Aprendizados - Empatia Assertiva (capítulos 5, 6, 7 e 8)

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Empatia Assertiva
Agosto/21
Parte II - Ferramentas e Técnicas
Combinados
○ Falaremos por breves momentos e abriremos com frequência espaço para trocas. 
Queremos ouvir o que acharam! 
○ Assim como no primeiro encontro, queremos que aqui seja um ambiente seguro. A ideia 
é que todos possamos nos sentir confortáveis para compartilhar experiências.
○ Iremos subir no perfil do Clube do Livro da PD outro material mais completo e nos 
mesmos moldes do primeiro caso queiram consultar depois.
https://www.passeidireto.com/perfil/93569831/
Highlights Parte I
Seu progresso depende de seus 
relacionamentos e não de seu poder.
Empatia Assertiva = Importar-se 
pessoalmente + Confrontar diretamente
Comece recebendo críticas e não criticando.
O líder precisa conhecer cada liderado e 
desenvolver com ele um relacionamento 
autêntico e humano. 
Saiba o que motiva cada membro de sua 
equipe. (Rochas x Estrelas)
Impulsionar as pessoas a crescerem rápido 
não é a melhor prática, algumas pessoas não 
querem promoções. 
Não deixe que seu foco nos resultados o 
impeça de se importar com as pessoas.
Ouvir -> Esclarecer -> Debater -> Decidir -> 
Convencer -> Executar -> Aprender
Bob
Capítulo 5 - Relacionamentos
Uma abordagem para conquistar a confiança de seu pessoal
Manter-se Centrado
“É muito mais difícil superar os obstáculos 
quando você não está no seu melhor.”
Você não tem como se importar com os outros se não se importar consigo mesmo
Sugestões do que você pode fazer a esse
respeito:
● Faça uma pausa para pensar nas dificuldades que você 
está enfrentando no trabalho.
● A essência da liderança é não se deixar dominar pelas 
circunstâncias.
● Insista incansavelmente em levar tudo de si e o que você 
tem de melhor ao trabalho… e levar tudo isso de volta 
para casa depois.
● É melhor pensar em termos de integração da vida 
profissional com a pessoal.
● Descubra sua “receita” para se manter centrado e a siga à 
risca.
● Inclua em sua agenda as coisas que você precisa fazer para 
se manter centrado, como se fosse uma reunião 
importante.
Cuide de si mesmo
“Não deixe de comparecer aos encontros consigo 
mesmo e evite que as pessoas agendem outro 
compromisso no horário que você reservou para cuidar 
de si, do mesmo jeito que não se permitiria perder uma 
reunião com seu chefe.”
Liberdade no trabalho
Você só conseguirá orientar sua equipe a obter resultados
se já desenvolveu um relacionamento de confiança com todos os seus 
subordinados diretos, e só haverá confiança quando as pessoas se sentirem 
livres no trabalho.
Pense em maneiras de empoderar os membros de sua equipe para que 
também possam se manter centrados e levar o melhor de si ao trabalho.
Quando todas as pessoas de sua equipe conseguirem levar o melhor de si 
ao trabalho, mental, emocional e fisicamente, elas vão ficar mais satisfeitas 
em suas funções, trabalhar melhor juntas e obter resultados melhores.
Domine a arte de socializar no trabalho
Passar um tempo com o pessoal do escritório em um 
ambiente mais descontraído é um bom jeito de 
desenvolver relacionamentos.
Convidar sua equipe e a família deles para almoçar ou 
jantar em sua casa pode ser uma forma incrível de se abrir 
e mostrar que você se importa.
Temos mais oportunidades de conhecer nossos chefes, 
colegas e subordinados no dia a dia.
Eventos organizados pela chefia às vezes obrigam as 
pessoas a comparecer, o que sem querer acaba 
prejudicando a cultura de liberdade.
É melhor usar o tempo fora do trabalho para se manter 
centrado do que para socializar com o pessoal do 
escritório.
Respeite os limites das pessoas
Os limites das pessoas e o melhor modo de fazê-las se abrir um pouco mais variam 
bastante. Você vai precisar negociar esses limites e respeitá-los, ao mesmo tempo que se 
esforça para conhecer mais profundamente as pessoas e, assim, desenvolver bons 
relacionamentos.
○ Conquiste a confiança das pessoas;
○ “Conversas sobre a carreira” com seu pessoal também é um excelente modo de reforçar o 
relacionamento com seus subordinados diretos;
○ Compartilhe seus valores;
○ Seja aberto;
○ Contato físico? Descubra o que deixa as pessoas à vontade e faça isso.
Reconheça as próprias emoções 
○ Você não deve descontar seu mau humor na equipe, mas 
não pode ocultar o fato de não estar em um bom dia.
○ O melhor a fazer é revelar seus sentimentos e 
compartilhar o que está acontecendo em sua vida para que 
as pessoas não pensem que seu mau humor é culpa delas.
○ Se estiver passando por um grande baque emocional, 
procure nem ir ao trabalho. 
○ As emoções são tão contagiantes quanto os vírus, então é 
melhor não contaminar as pessoas com seu estado de 
espírito. As crises de saúde mental deveriam ser levadas 
mais a sério.
Não há como esconder seus sentimentos das pessoas que trabalham em estreito contato com você.
Emoções alheias
1. Se alguém reagir emocionalmente por estar frustrado, furioso ou irritado com uma 
situação no trabalho, é sinal de que você deve continuar fazendo perguntas até descobrir o 
verdadeiro problema.
2. Só porque alguém caiu no choro ou se pôs a berrar não significa que você tenha feito 
algo de errado, mas apenas que a pessoa está nervosa. 
3. As pessoas passam grande parte da vida no trabalho. Elas em geral se importam com o que 
fazem e é natural que fiquem nervosas quando as coisas dão errado.
Faça perguntas.
Capítulo 6 - Feedback
Ideias para receber, dar e incentivar elogios e críticas
Peça um feedback improvisado
Você é a exceção à regra de “só criticar em particular”. Essa regra não se aplica ao chefe.
Quando você é o chefe, as pessoas preferem evitar criticá-lo ou dizer o que realmente pensam (pelo menos 
não na sua frente). Não pense que, só porque você é legal ou porque costumava almoçar todos os dias com 
as pessoas que passou a gerenciar, elas não vão vê-lo com outros olhos depois de você assumir a chefia ou 
vão confiar automaticamente em você.
Quando você encoraja as pessoas a criticá-lo em público, tem a chance de mostrar que você de fato recebe 
críticas de braços abertos. Essas críticas em público também têm um benefício adicional: poupam você do 
inconveniente de ter de ouvir a mesma coisa repetidas vezes.
Muitos gestores temem que uma crítica em público possa prejudicar sua autoridade. Saber reagir bem a 
críticas em público pode formar as bases de sua credibilidade como líder forte e ajudá-lo a criar uma cultura 
de feedback em sua equipe. 
Tenha uma pergunta-padrão para convidar às críticas. “Tem alguma coisa que eu poderia fazer ou deixar de 
fazer para facilitar seu trabalho comigo?”
Reagindo, recompensando e avaliando feedbacks negativos
Administre suas reações ao 
feedback negativo
Não importa o que aconteça, jamais critique a crítica. Fale, por exemplo: 
“Certo… o que entendi do que você disse é…”. Se você não for uma 
daquelas pessoas que instintivamente recebem as críticas como uma 
oportunidade de melhorar, sua primeira reação vai ser ficar na defensiva
Recompense as críticas para 
receber mais
Depois de fazer sua pergunta, aceitar o desconforto e entender a 
crítica, você tem de mostrar que a crítica de fato foi bem-vinda. Se 
concordar com a crítica, faça uma mudança assim que puder. Se a 
mudança for levar muito tempo, deixe claro que você está tentando. 
Avalie o feedback recebido.
Faça um balanço atualizado. Quantas vezes por semana seus 
subordinados o criticam? Quantas vezes por semana eles o elogiam? 
Fique atento se você só ouvir elogios e nenhuma crítica! Nesse caso, 
você precisa se empenhar mais para convencê-las a criticá-lo.
Seja humilde
A humildade é absolutamente essencial para dar feedback, tanto positivo como 
negativo. 
O lado bom do feedback é que as percepções equivocadas dos dois lados podem ser 
corrigidas. A situação, o comportamento e o impacto se aplicam tanto aos elogios 
como às críticas. 
Seja prestativo
O lado bom é que ser prestativo não significa que você precisa ser onisciente ou fazer o trabalhodas 
pessoas por elas, e sim que tem de achar um jeito de ajudá-las a esclarecer o obstáculo que estão 
enfrentando.
● Dizer claramente que você só quer ajudar pode levar as pessoas a sair da defensiva. 
● Diga com ações, não com palavras.
● O feedback é uma dádiva, não um chicote ou uma cenoura.
● É importantíssimo dar o feedback rápida e informalmente para agir com empatia assertiva.
● Diga o que precisa ser dito em dois a três minutos entre as reuniões.
● Não “guarde” o feedback para uma conversa individual ou uma avaliação de desempenho.
● O feedback tem uma meia-vida curta.
● As críticas guardadas explodem como bombas radioativas.
Converse pessoalmente sempre que possível
É sempre melhor dar o feedback pessoalmente. Você não 
tem como saber se a pessoa entendeu o que você disse se 
não puder ver a reação dela.
A maior parte da comunicação é não verbal. Parte da 
tentação de não dar o feedback pessoalmente é procurar 
evitar a reação emocional da pessoa. Entretanto, a 
qualidade de seu feedback vai melhorar se você estiver 
presente e aberto a esses sentimentos.
Se a pessoa se mostrar nervosa, você vai ter a oportunidade 
de demonstrar compaixão, subindo no eixo do “importar-se 
pessoalmente” do modelo da empatia assertiva. A resposta 
emocional dela o ajudará a saber se sua mensagem foi 
compreendida e a se ajustar de acordo. 
Meios de Feedback
Nem sempre é possível dar o feedback pessoalmente. Se for esse o caso, 
veja algumas coisas que você deve levar em conta:
Se a pessoa estiver em outra 
cidade e dar o feedback 
pessoalmente implica esperar 
alguns dias, é melhor dar o 
feedback imediatamente, a 
menos que o assunto seja 
complexo.
Se você tiver acesso à internet 
de alta velocidade, uma 
videochamada é a segunda 
melhor opção. Se a conexão não 
for boa, fale pelo telefone e use 
o vídeo como um bônus, 
deixando o computador no 
mudo. O telefone é a terceira 
melhor opção. E-mail e 
mensagens de texto devem ser 
evitados ao máximo.
Se você está em um escritório 
remoto ou gerencia uma equipe 
que trabalha em escritórios 
remotos, é importantíssimo ter 
interações rápidas e frequentes 
com as pessoas, para que você 
tenha acesso a suas emoções 
mais sutis.
Não personalize o feedback
O “erro fundamental de atribuição” vai reduzir a eficácia de seu 
feedback. 
Um erro de atribuição fundamental implica usar atributos de 
personalidade percebidos, como “Você é burro, preguiçoso, 
ganancioso, hipócrita, grosso…”, para explicar o 
comportamento da pessoa em vez de levar em conta o próprio 
comportamento e/ou a situação, que provavelmente foram a 
verdadeira causa do comportamento da pessoa. O problema é 
que esse tipo de percepção: 
1) Em geral, é impreciso.
2) Praticamente impossibilita resolver um problema por ser 
muito difícil e demorado mudar atributos de personalidade 
essenciais.
Importar-se pessoalmente é bom. Personalizar é ruim. Veja algumas dicas úteis para ajudá-lo a 
evitar a personalização, tendo em mente que as pessoas podem levar o que você diz para o lado 
pessoal:
Avalie seu feedback improvisado
Você está se aproximando ou se distanciando da empatia assertiva?
1. A abordagem expõe as pessoas todos os dias ao modelo da empatia assertiva. Com isso, elas saberão 
que você as confronta porque se importa com elas e não porque é um ogro que só quer transformar a 
vida delas em um inferno. 
2. Com um vocabulário comum, as pessoas terão mais chances de pedir que você seja assertivamente 
empático, facilitando combater a síndrome do “Se você não tiver nada gentil para dizer, é melhor 
ficar calado”.
3. O modelo impresso ou o app lhe servirá como um lembrete para se manter assertivamente empático 
mesmo no calor do momento.
4. Se você pedir que seus subordinados participem do exercício, mas eles se recusarem ou se 
escolherem submeter avaliações anônimas no app, você terá bons motivos para achar que não 
acreditam que você será capaz de reagir bem às críticas.
Seja assertivamente empático com o seu chefe
Se você não ocupa um cargo de autoridade, tente ser assertivamente empático, mas com cautela
Você não tem obrigação moral alguma de criticar seu chefe se isso for lhe custar o emprego. Se perceber que não 
tem como ser assertivamente empático com seu chefe, sugiro que encontre um novo emprego com um novo 
chefe. 
Tome a iniciativa por conta própria. Quando aplicar os conceitos da empatia assertiva com sua equipe e 
começar a ver os resultados, explique o que está fazendo a seu chefe.
Comece pedindo antes de dar feedback
Muitas vezes temos estrelas em início de carreira e pessoas que já alcançaram uma posição confortável, migrando 
para a condição de rocha. Saiba identificar o momento de cada para que as expectativas estejam sempre 
alinhadas.
Ao receber um feedback, resista à tentação de criticar a crítica e não aceite elogios vazios. Concentre-se em 
recompensar a franqueza se a pessoa for franca com você e em aceitar o desconforto se ela não o for.
Por que a empatia assertiva pode ser mais difícil para os homens que gerenciam mulheres?
O problema é a ansiedade que costuma cercar as 
questões de gênero e que leva todo mundo a pisar em 
ovos e evitar falar sobre importantes verdades. 
A maioria dos homens aprende, desde o nascimento, a 
ser “mais gentil” com as mulheres do que com os 
homens. Em algumas situações, essa lição pode ser 
péssima para as mulheres que trabalham para eles.
Por que o machismo dificulta a empatia assertiva para as 
mulheres
Pesquisadores fizeram uma simulação para verificar o 
que acontece com as promoções no decorrer de vários 
anos mesmo quando o machismo afeta muito pouco as 
avaliações. Quando o machismo resulta em apenas 5% 
da diferença nas avaliações de desempenho, uma 
empresa que comece com 58% dos cargos de início de 
carreira (juniores) ocupados por mulheres termina com 
apenas 29% dos cargos de liderança ocupados por elas.
Basta lembrar que, se você é chefe, é seu trabalho 
administrar sua fobia de lágrimas e não pegar leve 
quando precisar criticar as mulheres. Você não estará 
ajudando suas subordinadas se evitar criticá-las.
O que você pode fazer?
Mulheres:
Exijam ser criticadas. Se você é mulher e acha que seu 
chefe hesita em criticar seu trabalho, pode ser boa ideia 
dizer a ele que você gostaria de receber mais feedback. 
Procure dizer algo como: 
“O que posso fazer ou parar de fazer para facilitar que 
você seja assertivamente empático comigo?”, “Parece 
que você se preocupa tanto com meus sentimentos que 
hesita em me dar feedback, mas não tenho como 
melhorar sem suas críticas” ou “Preciso muito que você 
me dê sua opinião sincera sobre meu trabalho”. Dito 
isso, faça uma pausa.
Homens:
Evitem “pegar leve” com as mulheres. Se você é homem 
e tende a pegar leve com as mulheres por temer ser 
taxado de machista ou por achar que elas podem cair 
no choro, talvez seja interessante saber o que as 
mulheres acham de seu feedback. 
Basta perguntar a elas. Tente explicar o modelo da 
empatia assertiva e, quando der algum feedback, 
simplesmente diga algo como: “Estou tentando ser 
assertivamente empático e queria saber o que você 
acha de meu feedback”.
Avaliações de desempenho formais
Desde que a organização tome medidas específicas para promover uma 
cultura de feedback e encontre algum outro jeito de fazer com que os 
processos de definição de aumentos salariais, bônus e promoções sejam 
transparentes, pode até dar certo abolir as avaliações de desempenho.
- Tente não desmerecer o processo. 
- Ninguém deveria se surpreender com os resultados da avaliação de desempenho formal
- Não confie apenas em sua opinião unilateral. Mesmo que sua empresa não adote um processo de avaliação 
360 graus formal.
- Peça que as pessoas avaliem seu desempenho primeiro.
- Faça anotações.
- Passe a metade do tempo olhando para trás (diagnóstico) e a outra metade olhando para a frente 
(planejamento).
- Deixe para falar sobre os resultados e a remuneração depois daavaliação de desempenho. Muitas pessoas se 
preocupam tanto com o modo como os resultados podem afetar sua remuneração que têm dificuldade de 
conversar abertamente
Contestar a autoridade
Uma das coisas mais importantes 
que qualquer chefe de chefes pode 
fazer para promover uma cultura de 
feedback é conduzir as chamadas 
“reuniões com quebra de 
hierarquia” (skip level). 
Rejeite propostas grandiosas e vagas 
como: “Vou melhorar meus 
relacionamentos”. É preferível que a 
mudança seja algo menor, porém mais 
tangível, como: “Vou passar a discordar 
pessoalmente, não por e-mail”. 
Contestar a autoridade
1. A vantagem das reuniões com quebra de hierarquia é que a maioria das pessoas tende a relutar em 
criticar o chefe.
2. Explique a cada um de seus subordinados diretos que você tem dois objetivos: 1) ajudar cada um deles a 
se tornar um chefe melhor e 2) garantir que as pessoas da equipe deles se sintam seguras para lhes dar 
um feedback diretamente.
3. Nunca realize uma reunião com quebra de hierarquia sem o consentimento de seu subordinado direto. 
4. Faça anotações e as mostre.
5. Quando as pessoas apontarem seus erros, não deixe de alterar suas observações e verifique se elas 
concordam antes de prosseguir.
6. Esclareça que nem todos os problemas poderão ser resolvidos. 
7. Compartilhe suas anotações logo depois da reunião.
8. Certifique-se de que seus subordinados diretos façam as mudanças necessárias e as comuniquem a você.
9. Quando elas começam a mostrar resultados, as pessoas querem que ocorram o tempo todo, levando a 
uma proliferação de reuniões.
10. Elas requerem muita energia e foco e podem causar exaustão se forem numerosas demais.
10 vantagens, dicas e cuidados para as reuniões de “skip level”.
Perguntas frequentes nas reuniões com quebra de hierarquia
E se ficar claro que a equipe inteira 
perdeu a fé no chefe?
E se as pessoas se recusarem a falar?
E se as pessoas não pararem de falar?
Como atingir o equilíbrio entre apoiar o chefe dos 
participantes e se abrir às opiniões da equipe?
 
Muito raro. Nos 3 casos, o chefe em 
questão jamais deveria estar ocupando 
um cargo de liderança.
Quebre o gelo dizendo algo como: “Então 
devo concluir que o silêncio de vocês 
quer dizer que está tudo perfeito?”
Se apenas uma pessoa estiver falando, 
observe com atenção a expressão facial e 
a linguagem corporal das outras. 
Pergunte o que ela acha do assunto.
Deixe claro que seu papel não é 
julgar, mas transmitir o feedback ao 
chefe.
Só um lembrete
Lembre-se:
Se você for assertivamente empático, estará demonstrando, no dia a dia, que 
enxerga as pessoas de sua equipe e o trabalho que fazem.
Capítulo 7 - Trajetória
Sonhos
Ouça a história de vida de seus subordinados para entender suas motivações e ver como elas se ligam 
com seu passado. 
○ A partir daí, descubra quais são os sonhos das pessoas e quais habilidades ela precisa desenvolver para alcançá-los. 
○ Como o trabalho delas pode auxiliá-las a desenvolver essas habilidades? 
○ Através de um novo projeto? 
○ Um curso? 
○ Uma responsabilidade em cargo de liderança? 
○ Um mentor?
○ Monte um plano de longo prazo e outro de 18 meses em que fique bem claro o caminho a ser percorrido a fim de alcançar 
o objetivo desejado.
Contratação
Uma boa maneira de avaliar as pessoas é através 
de seu trabalho. Sendo assim, enviar um projeto 
para que elas resolvam é uma boa estratégia. 
Muitas vezes, avaliar um currículo associado a um 
rosto e nome pode enviesar a decisão do 
contratador e do salário que será oferecido. É 
uma boa prática excluir a personificação da 
equação e avaliar a pessoa por suas habilidades.
Misturar entrevistadores de diferentes áreas, 
raças e sexos também auxilia a evitar 
contratações por desespero ou fazer com que 
o candidato se sinta intimidado. Anote 
imediatamente suas impressões e, sempre que 
possível, tenha um momento mais informal 
com o candidato como, por exemplo, 
acompanhá-lo até o carro ou convidá-lo para 
um café. Essas situações sem pressão o fazem 
mostrar mais sua verdadeira face e pode ser 
muito instrutivo.
Demissão
Segurar pessoas ruins é maléfico para todo mundo
O funcionário que realiza um trabalho medíocre e não vê punição nunca 
irá evoluir, trazendo sempre um mal desempenho para seu time e até 
dando trabalho para seus colegas. Além disso, as pessoas com boa 
performance podem se sentir injustiçadas por não verem uma atitude 
sendo tomada para corrigir alguém que não produz e se esforça como 
elas. Se for demitir, demita rápido.
Por outro lado, empresas onde é fácil demitir pessoas fazem os 
funcionários trabalharem com medo. A sombra da demissão os faz evitar 
assumir riscos e, com isso, não evoluírem e aprenderem.
Promoção
A ideia de censurar no privado e elogiar no público é muito certa. Seguindo essa linha, é muito legal quando a 
empresa anuncia novas promoções. No entanto, isso tem um problema: a documentação do status.
Apenas estrelas são promovidas, ou seja, mudam de cargo. Rochas costumam evoluir mantendo seus 
status fixo. Elogiar os funcionários que foram promovidos faz as rochas se sentirem desvalorizadas. Enalteça 
o trabalho e a conquista de novas habilidades, não o status.
Promoção
Pense em outras maneiras de reconhecer o trabalho das rochas
Se elas dominarem um assunto e se sentirem confortáveis, podem adotar a postura de guru e dar um 
treinamento ou workshop. Dê espaço para que apresentem seus projetos para o time ou empresa, de forma 
que não se sintam invisíveis.
Não caia no erro de associar pessoas de cargos altos a estrelas e pessoas de cargos baixos a rochas
Muitas vezes temos estrelas em início de carreira e pessoas que já alcançaram uma posição confortável, 
migrando para a condição de rocha. Saiba identificar o momento de cada para que as expectativas estejam 
sempre alinhadas.
Capítulo 8 - Reuniões
1x1
As reuniões individuais são encontros 
utilizados para você conhecer alguém e 
não para despejar críticas. 
Se for falar algo de negativo, que seja 
construtivo, senão guarde para um papo 
rápido de 3 minutos.
Garanta que seu subordinado vai definir 
a pauta da reunião. 
Aquele é o momento para ouvi-lo, então 
incentive que ele dê feedbacks sobre sua 
liderança e que escolha como utilizar o 
tempo que você disponibilizou.
Reunião de Equipe
Uma boa reunião de equipe visa analisar os resultados da semana anterior, abrir espaço para as pessoas 
apresentarem atualizações relevantes e forçar a equipe a esclarecer as decisões e debates mais 
importantes para a próxima semana.
Inclua atualizações em um documento compartilhado, onde cada um irá descrever o que deu certo, o que 
deu errado e os motivos que levaram ao sucesso/fracasso de cada projeto.
Através do monitoramento de atividades, tem-se maior visibilidade do trabalho de cada um, facilitando 
identificar gargalos e funcionários mais produtivos, o que auxilia nas movimentações e promoções.
Reuniões com a empresa toda são para alinhar sobre estratégia (mostrar que a empresa está indo no 
caminho certo) e sessão de perguntas e respostas.
Discussão x Decisão
Reunião de discussão é para debater e não decidir
○ Quando isso não está alinhado, as pessoas que querem debater, ficam com raiva dos que querem 
decidir por não pararem para pensar nas implicações de cada solução. 
○ Já os que querem decidir se ressentem por não estarem chegando a lugar algum. 
○ Portanto, esclareça isso previamente e separe as reuniões em duas: uma unicamente para debate e a 
outra para definir a solução. Isso desacelera decisões importantes evitando que o time se precipite. 
○ Delegue a decisão a quem trabalha com os fatos.
Cultura
A fim de evitar que proliferação de reuniões, agende seu tempo 
de reflexão, seu tempo de trabalho e qualquer outro momento 
que você necessite para cumprir seu trabalho com excelência. 
Goste ou não, está todo mundo de olho em você. O ambiente de 
trabalho e suas ações afetam a cultura do time e até mesmo da 
empresa. Ações que vocêconsideraria pequenas e comentários 
banais podem refletir sua mentalidade e acabar virando um 
legado, parte da cultura. Por isso, garanta que tudo que você faz e 
diz está alinhado com o comportamento que você espera de seu 
time e esclareça seu posicionamento.
Highlights
Highlights Parte II
Mantenha-se centrado e cuidando de si.
Não tente impedir, controlar ou administrar 
as emoções alheias. Nem as suas.
Peça e dê feedbacks improvisados.
Cuidado com a política dos sexos entre 
homens e mulheres no feedback.
Entenda como a história de vida das pessoas 
se liga a quem ela é.
Avalie pessoas por suas habilidades.
Enalteça o trabalho e a conquista de novas 
habilidades, não o status.
Seja assertivamente empático com o seu 
chefe.
1x1 são encontros com alguém que você 
quer muito conhecer melhor.
Suas ações refletem a cultura.
Bônus
Confira também
Leituras complementares
● Comunicação não-violenta
● Como fazer amigos e influenciar pessoas
● Empatia (Coleção Inteligência Emocional - HBR)
Vídeos no Youtube
● O poder da empatia - Mario Sergio Cortella e Carolina Ferraz
● Kim Scott "Radical Candor" INBOUND Bold Talks
● A Revolução da Empatia | Tati Fukamati | TEDxPedradoPenedo
https://www.amazon.com.br/Comunica%C3%A7%C3%A3o-n%C3%A3o-violenta-aprimorar-relacionamentos-profissionais-ebook/dp/B00K863BAM
https://www.amazon.com.br/Como-fazer-amigos-influenciar-pessoas-ebook/dp/B07YLX1NHY/ref=pd_vtp_4/137-3777710-0585345?pd_rd_w=nHOcF&pf_rd_p=b0211198-d972-4c79-9e55-59ac15cbe27a&pf_rd_r=HV7QN1NGCX21ZCEFH6MD&pd_rd_r=4d23e0d9-7acb-41b6-87e1-2367bd994f92&pd_rd_wg=W5dgX&pd_rd_i=B07YLX1NHY&psc=1
https://www.amazon.com.br/Empatia-Cole%C3%A7%C3%A3o-Intelig%C3%AAncia-Emocional-HBR-ebook/dp/B07YL5HB4Y/ref=sr_1_3?__mk_pt_BR=%C3%85M%C3%85%C5%BD%C3%95%C3%91&dchild=1&keywords=Empatia&qid=1629931436&s=digital-text&sr=1-3
https://www.youtube.com/watch?v=oxyV3X8y6eA
https://www.youtube.com/watch?v=yj9GLeNCgm4
https://www.youtube.com/watch?v=M8sQwMZiBfM
Obrigado(a)!