Estrategia gestao de gente 01

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APRENDIZAGEM EM FOCO
ESTRATÉGIAS DE 
GERENCIAMENTO DE GENTE
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APRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA
Autoria: Janaína P. R. Firmino
Leitura crítica: Tatiana Dornelas de Oliveira Mendes
Esta disciplina que se inicia agora é um convite para amplificar a sua 
visão sobre a área de gente, deixando um pouco em segundo plano 
os processos e procedimentos de cada atividade específica deste 
campo de trabalho para assumir um pensamento sistêmico e de 
maior prazo para a gestão organizacional.
Você conhecerá os conceitos da estratégia empresarial aplicados 
à área de gente e a importância de analisar sistematicamente as 
inter-relações dos negócios organizacionais e as decisões de como 
desenvolver o modelo de trabalho com pessoas.
Os temas que você estudará, abordarão conhecimentos sobre 
o pensamento estratégico e a gestão de gente; a formulação de 
estratégias para a área de gente; técnicas e tecnologias para a 
gestão de processos estratégicos e as estratégias de humanização 
da área de gente.
O objetivo de reunir esses conhecimentos nesta disciplina é 
fazer que você se sinta mais preparado profissionalmente para 
compreender a origem das metas e ações que estão presentes 
no cotidiano das organizações, e também aprender como buscar 
informações e atualização profissional nesta área de estudos e 
atuação.
Além disso, você será apresentado ao mundo dos indicadores, 
técnicas e tecnologias para gerenciar o resultado das ações 
implantadas ou implementadas.
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Diante do aprendizado desta disciplina, espera-se que você possa 
construir uma concepção rica de conhecimentos, boas práticas e 
técnicas para compor seu portfólio profissional.
INTRODUÇÃO
Olá, aluno (a)! A Aprendizagem em Foco visa destacar, de maneira 
direta e assertiva, os principais conceitos inerentes à temática 
abordada na disciplina. Além disso, também pretende provocar 
reflexões que estimulem a aplicação da teoria na prática 
profissional. Vem conosco!
As subáreas do gerenciamento de 
gente e suas estratégias 
______________________________________________________________
Autoria: Janaína P. R. Firmino
Leitura crítica: Tatiana Dornelas de Oliveira Mendes
TEMA 1
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DIRETO AO PONTO
Do operacional ao estratégico, esta foi a direção que a área de 
gestão de gente tomou em ao longo do tempo desde a origem 
das práticas de gestão de empresas, após a Revolução Industrial. 
Interessante destacar que essa linha evolutiva acompanhou o 
desenvolvimento de um mercado consumidor ao longo do século XX 
e a necessidade de acompanhar a concorrência e competitividade 
entre as empresas.
Esta área que sempre foi conhecida como a responsável pelos 
controles de pessoal, pelo apontamento de horas trabalhadas, pelos 
pagamentos e pelo cumprimento da legislação trabalhista, também 
evoluiu no cuidado com a saúde do trabalhador, com a qualidade 
de vida no trabalho e passou a considerar os aspectos ambientais 
do trabalho e a saúde física, mental, social e emocional entre as 
pessoas.
O enfoque do trabalho dos profissionais da área de gente nas 
empresas tem uma complexidade muito maior atualmente, 
entretanto, o trabalho da área ainda envolve os controles, a rigidez 
do cumprimento das questões burocráticas éticas e legais e, 
também, o cuidado com o bem-estar e a satisfação das pessoas.
Você percebeu que até a nomenclatura da área ficou diferente? De 
seção de pessoal para recursos humanos, depois para gestão de 
pessoas e atualmente para gente e gestão (ou gestão de gente). O 
que importa nessas transformações não é apenas a nomenclatura, 
mas sim, o que motivou essa transformação.
No cenário atual é nitidamente reconhecida a diferença competitiva 
entre as empresas que cuidam de seus colaboradores e outras que 
ainda tratam gente como recurso.
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A ideia desta seção é apresentar este contexto de transformações 
da área de gente, e evidenciar que o entendimento de que uma área 
que era operacional, nos momentos atuais, se tornou estratégica e 
participa dos planejamentos e até das decisões de direção que as 
organizações tomam.
Para isso, é importante aprender sobre o pensamento estratégico 
e os aspectos que ele aborda, como a necessidade de se conhecer 
o propósito organizacional, sua missão, visão e valores, ou seja, 
o que ela pretende ser e o que deseja alcançar, baseada em seus 
princípios, crenças e valores.
A partir deste entendimento, fica claro como os times de gente e 
gestão precisam atuar para que os objetivos e as metas formuladas 
sejam atingidos.
Observe o esquema na Figura 1 a seguir para compreender as 
etapas, a fim de desenvolver estratégias para o gerenciamento de 
gente:
Figura 1 – Etapas para formular as estratégias
Fonte: elaborada pela autora.
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As políticas e processo de estratégias de gerenciamento de gente, 
podem ser formuladas por subáreas, como representado nos 
tópicos a seguir:
• Subárea de provisão: responsável pelas estratégias de 
recrutamento e seleção de pessoas.
• Subárea de remuneração: responsável pela análise da 
estrutura de cargos, funções, política salarial, avaliação de 
desempenho.
• Subárea de manutenção: responsável pelas estratégias e ações 
da manutenção da cultura e clima organizacional, retenção de 
talentos, qualidade de vida no trabalho.
• Subárea de desenvolvimento: responsável pelas estratégias 
de capacitação, treinamentos, desenvolvimento de pessoas e 
desenvolvimento de lideranças.
• Subárea de rotinas trabalhistas: responsável pelas estratégias 
de controles de pessoal, por questões da legislação trabalhista 
e sistematização de informações gerenciais.
Cada uma destas subáreas apresenta estratégias próprias para que 
possam estar sempre alinhadas às diretrizes definidas pela gestão 
organizacional. 
O trabalho ideal do gerenciamento de gente é conseguir atuar de 
modo que a organização atinja os seus resultados e, ao mesmo 
tempo, seja um lugar em que as pessoas realmente gostam de 
trabalhar. Quando isso acontece, o diferencial competitivo é 
percebido pelo mercado e todos na organização ganham com 
isso. 
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PARA SABER MAIS
As empresas que as pessoas gostam de trabalhar
Por que este assunto é interessante? De acordo com Barbieri (2016), 
em uma organização que as pessoas estejam satisfeitas e, além 
disso, sentem orgulho e gostam de trabalhar, certamente engaja 
muito mais os colaboradores do que outras organizações que 
tratam os colaboradores como recursos.
A diferença entre uma e outra organização está em suas estratégias 
de gerenciamento de gente. Essas estratégias podem ser notadas 
desde o plano de trabalho e oportunidades de carreira e, também, 
no cotidiano, na maneira como os processos são implantados 
e gerenciados, no modo que a liderança trata as relações 
interpessoais e cuida do desempenho das pessoas.
Um local de trabalho em que os colaboradores possam ser ouvidos, 
que percebam que não são tratados com preferências ou proteção 
e sim com justiça e equidade, e que possam contar com a ética e a 
transparência nas orientações e decisões, costuma atrair e manter 
pessoas talentosas.
Outra questão importante é a empresa estar disposta a reconhecer 
a diversidade das pessoas com as quais trabalha e reforça esta 
postura em suas escolhas, decisões e ações. É preciso reforçar que a 
diversidade abrange temas como preconceito, racismo, questões de 
gênero, religiões, origem, condições socioeconômicas e intelectuais.
As ações estratégias, neste sentido, contanto que sejam verdadeiras 
– por mais simples que sejam – produzem efeitos positivos nos 
times de trabalho e são esses efeitos que geram confiança, 
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credibilidade, sensação de pertencimento e, consequentemente, o 
engajamento.
O resultado destas estratégias culmina na “visão de dono”, que é um 
comportamento desejado para que todos trabalhem com percepção 
que também são parte do negócio.
Referências bibliográficas
BARBIERI, Ugo F. Gestão de pessoas nas organizações: conceitos básicos e 
aplicações. São Paulo: Atlas, 2016.
TEORIA EM PRÁTICA
Imagine a seguintesituação: uma empresa que possui um 
trabalho estratégico fortalecido, principalmente em sua cultura 
organizacional e sempre que pode, reforça os seus princípios 
e valores, sua missão e visão em seu cotidiano. De repente se 
depara com uma situação delicada perante a sociedade: alguns de 
seus executivos foram denunciados por estarem envolvidos um 
esquema de corrupção envolvendo questões fiscais e financeiras da 
organização.
Ao saber da existência desta situação amplamente divulgada pela 
mídia, todo o quadro de colaboradores estremece e teme o futuro 
da empresa. Além disso, sentem-se envergonhados e injuriados pela 
conduta destes executivos, pois, no cotidiano, eles estão sempre 
sendo lembrados de suas atitudes, participação e conduta.
Após o momento de choque que duraria alguns dias, o trabalho é 
retomado gradativamente, e todos percebem que, ainda com as 
denúncias e apuração do problema em andamento, as atividades 
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foram retomadas e a conduta das equipes retorna ao estado de 
comportamento e engajamento anterior à crise.
O que você acha que contribuiu para que as equipes passassem por 
este momento de crise e pudessem retomar o seu trabalho, como 
faziam no período anterior à crise?
Para conhecer a resolução comentada proposta pelo professor, 
acesse a videoaula deste Teoria em Prática no ambiente de 
aprendizagem.
LEITURA FUNDAMENTAL
Indicação 1
O capítulo indicado apresenta algumas discussões interessantes 
sobre as tendências da gestão de pessoas com dois enfoques 
a destacar: um sobre os ciclos de carreiras mais curtos e a 
preocupação constante com o desenvolvimento de pessoas e 
o outro enfoque sobre a transparência no gerenciamento de 
pessoas.
O texto é o capítulo 23 do livro Gestão de Pessoas: realidade atual 
e desafios futuros. Para realizar a leitura, acesse nossa plataforma 
Biblioteca Virtual e busque pelo título da obra no parceiro “Minha 
Biblioteca”.
DUTRA, Joel S.; DUTRA, Tatiana A.; DUTRA, Gabriela A. Gestão 
de pessoas: realidade atual e desafios futuros. São Paulo: Atlas, 
2017.
Indicações de leitura
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Indicação 2
Neste tópico, será possível ler sobre o papel da gestão de gente na 
atualidade, as responsabilidades dos profissionais e dos gestores 
de área e compreender os possíveis focos de trabalho deste 
profissional: foco na tarefa, foco estratégico, foco nas pessoas. 
Também neste capítulo é possível conhecer um pouco mais sobre o 
organograma e suas características.
O tópico de leitura sugerido é o título O processo de administração de 
recursos humanos (ARH), com início na página 15 da Unidade 1.
Para realizar a leitura, acesse nossa plataforma Biblioteca Virtual 
e busque pelo título da obra no parceiro “Biblioteca Virtual 3.0_
Pearson”.
PEQUENO, Álvaro. Administração de Recursos Humanos. 2. ed. 
São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2018. 
QUIZ
Prezado aluno, as questões do Quiz têm como propósito a 
verificação de leitura dos itens Direto ao Ponto, Para Saber 
Mais, Teoria em Prática e Leitura Fundamental, presentes neste 
Aprendizagem em Foco.
Para as avaliações virtuais e presenciais, as questões serão 
elaboradas a partir de todos os itens do Aprendizagem em Foco 
e dos slides usados para a gravação das videoaulas, além de 
questões de interpretação com embasamento no cabeçalho 
da questão.
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1. A gestão de gente passou por diversas transformações 
ao longo do tempo e elas também trouxeram inovações e 
novas tarefas à área. Escolha a alternativa que evidencia as 
características de tais transformações: 
a. As funções de supervisão e controle de pessoal foram 
substituídas por funções de desenvolvimento e de saúde e 
segurança no trabalho.
b. As funções de controle de pessoal se mantiveram e foram 
acrescentadas funções de cuidados e desenvolvimento das 
pessoas e tarefas com maior grau de complexidade.
c. As funções operacionais evoluíram para funções estratégicas 
e a gestão de gente tem como foco apenas o planejamento 
estratégico.
d. A evolução que trouxe transformações à área de gente se 
relaciona com a complexidade de lidar com pessoas e não se 
relaciona com o ambiente de negócios.
e. As transformações que a área de gente sofreu estão 
relacionadas à cultura da organização e à troca de 
nomenclatura da área ao longo do tempo. 
2. A diferença entre uma e outra organização está em suas 
__________ de gerenciamento de gente. Essas estratégias podem 
ser notadas desde o plano de trabalho e __________ de carreira 
e também no __________, na maneira como os processos são 
implantados e gerenciados, no modo que a __________ trata as 
relações interpessoais e cuida do desempenho das pessoas.
a. Decisões; Habilidades; Planejamento; Empresa.
b. Habilidades; Expectativa; Ambiente de Trabalho; Legislação. 
c. Estratégias; Oportunidades; Cotidiano; Liderança.
d. Táticas; Condução; Gerenciamento; Empresa.
e. Estratégias; Habilidades; Planejamento: Legislação. 
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GABARITO
Questão 1 - Resposta B
Resolução: Mesmo com a evolução das atividades da área da 
gestão de gente, as tarefas de base (de supervisão e controles) 
ainda se mantém, como o apontamento de horas trabalhadas, 
pagamento de pessoal, rotinas trabalhistas, porém, a área 
recebeu inovações e novas tarefas para os cuidados da saúde 
e segurança do trabalho, qualidade de vida no trabalho e 
desenvolvimento de pessoas, bastante complexas. 
Questão 2 - Resposta C
Resolução: A alternativa é correta é: estratégias – 
oportunidades – cotidiano – liderança. O papel da condução 
das estratégias no cotidiano das empresas está diretamente 
relacionado à atuação da liderança e como a empresa oferece 
oportunidades de carreira e na maneira como o plano de 
trabalho é conduzido no cotidiano. 
Formulando e estabelecendo 
estratégias na área de gente 
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Autoria: Janaína P. R. Firmino
Leitura crítica: Tatiana Dornelas de Oliveira Mendes
TEMA 2
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DIRETO AO PONTO
A formulação de estratégias é uma atividade que alimenta os 
planos estratégicos, os planos de metas e os planos de ação de 
uma organização e tais instrumentos é que estabelecem o que 
deverá ser feito, por quem, como, quando e onde, incluindo o 
orçamento das ações.
Esse planejamento, geralmente é elaborado para a organização 
de um modo amplo e, também, pelas áreas da gestão como 
marketing, finanças, produção, logística, área de gente e demais 
áreas que a empresa possua.
As estratégias são cursos de ação direcionados a algum objetivo 
estabelecido pela gestão da empresa, portanto, metas e ações 
fazem parte deste direcionamento. Sabe quando você recebe 
uma meta para ser cumprida e nem sempre entende o porquê do 
tipo de meta ou até seus parâmetros como valores, quantidades, 
percentuais? Esta meta não existiria (ou pelo menos não deveria 
existir) sem um objetivo a ser atingido.
Nem sempre é possível entender a origem de uma meta se 
a organização não comunica e divulga internamente as suas 
estratégias aos colaboradores – dentro de um determinado nível 
de interesse e sigilo de cada área. Porém, é possível compreender 
que se existe alguma meta a ser cumprida é porque deve ter uma 
estratégia em curso.
A partir destes conhecimentos, a ideia agora é pensar sobre a 
formulação ou a criação das estratégias das subáreas da gestão de 
gente de acordo com as estratégias gerais da organização.
Observe, como exemplo, as seguintes questões norteadoras para a 
formulação de estratégias:
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• O que deveria ser implantado ou implementado para a 
contratação eficiente e eficaz de pessoas?
• Como deveriam ser desenvolvidos os treinamentos e 
instrumentos de aprendizagem para o próximo período? 
• Que ações deveriam ser realizadas para manter o clima 
organizacional favorável à convivência das pessoas?
• Como desenvolver lideranças para conduzir equipes virtuais?
Essas e tantas outras questões poderiam ser elaboradas para guiar a 
formulação das estratégias do gerenciamento de gente, entretanto, 
para que as perguntas adequadas aocontexto atual da organização 
sejam escolhidas é necessário um levantamento de informações 
dos ambientes interno e externo da empresa e pelo menos um 
delineamento de um cenário atual e um cenário desejado a que se 
pretende chegar para que a criação de estratégias aconteça.
A sugestão para o levantamento de informações para a área de 
gerenciamento de gente pode considerar dois aspectos. Observe a 
Figura 1 a seguir para conhecer a sugestão:
Figura 1 – Contextos para levantamento de informações para a 
formulação de estratégias
Fonte: elaborada pela autora.
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É importante que a formulação de estratégias seja desenvolvida 
por uma equipe responsável pela coleta de dados e informações, 
composição dos cenários e também pela análise desses resultados 
que serão a base para a determinação das estratégias. Esta equipe 
pode ser formada apenas por profissionais da área de gente ou 
poderia receber pessoas de outras áreas da organização, que 
possuam conhecimentos específicos e prática de gestão estratégica.
O ideal é que a alta gestão receba a apresentação das estratégias para 
validação e prosseguimento das etapas estratégicas após a formulação. 
As etapas compreendem a elaboração dos planos de metas e ações, 
com parâmetros objetivos do que realmente será realizado na prática 
e, posteriormente, a implantação (quando algo será iniciado) ou a 
implementação (quando algo receberá um complemento).
As estratégias da área de gente, podem ser mais amplas quando 
se trata de uma visão sobre a organização toda ou podem ser 
específicas, quando algo está sendo planejado para uma subárea, 
por exemplo, estratégias para desenvolvimento de pessoas ou 
estratégias para o recrutamento e seleção de pessoas. 
PARA SABER MAIS
As estratégias específicas para cada subárea do gerenciamento de 
gente, precisam considerar alguns pontos fundamentais: a estrutura 
e o porte da organização, a estrutura da área da gestão de gente, as 
tecnologias disponíveis e a disponibilidade orçamentária.
Para cada subárea é possível pensar em estratégias mais 
tradicionais ou inovadoras, desenvolvidas pela própria equipe da 
gestão de gente ou contratadas de terceiros. Tudo depende da 
realidade em que se está inserido.
Veja algumas ideias para cada subárea:
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Provisão: subárea do recrutamento e seleção (ou atração e seleção). 
Estratégias de baixa, média ou alta complexidades para contratação. 
Para cada nível de complexidade, uma estratégia utilizando 
tecnologias, prazos e orçamento diferentes.
Aplicação: subárea dos cargos e salários. Aplicação de técnicas ou 
tecnologias para aplicar pessoas nos cargos e perfis adequados 
como testes on-line, softwares de análise de perfil, Inteligência 
Artificial para avaliação de desempenho e sistemas de feedbacks.
Manutenção: subárea da remuneração e cultura e clima 
organizacional. Estratégias de remuneração, considerando diversas 
possibilidades de vínculos de trabalho e políticas de benefícios 
adequadas à realidade dos colaboradores e organização; ações 
de pesquisa de satisfação interna, por exemplo, o Employee Net 
Promoter Score (eNPS) ou de participação e engajamento de pessoas.
Desenvolvimento: subárea da aprendizagem. Estratégias de 
capacitação, integração, desenvolvimento e aprendizagem contínua 
na organização. Implantação de programas de educação continuada 
ou educação corporativa, portais de aprendizagem à distância, 
programa de multiplicadores ou padrinhos para integração.
Rotinas trabalhistas: subárea de suporte aos colaboradores e 
de apoio às decisões. Estratégias de comunicação interna e de 
atendimento em tempo real para solicitações dos colaboradores; 
estratégias de processos enxutos e de padrões de qualidade.
Com isso, onde encontrar informações para ter ideias ou conhecer 
tais estratégias?
A sugestão agora é: além de buscar conhecimentos em livros, 
revistas, portais da área, a ideia é também conhecer o que as 
empresas têm feito na prática. Então, participe de encontros 
de profissionais da área em congressos, simpósios, encontros 
temáticos. Os cursos práticos são boas estratégias para aprender na 
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prática, que, ultimamente, está funcionando ou o que poderia ser 
adaptado à realidade da sua organização.
TEORIA EM PRÁTICA
Suponha que você faça parte de uma equipe de gestão de gente 
composta por cinco pessoas, sendo uma coordenação, um 
assistente, dois auxiliares e um estagiário. Esta equipe é responsável 
por cuidar de cerca de 180 colaboradores distribuídos em níveis de 
gerência, lideranças operacionais e colaboradores operacionais.
Em uma certa circunstância, a coordenação da equipe foi desligada, 
e o gestor conferiu a você a responsabilidade de assumir a equipe e 
todos os projetos e processos de gerenciamento de gente.
A partir deste momento, você, que lidava com questões operacionais 
e de rotinas daquele departamento, se depara com o seguinte 
pensamento: “Por onde começar para assumir o departamento?”
Para conhecer a resolução comentada proposta pelo professor, 
acesse a videoaula deste Teoria em Prática no ambiente de 
aprendizagem.
LEITURA FUNDAMENTAL
Indicação 1
A leitura do capítulo 1, Conceitos de planejamento e de sistema, da 
obra Planejamento Estratégico: conceitos, metodologias e práticas é rica 
em conceitos fundamentais de terminologias práticas para aprender 
Indicações de leitura
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a escrever planos, conhecer os componentes destes instrumentos 
estratégicos, táticos e operacionais.
Para realizar a leitura, acesse nossa plataforma Biblioteca Virtual e 
busque pelo título da obra no parceiro “Minha Biblioteca”.
OLIVEIRA, Djalma de P. R. de. Planejamento estratégico: conceitos, 
metodologia e práticas. 34. ed. São Paulo: Atlas, 2018.
Indicação 2
A indicação de leitura é o capítulo 1, A função de Recursos Humanos 
(RH), em que o autor evidencia os novos cuidados da área de gente 
em relação às funções dos profissionais, ao employer branding, 
o papel do gestor em tempos difíceis, assuntos de relevância ao 
profissional que está se formando ou trabalhando na área.
Para realizar a leitura, acesse nossa plataforma Biblioteca Virtual e 
busque pelo título da obra no parceiro “Minha Biblioteca”.
Ribeiro, Antonio de L. Gestão de pessoas. 3. ed. São Paulo: Saraiva 
Educação, 2019. 
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QUIZ
Prezado aluno, as questões do Quiz têm como propósito a 
verificação de leitura dos itens Direto ao Ponto, Para Saber 
Mais, Teoria em Prática e Leitura Fundamental, presentes neste 
Aprendizagem em Foco.
Para as avaliações virtuais e presenciais, as questões serão 
elaboradas a partir de todos os itens do Aprendizagem em Foco 
e dos slides usados para a gravação das videoaulas, além de 
questões de interpretação com embasamento no cabeçalho 
da questão.
1. Leia a afirmação a seguir: 
 O planejamento estratégico seguido pelo plano de metas e 
ações da área de gestão de gente são de responsabilidade da 
alta gestão da empresa, e deve ser encaminhado à área de 
gente para ser executado. Escolha a alternativa que analisa 
corretamente esta afirmação. 
a. A afirmação está correta, pois, sem as diretrizes dos altos 
executivos, a área de gente fica estática para desenvolver 
ações.
b. A afirmação está incorreta, pois os gestores da área de gente 
possuem ações independentes, e podem formular estratégias 
sem aval da alta gestão.
c. A afirmação está incorreta, pois a formulação das estratégias 
os planos da área de gente devem ser elaborados por todos 
na organização. 
d. A afirmação está correta, pois sem a participação da alta 
gestão na formulação das estratégias de gente, as metas não 
existiriam.
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e. A afirmação está incorreta, pois a área de gente tem a 
responsabilidade de formular as próprias estratégias, metas e 
ações e estas são validadas pela alta gestão. 
2. As estratégias específicas para cada subárea do 
gerenciamento de gente precisam __________ alguns pontos 
fundamentais: a estrutura e o __________ da organização, 
a estrutura da área da gestão de gente, as tecnologias 
disponíveise também a disponibilidade orçamentária. 
Para cada subárea é possível pensar em estratégias mais 
__________ ou inovadoras, __________ pela própria equipe da 
gestão de gente ou contratadas de terceiros. Tudo depende 
da realidade em que se está inserido.
a. Reforçar; orçamento; enxutas; contratadas.
b. Considerar; porte; tradicionais; desenvolvidas.
c. Acrescentar: planejamento; gerais; desenvolvidas.
d. Considerar; gerenciamento; incrementadas: realizadas.
e. Reforçar; porte; gerais; contratadas. 
GABARITO
Questão 1 - Resposta E
Resolução: A alternativa E é correta, pois a formulação de 
estratégias, a elaboração do plano de metas e ações são 
de responsabilidade da área da gestão de gente. A alta 
administração valida tais instrumentos.
A alternativa A está incorreta, porque a alta administração não 
é responsável pelas estratégias da área de gente.
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A alternativa B está incorreta, pois os gestores da área de gente 
não são independentes ao ponto de não precisar do aval da 
alta gestão.
A alternativa C está incorreta, porque a área de gente deve 
participar ativamente da formulação de estratégias e seus 
planos, podendo outros colaboradores participarem para 
cooperar com a atividade.
A atividade D está incorreta porque nem sempre a alta gestão 
irá participar da formulação de estratégias de gente. 
Questão 2 - Resposta B
Resolução: Porque a alternativa considerar – porte – 
tradicionais – desenvolvidas preenche corretamente as 
lacunas.
Técnicas e tecnologias para a gestão 
de processos estratégicos 
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Autoria: Janaína P. R. Firmino
Leitura crítica: Tatiana Dornelas de Oliveira Mendes
TEMA 3
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DIRETO AO PONTO
Neste Direto ao Ponto, você terá a oportunidade de conhecer 
objetivamente algumas técnicas e tecnologias que são utilizadas 
para o gerenciamento estratégico de gente. Tais instrumentos 
servem como suporte para auxiliar a racionalização dos 
processos decisórios que inclui a prática de registro de dados e de 
informações, como também a adoção de um sistema de métricas de 
desempenho, tanto de pessoas quanto da gestão desses processos.
A necessidade de se apoiar em um sistema objetivo de medição é 
uma maneira de tornar mais assertivas as análises de performance 
de determinada estratégia ou ação que esteja em curso para que o 
acompanhamento não a deixe desviar do seu objetivo.
Uma das principais técnicas é a utilização de indicadores que são 
identificados ou escolhidos com a referência de algum objetivo a ser 
atingido ou cumprido. Por exemplo: a gestão da empresa pretende 
elevar a satisfação atendimento aos seus clientes para além de 80%. 
Para isso, ela decide utilizar um indicador como o NPS (Net Promoter 
Score), uma metodologia que avalia de zero a 10 qual o grau de 
satisfação do seu cliente e se ele indica o produto ou o serviço que 
consome para outras pessoas.
Qual seria, neste exemplo, um indicador adequado para a gestão de 
gente monitorar as ações realizadas com os colaboradores visando 
o aumento da satisfação no atendimento ao cliente?
Se a gestão de gente optou por treinar os colaboradores, o indicador 
pode ser o número de pessoas treinadas no período. Se houve 
alguma ação de engajamento no trabalho, o indicador poderia 
ser o índice de satisfação no trabalho no período. O importante é 
que cada ação vinculada a uma estratégia, possa ter sempre uma 
métrica para acompanhar sua evolução para que gerenciar possa 
ser uma prática mais objetiva e focada no resultado esperado.
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Existem metodologias diferentes para estabelecer e acompanhar o 
desempenho estratégico de gerenciamento de gente, e duas delas 
serão apontadas como as práticas mais recentemente adotadas 
pelas empresas.
Uma das metodologias é mais tradicional, e está vinculada ao 
planejamento estratégico definido pela organização para um 
determinado período. Existem planejamentos semestrais, anuais, 
para médio ou longo prazo a partir de 3 a 5 anos, por exemplo. Os 
indicadores neste tipo de técnica são conhecidos como KPI (Key 
Performance Indicator), ou indicador-chave de performance.
O estabelecimento de indicadores para acompanhar as metas e 
ações propostas nestes planejamentos, poderão auxiliar a gestão 
no acompanhamento dos resultados ao longo do período. Há 
quem critique essa prática, dizendo que os indicadores nestas 
metodologias são estáticos, não oferecem uma dinâmica necessária 
para uma rápida mudança de curso ou adaptação do negócio no 
mercado em alguns casos.
Isso pode acontecer se estes indicadores forem estabelecidos 
e esquecidos de serem alimentados e utilizados. Não existe 
mágica para isso, certo? Se houver uma atividade dinâmica de 
alimentação de dados, geração de informações e acompanhamento 
desses indicadores à medida que a organização executa seus 
planejamentos, então, a estática não ocorrerá.
Para o acompanhamento deste sistema de métricas, cada área 
pode utilizar de controles próprios ou até mesmo metodologias 
como o BSC (Balanced Scorecard), que acompanha indicadores 
com quatro perspectivas: financeira, aprendizagem, processos 
e clientes. Para cada perspectiva, existem indicadores para cada 
área da organização avaliar o seu desempenho e o balanço desses 
indicadores, ou seja, se estes estão em equilíbrio.
De nada adianta a perspectiva financeira estar com excelentes 
resultados se a perspectiva de aprendizagem das pessoas está 
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defasada. Há desequilíbrio entre as ações estratégicas e, de alguma 
maneira, o que está ruim poderá impactar outra perspectiva 
brevemente, como a de clientes.
O acompanhamento de indicadores, neste caso, pode ser realizado por 
meio de painéis gráficos conhecidos como dashboards, que integram 
várias informações ao mesmo. Esses painéis podem ser construídos 
utilizando alta tecnologia ou até mesmo planilhas eletrônicas.
Outra metodologia para o controle estratégico, mais dinâmica e 
focada em curto prazo, é o OKR (Objective Key Results), que trata de 
definir objetivo estratégico e KRs (os resultados-chave), que indicam 
como algo será feito para atingir o objetivo.
Nesta metodologia, a ideia é de que o próprio colaborador, em 
parceria com a sua liderança, estabeleça os KRs dos objetivos que 
tem a cumprir e atue de modo favorável a atingir as metas.
A seguir, veja um quadro que compara algumas das características 
dessas duas metodologias e técnicas de acompanhamento estratégico:
Figura 1 – Comparativo das metodologias KPIs ou OKRs
Fonte: elaborado pela autora.
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A escolha das metodologias para abordar o controle de métricas e as 
técnicas e tecnologias para estabelecer indicadores, vai depender de 
alguns fatores, tais como: a cultura da gestão da empresa em lidar 
com métricas; da tecnologia disponível para coletar, estruturar e gerar 
informações; de pessoas capacitadas e dispostas a trabalhar com a 
monitoração de informações; e também com foco em resultados. 
PARA SABER MAIS
Existem indicadores de gestão de gente que são conhecidos e 
bastante utilizados como referência a um sistema de métricas, 
porém, a própria empresa pode construir e monitorar seus próprios 
indicadores de acordo com os objetivos que pretendem alcançar.
Alguns dos indicadores que serão apresentados a seguir, listados 
pela empresa Gupy (2021), podem ser considerados operacionais 
se não estiverem apontados para um objetivo estratégico. De toda 
a forma, é importante que sejam monitorados com frequência. São 
alguns deles:
• Tempo de fechamento de vagas.
• Turnover de admissão.
• Taxa de turnover.
• Absenteísmo.
• Taxa de produtividade no trabalho.
• Índice de retenção de talentos.
• Avaliação de aprendizagem.
• Custo do treinador por colaborador.
• ROI de treinamentos (retorno investido por treinamento).
29
Os indicadores precisam ter características práticas para serem 
alimentados e monitorados. Precisam, também, ter relação com o 
objetivo estratégico. Os dados para coleta têm que estar disponíveis, 
a alimentação dosdados precisa ser fácil e frequente, e a leitura e 
interpretação desses indicadores devem ser de boa compreensão.
Se a empresa dispõe de softwares ou de contratação de plataformas 
de serviços digitais, provavelmente esses e outros indicadores já 
façam parte destes serviços e cabe à gestão de gente alimentar 
as informações e acompanhar o desempenho de resultados 
apresentados.
Atualmente, as tecnologias de informação oferecem meios de alta 
performance para isso, como análise de dados em nuvem, People 
Analytics, ferramentas com Inteligência Artificial entre outras.
Independentemente do porte ou estrutura da empresa, todas 
podem optar por conhecer e gerenciar seu desempenho por meio 
de técnicas de controle, ainda que seja de modo manual com apoio 
de planilhas eletrônicas até com a mais sofisticada tecnologia. O que 
não se pode perder de vista é que resultados são consequências de 
um desempenho. Sem acompanhamento, o resultado pode não ser 
o esperado.
TEORIA EM PRÁTICA
Uma empresa familiar possui três sócios, em que cada um cuida 
de uma área específica da empresa: diretoria de gente, diretoria 
operacional e diretoria comercial. A empresa está em expansão 
de unidades de negócio, e a alta gestão ainda trata as questões 
decisórias da mesma maneira: quando surge um problema ou algo 
a analisar, um dos três sócios tenta resolver à sua maneira, gerando 
conflitos entre eles, com a equipe staff e com os colaboradores.
30
Eles decidiram contratar uma consultoria para começar a 
profissionalizar a gestão da empresa, tendo em vista a gestão quase 
artesanal e intuitiva. Se você pudesse elaborar algumas questões 
que norteariam esse primeiro contato do consultor com os gestores, 
baseando-se nos conhecimentos adquiridos nesta unidade, quais 
perguntas você elaboraria?
Para conhecer a resolução comentada proposta pelo professor, 
acesse a videoaula deste Teoria em Prática no ambiente de 
aprendizagem.
Referências bibliográficas
GUPY. Checklist de indicadores de RH. Gupy, [s.l.], [s.d.]. Disponível em: https://
info.gupy.io/material-checklist-indicadores-rh. Acesso em: 4 fev. 2021.
LEITURA FUNDAMENTAL
Indicação 1
Este livro é um guia para consulta de 100 indicadores de gestão. Há 
indicadores para diversas áreas gerenciais incluindo a área de gente. 
Além de indicadores, o autor oferece o algoritmo para o cálculo e 
como este pode ser acompanhado.
Para realizar a leitura, acesse nossa plataforma Biblioteca Virtual e 
busque pelo título da obra no parceiro “Minha Biblioteca”.
CALDEIRA, Jorge. 100 indicadores de gestão. Coimbra: Actual, 
2012.
Indicações de leitura
https://info.gupy.io/material-checklist-indicadores-rh
https://info.gupy.io/material-checklist-indicadores-rh
31
Indicação 2
Nesta obra, o autor explica os fundamentos da transformação digital 
e exemplifica para cada área das organizações, o que já mudou e 
o que deverá mudar na prática gerencial sob esta perspectiva. A 
indicação de leitura é a do capítulo 1, que contém os fundamentos 
da transformação digital, os seus princípios e dificuldades no 
processo de mudança.
Para realizar a leitura, acesse nossa plataforma Biblioteca Virtual e 
busque pelo título da obra no parceiro “Minha Biblioteca”.
MORAIS, Felipe. Transformação digital. São Paulo: Saraiva 
Educação, 2020. 
QUIZ
Prezado aluno, as questões do Quiz têm como propósito a 
verificação de leitura dos itens Direto ao Ponto, Para Saber 
Mais, Teoria em Prática e Leitura Fundamental, presentes neste 
Aprendizagem em Foco.
Para as avaliações virtuais e presenciais, as questões serão 
elaboradas a partir de todos os itens do Aprendizagem em Foco 
e dos slides usados para a gravação das videoaulas, além de 
questões de interpretação com embasamento no cabeçalho 
da questão.
1. Assinale a alternativa que aponta o principal motivo 
de gerenciar o desempenho estratégico com base em 
indicadores: 
32
a. Porque, ao gerenciar indicadores, a gestão terá a garantia de 
que o planejamento das estratégias seguirá o curso desejado.
b. Porque torna as análises mais assertivas e acompanha se 
determinada estratégia ou ação que esteja em curso não 
desvie do objetivo estabelecido.
c. Porque os indicadores são os resultados da empresa, e devem 
ser gerenciados. 
d. Porque o comportamento dos indicadores não muda tanto 
quanto o comportamento das pessoas e, por isso, são 
gerenciáveis.
e. Porque gerenciar indicadores faz a gestão parecer mais 
profissional e inteirada dos acontecimentos da organização. 
2. A escolha das metodologias para abordar o controle de 
__________, e as técnicas e tecnologias para estabelecer 
__________ vai depender de alguns fatores como exemplos: 
a ___________ da gestão da empresa em lidar com métricas; 
da tecnologia disponível para coletar, estruturar e gerar 
informações; de pessoas __________ e dispostas a trabalhar 
com a monitoração de informações e, também, com foco 
em resultados.
 Assinale a alternativa que preenche adequadamente o 
trecho acima:
a. Estratégias; controles; estrutura; engajadas.
b. Métricas; processos; tendência; contratadas.
c. Estratégias; indicadores; vontade; novas.
d. Métricas; indicadores; cultura; capacitadas.
e. Metas; processos; capacidade; com boa vontade. 
33
GABARITO
Questão 1 - Resposta B
Resolução: A alternativa B é correta, pois aponta que a gestão 
de indicadores torna as decisões assertivas e acompanha o 
desempenho das estratégias conforme o planejado.
A alternativa A está incorreta, porque os indicadores não 
garantem que as estratégias serão cumpridas. Eles medem o 
desempenho das ações em curso, apenas.
A alternativa C está incorreta, porque os indicadores não são os 
resultados, e sim, apontam o resultado do desempenho do que 
está sendo medido.
A alternativa D está incorreta, porque os indicadores 
acompanham o comportamento das pessoas, portanto, eles 
podem mudar de acordo com a mudança de performance das 
pessoas.
A alternativa E está incorreta, porque a ideia não é gerenciar 
para parecer profissional, e sim atuar de modo profissional e 
assertivo nas análises e decisões organizacionais. 
Questão 2 - Resposta D
Resolução: Os termos que preenchem corretamente as lacunas 
são: métricas – indicadores – cultura – capacitadas. 
Modelos e práticas para a 
humanização no gerenciamento 
estratégico de gente 
______________________________________________________________
Autoria: Janaína P. R. Firmino
Leitura crítica: Tatiana Dornelas de Oliveira Mendes
TEMA 4
35
DIRETO AO PONTO
O tema a seguir é um convite a pensar a respeito da associação 
dos conhecimentos técnicos e metodologias aplicadas para o 
gerenciamento da área de gente, com uma abordagem de condutas 
humanizadas e direcionadas para a promoção do bem-estar das 
pessoas e do estabelecimento de um clima organizacional positivo 
nas organizações.
Para a gestão, a humanização poderia ser compreendida como um 
conjunto de práticas que acolhem, promovem cuidados com a saúde 
integral das pessoas e com o bem-estar individual e coletivo durante 
a trajetória das equipes na organização.
As estratégias de humanização da gestão de gente abordam 
aspectos sobre o ambiente físico da empresa, sobre as regras e 
condutas estabelecidas em políticas internas, e ainda aspectos 
sobre o relacionamento das pessoas, tanto em relacionamento de 
liderança quanto de equipe.
A essência desta abordagem é compreender que cada indivíduo 
tem necessidades de ser, de sentir, de pensar e de conviver. Dessa 
forma, partindo desse pressuposto, as estratégias de gerenciamento 
de gente precisam prover condições de atender tais necessidades.
O ambiente físico da empresa, por exemplo, pode ser repensado ou 
organizado em seu layout para agregar ou integrar o trabalho entre as 
pessoas. As condições de organização, climatização, controle de ruídos, 
limpeza e adequação ergonômica também são aspectos importantes 
para garantir a saúde e bem-estar das pessoas no trabalho.
Sobre a postura e conduta das pessoas, poderão ser formulados 
códigode ética, estabelecimento de regras e princípios norteadores 
36
de comportamentos que, associados a processos e procedimentos, 
compõe uma política interna, por exemplo.
O ser e o conviver são importantes para o ser humano, e 
desenvolver uma política orientada para a humanização das relações 
no trabalho pode ser uma estratégia essencial no gerenciamento 
de gente. Para que esta política seja elaborada e implementada é 
preciso a adesão e o apoio da alta gestão, e claro, que ela também 
pratique o que será preconizado para todos.
A Figura 1 a seguir apresenta os pilares fundamentais para a 
construção deste tipo de política:
Figura 1 – Pilares fundamentais da política humanizada de gente
Fonte: elaborada pela autora.
Outra estratégia que fortalece a prática da política interna 
é o desenvolvimento de líderes alinhados com os valores 
organizacionais e os pilares estabelecidos para a conduta e 
convivência entre as pessoas.
37
A atuação da liderança, pode ser humanizada quando pressupõe 
a disponibilidade do líder em ouvir, ensinar e garantir o suporte 
necessário às pessoas a partir de feedbacks assertivos, pontuais e 
estruturados formalmente.
A competência essencial para o líder que pretende atuar de 
modo humanizado é a prática da comunicação assertiva, segura, 
transparente e clara, seja ela formal ou informalmente adotada. 
PARA SABER MAIS
Algumas estratégias para a humanização da gestão de gente, podem 
envolver um ambiente diferenciado pela maneira de cuidar das 
pessoas e de mantê-las em um clima favorável de trabalho.
Uma das ideias é a ambientação profissional com o foco no 
acolhimento de novos colaboradores. Essa é uma estratégia que vai 
além da integração, pois propõe uma atitude de receber e cuidar 
dos primeiros dias e da experiência da pessoa em um espaço novo 
com pessoas novas em seu círculo de relacionamentos.
Outra estratégia é promover espaços para a prática de diálogos 
e uma abertura participativa para que as pessoas possam ouvir 
e serem ouvidas. Que sejam momentos de promoção de ideias, 
pensar coletivamente, explorar a capacidade criativa ou de interação 
das equipes.
Um ambiente dialógico e participativo, oferece as condições 
propícias para a sinergia do trabalho em equipe, e facilita os 
processos de mediação de conflitos, por exemplo.
As estratégias de qualidade de vida no trabalho, talvez sejam as 
mais conhecidas e praticadas quando se pensa em humanização 
38
da gestão de gente, e essa tendência deve sempre, que possível, 
extrapolar as práticas já obrigatórias de saúde e segurança do 
trabalho e caminhar em direção ao bem-estar e qualidade de 
vida durante o período em que as pessoas estão trabalhando na 
organização.
Práticas de cuidados com a saúde, o equilíbrio emocional, com 
a gestão financeira dos colaboradores e tantas outras ações, 
tem feito a diferença na experiência do trabalho de pessoas e, 
consequentemente, na produtividade e na transformação de um 
lugar para trabalhar em um “bom lugar” para se trabalhar.
Para finalizar, há que se compreender que estratégias de 
valorização, reconhecimento e recompensas de pessoas são sempre 
muito esperadas por todos na organização. Entregar um trabalho 
digno, com qualidade, determinação, e desempenho faz com que 
estejamos sempre em busca de algum reconhecimento ou um tipo 
de valorização ou recompensa.
Pensar em maneiras de incentivar este ambiente que promove tais 
ações de acordo com os recursos disponíveis da empresa é essencial 
para a gestão de gente.
TEORIA EM PRÁTICA
Certa vez, o diretor de um grande escritório de representação 
comercial desabafou com a equipe gerencial uma frustração: 
por mais que eles esperem o engajamento dos colaboradores da 
empresa para compartilhar e divulgar em suas redes sociais algumas 
ações da empresa, e por mais que eles peçam para fazer isso de vez 
em quando, a adesão é muito baixa e são poucos colaboradores que 
compartilham as informações e ações nas redes.
39
Não é algo obrigatório, claro, porém, o pensamento da equipe 
gerencial e da gestão é de que não existem motivos para que 
as pessoas evitem falar publicamente sobre a empresa em que 
trabalham. Entendem que é falta de interesse e descaso com a 
organização que os contrataram.
Na opinião dos gestores, a empresa cumpre todas as suas 
obrigações legais, pagam salários e outros direitos em dia, como o 
bônus de cumprimento de metas e oferece benefícios e plano de 
carreira para quem quer crescer na empresa.
A cultura de tratamento de todos é igual: quando erram são 
chamados para corrigir os problemas, e se tudo está caminhando 
bem, não interferem no dia a dia das equipes. Então, por que eles 
não falam ou fazem divulgação sobre a empresa?
O que você entende sobre os possíveis motivos que poderiam 
influenciar os colaboradores para que não façam a divulgação de 
onde trabalham – nem espontaneamente e nem quando solicitados?
Para conhecer a resolução comentada proposta pelo professor, 
acesse a videoaula deste Teoria em Prática no ambiente de 
aprendizagem.
LEITURA FUNDAMENTAL
Indicação 1
A indicação é a leitura do capítulo 4 intitulado Como avaliar bem e 
saber ser avaliado em que o autor propõe as intenções do feedback 
Indicações de leitura
40
como prática da liderança e, também, como lidar com as orientações 
e críticas do feedback.
Para realizar a leitura, acesse nossa plataforma Biblioteca Virtual e 
busque pelo título da obra no parceiro “Minha Biblioteca”.
MISSEL, Simoni. Feedback corporativo: como saber se está indo 
bem. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2016.
Indicação 2
A obra indicada tem como título Humanização em serviços de saúde, 
e a recomendação de leitura é o capítulo 1, que aborda os conceitos 
de necessidades humanas, o conceito de humanização, o histórico 
da humanização no Brasil e, também, sobre a dignidade e direitos 
humanos. São conceitos fundamentais para trazer ao profissional da 
área de gente uma perspectiva mais aprofundada sobre os temas.
Para realizar a leitura, acesse nossa plataforma Biblioteca Virtual e 
busque pelo título da obra no parceiro “Biblioteca Virtual 3.0”.
CAVEIÃO, Cristiano; GARCIA, Ivana de F.; RODRIGUES, Izabelle C. G. 
Humanização em serviços de saúde. Curitiba: Intersaberes, 2021. 
QUIZ
Prezado aluno, as questões do Quiz têm como propósito a 
verificação de leitura dos itens Direto ao Ponto, Para Saber 
Mais, Teoria em Prática e Leitura Fundamental, presentes neste 
Aprendizagem em Foco.
41
Para as avaliações virtuais e presenciais, as questões serão 
elaboradas a partir de todos os itens do Aprendizagem em Foco 
e dos slides usados para a gravação das videoaulas, além de 
questões de interpretação com embasamento no cabeçalho 
da questão.
1. Leia as asserções a seguir e escolha a alternativa que justifica 
a necessidade de humanizar o gerenciamento de gente como 
estratégia de diferenciação para as organizações: 
a. Empresas que humanizam a gestão de gente conseguem 
eliminar conflitos de interesse entre as pessoas.
b. A estratégia de humanização do gerenciamento de gente, 
exclui pessoas que não possuem este perfil de trabalho.
c. O comportamento das pessoas altera automaticamente 
a partir da implantação de uma política humanizadora de 
gestão de gente.
d. As estratégias para humanizar processos e procedimentos, 
têm como objetivo a aceitação facilitada de mudanças por 
parte das pessoas.
e. As estratégias de gestão humanizada de gente, promovem 
maior retenção de talentos e um clima de trabalho favorável 
entre as pessoas. 
2. As estratégias de qualidade de vida no trabalho talvez 
sejam as mais conhecidas e praticadas quando se pensa em 
__________ da gestão de gente, e esta tendência deve, sempre 
que possível, __________ as práticas já obrigatórias de saúde e 
segurança do trabalho, e caminhar em direção ao __________ 
e qualidade de vida durante o __________ em que as pessoas 
estão trabalhando na organização.
 Assinale a alternativa que completa, adequadamente, as 
lacunas do trecho acima:42
a. Alteração; modificar; treinamento; momento. 
b. Humanização; extrapolar; bem-estar; período. 
c. Sistematização; alinhar: desempenho; período.
d. Substituição; associar; bem-estar; momento.
e. Humanização; modificar; desempenho; período. 
GABARITO
Questão 1 - Resposta E
Resolução: A alternativa “Empresas que humanizam a gestão 
de gente conseguem eliminar conflitos de interesse entre 
as pessoas” é incorreta, porque é praticamente impossível 
eliminar conflitos entre pessoas. O que pode acontecer é 
um melhor gerenciamento deles, mas, eliminar não é uma 
realidade.
A Alternativa “A estratégia de humanização do gerenciamento 
de gente exclui pessoas que não possuem este perfil de 
trabalho” está incorreta, porque a humanização da gestão de 
gente propõe o desenvolvimento de características e de perfil 
de comportamento orientados para o acolhimento e cuidados 
com o ser humano.
A alternativa “O comportamento das pessoas se altera 
automaticamente a partir da implantação de uma política 
humanizadora de gestão de gente” está incorreta, porque o 
comportamento não se altera automaticamente, e sim, por 
mudanças gradativas a partir de uma nova cultura e prática de 
gerenciamento.
A alternativa “As estratégias para humanizar processos e 
procedimentos têm como objetivo a aceitação facilitada de 
mudanças por parte das pessoas” está incorreta, porque não 
43
é objetivo deste modelo de gestão que as pessoas passem a 
aceitar mais as mudanças. A ideia é que existam mais diálogos 
para que as mudanças sejam trabalhadas, por exemplo. 
Questão 2 - Resposta B
Resolução: Porque a alternativa humanização – extrapolar – 
bem-estar – período preenche corretamente as lacunas. 
BONS ESTUDOS!
	Apresentação da disciplina
	Introdução
	TEMA 1
	Direto ao ponto
	Para saber mais 
	Teoria em prática
	Leitura fundamental
	Quiz
	Gabarito
	TEMA 2
	Direto ao ponto
	Para saber mais
	Teoria em prática
	Leitura fundamental
	Quiz
	Gabarito
	TEMA 3
	Direto ao ponto
	Para saber mais
	Teoria em prática
	Leitura fundamental
	Quiz
	Gabarito
	TEMA 4
	Direto ao ponto
	Para saber mais
	Teoria em prática
	Leitura fundamental
	Quiz
	Gabarito
	Inicio 2: 
	Botão TEMA 4: 
	Botão TEMA 1: 
	Botão TEMA 2: 
	Botão TEMA 3: 
	Botão TEMA 9: 
	Inicio :