visão estratégica, interesse, disponibilidade, 
persistência e comprometimento. 
 
Lembre-se, que são apenas alguns exemplos, o geral é que os 
conhecimentos é o , as habilidades o e as 
atitudes o ou , pois são atitudes a nível 
pessoal, que são essenciais. 
 
De posse das prováveis atitudes, habilidades e conhecimentos, 
podemos agora analisar como o treinamento pode ocorrer, ou seja, 
que recurso(s) instrucional(is) Poderá(ão) ser utilizado(os) (REICHEL, 
2008). 
 com aula expositiva, de oito, vinte 
ou até quarenta horas-aulas, pode-se dizer que é a forma mais 
indicada para ensinar um conjunto restrito e específico de 
conhecimentos. 
 
 formas programadas de ensino 
em que o professor organiza e monitora, por meio de análises 
periódicas, o estudo de textos escolhidos que oferecem os 
conhecimentos que devem ser aprendidos. 
 
 monitora grupos de debate, em 
que cada treinando troca os conhecimentos adquiridos. Porém, lembre-
se, que habilidades se aprendem por meio de exercícios práticos. Isto 
pode ser considerado tanto para as habilidades motoras, como digitar 
um texto, quanto para as cognitivas, como aprender técnicas de 
atendimento ao cliente 
 
simulam situações 
da vida real, em que as habilidades a serem aprendidas são exercitadas 
de uma forma programada. Nesses casos, os professores 
desenvolvem vivências e constroem casos práticos 
 
Está relacionada com os recursos didáticos, pedagógicos e instrucionais 
utilizados no treinamento. Segundo Chiavenato (2006 apud REICHEL, 
2008), novas técnicas de treinamento estão se impondo às técnicas 
tradicionais, são os meios eletrônicos. 
É a forma como 
a informação é apresentada aos treinandos. Como: texto 
eletrônico, multimídia, animações, áudio, vídeo, teleconferênciaetc... 
 
 São os matérias que eu utilizo 
nos treinamentos, como: quadro, mural, exposição, slides, 
mapas, modelos, objetos etc... Temos ainda, outros materiais, 
como: Rádio, CD, DVD, internet etc.... que são auditivos 
 
A obtenção de diferenciais competitivos está intimamente 
ligada à como as capacidades, de cada funcionário e como são 
identificadas, estimuladas, aproveitadas e desenvolvidas. Hoje é 
necessária uma equipe com alta capacidade, assim, cria-se 
necessidade da construção dessas capacidades (REICHEL, 
2008). A decisão de promover uma capacitação baseia-se no 
levantamento de necessidades entre um grupo, que consistirá 
no público-alvo da capacitação (MARCELINO, 2015 p18). 
 
 1) no que o grupo precisa ser 
capacitado; e 2) qual o perfil desse grupo, ou seja, quais as 
características desse público-alvo e quais as competências que 
a empresa está necessitando, e falta nos funcionários que 
participarão (MARCELINO, 2015 p18). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 é planejada com base: 
na definição de objetivos e conteúdos; na sequência de ensino-
aprendizagem; na escolha das estratégias de ensino; e nos 
recursos (ou meios) para a sua operacionalização, que sejam 
mais adequados(MARCELINO, 2015 p18). 
 
 Para definir quais 
conteúdos serão passados, precisamos definir os objetivos, 
como: “Ao final da aula, módulo, curso, etc., os participantes 
deverão ser capazes de...” Falar inglês fluentemente etc... 
 
 
 
Exposição oral, palestra, aula, projeto, debate, mesa-
redonda, projeto e trabalho em equipe (trabalhos em 
grupo, para executar uma tarefa ou resolver um 
problema em equipe, treinando a cooperatividade 
Demonstração e aulas práticas, (como conversar 
com clientes) Seminário, dinâmica de grupo 
simulações da situação de trabalho, estudo 
de caso, dramatização etc...