Fundamentos da Qualidade

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FUNDAMENTOS DA QUALIDADE
Centro Universitário Leonardo da Vinci
Rodovia , nº .BR 470 Km 71, 1 040
Bairro Benedito - CEP 89130-000
I daialn - Santa Catarina - 47 3281-9000
Elaboração:
Revisão, Diagramação e Produção:
Centro Universitário Leonardo da Vinci - UNIASSELVI
2017
Prof. Dietmar Von Gilsa 
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GABARITO DAS AUTOATIVIDADES DE
FUNDAMENTOS DA QUALIDADE
Centro Universitário Leonardo da Vinci
Rodovia , nº .BR 470 Km 71, 1 040
Bairro Benedito - CEP 89130-000
I daialn - Santa Catarina - 47 3281-9000
Elaboração:
Revisão, Diagramação e Produção:
Centro Universitário Leonardo da Vinci - UNIASSELVI
2017
UNIDADE 1
TÓPICO 1
1 Elabore uma definição de qualidade.
R.: Qualidade significa ausência de erros ou falhas. Qualidade significa 
conformidade com os padrões ou com os requisitos estabelecidos pelo 
projeto, "fazer certo na primeira vez". Enfim, o termo é geralmente empregado 
para significar "excelência" de um produto ou serviço. Qualidade significa 
adequação ao uso segundo os requisitos do cliente.
2 Elabore um resumo sobre a evolução histórica da qualidade.
R.: Inicialmente, o foco do controle de qualidade era o produto e não o 
processo, realizado através da inspeção de todos os produtos após a sua 
confecção. O maior problema desta metodologia é o custo da qualidade, 
tendo em vista que os problemas dimensionais são detectados apenas no 
final do processo.
Com o advento da Revolução Industrial, surgiu a necessidade de os processos 
reproduzirem o mesmo produto inúmeras vezes, aspecto este muito difícil 
de ocorrer em produções artesanais. Em função dos volumes de produção 
surgiu a necessidade de definir padrões (Taylor) e, consequentemente, a 
possibilidade de avaliar/mensurar o trabalho e seu resultado.
No século passado, principalmente a partir dos anos 50, as empresas 
começam a investir esforços para melhorar seus processos, principalmente 
em função do aumento da concorrência e da necessidade de redução dos 
custos da não qualidade, principalmente contando com os valorosos esforços 
dos “gurus da qualidade” (Juran, Deming, Yshikawa, Feingenbaum, Falconi, 
entre outros). 
Atualmente, a qualidade muitas vezes não é considerada um diferencial 
competitivo, mas, sim, um prerequisito para participar da “corrida” pelo 
mercado.
3 Faça um resumo dos principais legados dos gurus da qualidade.
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R.: Juran: 
- trilogia da qualidade (planejar, controlar e melhorar a qualidade);
- auxiliar na reconstrução dos conceitos de produção no Japão (pós-guerra). 
Deming: 
- ciclo PDCA (planejar, fazer, checar e agir);
- auxiliar na reconstrução dos conceitos de produção no Japão (pós-guerra).
Feigenbaum: 
- conceito de qualidade total dentro da organização.
Ishikawa:
- disseminação das chamadas “ferramentas e técnicas para análise e solução 
de problemas”;
- estruturação dos Círculos de Controle de Qualidade (CCQs).
Shingo:
- desenvolvimento do conceito de “Defeito Zero”;
- desenvolvimento do conceito e ferramentas à prova de erros (Poka Yoke).
TÓPICO 2
1 Descreva a sua opinião sobre a necessidade de uma visão estratégica 
da qualidade nas organizações.
R.: A empresa precisa disseminar a função qualidade como uma atividade 
inerente a qualquer etapa do processo. Criar uma visão estratégica para a 
qualidade significa incutir na rotina do dia a dia de todas as pessoas o conceito 
de que “fazer certo da primeira vez” é um valor da empresa, bem como uma 
postura que será exigida e cobrada pelos gestores.
2 Elabore um resumo sobre a correlação entre a qualidade de bens e 
serviços com a qualidade dos profissionais nas empresas.
R.: Com o aumento da competitividade entre as empresas, todas, cada 
uma a seu modo, buscam “encantar e cativar a clientela, e cada vez mais o 
diferencial está nas pessoas que compõem estas empresas”. Cada vez mais 
a qualidade dos profissionais será o fator determinante para o sucesso de 
qualquer empreendimento.
Desta forma, ferramentas como a polivalência funcional, o marketing pessoal, 
o domínio sobre fatos e dados, como o conhecimento das estratégias da 
empresa frente às atividades de cada função, são elementos fundamentais 
no perfil profissional que integram empresas vencedoras.
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3 Faça um resumo dos elementos essenciais na estruturação da 
qualidade na fase de projetos.
R.: A estruturação da qualidade já na fase de projetos permite eliminar 
tanto falhas potenciais como aspectos "propensos a erros" do produto. 
Para estruturar a qualidade na fase de projetos podemos listar os seguintes 
elementos:
- Planejamento da qualidade, que consiste em identificar quem são os 
principais clientes da empresa e/ou de cada processo, bem como listar os seus 
principais requisitos ou objetivos de qualidade que estes clientes pretendem 
que sejam atendidos, e com base nestas informações planejar a qualidade.
- Aplicação da garantia da qualidade, ou seja, realizar testes e verificações 
definidos no planejamento, checando se realmente cada etapa está sendo 
efetuada corretamente.
- Fazer o controle. Não basta apenas realizar testes e verificações. Sempre 
que algo não está saindo conforme havia sido planejado, o projeto precisa 
ser reavaliado e ações de melhoria precisam ser planejadas, reiniciando-se 
desta forma o ciclo até que o novo produto, serviço ou processo esteja isento 
de falhas.
TÓPICO 3
1 Descreva suas conclusões sobre as diferenças básicas entre o 
modelo japonês e norte-americano de Qualidade Total.
R.: A principal diferença observada entre o modelo americano e japonês no 
que se refere à gestão da qualidade total nas empresas consistia no fato de 
que, enquanto as empresas americanas (e aqui podemos incluir também as 
empresas brasileiras) colocavam seus esforços na detecção da causa dos 
problemas e segregação dos produtos não conformes, os japoneses investiam 
seu tempo no desenvolvimento de dispositivos “à prova de falhas”, também 
conhecidos como Poka-Yokes. 
2 Acesse o site do PNQ – Prêmio Nacional da Qualidade – e relacione 
os vencedores por categoria de avaliação dos últimos cinco anos 
de realização do concurso. Disponível em: <http://www.fnq.org.br/
site/315/default.aspx>.
R.: 2010 
• AES SUL
• ELEKTRO
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2009 
• AES Eletropaulo 
• Brasal Refrigerantes 
• CPFL Piratininga 
• Volvo Caminhões 
2008 
• CPFL Paulista 
• Suzano Papel e Celulose 
2007 
• Albras Alumínio Brasileiro S.A. 
• Gerdau Aços Longos S.A. – Unidade Gerdau Riograndense 
• Promon S.A. 
• Fras-le S.A. 
• Petróleo Brasileiro S.A. – Área de Negócio Abastecimento 
2006 
• Belgo Siderurgia S.A. - Usina de Monlevade 
2005 
• Companhia Paulista de Força e Luz 
• Petroquímica União S.A. 
• Serasa S.A. 
• Suzano Petroquímica S.A.
UNIDADE 2
TÓPICO 1
Questão única - Caro acadêmico! Para fixar seus conhecimentos, acesse: 
<http://www.estrategianaadvocacia.com.br/artigos2.asp?id=61>, faça a 
leitura e uma resenha do artigo sobre a palestra de Richard Whiteley no 
Fórum Mundial de Alta Performance.
R.: Fórum Mundial de Alta Performance - Richard Whiteley
No artigo em referência, Richard Whiteley apresenta sua metodologia para 
que as empresas passem a praticar a gestão de suas atividades focadas 
no cliente. Tratando-se de um dos maiores especialistas em gestão da 
qualidade da atualidade, comenta que, para que os gestores das empresas 
possam incrementar seus negócios, e consequentemente os lucros, os 
gestores precisam reforçar sempre a importância de as pessoas entenderem 
e aplicarem as estratégias e ferramentas para a qualidade, tornando assim 
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cadafuncionário um representante da visão que a empresa tem para a 
qualidade, sempre buscando a satisfação tanto dos clientes internos quanto 
dos clientes externos.
Como metodologia para se tornar uma empresa focada no cliente, o autor 
sugere ouvir dos clientes (internos e externos) o que, na opinião deles, está 
sendo feito de forma correta e incorreta, avaliar os processos internos para 
detectar oportunidades de melhoria e eliminar desperdícios, envolver o 
pessoal diretamente responsável pela execução das tarefas dos processos 
e gerar um clima de constante desafio e busca de melhoria contínua da 
qualidade, do custo e da entrega. O autor acrescenta ainda a necessidade 
de os gestores comemorarem com as pessoas dos processos as conquistas 
e os resultados alcançados. 
TÓPICO 2
1 A partir do quadro a seguir, elabore um indicador de Índice de Refugos.
Jan./10 Fev./10 Mar./10 Abr./10 Maio/10 Jun./10 Jul./10 Ago./10
5% 4% 5,50% 6% 3% 2,75% 4% 4,50%
Set./10 Out./10 Nov./10 Dez./10
5% 3% 
Limite aceitável (meta) de 3%.
R.:
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TÓPICO 3
1 Descreva a sua opinião sobre a necessidade de criação de um 
departamento de pesquisa e desenvolvimento nas organizações.
R.: Um departamento dedicado exclusivamente para o desenvolvimento 
de novos produtos e processos se faz necessário sempre que a empresa 
atingir um determinado porte em que estas questões já não podem mais ser 
assimiladas pelas demais rotinas dos gestores. A partir de determinado ponto, 
a necessidade de administrar uma série cada vez maior de informações e de 
características desejadas pelos clientes, um número cada vez maior também 
de controles, relatórios e pesquisas passam a se fazer presentes nas rotinas 
da empresa, obrigando-a a se estruturar e criar uma estrutura específica, 
2 Calcule a média acumulada até o mês de out./10.
R.: = (5+4+5,50+6+3+2,75+4+4,50+5+3) / 10
 = 42,75 / 10
 = 4,27%
3 Desenhe o indicador em uma planilha do tipo Excel, conforme 
exemplo do Quadro 8 deste tópico, contendo a tabela de dados e as 
linhas de gráfico (refugos por mês e meta).
R.:
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principalmente para evitar a perda de informações importantes sobre os 
clientes e seus requisitos, bem como cada vez melhor instrumentalizar os 
gestores no processo de avaliação e tomada de decisão sobre produtos, 
serviços e processos.
2 Elabore uma resenha da leitura complementar sobre Análise de Valor, 
deste tópico.
R.: Análise de valor - Markus Hofrichter
No artigo em referência, Markus Hofrichter esclarece que a análise de valor é 
uma ferramenta de aperfeiçoamento de produtos e serviços para qualquer tipo 
de processo ou empresa. Sua principal característica é a redução gradativa 
dos custos e das falhas e conseguinte aumento no desempenho, bem como 
no valor dos objetos tratados.
A aplicação prática da análise de valor envolve a análise do objetivo principal 
de um produto, serviço ou processo, observando se os efeitos alcançados 
são realmente os efeitos esperados e, por fim, inicia-se uma avaliação destes 
efeitos, avaliando se eles podem ser melhorados, alterados ou até eliminados.
Os principais resultados da aplicação sistematizada da análise de valor 
estão na estruturação de uma metodologia de aperfeiçoamento contínuo de 
produtos e processos, na agilidade do tratamento de não conformidades, no 
aumento do envolvimento e comprometimento das pessoas e o estímulo à 
criatividade e ao processo de inovação na empresa.
A organização de uma atividade de análise de valor envolve desde a 
preparação e definição do projeto, passa pelo planejamento que inclui a coleta 
de dados e análise da situação atual. Na sequência, é elencada e avaliada a 
viabilidade das oportunidades de melhoria e, por fim, são elaborados planos 
de ação para apresentação, controle e implantação das propostas.
A ferramenta de análise de valor é uma fonte significativa de geração de 
resultados econômicos para as empresas, principalmente pela eliminação 
de atividades que não agregam valor aos produtos e serviços, que passam 
a ser identificadas, substituídas ou até eliminadas. Trata-se, portanto, de 
uma ferramenta importante e que precisa ser conduzida de forma ativa e 
persistente pelos gestores das empresas.
TÓPICO 4
1 Elabore uma resenha da Leitura Complementar deste tópico sobre 
Poka-Yoke.
R.: Poka-Yoke - Qualidade dentro do Processo - Gilberto Kosaka
No artigo em referência, Gilberto Kosaka apresenta o desafio de manter a 
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qualidade dos produtos e serviços frente ao crescente aumento da capacidade 
e velocidade dos equipamentos. Segundo o autor, no afã de implantar 
equipamentos e processos com capacidades e velocidades cada vez maiores, 
é preciso atentar para que não haja um aumento nos índices de refugos e 
falhas nos processos e, por conseguinte, nos produtos. 
Para tanto, a ferramenta do TPS (Toyota Production System – Sistema Toyota 
de Produção), denominada Poka-Yoke (dispositivo à prova de falhas), é 
uma excelente iniciativa para mitigar possíveis falhas e assegurar que cada 
etapa do processo não envie produtos ou componentes defeituosos para o 
processo subsequente.
Poka-Yokes são dispositivos simples que, quando acoplados aos 
equipamentos, evitam que defeitos sejam gerados e/ou possam ser enviados 
para o processo ou equipamento seguinte. Trata-se de dispositivos instalados 
em locais onde haja uma necessidade de atenção constante dos operadores 
ou onde uma determinada peça necessite de um posicionamento ou ajuste 
perfeitamente igual a cada ciclo operacional. 
É comum acoplar o Poka-Yoke a outro elemento do TPS, o sistema Andon. 
Andons são sistemas eletrônicos de gestão visual. Desta forma, qualquer 
irregularidade apontada pelo Poka-Yoke do equipamento prontamente 
estará sendo visualizada para todos os operadores e gestores do processo, 
permitindo assim uma reação rápida e a devida correção do processo. 
Uma grande vantagem destes sistemas é a mitigação dos índices de não 
conformidade, principalmente em função da detecção imediata de falhas e 
da possibilidade de correção imediata da causa destas falhas.
TÓPICO 5
1 Liste e comente os critérios que precisam ser atendidos para transferir 
o autocontrole do processo para os níveis operacionais.
R.: A transferência dos conhecimentos absorvidos pelos projetistas e pelas 
equipes de desenvolvimento de produto para os níveis operacionais da 
empresa significa um ganho substancial para o sistema de qualidade da 
empresa, uma vez que em posse destes conhecimentos os operadores podem 
melhorar sensivelmente os índices de não conformidade. A transferência 
destes conhecimentos (Know-how) se faz através do repasse formal das 
metas em especificações dos processos, da elaboração e repasse de 
procedimentos dos padrões de realização das tarefas e atividades dos 
processos, e ainda, através de reuniões dirigidas, denominadas de Briefings, 
ou seja, de reuniões específicas realizadas preferencialmente no “chão de 
fábrica” para apresentar os planejamentos e padrões da qualidade.
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Além disso, as empresas podem programar treinamentos e cursos formais, 
nos quais os projetistas transferem conhecimento técnico para os operadores, 
qualificando e instrumentalizando-os a fim de controlar produtos e processos, 
bem como auxiliar na melhoria contínua da qualidade.
 
2 Com base na Figura 37, elabore um exemplo de padrão de processo, 
preferencialmente com base em algum caso real na empresa em que 
você trabalhe, caso contrário, formate-o apenas hipoteticamente. 
R.:
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UNIDADE 3
TÓPICO 1
1 Elabore uma resenha da Leitura Complementardeste tópico, sobre 
Ferramentas para Melhoria de Processos.
R.: Relatório A3: ferramenta para melhorias de processos, de Durward K. 
Sobek II e Cindy Jimmerson.
No artigo em referência, os autores apresentam a ferramenta para análise, 
solução e apresentação de projetos de melhoria de processos. O relatório A3, 
assim denominado por ser apresentado em um formulário no tamanho A-3, é 
mais uma ferramenta desenvolvida através do Sistema Toyota de Produção 
(TPS), que vem utilizando esta sistemática para organizar suas atividades 
de melhoria contínua, denominadas de Kaizens. 
Usualmente, a Toyota descreve seus projetos de melhoria no formulário 
A3, dividindo a folha em duas colunas, escrevendo de cima para baixo e da 
esquerda para a direita. Com três furos na lateral esquerda e uma dobra dupla, 
os trabalhos podem ser fixados de modo padrão em presilhas diretamente 
no local onde a melhoria foi implantada.
Todo A3 contém algumas informações padrão. O título do trabalho, indicando o 
problema que será tratado pela equipe envolvida, e aspectos relevantes como 
as razões que motivaram a abertura do A3 podem também completar esta 
seção do formulário. A condição atual, que deve conter todas as informações 
pertinentes ao problema central, ou seja, apresentar o desempenho atual 
do processo e suas oportunidades de melhorias. Usualmente são fixados 
gráficos e relatórios nesta seção do formulário, principalmente as informações 
pertinentes ao processo de fundamentação das sugestões de melhoria. 
Também é evidenciada a identificação da causa raiz do problema citado 
na condição atual, bem como a condição-alvo, ou seja, onde se pretende 
chegar com o estado futuro. Por fim, o formulário apresenta no lado direito 
da página o plano de implantação, os indicadores de desempenho, que farão 
o monitoramento dos resultados, e o relatório final do trabalho.
Além de servir como uma forma de documentar todo um processo de 
melhoria na empresa, o A3 passa a ser um instrumento de treinamento para 
que todos que estão envolvidos diretamente no processo entendam como 
o trabalho é feito. A apresentação de um Kaizen através do formulário A3 é 
geralmente uma cerimônia formal no chão de fábrica, onde os operadores 
que desenvolveram o trabalho apresentam para seus gestores os resultados, 
de forma sintetizada, clara e objetiva.
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TÓPICO 2
1 A partir da Figura 52, elabore uma matriz de treinamento para a 
qualidade, específica para a empresa em que você esteja atuando. 
Caso não seja possível, elabore a mesma matriz com dados fictícios.
R.:
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2 Faça uma consulta ao site: <www.lean.org.br> e elabore uma resenha 
sobre o evento: Lean Summit, listando o objetivo, o público-alvo, os 
conteúdos apresentados e os palestrantes do evento. 
R.: Objetivo: promover oportunidades de aprendizado e interação entre 
participantes, os Lean Summits tornaram-se eventos de referência, reunindo 
periodicamente os maiores especialistas em lean do Brasil e do mundo.
Público-alvo: gestores e dirigentes de diferentes empresas e segmentos 
focados na melhoria contínua da qualidade, custo e entrega de seus produtos 
e serviços.
Conteúdos: estudo de casos práticos de aplicação de lean nas empresas 
nacionais e internacionais, temas relevantes para a conjuntura econômica 
atual das empresas, tais como: desdobramento das estratégias, práticas de 
gestão e condução de pessoas para o pensamento enxuto e o desenvolvimento 
de produtos lean.
Palestrantes: Hoshin Kanri, Pascal Dennis, David Meier, Durward Sobek, 
Flávio Picchi, James Womack e John Shook.
TÓPICO 3
1 Com base na Leitura Complementar do texto a seguir sobre o 
Magazine Luiza, responda às seguintes questões:
• Quais são as dimensões das qualidades prioritárias?
R.: Competência, consistência, cortesia, credibilidade e comunicação.
• Em qual tipologia de serviços se localiza esta empresa?
R.: Lojas de serviços.
• Quais são as dimensões da qualidade prioritárias nesta empresa?
R.: Principalmente competência, consistência, cortesia, credibilidade e 
comunicação.