AD1 2021.2 GESTÃO DE PESSOAS NO SETOR PÚBLICO

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ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 
GESTÃO DE PESSOAS NO SETOR PÚBLICO 
AD1 2021.2 
NOME: MATRÍCULA: 
1) Ferreira et al. (2007) consideram que, após a década de 1980, foram dados os 
primeiros passos para se implantar no País um modelo gerencialista de Administração 
Pública, face às novas demandas da sociedade que exigiam um aparelho administrativo 
moderno e mais eficiente. Faça um resumo das características deste modelo: 
Esse modelo gerencialista de Administração Pública, traz a realização de parcerias entre 
agências públicas e privadas e inovações gerenciais, como programas de qualidade total, 
usando a lógica do empreendedorismo. Tudo isso advindo de uma sociedade em rede, 
com tecnologias cada vez mais avançadas. Para esses autores, esse 
modelo ainda é vigente, mas já surgem novas exigências de adaptação, 
provenientes do crescimento populacional, de novas tecnologias e da 
estrutura demográfica, como o envelhecimento populacional. 
2) A experiência de Hawthorne, em Chicago, desenvolvida pelo psicólogo americano 
Elton Mayo foi fundamental na evolução da Gestão de Pessoas nas organizações. Após 
pesquisa, apresente de forma resumida e sistematizada o que consistiu esta experiência e 
seus principais achados. 
O objetivo dessa experiência, era o de estudar a influência da iluminação na 
produtividade e os índices de acidentes e de fadiga. No entanto, foi detectada a 
influência de fatores sociais e psicológicos no produto final. O experimento foi dividido 
em 4 fases: 
1. A primeira delas consistiu em observar dois grupos de operárias para 
desempenhar as mesmas funções sob as mesmas condições de trabalho: o 
primeiro tinha iluminação variável e o segundo grupo possuía iluminação 
constante. Os pesquisadores não encontraram relação entre a iluminação e a 
produtividade, mas sim a existência de uma variável psicológica. Nesta fase, eles 
concluíram que o fator psicológico afetava a eficiência das operárias. 
2. Na segunda fase, foram divididos 2 grupos com 6 operárias cada. 
No primeiro grupo, 5 montavam o equipamento e 1 fornecia peças para o 
trabalho. 
No segundo grupo, uma dessas operárias contava as peças e marcava a produção. 
Onde constatou-se que o primeiro grupo não temia a supervisão, pois achavam 
branda, o ambiente amistoso aumentava a satisfação no trabalho, tornaram-se 
amigas, desenvolveram objetivos comuns como aumentar a produtividade, ao 
contrário do grupo dois. 
 
3. Na terceira fase os pesquisadores deixaram de analisar as condições físicas e 
priorizaram as relações humanas no trabalho. O objetivo era ouvir sugestões e 
conhecer melhor os sentimentos das funcionárias no trabalho. 
 
4. A quarta fase consistia na observação da organização informal das operárias e o 
sistema de pagamento foi organizado de acordo com a produção de cada grupo. 
Constatou-se uma espécie de solidariedade grupal. Foram estudadas a relação 
entre a organização criada pelas próprias funcionárias e a formal da fábrica. 
A experiência de Hawthorne concluiu que: o nível de produção é determinado pela 
capacidade social do empregador e não o fisiológico; o comportamento do indivíduo se 
apoia no grupo; as empresas são compostas por grupos sociais informais que definem o 
comportamento e outros aspectos importantes à produção; a compreensão das relações 
humanas permite uma atmosfera sadia aos funcionários; a especialização do trabalho 
não é sinônimo de eficiência, os operários trocam de função para evitar a monotonia; os 
elementos emocionais merecem atenção. Portanto, a ênfase passou a ser dada às pessoas 
que participam ou trabalham nas organizações e não mais na tarefa ou estrutura 
organizacional. Isto foi possível devido ao desenvolvimento das ciências humanas, 
principalmente a Psicologia do Trabalho. 
Fonte: https://www.infoescola.com/administracao_/experiencia-de-hawthorne/ 
3) - De acordo com Olivier (2001), são muitas as ações e as dimensões ligadas ao 
planejamento estratégico de pessoas. Essa diversidade e abrangência traz dificuldades 
ao planejamento estratégico de pessoas. Com referência às ações e dimensões QUE 
DIFICULTAM O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE PESSOAS apresentadas por 
Olivier, faça um resumo de suas características: 
• a abrangência territorial; 
• a histórica “posição paternalista” em relação aos servidores; 
• as restrições orçamentárias; 
• a necessidade de legislação pertinente; 
• o despreparo profissional da maioria dos servidores públicos; 
• os desvios de verba; 
• os custos operacionais altos devido à magnitude da própria máquina 
administrativa; 
• a duplicidade de programas e projetos; 
• o não cumprimento dos planos de governo. 
4) O Gespública, apesar de ter sido revogado pelo Decreto 9.094/17, foi um modelo de 
gestão relevante, cujo propósito era contribuir para a qualidade dos serviços e para a 
geração de ganhos sociais.”, tendo por princípio básico ser excelente sem deixar de ser 
público. Esse princípio subdivide-se em seis princípios interligados e interdependentes. 
Faça uma apresentação sintética destes princípios: 
1. Excelência dirigida ao cidadão: dá sentido e direção 
aos princípios constitucionais da Administração Pública 
determinados no artigo 37 da Constituição Federal 
(BRASIL, 1988). Estabelece atenção prioritária ao cidadão 
e às suas formas de representação. 
2. Legalidade: os órgãos e as entidades públicas devem 
obediência estrita à lei. 
3. Moralidade: a gestão pública deve pautar-se num código 
moral de aceitação pública. 
4. Impessoalidade: não admite tratamentos diferenciados, 
sendo todos exigidos e atendidos da mesma maneira. 
5. Publicidade: todos os atos e os fatos da Administração 
Pública são públicos. 
6. Eficiência: diferentemente da eficiência considerada 
no setor privado, a eficiência no setor público pressupõe 
ações e atividades que contribuam para o bem comum, 
não apenas para qualidade aliada à redução de custo. 
5) A partir da segunda metade da década de 1950, começou a configurar-se um projeto 
nacional de desenvolvimento, o Plano de Metas do governo Juscelino Kubitschek. 
Iniciou-se, então a multiplicação de órgãos de Administração Pública Indireta 
(fundações, autarquias etc.). Quais foram as vantagens que estas fundações e autarquias 
trouxeram para a Administração Pública? 
Maior agilidade e flexibilidade, melhor atendimento às demandas da sociedade e do 
Estado, facilidade de aporte de recursos e, naturalmente, facilidade de recrutamento, 
seleção e remuneração de pessoal. 
6) Uma das etapas de um planejamento estratégico de pessoas para o setor público é 
definir os principais aspectos que uma política de recursos humanos deve 
contemplar. Apresente de forma resumida os seis aspectos apresentados no livro. 
1. O recrutamento, que deve ser eficiente e rigoroso para que as pessoas 
contratadas possuam o perfil desejado. 
2. Uma estrutura de carreira (desenvolvimento profissional) que estimule o 
servidor a buscar sua capacitação e a melhorar seu desempenho. Para tal, é 
importante que existam carreiras cujas regras de progressão relacionem-se ao 
desempenho, às competências adquiridas, à capacitação e à possibilidade de o 
servidor assumir novas responsabilidades. As mudanças salariais entre os níveis 
das carreiras também devem ser significativas a ponto de estimularem o servidor 
a perseguir sua progressão. 
3. Uma estratégia de capacitação que possibilite o aprimoramentoconstante da 
força de trabalho de forma tal que os novos servidores e os atuais 
possuam/atinjam o perfil desejado. 
4. Uma estrutura de incentivos com remuneração, benefícios, prêmios 
pecuniários ou não, que estimulem o servidor e reforcem a possibilidade de a 
organização cobrar um desempenho adequado. 
5. Uma estrutura de avaliação que possibilite verificar o desempenho, identificar 
as necessidades de capacitação e esteja associada à progressão do servidor. 
6. E uma estratégia de realocação e redistribuição de servidores que possibilite o 
alcance do perfil e o quantitativo desejado para cada área organizacional. 
7) Um mesmo cargo, de acordo com o sistema de remuneração que a organização adota, 
pode ter ocupantes diferentes aos quais são atribuídos grupos de tarefas diferentes. Essa 
distribuição de funções e de tarefas pode ser mais ou menos flexível de acordo com o 
modelo de desenho de cargos que predomina na organização. Como se caracteriza esta 
flexibilização no setor público? Quais as consequências desta característica? 
 No setor público, essa flexibilização é menor e isso é agravado em parte pela grande 
especialização que caracteriza os cargos, pois quanto mais segmentado e especializado, 
mais fácil de ser descrito em lei e de apresentar subjetividade. Todavia, mesmo sendo 
uma atividade complexa, é preciso que os cargos públicos sejam desenhados, partindo-
se de uma análise da estrutura atual e das necessidades reais e potenciais das atividades 
e da administração. 
8) A admissão para cargo público compreende a nomeação, a posse e o exercício; 
explique estes conceitos. 
• Nomeação: É a convocação formal de um candidato para assumir um cargo 
público. 
• Posse: É a aceitação formal do cargo pelo candidato. 
• Exercício: É a efetiva entrada do servidor nas atividades do cargo. 
9) Alguns autores usam a palavra remuneração no lugar da de recompensas. De acordo 
com Hipólito (apud FLEURY, 2002) como as recompensas podem ser? 
• Remunerações fixas: 
Salário - definido de acordo com o valor do profissional para a organização, 
levando em conta a política salarial, o mercado de trabalho, a legislação etc. 
Benefícios – assistência médica, seguro de vida, auxílio-transporte, alimentação, 
associação em clube etc. 
• Remunerações Variáveis: 
Curto prazo – participação nos lucros e resultados, comissão de vendas, 
atingimento de metas etc. 
Longo prazo – participação acionária. 
• Recompensas alternativas: 
Promoção, programas de desenvolvimentos, participação em congressos etc. 
10) O processo de treinamento possui basicamente quatro grandes etapas. Explique 
estas 4 etapas: 
1. Levantamento das necessidades 
O levantamento das necessidades é o diagnóstico do que precisa ser feito em 
termos de TD&E (Treinamento, Desenvolvimento e Educação) na organização. 
O levantamento das necessidades de treinamento identifica as competências 
necessárias que uma organização precisa desenvolver para alcançar seus 
objetivos, os CHA’s (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes) que um indivíduo 
deve apresentar para desempenhar sua função, bem como identifica os 
indivíduos que necessitam de treinamento por não apresentarem esses CHA’s 
desenvolvidos. 
 
2. Planos e projetos de treinamento 
A partir das necessidades diagnosticadas, elabora-se a programação do 
treinamento respondendo algumas questões: 
Qual a melhor forma de treinar e desenvolver? 
Que comportamentos devem ser modificados? 
O que deve ser ensinado e como deve ser ensinado? 
Quanto deve ser ensinado e quando deve ser ensinado? 
Onde deve ser ministrado? 
Quem deve treinar e desenvolver? 
O que deve ser avaliado? 
Essas questões são de suma importância, pois ainda é comum 
no setor público, encaminhar servidores para participar de programas de 
treinamento e os mesmos NÃO irão implementar os conhecimentos 
adquiridos. Para minimizar os efeitos dessas incidências disfuncionais, cabe ao 
gestor público por ocasião da elaboração de política de treinamento e 
desenvolvimento, identificar as linhas prioritárias de atuação e as necessidades 
de qualificação. 
 
3. Execução do treinamento 
Dentre as questões que são respondidas durante o projeto do treinamento, uma 
das mais importantes é a escolha dos métodos de treinamento, que começam a 
ser pensados no diagnóstico, quando se levantam os CHAs que irão compor as 
necessidades de treinamento. Bohlander, Snell e Sherman (2003) dividem a 
execução do treinamento em dois tipos: gerencial e não gerencial, e cada um 
desses tipos em treinamento realizado no local de trabalho e fora dele. Cada uma 
dessas formas de treinamento, quanto ao local de trabalho, possui técnicas que 
poderão ser utilizadas de acordo com as necessidades de aprendizagem. 
 
4. Avaliação dos resultados de Treinamento e Desenvolvimento 
A avaliação em treinamento é a arte do possível, sendo a mais correta aquela 
mais plausível e útil. Hamblin (1978) considera que a avaliação do treinamento 
se dá em cinco níveis: 1-Reações, 2-Aprendizado, 3-Comportamento no Cargo, 
4-Organização e 5-Valor final. Esses níveis também são citados por Bohlander, 
Snell e Sherman (2003) como “critérios” e eles agrupam os dois últimos níveis 
no que chamam de critério de resultados. 
Nível 1: Reações 
No nível das reações são avaliadas a satisfação e as reações dos participantes em 
relação ao curso, aos instrutores, ao seu aproveitamento etc. 
Nível 2: Aprendizado 
No nível do aprendizado podem ser medidos, por meio 
de teste, os conhecimentos do colaborador depois da realização do 
curso e compará-los aos anteriores, desde que tenham sido testados. Quando se 
tratar de habilidades e atitudes, é necessária uma avaliação qualitativa. 
 
 
 
 
Nível 3: Comportamento no cargo 
No nível do comportamento descobre-se se está havendo o que Hamblin (1978) 
chama de transferência de conhecimentos do treinamento para o cargo, pois aí é 
que se encontram os efeitos do treinamento. 
 
Nível 4: Organização e Nível: 5 Valor Final = Nível dos Resultados 
No nível dos resultados deve-se evitar tomar o retorno financeiro como o único 
resultante do treinamento. As empresas, além de seu objetivo de lucro, também 
têm os de sobrevivência, bem-estar de seus colaboradores, responsabilidade 
social e ambiental etc. Temos, assim, diferentes formas quantitativas e 
qualitativas de coletar dados de avaliação dos resultados. No setor público, as 
avaliações que privilegiam esses quatro níveis de forma efetiva são mais 
encontradas nos órgãos da Administração Indireta. Bergue (2007) diz que um 
dos indicadores importantes utilizados no setor público para a avaliação dos 
resultados dos programas de treinamento e desenvolvimento é a multiplicação 
de conhecimento adquirido, o que é passível de medição por meio da quantidade 
de ciclos de exposições dos conteúdos estudados. Outro indicador relaciona-se à 
política de remuneração na organização, aos acréscimos em promoções e aos 
itens de carreira para os participantes, o que é passível de quantificação. As 
avaliações qualitativas citadas por Hamblin (1978) ainda são raras no setor.