Gestao da Qualidade-04

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Profª Claudia Carvalho
GESTÃO DA 
QUALIDADE
Capítulo 4
Mapeamento de Processos
3
Mapeamento de Processos
Uma fotografia vale mais do que mil palavras. (Dito popular)
Um fluxograma vale mais do que mil Procedimentos escritos.
(Harrington, 1993) 
Os Doze Apóstolos, Austrália. 
Uma formação rochosa, de 
calcário formadas pela erosão do 
vento, magnífica no litoral sul da 
Austrália, parque nacional Great
Ocean Road. 
• Para melhorar um processo é necessário entendê-lo.
• Ferramenta que auxilia no conhecimento e gerenciamento do 
processo através da visualização das tarefas e a sequência de 
execução das mesmas. 
• Principais objetivos: 
• Melhoria dos processos, eliminando etapas, atividades e 
regras obsoletas, ineficientes e desnecessárias;
• Padronização de documentação; 
• Facilidade na documentação; 
• Destreza de leitura; 
• Homogeneidade de conhecimento para toda equipe.
Mapeamento de Processos
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Requisitos do usuário
Recursos consumíveis
Materiais
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Resultados do negócio
Produtos e serviços
Saídas indesejadas
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Processo
O Processo
Todo processo está inserido em um processo maior e pode 
ser decomposto em outros processos.
ENTRADAS SAÍDAS
Macroprocesso
ProcessosSubprocessos
Decomposição de Processos
FONTE: GESTÃO DA QUALIDADE - FEG/UNESP - 2011
Processos 
Empresariais
Processos
Sub-Processos
Atividades
Tarefas
Processo empresarial crítico para 
o andamento do negócio e a 
satisfação do cliente
Grupos de atividades da 
empresa que envolvem 
um ou mais 
departamentos
Conjunto de atividades 
que iniciam e terminam 
com o cliente externo
Atividades ou Tarefas
Trabalho tipicamente 
executado por um
Departamento 
ou pessoa
{
Hierarquia de Processos
✓8
Fornecedores:
◦ DE QUEM E DE QUE ESTE PROCESSO DEPENDE?
Recursos: 
◦ DE QUE A ATIVIDADE PRECISA PARA SER EXECUTADA?
Atividades: 
◦ O QUE É FEITO NESTA ETAPA? 
Resultado: 
◦ O QUE O PROCESSO PRODUZ? 
Clientes:
◦ QUEM RECEBE O RESULTADO DO PROCESSO?
Caracterização dos Processos/Subprocessos
✓9
O Bom Cliente
◦ Aquele que cobra as melhorias e o pronto atendimento, 
informando ao fornecedor as suas necessidades.
O Bom Fornecedor
◦ Aquele que melhora continuamente, consulta as necessidades 
dos clientes e procura satisfazê-lo.
Cliente e Fornecedor
✓10
Alcançar a satisfação total do cliente, requer avaliar o que 
fazemos, sob o ponto de vista dele.
PERSPECTIVA DO CLIENTE
Ponto de Vista do Cliente
-
O Cliente tem necessidades e expectativas
Necessidades: algo que o cliente quer que seja atendido e, em 
geral, declara.
Expectativas: outras coisas que o cliente quer obter, mas não 
explicita.
Como conhecer as necessidades e expectativas dos clientes? 
Perguntando ao cliente e validando continuamente 
após cada processo.
Gestão por Processos
Gestão por Processos
Modelo de Gerenciamento de Processos
RESPONSABILIDADE 
DA ADMINISTRAÇÃO
GESTÃO 
DE 
RECURSOS
MEDIÇÃO, 
ANÁLISE E 
MELHORIA
REALIZAÇÃO
DO PRODUTO
PRODUTO /
SERVIÇO
Entrada Saída
MELHORIA CONTÍNUA DO SISTEMA DE 
GESTÃO DA QUALIDADE
Fonte: Adaptado da NBR ISO 9001, 2000.
Clientes Clientes
Requisitos
Satisfação
Atividades que agregam valor
Fluxo de Informação
Ciclo PDCA de Gerenciamento de Processos
Atuar
corretivamente/
aperfeiçoar
Definir os
métodos que 
permitirão atingir
as metas propostas
Verificar os
resultados da 
tarefa executada
Executar
a tarefa
(coletar dados)
Ciclo do gerenciamento de processos
Fonte: Fundação Christiano Ottoni (FCO), UFMG.
Bom
Medir
Item de Controle
Problema
1
Observar
(coletar 
dados)
2
Analisar
(identificar 
causas)
3
Planejar 
ação
4
Verificar
resultado
6
Padronizar7
Concluir8
Atuar5
Produto
Cliente
meio
ambientemateriais
mão-
de-obra
métodos
máquinas medidasPadronização
Ruim
Manter 
ROTINA
Comparar com a Meta
17
Algumas Técnicas de Mapeamento de Processos
18
Em 1947, a American Society of Mechanical Engineers (ASME) definiu
cinco símbolos para o diagrama de fluxo de processo.
Fluxogramas
Símbolo Significado
Operação: Ocorre quando um objeto é modificado intencionalmente em
uma ou mais de suas características. É registrado por um verbo ou
expressão verbal que indica uma ação.
Transporte: Ocorre quando um objeto é deslocado de um lugar para
outro, exceto quando o movimento é parte integral de uma operação ou
inspeção.
Inspeção: Ocorre quando um objeto é examinado para identificação ou
comparado com um padrão pré-definido
Espera: Ocorre quando um objeto aguarda por uma operação,
transporte ou inspeção, paralisando assim seu fluxo.
Armazenagem: Ocorre quando um objeto é mantido paralisado no fluxo
produtivo, estando sob controle e com sua retirada requerendo
autorização.
19
Exemplo
1 0.50 4,57 X Entra sala de emergência (balcão de atendim.)
2 10.0 - X Senta-se e preenche a ficha do paciente
3 0.75 12,19 X Enfermeira acompanha paciente à triagem
4 3.00 - X Enfermeira examina o ferimento
5 0.75 12,19 X Retorna à sala de espera
6 1.00 - X Aguarda um leito disponível
7 1.00 18,28 X Vai para o leito do setor de emergência
8 4.00 - X Espera o médico
9 5.00 - X Médico examina ferimento e questiona o paciente
10 2.00 60,96 X Enfermeira leva o paciente à radiologia
11 3.00 - X Técnico faz radiografia do paciente
12 2.00 60,96 X Retorna ao leito do setor de emergência
13 3.00 - X Espera o médico voltar
14 2.00 - X Médico apresenta diagnóstico e orientações
15 1.00 18,28 X Retorna à área de entrada da emergência
16 4.00 - X Sai da área de emergência
17 2.00 54,86 X Dirige-se à farmácia
18 4.00 - X Pega a prescrição
19 1.00 6,09 X Sai do prédio
Processo: Admissão na emergência
Assunto: Paciente ferido no tornozelo
Início: Entra na sala de emergência
Término: Sai do hospital
Etapa
n.
Tempo
(min)
Distância
(m)
Resumo
Número
de etapasAtividade
Tempo
(min)
Distância
(m)
Transporte 9 11 248,4
Operação 5 23 —
Inspeção 2 8 —
Armazenagem — — —
Espera 3 8 —
Descrição da etapa
Inserir etapa
Anexar etapa
Remover etapa
Mapofluxograma
Em algumas situações, o fluxograma tem sua interpretação melhorada se
representado sobre um desenho do layout do processo, ou mesmo sobre o
desenho da planta da empresa.
21
VSM – Value Stream Mapping 
(Mapeamento do Fluxo de Valor)
• É uma ferramenta de diagnóstico para a identificação de todas as 
ações de uma empresa e classificação em ações que criam ou não 
valor sob a perspectiva do cliente. 
• Um mapa do estado futuro desdobra as oportunidades de melhoria 
identificadas pelo mapa do estado atual, para atingir um nível mais 
alto de desempenho em algum ponto no futuro. 
• Em alguns casos, pode ser apropriado desenhar um mapa do estado 
ideal, mostrando as oportunidades de melhora pelo emprego de 
todos os métodos lean conhecidos. 
• Ponto de partida para as empresas que desejam estabelecer um 
plano bem estruturado para melhoria da produtividade, 
rentabilidade, qualidade e reduzindo o desperdício e o tempo de 
liderança.
Mapeamento do Fluxo de Valor
Objetivo
Identificar e separar o que agrega valor aos olhos do cliente e
aquilo que não agrega valor, propondo melhorias estruturadas
para obter um processo estável e um fluxo contínuo, produzindo
aquilo que o cliente espera no momento em que deseja e no valor
que ele está disposto a pagar.
▪ A análise de valor constitui em um estudo para reduzir custos de
produção de bens e serviços e aumentar o valor para o usuário.
▪ Estratifica os passos realizados por cada produto, avalia e propõe
uma forma mais conveniente de desenvolver esse fluxo,
produzindo mais em menor tempo e com menos recursos.
Exemplo
O que é?
▪ Além da visualização dos processos individuais, o VSM procuraidentificar o caminho percorrido desde o pedido do cliente até a
entrega do mesmo, expondo todos os passos deste fluxo e
identificando os desperdícios, visando à otimização deste
processo.
▪ Ajuda a identificar mais do que os desperdícios, mas também
suas fontes;
▪ Torna as decisões sobre o fluxo visíveis, de modo que possam
ser discutidas.
Mapeamento do Fluxo de Valor
A aplicação dessa ferramenta consiste
em quatro etapas:
1. Identificação de uma família de 
produtos/serviços;
2. Desenho do mapa do estado atual;
3. Desenho do mapa do estado 
futuro;
4. Plano e implementação de 
melhorias. 
Mapeamento do Fluxo de Valor
Entradas SaídasProcesso
Objetivo
Identificação das entradas, saídas, fornecedores e clientes de
cada processo, bem como identificar as (des)conexões entre os
requisitos de entrada necessários para a execução de cada
processo e os requisitos realmente fornecidos pelos fornecedores
do processo.
Atenção: 
1) Deverão ser registradas todas as discrepâncias com relação aos 
requisitos de entrada desejáveis.
2) Durante a elaboração do Diagrama SIPOC, várias oportunidades de 
melhorias já podem ser identificadas, apenas com a identificação das 
interfaces dos processos.
SIPOC
S I P O C
Suppliers
Provedores 
dos inputs 
para o 
processo
Inputs
Materiais
Recursos
Informações
Necessárias 
p/ execução 
do processo
Process
Atividades 
estruturadas 
de tal forma 
que 
transforme 
entradas em 
saídas, 
provendo 
valor aos 
clientes e 
stakeholders
Outputs
Os produtos 
ou serviços 
resultantes 
do processo
Customers
Receptores 
dos 
resultados 
do processo
SIPOC
SIPOC
Exemplo
Exemplo
Fonte:http://www.mp.pe.gov.br/index.pl/http/www.mp.pe.gov.br/index.pl/planejamento/sipoc
SIPOC
Entradas SaídasProcesso
Principais entradas e saídas dos SIPOCs
Ref Categoria Relação
1 Materiais
-Produtos
-Matérias-primas
-Materiais auxiliares
-Materiais de 
embalagem
-Sobras de materiais
-Resíduos de processo
-Materiais para 
retrabalho
-Sucatas
-Etc...
Ref Categoria Relação
2
Informações
-Relatórios
-Planilhas
-Informações via 
sistema
-Informações verbais
-Informações por e-
mail
-Documentos
-Pastas.
-Etc..
SIPOC
Principais entradas e saídas dos SIPOCs
(continuação)
Ref Categoria Relação
3
Máquinas e 
equipamentos
-De operação
-De 
movimentação
-De inspeção
-De testes
-De informática
-Coletores
-Etc...
Ref Categoria Relação
4
Sistemas e 
programas de 
TI
-Sistema ERP
-DominosDoc
-AUTOCAD
-MS-Project
-Wi-Fi
-Etc..
5
Ferramentas e 
instrumentos
-De produção
-De inspeção
-De medição
-Etc...
6 Mão de Obra
7 Outros
33
◦ Originou-se em 1961, desenvolvido por H. A. Watson, do Bell Telephone
Laboratories, para avaliar o grau de segurança do sistema de controle de
lançamento dos mísseis Minuteman;
◦ Adaptado posteriormente a outras funções, sua utilização abrange aspectos
diversos que vão desde projetos de máquinas e equipamentos até à análise de
processos industriais ou administrativos.
FTA – Fault Tree Analysis
(Análise de Árvore de Falhas)
34
SÍMBOLO DESCRIÇÃO
Representa a falha (evento de topo) ou o evento com dualidade 
(falha/causa).
Representa eventos associados a causas básicas (causa raiz).
Porta lógica E: evento de saída só ocorre se todos os de entrada 
ocorrerem. 
Ex.: As causas A1, A2 e A3 devem ocorrer para existir a Falha A.
Porta lógica OU: evento de saída só ocorre se pelo menos um dos de 
entrada ocorrer. 
Ex.: A falha A ocorre mediante ocorrência da causa A1, A2 ou A3.
Porta lógica de inibição (condicional): evento de entrada só conduz 
ao de saída se o condicional ocorrer. Ex.: A falha A só ocorre mediante 
a ocorrência da causa C, sob ação do Evento X
FTA
A1 A2 A3
Falha A
A1 A2 A3
Falha A
Evento X
Causa C
Falha A
Exemplo
A busca constante da otimização dos recursos e o aumento da
rentabilidade dos negócios são objetivos comuns às empresas. A
velocidade com que se consegue tais resultados, via de regra, se
traduzem em vantagens competitivas no mercado.
Existem várias metodologias e ferramentas de trabalho utilizadas
no desenvolvimento de todo este processo, todas com ganhos
comprovados na aplicação local realizada. Exemplo: TQM, PDCA,
Seis Sigma, entre outras.
TOC - Theory of Constraints 
(Teoria das Restrições) 
E de forma global, houve ganhos? 
Tais ganhos foram convertidos em lucro? 
Teoria das Restrições.
Parte do principio de que a maioria dos problemas que vivenciados 
na empresa são causados por poucos ou somente por um fator 
(RESTRIÇÃO). E, quando descobrimos quais são estes fatores, o 
problema é resolvido.
Numa empresa, a capacidade de produzir o 
que vai gerar ganho é igual ao recurso mais 
escasso que tenho: gargalo produtivo.
É PRECISO ENCONTRAR O ELO MAIS FRACO 
DENTRO DA EMPRESA
Gargalo produtivo: setor ou pessoa 
que recebe uma carga maior do que é 
capaz de dar conta ou produzir, 
emperrando todo o sistema.
Teoria das Restrições
Restrição:
• Qualquer coisa que limita um melhor desempenho de um
sistema/processo.
• Aquilo que, se a organização tivesse mais, a faria chegar mais
rápido ao seu objetivo.
• Alguma coisa que a empresa não tem o suficiente, podendo ser
física (mercado, fornecedor, máquinas, materiais, projeto,
pessoas) ou política (normas, procedimentos, práticas, atitudes).
• O que restringe o seu ganho global.
Teoria das Restrições
• Importante no meio industrial como uma medida adotada
para otimizar e reduzir custos de sua produção;
• Focada nas partes de um processo de produção,
verificando como cada uma delas se relaciona entre si,
além de visar o alinhamento entre elas.;
• Visa aumento da lucratividade através de uma gestão
adequada da produção (gestão da restrição).
VIDEO 1: TEORIA DAS RESTRIÇÕES
https://www.youtube.com/watch?v=aKq4c8UB7GU
VIDEO 2: PÍLULAS DE GESTÃO
https://youtu.be/YTev-6hLZA0
Teoria das Restrições
https://www.youtube.com/watch?v=aKq4c8UB7GU
https://www.youtube.com/watch?v=aKq4c8UB7GU
https://youtu.be/YTev-6hLZA0
Teoria das Restrições
CAPACIDADE DO
PROCESSO PRODUTIVO
CAPACIDADE DA
RESTRIÇÃO=
Lucro Líquido: mede o quanto de dinheiro, em termos absolutos,
a empresa está gerando.
LUCRO LIQUIDO = GANHO – DESPESA OPERACIONAL
Retorno sobre o investimento: dimensiona o esforço necessário
para o alcance de um determinado nível de lucro.
= ____________________
META DA EMPRESA: GANHAR DINHEIRO!!! 
Teoria das Restrições
RETORNO 
FINANCEIRO
INVENTÁRIO
LUCRO LIQUIDO 
São cinco os passos para aplicação da TOC
Identificar a restrição do sistema.
Numa empresa industrial, a restrição pode ser o tempo disponível ou a 
capacidade de uma máquina, de um departamento ou de uma estação 
de trabalho. Para empresas de serviços ou de alta tecnologia, a restrição 
pode ser o tempo disponível dos funcionários mais capacitados.
Calcular a rentabilidade por unidade de recurso consumida na 
restrição.
Este valor é obtido pela divisão da rentabilidade ou margem de 
contribuição unitária pelo consumo de recursos da restrição para 
produzir um produto. A chave para maximizar o lucro é concentrar na 
produção e na comercialização de produtos com a maior rentabilidade 
por unidade de recurso consumida na restrição.
Teoria das Restrições
Subordinar o sistema à restrição.
Os recursos e estoques devem ser gerenciados de modo a prover 
exatamente o necessário para atingir os objetivos definidos para a 
restrição. Este passo pode implicar na ociosidade de recursos que não 
são restrições. Normalmente o sistema é subordinado a restrição através 
de um método de programação e controle da produção chamado de 
DBR: Tambor-Pumão-Corda (Drum-Buffer-Rope).
Romper ou elevar a restrição do sistema. 
Através da melhoria contínua das operações, da aquisição de capacidade 
ou de flutuações na demanda, por exemplo, a restrição do sistema pode 
ser rompida ou elevada, de modo que a esta restrição deixe de sê-lo. 
Uma nova restrição física ou não física, interna ou externa, assumirá o 
papel da restriçãoanterior.
Teoria das Restrições
Identificar a nova restrição do sistema caso a restrição seja rompida.
Deve ser observado, no entanto, que a implementação da TOC pode exigir 
uma mudança substancial na maneira com que a empresa opera. Por 
exemplo, suponha que, numa empresa, produzir e comercializar o produto 
de menor preço unitário e maior demanda maximize o lucro (objetivo). Se 
a empresa remunera sua força de vendas com base em comissões como 
um percentual da receita, pode existir um incentivo implícito para vender 
os produtos mais caros. Este cenário demandaria uma nova política de 
remuneração da força de vendas.
Teoria das Restrições
CLIENTEFORNECEDOR
CONTRATO
(obrigações bilaterais)
necessidades
requisitos
SLA - Service Level Agreement
(Acordo de Nível de Serviço)
• Acordo: contrato ou compromisso assumido entre duas ou mais 
partes interessadas.
• Serviço: meio de fornecer valor aos clientes.
• Nível de Serviço: mensuração do desempenho e da qualidade com 
a qual um serviço é efetivamente entregue.
• Metas de Nível de Serviço: condições que um serviço precisa 
atender para ser considerado satisfatório.
• Fornecedores: Protegidos contra exigências absurdas e cobranças 
indevidas. 
• Clientes: Garantia de que o serviço estará disponível no momento certo 
com a qualidade necessária.
SLA - Acordo de Nível de Serviço
SLA: Contrato firmado entre a empresa e seus clientes com as 
condições que um determinado serviço precisa atender parar ser 
considerado satisfatório. 
Estabelece critérios objetivos para 
medir a qualidade e o desempenho 
do serviço.
Aponta o que acontecerá se o 
fornecedor não cumprir com as 
condições estipuladas.
Benefícios:
1. Alinhamento de Expectativas
2. Aumento da Qualidade do Serviço
3. Aumento da Satisfação dos Clientes
no 
cliente
no
serviço
Modelos de SLA
• Acordos são documentados a partir da 
perspectiva de quem oferece os serviços. 
• São elaborados a partir de metas de nível de 
serviço gerais, facilitando quando a 
área/empresa possui muitos clientes e não 
consegue elaborar SLAs personalizados.
• Acordos documentados a partir da 
perspectiva de quem consome os serviços;
• SLAs diferentes para cada cliente;
• É possível personalizar as entregas a partir de 
necessidades específicas. 
FOCO
https://i0.wp.com/www.euax.com.br/wp-content/uploads/2018/12/acordo-de-nivel-de-servico.jpg?ssl=1
KPI - Key Performance Indicator
(Indicadores de Desempenho de Processo 
ou Indicadores Chave de Processo )
Um dos principais elementos que caracterizam a Gestão por 
Processos é o Monitoramento do Desempenho de cada 
processo, que mostra o resultado obtido do negócio e que 
permite avaliá-lo e compará-lo, em relação às metas, aos 
padrões, aos referenciais (benchmarking). Para se ter a resposta, 
que possibilite chamar de resultado, faz-se necessária a 
existência de Indicadores de Processos.
Principal função: mensurar o desempenho das tarefas e 
determinar se a empresa tem conseguido ou não atingir seus 
objetivos e metas.
É essencial que o gestor disponha de mecanismos de medição desse 
desempenho.
Indicadores Chave de Processo 
Meta: Objetivo + Valor + Prazo
Exemplo
Tipos de indicadores:
1. Indicadores de eficácia
2. Indicadores de eficiência
3. Indicadores de qualidade
4. Indicadores de produtividade
5. Indicadores de capacidade
6. Indicadores de lucratividade
7. Indicadores de rentabilidade
8. Indicadores de competitividade
9. Indicadores de valor
10. Indicadores de efetividade
Indicadores Chave de Processo 
Os KPIs são 
imprescindíveis, pois 
controlam as atividades 
da corporação, 
rastreando e seguindo o 
andamento do processo, 
colhendo informações 
importantes e tornando-
as acessíveis aos 
gestores. Desta forma, 
eles podem estudá-las, 
tomar as melhores 
decisões e garantir 
resultados positivos.
Exemplo de dashboard (painel de Indicadores)
Indicadores Chave de Processo 
MAPEAMENTO DE PROCESSOS
❖ Lean Thinking;
❖ Valor Agregado;
❖ Métodos/Técnicas para Mapeamento de 
Processos; 
❖ Teoria das Restrições 
❖ Acordo de Nível de Serviço; 
❖ Indicadores-chave de processos.