Estrutura Organizacional: organograma, descrição e análise de cargos, métodos e usos no C

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A profissionalização da gestão no futebol e a busca por resultados a partir do redesenho
da estrutura organizacional de cargos no Clube de Regatas Flamengo1
Daniele Danchura2
Fabrício Evangelista Pereira3
Luana Araújo Carmo Marques4
Matheus Abreu Pereira5
Nerivaldo da Silva Amorim Filho6
Rosa Almeida Freitas Albuquerque 7
1 INTRODUÇÃO
Futebol. O esporte considerado paixão nacional e o mais popular no mundo, criado
na Inglaterra no século XVII, movimenta atualmente um mercado financeiro bilionário,
proporcionando eventos globais, utilizando cada vez mais a tecnologia como aliada em
transmissões e equipamentos esportivos, e transformando atletas de todas as origens em
ídolos mundiais.
A prática do futebol chegou ao Brasil em 1894 e cresceu muito a partir de então,
fazendo com que o remo, esporte mais praticado na época no país, ficasse em segundo plano,
sendo quase esquecido pelos brasileiros. Isso fez com que algumas equipes de remo se
transformassem em clubes de futebol, como o Vasco da Gama, o Botafogo e o Flamengo.
Desde então muita coisa mudou. Ao longo das últimas décadas, o esporte se
desenvolveu e se modificou de forma que passou a ser encarado como um negócio lucrativo
para as partes envolvidas: clubes, jogadores, empresários, patrocinadores, sócios e cidades.
7 Doutora em Administração pela Universidade Nove de Julho/São Paulo, Mestre em Administração pela
Universidade de São Paulo – SP. Especialista em Gestão de Negócios pela Universidade Federal do Paraná.
Graduada em Administração pela Universidade de Cuiabá/UNIC.
6 Graduando no curso de Administração pela Faculdade de Administração e Ciências Contábeis da
UFMT/Cuiabá.
5 Graduando no curso de Administração pela Faculdade de Administração e Ciências Contábeis da
UFMT/Cuiabá.
4 Graduanda no curso de Administração pela Faculdade de Administração e Ciências Contábeis da
UFMT/Cuiabá.
3 Graduando no curso de Administração pela Faculdade de Administração e Ciências Contábeis da
UFMT/Cuiabá.
2 Graduanda no curso de Administração pela Faculdade de Administração e Ciências Contábeis da
UFMT/Cuiabá. Graduada em Comunicação Social – Jornalismo pela UFMT/1999.
1 Artigo apresentado como trabalho da disciplina de Gestão de Pessoas I pelo curso de Administração pela
Faculdade de Administração e Ciências Contábeis da Universidade Federal em Mato Grosso (UFMT), campus
Cuiabá.
Hoje em dia, o futebol é muito mais que um esporte, há toda uma indústria por trás de um
jogo. O esporte se profissionalizou.
Desta forma, com a profissionalização do futebol formou-se um setor competitivo e
promissor entre os clubes, surgindo assim a necessidade da implementação de modelos
administrativos para realizar a gestão dessas “empresas” futebolísticas. Isto porque, um clube
de futebol, que antes contava basicamente com a renda da venda dos ingressos para os jogos
e da venda dos jogadores, atualmente precisa gerir muito mais que isso. A renda dos clubes,
nos dias de hoje, é proveniente da bilheteria dos jogos, transferências (venda e empréstimo)
de jogadores, programa sócio-torcedor, produtos personalizados com a marca do time, cotas
de TV, patrocínio, entre outros.
E, nesse processo de profissionalização dos grandes clubes, alguns brasileiros e
muitos europeus, é preciso ter um modelo de gestão bem definido, para poder pensar
estrategicamente, tanto na manutenção do clube como em seu crescimento financeiro e
estrutural.
Tomando como base este cenário, este trabalho pretende demonstrar a estrutura
organizacional necessária, com um desenho de cargos efetivo, para a realização de uma
administração eficiente, profissional, de cultura bem definida, e planejamento estratégico de
um dos maiores clubes do futebol brasileiro, de como, nos últimos anos, tem buscado
melhorar, e conseguido, o desempenho de suas equipes, tanto em quantidade de vitórias como
em resultados financeiros: o Clube de Regatas do Flamengo.
2 A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A prática esportiva vem se tornando cada vez mais presente, principalmente a prática
futebolística, onde diversas pessoas, sobretudo os jovens, vem se profissionalizando para
alcançar patamares mais altos de reconhecimento.
De acordo com processos históricos presentes no futebol, pode-se perceber que no
que tange a Administração, os clubes não vêm obtendo êxito assim, tornando-se precária a
gestão nesta área. Para confirmar esta afirmação, há o seguinte trecho citado em um artigo
acadêmico:
Há muitos anos o destaque do futebol brasileiro está fora das quatro linhas. Os
clubes de futebol deste país vêm se destacando pela má administração. Além disso,
o país passa por uma severa crise que atinge todos os setores da economia. Para que
o futebol do Brasil não fique apenas como lembrança, é necessária uma
reformulação urgente na estrutura dos clubes de futebol desse país. (AZEVEDO,
2016, p. VI)
Diante de todas as mudanças sociais, econômicas e políticas, há também a adequação
a novos cenários que vão surgindo, tornando cada vez mais a habilidade de adaptação de
extrema importância para diversos setores. O C.R. Flamengo é uma das empresas
diretamente exposta a esse desafio, já que está recentemente no processo de racionalização da
administração em sua gestão, sendo objeto de estudos em diversos artigos acadêmicos:
O Clube de Regatas do Flamengo, por estar em evidência com seu o processo de
profissionalização da sua gestão, é objeto de estudo deste trabalho e gerou a seguinte
questão: como foi o processo de racionalização da administração que foi
recentemente implantado no clube. Para entender e analisar esse processo utilizou-se
como marco conceitual a teoria Burocrática de Weber que ajuda a entender a nova
gestão adotada pelo Flamengo. (AZEVEDO, 2016, p. VI)
O Clube de Regatas Flamengo, assim como muitas empresas, possui um desenho de
cargos que consiste na disposição destes em uma estrutura horizontal que atribui poder de
controle através do cargo e não da pessoa em si. A divisão acontece baseada nos objetivos a
serem atingidos e tem o propósito de estabelecer as atribuições de cada integrante. Assim,
garante que todos saibam quais as suas tarefas, competências e capacidade de comando sem
interferir naquilo que não lhe compete.
O desenho de cargos é muito importante para uma organização, pois possibilitará aos
colaboradores visualizarem crescimento profissional dentro da organização, as tarefas e
funções serão mais claras, cada supervisor poderá controlar um número maior de
subordinados e minimizará os custos de treinamento.
Segundo CHIAVENATO (2004, p.162), desenhar um cargo significa “definir o
conteúdo do cargo (conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante deverá desempenhar);
os métodos e processos de trabalho (como as tarefas deverão ser desempenhadas); a
responsabilidade (quem é o superior imediato); a autoridade (quem são os seus
subordinados)”.
Toda empresa necessita de um direcionamento e organização das descrições de
cargos que competem à empresa, assim como um plano d e remuneração para os grupos de
cargos. O colaborador deve saber quais são suas atribuições, o que a empresa espera do
mesmo e até onde pode crescer na organização profissionalmente. É possível observar
tamanha importância que a descrição de cargos tem para uma organização, pois é necessário
implantar e manter uma estrutura que embase todas as funções que são exercidas diariamente
por todos os colaboradores de diferentes setores.
Esse tipo de serviço oferece benefícios tanto para o empregador quanto para o
empregado, uma vez que regula o exercício da função desse último, que não assume
excessivas responsabilidades ou responsabilidades que lhe exijam competências que não
apresenta, o que favorece seu desempenho geral.
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
O primeiro passo para a realização deste trabalho foi a definição, pela equipe, de
uma organização, fosse ela privada, pública ou de terceiro setor, que possuísse um histórico
interessante de reestruturação organizacional e estivesse colhendoos frutos desse novo
modelo. Durante as pesquisas em sites da Internet, a equipe teve um insight e iniciou uma
leitura sobre como os times de futebol no Brasil estariam trabalhando a questão da estrutura
organizacional, devido ao crescimento do profissionalismo do setor a cada ano.
A partir dos resultados encontrados, a equipe definiu desenvolver a análise sobre o
trabalho de gestão e estrutura organizacional do Clube de Regatas Flamengo, do Rio de
Janeiro (RJ). Isto porque, além de sair do senso comum das análises estruturais de empresas
“comuns”, é preciso levar em consideração que o clube saiu de um cenário caótico de dívidas
e falta de credibilidade em 2012, passando por uma tragédia em fevereiro de 2019, quando 10
atletas da categoria de base do clube foram vítimas fatais de um incêndio no alojamento do
Centro de Treinamento George Helal, o Ninho do Urubu, para terminar o ano com quatro
títulos, como campeão do Campeonato Carioca, Campeonato Brasileiro, da Copa
Libertadores da América e da Flórida Cup, e também como vice-campeão da Copa do Mundo
de Clubes Final.
Também foi realizada pesquisa bibliográfica utilizando-se da literatura existente
sobre o assunto, principalmente em livros, mas também em periódicos e artigos on-line.
Se faz importante ressaltar que toda pesquisa possui limitações, já que nenhuma
consegue atender a todas as demandas relacionadas a um tema. O método adotado pelo grupo
na realização deste estudo foi baseado na estratégia qualitativa, buscando informações
coerentes e de fontes seguras e oficiais, disponíveis na Internet, e que foram selecionados por
relevância da informação e data. Como, em alguns casos, se tratam de relatórios produzidos
pelo próprio clube e entrevistas de CEO da instituição, pode conter algumas inverdades,
deturpação de dados e mesmo variações de dados devido ao interesse dos envolvidos, mas,
como base de pesquisa, necessitamos contar como fatos verdadeiros, ao fato de que estão
publicados em sites oficiais e periódicos de renome.
Como no Brasil há poucos livros e documentos formais sobre a gestão profissional
de clubes de futebol, utilizamos artigos de especialistas no assunto e também trabalhos
acadêmicos.
4 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS COLETADOS
A partir da definição da realização da pesquisa sobre a profissionalização da gestão
do C.R. Flamengo, foram encontradas várias matérias jornalísticas sobre o tema em revistas
especializadas em esporte e também em economia, negócios, política e tecnologia, assim
como também em outros sites, inclusive no do próprio clube de futebol. Também foram
encontrados trabalhos de conclusão de curso na área da Administração que abordaram o tema.
Foram localizados os relatórios de gestão, na parte de Transparência do site do
C.R.Flamengo, e também o organograma atualizado clube, com as descrição dos cargos.
O Flamengo, apesar de ser um dos maiores clubes de futebol do Brasil e quiçá, do
mundo, vinha amargando dívidas enormes, sem conseguir resultados importantes nos
campeonatos do qual participava e estava virando motivo de piada no setor futebolístico, pois
não honrava seus pagamentos, nem com credores, e muito menos com o salário de seus
funcionários, fossem eles do setor de limpeza do clube ou jogadores de renome, e mesmo
assim, realizava contratações exorbitantes na tentativa de conseguir resultados positivos, mas
acabava cada vez mais afundando no prejuízo financeiro.
Para se ter uma ideia da situação pela qual passava o Flamengo em 2012, último ano
de gestão da presidente Patrícia Amorim, o time possuía um déficit financeiro anual na casa
dos R$ 20 milhões e uma dívida de quase R$ 800 milhões.
O C.R. também sofria com a falta de credibilidade na praça (SIMPLÍCIO, 2019) e os
resultados naquele ano eram péssimos, tanto dentro quanto fora de campo. Situações como o
caso do Ronaldinho Gaúcho e a contratação, sem uma estratégia financeira, do atacante
Vagner Love, só aumentavam a tragédia financeira do clube e traziam à tona discussões sobre
o futuro da instituição.
Assim como vários outros clubes de futebol, o Flamengo não era visto como uma
empresa que deveria ter áreas especializadas, que se comunicassem entre si, dentro de uma
estratégia organizacional, buscando um melhor desempenho da instituição.
Muitos dos dirigentes que por lá passaram tinha espírito aventureiro/amador como
foi o caso do ex-presidente Kléber Leite que, em sua passagem pelo Flamengo,
contratou centenas de jogadores contribuindo com o aumento da dívida e, além
disso, há indícios que ele usou o clube em benefício próprio (CUNHA, 2010, apud
AZEVEDO, 2016, p. 15).
E por não ser visto como empresa, não possuía uma parte organizacional estruturada,
com departamentos específicos, como marketing e nem setor jurídico, tanto é que, antes do
escândalo envolvendo o goleiro Bruno, em 2010, o clube não possuía advogado para defender
os interesses do Flamengo. Não havia regras e normas para salvaguardar os direitos,
reputação e garantir a ordem no C.R. (AZEVEDO, 2016, p. 15)
Mas, a partir de 2013, a situação do C.R. Flamengo começou a mudar quando um
grupo de executivos de sucesso, a exemplo do então presidente da Sky, Luiz Eduardo
Baptista, o ex-executivo do BNDES, Willian Vasconcelos, e um representante do setor
petrolífero, Rodolfo Landim, decidiram colocar suas experiências e currículo a disposição do
clube, concorrendo e ganhando as eleições para presidência do Flamengo. Assim começava a
profissionalização e reestruturação organizacional do Clube de Regatas.
Os resultados de uma nova gestão, mais austera e profissional, começaram a aparecer
logo no início. No primeiro ano da gestão do presidente Eduardo Bandeira Mello, em 2013, o
clube já passou a ter números positivos no Índice PLACAR/Itaú (SENECHAL, 2020). De
acordo como o Índice PLACAR/Itaú BBA de gestão esportiva, iniciativa que surgiu de uma
parceria com o economista César Grafietti para criar uma nova métrica para aferir a qualidade
da gestão esportiva no país, o Flamengo é o melhor clube brasileiro em termos financeiros
dos últimos sete anos, mudando uma realidade que mostrava que, nos três primeiros anos do
Índice, o clube teve notas negativas. A última versão do Índice, baseada nos números do
balanço de 2019 dos clubes de futebol, trouxe o Flamengo com a nota 8, um ponto à frente do
Goiás, o segundo colocado.
Nos primeiros dois anos e meio de administração, a nova diretoria se deparou com
situações diversas de falta de gestão no clube. Relatos de ex-dirigentes deram conta de que o
Flamengo era explorado de todas as formas por pessoas de dentro e de fora do clube.
O departamento de marketing era constantemente visitado por amigos e parentes de
dirigentes e ex-jogadores, que pegavam camisas e outros “brindes” como se
estivessem pegando roupa no armário de casa; ex-jogadores eram mantidos na folha
de pagamentos e o salário era dividido entre eles e os funcionários. “Não é que os
presidentes fossem necessariamente desonestos”, diz o ex-dirigente. “O problema é
que eram amadores e delegavam poder para diretores amadores. Ninguém tinha
controle e, lá embaixo, muitos funcionários se aproveitavam do clube”. (MAIA
JÚNIOR, 2015)
Conforme MAIA JÚNIOR (2015) conta na matéria publicada na Revista Exame, o
Clube de Regatas Flamengo funcionava como uma empresa estatal, na qual a forma de
administração segue uma lógica de descentralização ou distribuição de competências. Na
prática, isso significa que o Flamengo possuía uma diretoria, mas não era diretamente
administrada por esta. Os departamentos estavam mais para feudos, e as informações de cada
um deles eram confidenciais, ou seja, eles não se conversavam, não trabalham em conjunto,
não havia estratégia. De acordo com o publicado na Revista Exame, para que um pagamento
de outra área fosse aprovado no departamento financeiro eram feitas exigências em troca,
como se fosse um favor. Além disso, os contratos não ficavam no jurídico, como em qualquer
empresa, mas simespalhados pela sede.
O índice de absenteísmo também era alto. Dezenas de funcionários registrados mal
apareciam para trabalhar e quando o faziam, procrastinavam. Alguns foram demitidos e
outros enquadrados. Segundo MAIA JÚNIOR (2015), “só na vice-presidência da
administração foram encontrados 40 nessa situação”. Todos os setores eram precários, tanto
que na área de tecnologia da informação a fragilidade era tanta que qualquer hacker iniciante
poderia entrar no sistema e pegar informações confidenciais de contratos de jogadores.
“Não havia orçamento nem controle do fluxo de caixa. O clube tinha depósitos em
juízo de 5,5 milhões de reais em diferentes contas. Eram recursos para o pagamento
de penhoras trabalhistas, mas ninguém sabia onde estava esse dinheiro (mais tarde,
tudo foi centralizado numa só conta). (MAIA JÚNIOR, 2015)
Com o objetivo de resolver os problemas, a administração do clube foi
profissionalizada e atualmente funciona como uma empresa: os vice-presidentes amadores se
reúnem para dar as diretrizes, mas a execução é tarefa dos diretores remunerados.
O Flamengo então começou a pensar estrategicamente. Um dos primeiros e mais
importantes passos dessa nova estratégia foi o lançamento, por iniciativa do Departamento de
Marketing, do Programa Nação Rubro-Negra, o programa de sócio-torcedores. Aos poucos, o
programa cresceu e se desenvolveu e, atualmente, é uma das principais fontes de receitas do
C.R. Flamengo. Com quase mil associados, o programa garante ao clube uma receita de
aproximadamente R$ 55 milhões por ano, sendo que todo o rendimento é investido no
Departamento de Futebol, seja melhorando a infraestrutura do Centro de Treinamento George
Helal, ou seja na contratação de jogadores. (Relatório Anual C.R Flamengo, 2019, p. 13)
Em 2017, sob a ótica financeira, o Flamengo conquistou resultados consistentes e
positivos, a exemplo da receita que chegou aos R$ 649 milhões, com crescimento nas receitas
de marketing (patrocínios e licenciamentos), match day - dia do jogo (bilheteria),
broadcasting (televisão, internet e pay per view). De acordo com o Relatório de Gestão
2013-2018 do Flamengo (2018, p. 7), que contém os resultados alcançados durante a gestão
de Eduardo Bandeira de Mello, o clube teve a receita líquida recorrente de R$ 428 milhões e
lucro líquido de R$159 milhões. O resultado foi fundamental para que fossem realizados
investimentos significativos, não apenas dentro de campo, mas principalmente fora.
Vários investimentos em processos e gestão no Departamento de Futebol e na
administração do clube foram realizados. Foram assinados contratos com a DoublePass,
referência mundial em estruturação de processos para o futebol e com a Hay, renomada
consultoria de Recursos Humanos na organização de uma nova estrutura de recursos humanos
em todo o futebol.
Dentro das estratégias de reconstrução organizacional do Flamengo foram
contratados profissionais para análise de dados que foram transformados em estratégias
desenhadas para melhorar cada vez mais a experiência de quem faz parte do Programa Nação
Rubro-Negra. Além disso, a área de Gestão de Pessoas também foi fundamental na
reorganização e profissionalização dos colaboradores do Clube, por meio do desenho de
cargos dentra da estrutura organizacional, focando no desenvolvimento dos colaboradores, em
implantação de programas como Jovem Aprendiz, contratação e inclusão de funcionários com
deficiência e aumento de benefícios para colaboradores.
O Departamento Jurídico foi outro setor que passou por reformulações e novos
profissionais passaram a fazer parte do quadro de colaboradores refletindo em melhoria
significativa de performance na condução dos processos tanto das áreas trabalhista, cível e
fiscal.
Na figura 1 é possível verificar o organograma do Clube de Regatas Flamengo como
era em 2013 e como foi se transformando durante a Gestão Bandeira, tornando-se mais
funcional e mais departamentalizada.
Segundo Weber (apud BRESSER-PERREIRA, 2004), a departamentalização, além
de agrupar os indivíduos em função da especialidade e do conhecimento, delimita as
atribuições de cada indivíduo e sua amplitude de comando. E, para o melhor desempenho e
qualidade nas atividades, grandes organizações aderem à divisão por departamentos que
consiste no agrupamento de especialidade e de conhecimento por parte dos profissionais
(CHIAVENATO, 2004).
Figura 1. Organograma do C.R. Flamengo ao final de 2018. (Relatório de Gestão 2013-2018 do Flamengo
(2018, p. 10)
Mas as mudanças da estrutura organizacional do Flamengo não pararam por aí, como
é possível ver na Figura 2, no qual apresentamos o organograma atualizado, deste ano,
disponibilizado no site do clube, no setor Transparência.
Como já citado, a presidência do clube é composta por presidente amadores, mas por
diretores profissionais. Ao todo o Flamengo possui 12 diretores: Geral, de Relações
Governamentais, dos Conselhos, do Centro de Treinamento, de Comunicação, de Esportes
Olímpicos, do Jurídico, de Futebol, de Marketing, da Flá Gávea, do Financeiro e do
Corporativo.
Todos os cargos de direção possuem atribuições, referenciadas ao setor ao qual
dirigem. Confira abaixo:
● Diretor Geral: Conduzir a elaboração e execução dos planos estratégicos e
operacionais, em todas as áreas do Flamengo; Definir as políticas e objetivos
específicos de cada área, coordenando a execução dos respectivos planos de
ação, facilitando e integrando o trabalho das equipes; Identificar
oportunidades, avaliar a viabilidade e fazer recomendações sobre novos
investimentos ou desenvolvimento de novos negócios; Manter contatos com a
direção das empresas clientes/patrocinadores para identificar oportunidades de
ampliação ou melhoria nos produtos/serviços prestados ou solução de
eventuais problemas contratuais ou operacionais; Conduzir os processos de
mudanças na cultura da organização e garantir a consolidação de uma cultura
organizacional orientada para a contínua busca da qualidade e de altos padrões
de desempenho individual e coletivo.
● Diretor de Comunicação: Elevar a imagem do Flamengo e da sua gestão;
Assessoria de imprensa e relacionamento com a Mídia; Conteúdo do site do
Flamengo; Coordenar e controlar toda a comunicação do Flamengo com os
seus torcedores, sócios e com o público em geral; Executar e supervisionar a
produção dos meios de comunicação do Flamengo e seus principais canais
oficiais.
● Diretor Jurídico: Gerenciar a equipe interna, planejar, controlar e dirigir as
atividades da área, em assuntos sobre questões cíveis, tributárias, societárias,
trabalhistas, entre outras, de acordo com as determinações do Conselho
Diretor; Revisar os documentos estatutários da instituição, elaborar atas,
documentos e contratos; Garantir a resolução adequada de possíveis conflitos
do clube; Participar de forma permanente de reuniões das equipes comercial e
social para embasar juridicamente as ações empreendidas pela instituição.
Estar alerta para a possibilidade de ocorrerem disputas legais e supervisionar
eventos nos quais sejam necessários aconselhamento jurídico; Reduzir o
número de processos do clube.
● Diretor Flá Gávea: Entregar serviços aos sócios do Flamengo; Gerenciar e
controlar os contratos dos concessionários estabelecidos na Gávea,
Estacionamento, Restaurantes, Lojas e outros; Promover incremento de
receitas: Novos sócios e cessão de dependências; Gerenciamento das despesas
da Gávea; Cuidar para que todas as áreas do clube funcionem com alto nível
de qualidade; Manter os sócios informados de seus direitos e deveres; Cuidar
do patrimônio da Gávea e do controle de acesso.
● Diretor de Esportes Olímpicos: Assegurar a excelência do clube como
formador de atletas e cidadãos (incluindo atividade meio) Promover a prática
esportiva como meio de formação complementar aos jovens alunos/atletas do
clube; Promover programas e ações que priorizem a qualidade de vida dos
alunos e atletas e que propiciem a valorização e reconhecimentodos
profissionais formadores de atletas; Tornar a Escola de Esportes mais atrativa e
tê-la como elemento motivador de alunos para as equipes de base; Priorizar o
espírito esportivo (fair play) na busca dos resultados das modalidades
esportivas norteado pelos valores e práticas; Identificar, selecionar,
acompanhar e desenvolver atletas olímpicos no Brasil, resultando em estímulo
na formação de jovens atletas; Desenvolver os Esportes Olímpicos do
Flamengo de forma autossustentável; Conquistar a liderança no maior número
de Esportes Olímpicos (praticados no clube) possível no Brasil; Recuperar a
eficiência (atratividade e competitividade); Participar e aprofundar discussão
de forma contínua com as instituições reguladoras do esporte no país
(federações, confederações, comitês, dentre outras);
● Diretor Financeiro: Gerar as informações para gerenciar o Flamengo, com
ênfase no planejamento e controle financeiro e no acompanhamento das metas
e projetos estruturantes; Capturar receitas através da área de Marketing;
Gerenciar o fluxo de caixa e buscar as fontes de recursos.
● Diretor de Futebol: Gerenciar o futebol profissional e da base; Gestão das
comissões técnicas permanentes em todas as categorias; Oferecer um grau de
excelência competitiva que torne o Flamengo dominante nos cenários
brasileiro e continental e inserido na elite do futebol mundial; Melhorar a
relação de custo x performance esportiva; Adotar as melhores práticas e
resultados na formação de atletas de base; Manter a melhor equipe técnica
tanto no futebol profissional como se base.
● Diretor de Marketing: Responsável pela obtenção de patrocínios; Responsável
pelo licenciamento da marca e relação com empresas licenciadas; Responsável
pela precificação dos jogos; Responsável pelo gerenciamento do Programa
Nação Rubro-Negra, englobando o relacionamento com os contribuintes,
elaboração de parcerias de descontos, meios de pagamento, etc... Responsável
por desenvolver a marca através de eventos regionais, embaixadas e difusão da
história; Responsável por gerenciar o contrato com os patrocinadores e
logística de entrega de uniformes do futebol; Responsável pelas operações em
jogos e estádios.
● Diretor de CT: Organizar, planejar e orientar o uso dos recursos financeiros,
físicos, tecnológicos e humanos, buscando soluções para todo tipo de problema
administrativo e organizar o funcionamento dos vários setores do Centro de
Treinamento George Helal.
● Diretor Corporativo: Apoiar todas as áreas do Flamengo a executarem suas
atividades; Gerenciar os departamentos de RH, CBS, SMS, TI,, Segurança
Patrimonial, Almoxarifado, Embaixadas, Responsabilidade Social, Secretaria,
Patrimônio Histórico e Infraestrutura.
● Diretor dos Conselhos: Gestão da Diretoria dos Conselhos, Gerenciar sua
equipe interna, planejar, controlar e dirigir as atividades em sua área; Leitura e
análise dos contratos, orientar e controlar as informações a serem transmitidas
às comissões junto com o CEO e diretoria jurídica do Flamengo; Administrar
às reuniões dos Conselhos e de todas as comissões permanentes e provisórias;
Elaborar minutas de pareceres, atas, ratificação de ata da fundação do Clube,
ofícios, atos, editais, outros documentos, conservação dos livros de atas,
arquivos físicos e digitais; Coordenar a gestão das eleições de todos os Poderes
do Clube, as alterações do Estatuto e dos Regimentos Internos do clube e
registrá-las no cartório de RCPJ, mapa de presença dos conselheiros nas
reuniões e votantes nas eleições.
● Diretor de Relações Governamentais: Representar a instituição perante os
órgãos públicos; Coordenar as ações de representação de defesa de interesses
do Clube.
Figura 2. Organograma do C.R. Flamengo em 2020. (www.flamengo.com.br/transparencia/organograma)
Além das Diretorias, a atual estrutura organizacional do Flamengo traz também a
presidência do Conselho Fiscal, o Conselho Fiscal, a Ouvidoria, e as Relações Externas.
Com a departamentalização do Flamengo foi necessária a inserção de novos cargos
como Gerentes, Coordenadores, Especialistas e Responsáveis pelos Setores em todas as
diretorias, totalizando 40 cargos.
A exemplo temos a Diretoria de Esportes Olímpicos que, em 2019, criou duas novas
áreas, as Gerências de Financiamento Esportivo e de Programas Esportivos. A criação da
Gerência de Programas Esportivos teve como objetivo otimizar recursos (humanos e
financeiros). Esta área engloba quatro coordenações: Projetos Incentivados e Convênios;
Esportes Artísticos; Escola de Esportes Sempre Flamengo e Coordenação Administrativa. A
reestruturação gerou uma economia mensal de aproximadamente R$ 19 mil, além dos valores
de encargos e benefícios. (Relatório Anual C.R Flamengo, 2019, p. 19)
Já na Diretoria Financeira fora elaborado material contendo a identificação das
responsabilidades, entregas e interações prioritárias de cada cargo da Diretoria, ajustando de
forma individualizada as descrições de cargo.
Na Diretoria de Futebol, um dos focos foi a Gerência do Futebol de Base, que teve a
reestruturação do organograma, reorganização do Departamento de Captação e aumento do do
quadro de observadores técnicos, além da criação do Departamento Sócio Educacional.
Mas, o destaque maior pode ser notado no Departamento de Futebol Profissional, por
meio do qual foram profissionalizadas todas as etapas do processo e implementação
indicadores de desempenho, de forma que todas as tomadas de decisão passassem a ser feitas
em cima das melhores práticas de mercado, garantindo a eficiência nos investimentos, com
metodologia definida. Para isso, foi preciso avaliar e selecionar profissionais de talento
reconhecido, alinhados com os valores do clube e os desafios de sua área de atuação.
Também foi aprovada a metodologia de Remuneração, inclusive Plano de Cargos e
Salários, alinhada com a Estrutura Organizacional e o Orçamento de Despesas com Pessoal,
garantindo a competitividade na atração e retenção de Talentos, acompanhando os casos de
alterações de cargos, promoções, transferências, demissões e outros tipos de movimentação de
pessoal, observando o Desenho Organizacional, normas e procedimentos aplicáveis, visando
contribuir com o processo de tomada de decisão.
Uma outra decisão tomada pelo Flamengo e que se faz interessante quanto ao
desenho de cargos dentro da estrutura organizacional foi o desmembramento do setor de
inteligência em dois segmentos dentro da Diretoria de Futebol: Análise de Mercado para
contratações (Departamento de Scouting) - ligado ao Conselho de Futebol; e Departamento de
Análise de Desempenho técnico - ligado à Gerência de Futebol. Como um novo departamento
foi criado, o de Scouting, foram contratados oito novos colaboradores. Com isso, o
organograma foi alterado de maneira que o Diretor de Futebol não acumulasse funções e não
surgissem conflitos de interesses. “Quem escolhe os jogadores e opina, não negocia e não
lidera o Departamento de Scouting”. (Relatório Anual C.R Flamengo, 2019, p. 51)
A superioridade que o Flamengo demonstrou em campo no último ano merece ser
reconhecida. Mas, é preciso lembrar que ela é fruto do que aconteceu e acontece fora das
quatro linhas. Com certeza, todas as importantes realizações conquistadas em 2019 não
seriam possíveis se não houvesse, por trás, uma grande mudança de gestão, começando pelo
redesenho da estrutura organizacional.
O case do Flamengo traz ensinamentos que podem ser utilizados em qualquer área
da atividade humana, como o fato de que a boa gestão deve focar em melhorar os processos,
tendo uma visão de médio e longo prazos. Ações imediatistas, tentando a todo custo obter
resultados, sem construir uma base sólida, acabam não se sustentando. E, para isso, a
construção de uma estrutura organizacional, com cargos bem desenhados e definidos, é
essencial.
CONCLUSÃO
Sendo assim, o desenho de cargos é considerado uma vantagem competitiva
importantíssima dentro do C.R Flamengo. Como citado no decorrerdo trabalho, a
reestruturação do organograma foi responsável para o renascimento do clube como empresa,
redesenhando desde a alta gerência e suas ramificações, os cargos, a hierarquia que cada um
ocupa. Analisando o cenário que o clube encontrava-se em 2012, onde estava afogado em
dívidas, ações trabalhistas na justiça, um alto índice de rotatividade de seus colaboradores o
clube passou por mudanças na Gestão do Presidente Bandeira.
Ao analisar as mudanças, é possível ver de imediato que o organograma da época
estava ultrapassado, analisando que uma Organização de tal grandeza possuía apenas 5
diretorias, por esse motivo o organograma foi mudado para fazer as adequações necessárias.
Com o corte de custos, extinção de ações trabalhistas e a profissionalização dos alicerces da
Organização, o Flamengo começou a ser remodelado, trilhando o caminho de grandes
empresas.
Pode se dizer que o sucesso alcançado no ano de 2019 veio de um longo trabalho,
que reestruturou o organograma para o C.R conseguisse alcançar os objetivos fins dele que é
o futebol. Com todo o trabalho realizado pelos profissionais o Flamengo alcançou sucesso em
diversas áreas a serem citadas como o basquete, os E-sports, etc. Sendo assim, o resultado
final foi maior que o esperado, graças a uma gestão profissional que fez todo um trabalho da
base até o topo da cadeia hierárquica.
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ANEXO