ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Aula 01
O Estudo da Administração Estratégica
A Administração Estratégica pode ser entendida como um processo contínuo e interativo que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente.
Conheça agora o que alguns teóricos falam sobre o estudo da Administração Estratégica:
“O estudo da Administração Estratégica teve sua forma definida pela primeira vez após a Fundação Ford e a Carnegie Corporation patrocinarem, nos anos 1950, uma pesquisa no currículo das escolas de negócios. Um resumo dessa pesquisa, chamada de Relatório Gordon-Howell, recomendou que o ensino de negócios tivesse uma natureza mais ampla e incluísse um curso de capacitação em uma área chamada Política de Negócios (GORDON e HOWELL, 1959).”
A proposta desse curso enfatizava que, em vez de apresentar aos estudantes problemas de negócios para análise em áreas específicas, tais como Marketing ou Finanças, enfatizaria o desenvolvimento de conhecimentos na identificação, análise e solução de problemas do mundo real, em amplas e importantes áreas de negócios. Essa nova proposta daria aos estudantes a oportunidade de exercitar qualidades de julgamento e tomada de decisões.
 O Relatório Gordon-Howell teve ampla aceitação, e por volta dos anos 1970, o curso fazia parte do currículo de diversas escolas de negócios. A proposta foi evoluindo, e o enfoque inicial do curso foi ampliado, incluindo a consideração da organização global e seu ambiente. Por exemplo: a responsabilidade social e ética e o impacto potencial de fatores políticos, legislativos e econômicos sobre o êxito numa organização tornaram-se assuntos de interesse.”
A evolução da Administração Estratégica
Verifica-se, ao longo da História, uma evolução contínua do processo de Administração Estratégica, principalmente na era atual, decorrente de um ritmo acelerado das transformações ocorridas na sociedade e na velocidade com que as informações têm se desenvolvido.
Belmiro (2008) destaca que, até chegar ao conceito atual de Administração Estratégica, foram formulados e aplicados, em especial em empresas multinacionais americanas, diversos processos:
Planejamento financeiro
Segundo Glover, W.S. e Ackoff, R.L., em Proceedings of the Conference on Case Studies in Operation Research, Case Institute of Technology, Cleveland, 1956, o planejamento financeiro é materializado pelo orçamento anual.
Como o planejamento financeiro era simples e eficiente, as empresas podiam estimar os seus vários gastos, baseados na previsão de receitas. Porém, esta forma de procedimento poderia ser realizada sob a ótica de um sistema fechado, e sua ênfase correria o risco de recair no mero controle dos gastos orçamentários, a todo custo, do que prescrevia o orçamento.
Neste caso, havia artifícios para fechar o orçamento "à força", como a superestimativa de gastos, cortes na aprovação ou projeção de gastos e previsão de gastos no exercício posterior.
Planejamento de longo prazo
Preencher a lacuna existente entre o ponto (A) da projeção de referência e o ponto (B) da projeção desejável no futuro: este é um meio-termo entre os enfoques de Pesquisa Operacional e heurístico ao Planejamento. Clique nos dias em destaque e conheça algumas características desse processo:
É voltado para processos, e não para metas.
Usa tanto julgamentos qualitativos quanto quantitativos.
Mantém feedback contínuo entre análise e formulação de problemas.
Testa diversos objetivos simultaneamente.
Divide os problemas estratégicos entre internos e externos.
Apresenta uma série de soluções, uma das quais é escolhida de acordo com um procedimento baseado em pesos.
Procedimento é metódico, sem ser rigorosamente matemático.
Planejamento Estratégico
O planejamento estratégico foi definido por Ackoff (1979) da seguinte forma: 
"Quanto mais demorado for o efeito de um plano e quanto mais difícil for alterá-lo, mais estratégico ele será. Portanto, Planejamento Estratégico lida com decisões de efeitos duradouros que sejam difíceis de modificar”.
Comparando o planejamento estratégico com o planejamento tático podemos dizer que:
Estratégia Competitiva
A Estratégia Competitiva visa obter uma forte posição competitiva, baseando-se na análise de barreiras à entrada de novos concorrentes, intensidade da rivalidade entre concorrente, papel desempenhado pelos produtos e serviços substitutos e, por último, poder de barganha de fornecedores e consumidores.
“Muitas vezes, a formulação das ações para atingir uma forte posição competitiva passa pela avaliação dos seguintes itens: reposicionamento do produto ou serviço no mercado, segmentação do mercado com o mesmo produto ou serviço, entrada em novos segmentos por meio de diferenciação de produto ou de serviço e assim por diante” (PORTER, 1980).
Vantagem Competitiva
A vantagem competitiva é o valor que se cria para o consumidor e que ultrapassa o custo de produção, tornando-se uma produtora singular sob a ótica do usuário. Advém do fato de a empresa operar com baixo custo ou com diferenciação. As opções entre a amplitude do mercado e a vantagem competitiva almejada ensejam a implantação de uma das três estratégias competitivas genéricas: estratégia de custo, de foco e de diferenciação.
A estratégia de custo baseia-se simplesmente em volume e em escala de produção, enquanto as demais, em qualidade e em lançamento de novos produtos (TACHIZAWA, 2000). Porter (1980) considera que as estratégias (de vantagem competitiva) podem ser denominadas: posicionamento estratégico, redirecionador de custo e cadeia de valor.
Estratégias de Crescimento
As Estratégias de Crescimento tem por objetivo definir o posicionamento futuro da organização em termos de produto ou unidade estratégica de negócios. Sua abrangência é a seguinte:
EXPANSAO: Decisão de ampliar a capacidade de produção.
DIVERSIFICAÇÃO: Decisão de lançar novos produtos ou serviços destinados a novos mercados com base tecnológica atualmente não encontrada na empresa.
INTEGRAÇÃO VERTICAL: Decisão de agregar fases ao processo produtivo, aumentando o número de produtos ou serviços para uso da própria empresa, anteriormente providos por terceiros; tem encontrado como forte oposição, nos últimos anos, a terceirização em larga escala.
GLOBALIZAÇÃO: Processo de expansão mundial dos mercados e das empresas, resultante de um novo modelo competitivo.
DESINVESTIMENTO / DESMOBILIZAÇÃO: Não se trata de uma decisão estratégica de crescimento, mas de um reposicionamento de negócios da empresa, onde algumas áreas são descartadas, em geral com o objetivo de incentivar outras partes da empresa.
PARCERIAS E ALINÇAS ESTRATEGICAS: Após definir a estratégia de crescimento, coloca-se para a empresa outra questão, que é como ela será implementada, ou seja, isoladamente ou através de parcerias.
Para fazer o Planejamento Estratégico funcionar na prática, a implementação precisa tornar-se eficaz. Esta deve ser parte integrante de um processo denominado Administração Estratégica, envolvendo a concepção de políticas funcionais nas áreas de administração de RH, Finanças, Qualidade, Sistemas de Informação etc.
A era da Administração Estratégica surge nos anos 80, dando um enfoque mais sistêmico ao processo de planejamento, ou seja, não basta "planejar estrategicamente"; é preciso, além disso, organizar, dirigir, coordenar e controlar de modo estratégico.
Segundo Lobato (2000), esta era tem as seguintes características:
Administração Estratégica Competitiva
A Administração Estratégica Competitiva é a marca registrada dos anos 90, quando surge o novo paradigma, apresentando as seguintes características:
Visão estratégica
Alinhamento com a missão da empresa
Adaptação à tendência de globalização
Domínio da tecnologia de informação
Compreensão das mudanças como fator de oportunidade
Conceito de Administração Estratégica
Não existe uma definição padrão para Administração Estratégica, porém verificam-se pontos em comum nas definições apresentadas por diversos autores:
ANSOFF: “Mobilização de todos os recursos de uma organização, no âmbitointerno e externo, visando atingir objetivos de longo prazo”.
DAFT: “É um conjunto de decisões e ações usadas para formular e implantar estratégias que irão fornecer um ajuste competitivamente superior entre a organização e o seu ambiente para atingir as metas organizacionais”.
CERTO E PETER: “Um processo contínuo e interativo, que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente”.
MINTZBERG: “O processo de conceber, implementar e avaliar continuamente uma estratégia que assegure o êxito atual da organização e construa  as competências essenciais para o seu sucesso no futuro.”
Conclusão
Com base em tudo o que vimos até aqui, conclui-se que a Administração Estratégica passa por uma série de etapas: 
A Administração Estratégica é importante para as empresas, pois auxilia o gestor a dedicar tempo para criar, adaptar e reformular o posicionamento das organizações em relação a: assumir o controle sobre o seu destino; enxergar as oportunidades; transformar ameaças em oportunidades; definir novos rumos para a organização; mobilizar recursos para objetivos comuns; e implementar mudanças.
Aula 02
Análise Ambiental
A análise dos fatores internos e externos é uma das práticas utilizadas para entender a situação global das organizações. Esta abordagem tenta equilibrar os pontos fortes e fracos da organização com as oportunidades e riscos que o ambiente externo apresenta. Ela sugere que a principal questão enfrentada pela organização pode ser isolada através de uma cuidadosa análise de cada um desses ambientes.
Análise do ambiente externo
A análise externa, segundo Oliveira (1997), é o estudo da relação existente entre a empresa e o seu ambiente em termos de oportunidades e ameaças. Esta análise permite identificar a forma e intensidade de condicionamento do ambiente empresarial no delineamento da estratégia empresarial.
Ao analisar o ambiente externo mundial e nacional, é preciso examinar seus aspectos geográficos, econômicos, políticos, sociais e, em termos de ramo de negócios, a tecnologia (de processo e de produto), o marketing, finanças, o comportamento aparente dos competidores que a empresa tem nos mercados em que atua e o comportamento dos stakeholders.
A investigação e análise do macro ambiente (ambiente externo) organizacional é uma avaliação crítica de um conjunto de características, elementos e fatores que compõem o universo de atuação da organização. No macro ambiente, todas as empresas são afetadas por forças: as político-legais, as econômicas, tecnológicas e sociais.
Forças macroambientais segundo Kotler
Kotler (1999) também destaca que o ambiente externo é composto pelas seguintes forças macro ambientais:
DEMOGRAFICAS: Análise de tendências relativas às características de populações e matérias-primas que possam ter implicações nas atividades futuras da empresa.
Exemplo: o crescimento da população e o custo de energia.
TECNOLOGIAS: Análise de tendências relativas ao conhecimento humano que possam influenciar a empresa no uso de determinadas matérias-primas e insumos ou o emprego de determinados processos operacionais e gerenciais. Exemplo: a informatização.
ECONOMICAS: Análise de tendências das variáveis econômicas que possam afetar a demanda e a oferta de produtos/serviços nos mercados em que a empresa atua ou pretenda atuar. 
Exemplo: níveis de poupança e de consumo e inflação.
SOCIOCULTURAIS: Análise de tendências relativas a crenças, valores, normas e costumes sociais nas sociedades com as quais a empresa interage, e que possam afetar o desenvolvimento futuro da empresa.
Exemplo: mudanças nas crenças, valores e normas sociais.
POLITICO-LEGAIS: Análise de tendências relativas a leis, instituições governamentais e correntes que possam afetar a empresa. 
Exemplo: o código de defesa do consumidor.
Análise do ambiente interno
Certo e Peter (2004) destacam que o ambiente interno é o nível de ambiente que está dentro da organização e normalmente tem implicação imediata e específica na sua administração.
Esses autores destacam diversos aspectos importantes do ambiente interno de uma organização:
Aspectos organizacionais: Dentre os quais podemos destacar: rede de comunicação, estrutura da organização e política, procedimentos e regras.
Aspectos de marketing: Segmentação do mercado, estratégia de preço, estratégia de promoção e distribuição.
Aspectos de pessoal: Dentre os mais significativos, são: práticas de recrutamento, programas de treinamento, sistema de avaliação e desempenho.
Aspectos de produção: Pesquisa e desenvolvimento, compra de matéria-prima, uso de tecnologia e layout das instalações industriais.
Pontos Fortes e Fracos da análise interna
Oliveira (1997) destaca que a análise interna da empresa determina: 
Conclusão
Sun Tzu, em seu livro A Arte da Guerra, nos dá um grande conselho, que se aplica ao que vimos nessa aula: “Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a nós mesmos (ambiente interno), não precisamos temer o resultado de uma centena de combates. Se nos conhecemos, mas não ao inimigo, para cada vitória sofreremos uma derrota. Se não nos conhecemos nem ao inimigo, sucumbiremos em todas as batalhas".
Aula 3
Missão
A missão é uma forma de se traduzir determinado sistema de valores em termos de crenças ou áreas básicas de atuação, considerando as tradições e filosofias da empresa.
O estabelecimento da missão tem como ponto de partida a análise e interpretação de algumas questões (palavras-chave) como:
A alta administração da empresa, quando responde aos questionamentos, provoca a seguinte situação:
• Definição das áreas de atuação prioritárias em que devem ser aplicados os recursos disponíveis;
•O consenso de uma opinião de que os esforços e os recursos dirigidos aos alvos estabelecidos no horizonte da missão serão bem-sucedidos. 
Mudança de missão
A mudança de missão pode provocar consequências positivas ou negativas em toda a estrutura organizacional. Isso porque ela exerce a função orientadora e delimitadora da ação empresarial, por um período longo, em que ficam comprometidas as crenças, expectativas, conceitos e recursos.
Criação da missão
Os tipos de informação contidos em uma declaração da missão variam muito de organização para organização. Mesmo não existindo uma padronização no estabelecimento da missão de uma organização, alguns tópicos são bastante comuns, conforme ressaltam Certo e Samuel (2003):
VISAO
Visão é o estado futuro desejado em longo prazo e alinhado com as aspirações de uma organização, algo que esta pode definir e redigir após responder à questão: “para onde pretendo ir?".
A visão deve estar alinhada como os valores centrais da organização. Ou seja, são os princípios essenciais e duradouros da organização. Ela precisa ser prática, realista e visível, pois nós não alcançamos aquilo que nós não vemos. Não adianta sugerir ou propor resultados inatingíveis, pois isso não levará empresa a lugar algum.
Atributos da visão
Vamos novamente utilizar como exemplo a Petrobras. Veja os aspectos embutidos em sua visão:
“Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida pelos públicos de interesse”.
Objetivo organizacional
Segundo Certo e Samuel (2003), “objetivo organizacional é uma meta para a qual a organização direciona seus esforços. As empresas são organizações criadas para atingir objetivos específicos. Sua principal função é atingir estes objetivos. A visão organizacional é considerada eficaz quando define objetivos claros e explícitos a serem alcançados ao longo do tempo”.
Veja algumas recomendações para uma boa implementação de objetivos organizacionais:
Aula 04
A palavra estratégia deriva do grego strategos, ou “a arte do general”, ou seja, o general no comando das tropas. O general é responsável por múltiplas unidades em diversas frentes e por várias batalhas ao longo do tempo. O desafio colocado ao general (e o valor que o generalato acrescenta) é a orquestração e a visão do conjunto.
 Seu uso já era conhecido em 500 a.C., e com as mudanças advindas do tempo, a palavra passoua ser usada no ambiente empresarial. Tavares (2007) destaca que “o termo estratégia, com a sua origem no militarismo, tornou-se muito comum nas diversas áreas do mercado”.
Se fizermos uma analogia da expressão “estratégia de guerra” com a “estratégia empresarial”, pode-se concluir que existe de fato uma permanente “guerra empresarial”. Nela, as empresas precisam definir suas táticas baseadas no autoconhecimento e no estudo e análise permanente dos ambientes competitivos e da concorrência.
A finalidade da estratégia consiste em estabelecer os caminhos necessários para que a empresa alcance os objetivos previstos no seu planejamento. 
A estratégia envolve decisões sobre as metas/objetivos de curto, médio e longo prazo, a distribuição dos recursos para atingir as metas e as tarefas críticas a desempenhar para atingir os objetivos.
Comportamento empresarial
Na elaboração de suas estratégias funcionais, a empresa deve buscar responder à seguinte questão central: “como cada área/ unidade deve agir para implantar as estratégias corporativas e competitivas definidas?”.
 Belmiro (2008) destaca que, nas estratégias organizacionais, é importante ressaltar o comportamento das empresas perante o meio ambiente. Esta tabela demonstra a situação:
Proativo ou reativo?
Muitas vezes, utilizam-se conceitos que acabam tornando-se alvos de críticas que os tomam por excludentes. Partindo de dois desses conceitos aparentemente antagônicos, pode-se inferir como funciona o processo estratégico nas organizações.
Vamos entender melhor esses conceitos a partir do exemplo de bancos de dados existentes em uma empresa!
Em pouco tempo, sem uma análise mais profunda, ser reativo passou a ser execrado na gestão, com os seguintes comentários, dentre outros:
 - É lento;
- É menos ágil, o que o torna incômodo num mundo que tem como paradigma a mudança;
- É catastrófico para a nova geração de novos administradores;
- Talvez signifique ter se tornado velho sem o perceber.
 Pode ser que tudo isso seja correto, mas o fato de se abandonar algo que vigorou durante muitos anos na administração também não é positivo
Na administração financeira, o profissional de Administração tentará equilibrar risco e retorno, e se tomar suas decisões olhando para o passado, certamente investirá em ativos que não gerarão o retorno adequado.
No caso do empreendedorismo, o "inovador reativo” teria problemas. Isto porque as reações ao lançamento de um produto ou serviço, em geral, são apenas cópias um pouco mais aprimoradas do original.
Essa atitude não dará o retorno esperado para uma pessoa com perfil empreendedor. Então, espera-se que o empreendedorismo seja compatível com o perfil proativo .
Óticas proativa e reativa
O quadro a seguir ajuda a entender a administração estratégica pelas óticas proativa e reativa:
Essas são algumas das possíveis compatibilizações entre os conceitos proativo e reativo nas estratégias organizacionais. Portanto, não é necessário ser restritivo, excluindo um conceito quando se pensa no outro.
O que você sabe sobre teoria da burocracia?
Alguns conceitos foram e ainda são utilizados por várias gerações de administradores, como a liderança pela teoria da burocracia. Suas principais características são:
Centralizadora;
Dotada de univocidade;
Meritocrática.
Podemos entender a meritocracia como a promoção de um funcionário que se destaque pelo seu desempenho satisfatório. 
Seria incongruente que "administradores proativos" remunerassem o colaborador antes mesmo de verificar se sua produção foi bem desempenhada. Neste caso, desbancariam a teoria da administração científica, onde são propiciadas maiores recompensas aos que produzem mais que o satisfatório.
SOBREVIVENCIA:
É uma estratégia adotada quando o caixa da empresa mal cobre os gastos. Em palavras mais técnicas, teríamos o índice de liquidez próximo a 1, isto é, os valores do ativo e do passivo circulantes iguais. 
A equidade entre esses valores leva às seguintes considerações de estratégias:
 • Promoção de vendas de produtos em old stock;
• Aumento das vendas sem perda da qualidade;
• Reestruturação de funções, desenhando-se cargos mais abrangentes (multifuncionais);
• Empréstimo entre os sócios, que passam a ter uma aplicação de juros maiores que a maioria das aplicações financeiras (CDI, CDB, fundos de investimento etc.) e menores que os pagos pela empresa (cheque especial).
 Neste ponto, os executivos devem estar atentos para não ceder à tentação de consultores "salvadores da pátria". Também não podem adotar estratégias próprias das etapas de desenvolvimento, quando o mercado está com taxas elevadas de crescimento.
 O dinheiro deve ser aplicado no pagamento de fornecedores, evitando a quebra da empresa, e nos salários dos funcionários, impedindo sua insatisfação. 
É evidente que lidar com tantas variáveis em tão curto prazo, para evitar o estado falimentar da empresa, exige mudanças da estrutura, como alocação de recursos (humanos, físicos e organizacionais) específicos em locais certos da empresa. Do contrário, ela piorará sua saúde financeira.
ESTABILIDADE:
É a estratégia para momentos em que se faz necessário manter as condições atuais da empresa, porque o mercado está em fase de estabilidade (sem crescimento expressivo) ou quando os projetos apresentados têm chance de não dar o retorno esperado e, ainda, apresentam risco elevado. Portanto, continuar como está pode ser uma estratégia para aguardar dias melhores para, só então, fazer investimentos de menos risco e que propiciem mais retorno.
CRESCIMENTO:
Tem por objetivo definir o posicionamento futuro da organização, em termos de produto ou unidade estratégica de negócios. O objetivo central é definir para onde ela vai, em que áreas irá atuar e com quais produtos ou serviços irá se posicionar. Ou seja, definir um padrão de crescimento futuro, verificar as melhores alternativas e indicar onde ela estará no futuro. 
• Essa estratégia pode assumir as formas de:
• Ampliação de mercado (volume ou escala de produção);
• Ampliação de market share;
• Desenvolvimento de mercado (usos e aplicações alternativos em outros mercados);
• Desenvolvimento de produto ou serviço (tecnologia nova ou aprimorada).
 A grande desvantagem da expansão sobre a estrutura organizacional é expor a empresa às ameaças ambientais em mercados novos ou fortalecidos, com as quais ela não se defrontava antes. Ainda, a prática tem mostrado que a base da sobrevivência depende mais do estabelecimento de raízes sólidas no mercado que já é de domínio da empresa.
DIVERSIFICAÇAO:
É quando uma empresa investe pesado no lançamento de novos produtos ou serviços destinados a novos mercados, nos quais a base tecnológica ou comercial da empresa seja diferente daquela em que ela atualmente atua.
 Na estrutura da organização, a diversificação opera como fator de risco, criatividade e inovação. Equilibrar estes fatores críticos de sucesso deve ser um objetivo do planejamento estratégico.
 Em qualquer situação nova que necessariamente envolve diversificação, o planejamento estratégico deve ser o mais aperfeiçoado possível nas áreas de administração financeira, recursos humanos, produção e todas as que colaboram para o êxito ou fracasso do processo.
Aula 05
Estratégia de negócios
Bulgacov, et al (2007) ressalvam que a literatura usa as expressões estratégia de negócio, estratégia competitiva, estratégia de mercado, dentre outras, de modo intercambiável.
A estratégia de negócios consiste em como uma empresa irá competir no seu negócio. Seu objetivo é analisar os pontos fortes e fracos e as oportunidades e ameaças de acordo com o ambiente da empresa. Todos esses esforços e recursos visam a atingir os objetivos estratégicos e consequentemente determinados níveis de desempenho.
Os autores citados, apoiados em Herbert e Dereski (1987), comentam que a classificação das estratégias de negócios, na forma de estratégia genérica, “é um modo de encontrar aspectos comuns que permitam identificar e replicar estratégias na forma de um conjunto gerencial e padronizado de variáveis, emlugar de uma quantidade enorme de variáveis potenciais”.
ESTRATEGIA GENERICAS DE INOVAÇAO
A estratégia de inovação requer equilíbrio de abordagens, para garantir a correta alocação dos recursos e mudanças comportamentais, para que o programa de inovação se desenvolva e cresça sem os percalços que podem surgir durante sua execução.
 Uma das possíveis abordagens a serem adotadas na estratégia de inovação por uma empresa é procurar ser a primeira a inovar no mercado, com o uso de uma nova tecnologia em seus negócios.  Pode-se citar, como exemplos de empresas nessa categoria, a Apple e a Amazon.
 Outra possibilidade de abordagem estratégica é a praticada pelas empresas chamadas de fast followers. Por serem mais conservadoras, elas evitam o alto risco e o custo elevado de serem as primeiras a inovar no mercado, e mesmo assim conquistam clientes, seguindo os passos das empresas líderes. Como exemplo de empresas nesta categoria, temos a Dell.
 Outra abordagem é a estratégia adotada por empresas que conseguem criar novas tendências, com o lançamento de tecnologia inovadora ou atributo indispensável no mercado. Neste caso, as empresas têm que deter forte competência tecnológica, especialmente nas chamadas tecnologias disruptivas, ou seja, aquelas que podem revolucionar o mercado. Nesta abordagem, alguns exemplos são as empresas IBM, Intel e Microsoft .
GENERICAS DE CUSTO
Num mundo globalizado e na era da informação, a única certeza que temos é que tudo vai mudar. Portanto, as empresas precisam estar atentas às mudanças. Tomar a decisão certa no momento certo passa a ser imprescindível para sua longevidade.
 Para poder atuar num mundo de negócios em constante mudança, as empresas são obrigadas a aprimorar seus sistemas de informações gerenciais, que possibilitem detectar falhas em seus processos e otimizar seus recursos, evitando retrabalhos e perda de competitividade. 
Com base nessas informações, a gestão estratégica de custo é tida como uma boa alternativa a ser utilizada pelas empresas, servindo como orientação no momento de tomada de decisão. Martins (2003) ressalva que a gestão estratégica de custos requer uma análise mais profunda dos custos, que vão além dos limites da empresa.
 A gestão estratégica de custo busca conhecer toda a cadeia de valor, desde a aquisição da matéria prima até o consumidor final.  Uma empresa só se manterá competitiva mercadologicamente se efetuar adequadamente o gerenciamento dos seus custos, por meio de análise da cadeia de valores, de seu posicionamento estratégico e do estudo dos direcionadores de custos.
 A abordagem tradicional de custos das empresas deve ser alterada, alinhada com a visão de Porter. Veremos essas outras abordagens mais adiante.
GENERICAS DE FOCO
Para Michael Porter (1989), a estratégia de foco significa enfocar em um determinado grupo de clientes, segmento de produtos ou mercado geográfico. Essa estratégia objetiva atender muito bem a um mercado determinado.
 Considera-se então a condição de que a empresa seja capaz de atender ao segmento específico mais efetiva e eficientemente do que os concorrentes.
A característica da estratégia de foco é poder atender a diferenciação atendendo melhor as necessidades dos clientes de um segmento específico, ou com custos mais baixos que os concorrentes (e, em alguns casos, ambos).
 Segundo Porter (1989), a estratégia de foco apresenta riscos inerentes para a empresa que a adota, a saber:
 • O diferencial de custos entre os concorrentes que atuam em todo o mercado e as empresas que adotaram focos particulares se amplia de tal modo que elimina as vantagens de custos de atender um alvo estreito ou anula a diferenciação alcançada pelo foco;
 • Redução das diferenças nos produtos ou serviços pretendidos entre o alvo estratégico e o mercado como um todo.
GENERICAS DE DIFERENCIAÇÃO
Segundo Porter (1989), só existem duas maneiras de se obter vantagem competitiva: custos baixos e diferenciação.
 Para ele, esses dois conceitos formam a base de toda estratégia face à concorrência, mas a lucratividade de uma empresa não depende somente do seu posicionamento em relação aos concorrentes: depende também da estrutura do setor em que atua. Por isso é importante que os gestores de uma empresa conheçam perfeitamente o setor em que competem.
Rentabilidade
Porter (1989) destaca ainda que a rentabilidade das empresas depende de determinadas forças competitivas básicas, como:
É consenso a necessidade de diferenciar-se para conseguir competir de maneira vantajosa no mercado. Porém, por que algumas ações não dão resultado ou, pior ainda, trazem prejuízos às empresas que tentam implantá-las? 
A resposta para esse questionamento é simples: porque nem todo esforço de diferenciação é lucrativo por si só.
Erros básicos na estratégia de diferenciação
Porter (1989) destaca que existem seis erros básicos cometidos frequentemente por empresas quando tentam desenvolver uma estratégia de diferenciação:
Ofertar um produto ou serviço que, apesar de contribuir com um valor maior para a empresa, não é visto como tal pelos clientes e consumidores.
Exceder as necessidades dos compradores.
Fixar preços muito altos.
Não compreender os custos envolvidos na diferenciação.
Não reconhecer segmentos de mercado.
Criar uma diferenciação que os concorrentes consigam imitar facilmente.
Estratégias de Porter
Conforme Belmiro, L.; Nascimento, L.P., et. al., em Administração estratégica: uma visão sinérgica, 1997, Thex Ed. – RJ (apêndice 6, pg. 160 a 167), a gestão estratégica de custos surgiu da combinação de três variáveis oriundas da literatura sobre gestão estratégica, com informações tradicionais do sistema de custos, apoiadas na abordagem de Porter:
• Cadeia de valor;
• Posicionamento estratégico;
• Direcionadores de custo.
Cadeia de valor
Análise de custos
Aula 06