QUALIDADE NA PRODUÇÃO - UNIDADES I e II-1

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QUALIDADE NA PRODUÇÃO
UNIDADES I e II
Conceitos, Definições de Qualidade e 
Evolução
Profº Msc, Antônio Carlos da F. Sarquis
sarquis@uva.br
Cel: 999790642
UNIVERSIDADE VEIGA DE ALMEIDA
mailto:sarquis@uva.br
Em sentido mais amplo, qualidade
refere-se à capacidade que tem um
produto ou serviço de atender às
expectativas do cliente, ou de
superá-las.
Q
PROCESSOS INTERNOS
CLIENTES
FORNECEDORES
SOCIEDADE ACIONISTAS
FORÇA DE
TRABALHO
Uma Organização é:
Um sistema que troca valor com as partes
interessadas
Em 1998 Peter Drucker previu que as corporações do século
21 seriam como orquestras sinfônicas.
especialistas = músicos 
divisão de trabalho = as seções de uma orquestra
capacidade de colaboração em grupo = a própria orquestra
Uma Organização é:
GESTÃO
Gerenciar é atingir metas (Falconi);
Resolver problemas (Mac Gregor);
Controlar Processos;
A Organização gerencia para manter resultados
quando o processo é eficiente, eficaz e está sob
controle e gerencia para melhorar resultados,
quando o processo não reúne essas características
PENSAMENTO GERENCIAL
Uma Empresa Com 
Bom Desempenho
Gasta 80 % de Seus 
Esforços na 
Prevenção de 
Problemas
Uma Empresa Com Baixo Desempenho Gasta 
90 % de Seu Tempo Corrigindo Sintomas, em 
Vez das Causas dos Problemas
GESTÃO PELA QULAIDADE TOTAL
GESTÃO 
PELA 
QUALIDADE 
TOTAL
É UMA AÇÃO GERENCIAL PARTICIPATIVA, BASEADA EM
DADOS E FATOS, VOLTADA PARA A SATISFAÇÃO DO
CLIENTE
A MELHOR RELAÇÃO DE MAXIMIZAÇÃO DOS
RESULTADOS DO NEGÓCIO, RESPEITANDO-SE O MEIO
AMBIENTE E A SOCIEDADE
QUANDO COMEÇAR?
Na Criação da Empresa:
Para Planejá-la Com 
Qualidade Desde o Início
Em Momentos de 
Reestruturação: 
Para Orientar as 
Mudanças
Nas Crises: 
Para Superar as Ameaças 
e Aproveitar as 
Oportunidades
No Sucesso:
Para Assegurar a 
Liderança
O que é ter qualidade?
 Satisfazer as necessidades e expectativas dos 
clientes?
 Estar conforme com as especificações de produto?
 Ter a melhor relação custo x benefício?
 Fornecer produtos adequados ao uso?
 Fazer mais, melhor e mais barato?
 Ser o mais atrativo do mercado?
 Etc ...
QUAL
Definições de Qualidade
“É o grau no qual um conjunto de 
características inerentes satisfaz a 
requisitos.”
ISO 9000 
VISÃO DO CLIENTE :
“Adequação ao uso.” J.M. Juran
VISÃO DO FORNECEDOR: 
“Conformidade aos requisitos.” 
P.B.Crosby
QUAL - 01
Abordagens da Qualidade
Segundo David Garvin
 TRANSCENDENTAL - sinônimo de excelência 
inata - Rolex
 BASEADA EM MANUFATURA - produtos 
isentos de erros, conformidade as 
especificações de projeto
 BASEADA NO USUÁRIO - adequada ao uso -
adequação as especificações do consumidor
 BASEADA EM PRODUTO - conjunto 
mensurável e preciso de características
 BASEADA EM VALOR - em termos de custo e 
preço
“Os princípios do TQM tomados em conjunto têm como 
objetivo atingir todas as dimensões da qualidade e assim 
atender às necessidades e expectativas dos clientes.”
Definições de Qualidade
FOCO NAS INSPEÇÕES E ENSAIOS E NO CONTROLE DE PROCESSSO
CONTROLE DE
QUALIDADE 
FOCO NA SATISFAÇÃO DOS CLIENTES
FOCO EM INSPEÇÕES E ENSAIOS
GARANTIA DA QUALIDADE
GESTÃO DA QUALIDADE
Mudança Cultural do Conceito da Qualidade:
Do PRODUTO para o CLIENTE!
OBJETIVOS DE DESEMPENHO
DA PRODUÇÃO
FOCO NA QUALIDADE
 Por que a qualidade é essencial nas organizações 
globais?
 Qual a correlação entre estes elementos?
Produtividade
Satisfação do 
cliente
Competitividade
QUALIDADE
P = OUTPUT(saídas) = Valor produzido
INPUT(entradas) Valor consumido
• Mercado competitivo cliente exigente
• Cliente exigente produto com qualidade
• Produto com qualidade produtividade
• Produtividade = taxa de valor agregado do produto 
e/ou serviço. 
FOCO NA QUALIDADE
Identifique nas empresas abaixo, estratégias para 
atingir o objetivo de desempenho- qualidade
HOSPITAL FÁBRICA DE AUTOMÓVEIS
ÔNIBUS URBANO SUPERMERCADO
FOCO NA QUALIDADE
EM UMA FÁBRICA DE AUTOMÓVEIS…
Qualidade pode significar:
•Todas as peças fabricadas conforme especificações;
• Montagem atendendo a especificações;
• Produto confiável, atraente e sem defeitos.
Rapidez pode significar:
• Tempo reduzido entre o pedido de um carro específico 
por um revendedor e a entrega ao consumidor;
• Tempo de espera reduzido da assistência técnica.
Foco na Qualidade
Confiabilidade pode significar:
• Entrega aos revendedores no tempo previsto;
• Entrega das peças de reposição aos centros de 
serviços no tempo previsto.
EM UMA FÁBRICA DE AUTOMÓVEIS…
Flexibilidade pode significar:
• Introdução de novos modelos;
• Ampla variedade de opções disponíveis;
• Habilidade de se ajustar ao número fabricado;
• Habilidade de reprogramar as prioridades de produção.
FOCO NA QUALIDADE
Robert Garvin fornece 8 componentes
estratégicas da qualidade:
 Desempenho
 Confiabilidade
 Durabilidade
 Assistência Técnica
 Estética
 Características
 Qualidade Percebida
 Conformidade com Especificações
DIMENSÕES DA QUALIDADE
DIMENSÕES DA QUALIDADE
Q
DESEMPENHO
CARACTERÍSTICAS/ESPECIFICA
ÇÕES OU CARACTERÍSTICAS 
SECUNDÁRIAS
CORTESIA
ESTÉTICA
DURABILIDADE
CONFORMIDADE
DIFERENCIAÇÃO
CAPACIDADE DE SOFRER 
ASSISTÊNCIA TÉCNICA
CONFIABILIDADE
RESPONSIDADE
CREDIBILIDADE
QUALIDADE 
PERCEBIDA
SEGURANÇA
COMPETÊNCIA
CUSTOS
ENTENDIMENTO DO 
CLIENTE
Desempenho: O produto realizará a tarefa
pretendida?
Os consumidores em potencial usualmente 
avaliam um produto para determinar se ele 
desempenhará certas funções específicas e 
quão bem ele as desempenhará.
Exemplo: Relação de velocidade de execução 
entre planilhas de manipulação de dados.
Confiabilidade: Qual a frequência de falhas no 
produto?
Produtos complexos, como aparelhos elétricos, 
automóveis, ou aviões, exigirão algum reparo ao 
longo de sua vida útil. Exemplo: Espera-se que um 
automóvel necessite de reparos ocasionais, mas 
se o carro exige reparos frequentes, dizemos que 
ele não é confiável.
Durabilidade: Quanto tempo o produto durará?
Essa é a vida útil real do produto. 
Obviamente, os consumidores desejam um 
produto que tenha um desempenho 
satisfatório por um longo período de tempo. 
Exemplo: Nas indústria automobilística e de 
eletrodomésticos, esta dimensão da 
qualidade é muito importante para a maioria 
dos consumidores. 
Assistência Técnica: Qual a facilidade para se 
consertar o produto?
Há industrias nas quais a visão de qualidade do 
consumidor é diretamente influenciada pela 
rapidez e economia com que um reparo ou 
manutenção de rotina possa ser feita. 
Exemplo: Quanto tempo levou para que uma 
companhia de cartão de crédito corrigisse um 
erro em sua fatura?
Estética: Qual a aparência do produto?
Essa é a dimensão do apelo visual do produto, 
que leva em conta fatores tais como estilo, cor, 
forma, embalagens alternativas, características 
táteis, e outros aspectos sensoriais. Exemplo: 
Fabricantes de refrigerantes se apoiam no 
visual das embalagens.
Características: O que o produto faz?
Em geral os cosumidores associam alta 
qualidade a produtos que apresentam 
características além do desempenho básico 
dos competidores. Exemplo: Programa de 
planilhas que apresenta funções embutidas 
de análise estatística.
Qualidade Percebida: Qual é a reputação da 
companhia ou de seu produto?
Em muitos casos, os consumidores confiam 
na reputação passada da companhia em 
relação à qualidade de seu produto. Essa 
reputação é diretamente influenciada pelas 
falhas do produto, que são altamente 
visíveis para o público, ou pela maneira 
como o cliente é tratado quando é ralatado 
um problema relativo a qualidade do 
produto. isto.
Conformidade com Especificações: O produto é 
feito como o projetista pretendia?
Em geral, consideramos como de alta 
qualidade o produto que apresenta 
exatamente as especificações a ele 
destinadas. Exemplo: Quão Bom é o ajuste 
de uma capota em um carro novo 
conversível? Faz a acoplagem perfeita, sem 
danificar,prender ou permitir infiltrações de 
água? 
OBJETIVOS DA QUALIDADE
 DEFINIR AS NECESSIDADES DO CLIENTE, COM OS 
INDICADORES APROPRIADOS
 CONTROLAR E AGIR CORRETIVAMENTE, EVITANDO A 
INSATISFAÇÃO DO CLIENTE
 OTIMIZAR OS CUSTOS 
 ANALISAR CONTINUAMENTE OS 
REQUISITOS DOS PRODUTOS
 PREVENIR OS EFEITOS 
PREJUDICIAIS À SOCIEDADE E 
AO MEIO AMBIENTE
 OBTER COMPROMETIMENTO 
COLETIVO
MELHOR QUALIDADE
LUCROS MAIORES
Melhor 
imagem
Custos de 
serviços 
menores
Custos de 
inspeção e 
testes 
menores
Custos de 
refugo e 
retrabalho 
menores
Custos de 
garantia e 
reclamaç. 
menores
Tempo de 
processo 
menor
Estoques 
menores
Volume de 
vendas 
maior
Menor 
competição 
em preço
Melhores 
economias 
de escala
Maior 
Produtivi-
dade
Menores 
custos de 
capital
Menores 
custos de 
produção
Maiores 
receitas
EXPECTATIVAS E PERCEPÇÕES DOS 
CONSUMIDORES
Expectativas 
dos 
consumidores
Expectativas 
dos 
consumidores
Expectativas 
dos 
consumidores
Percepções 
dos 
consumidores
Percepções 
dos 
consumidores
Percepções 
dos 
consumidores
Expectativas > percepções
qualidade percebida é pobre
Expectativas < percepções
qualidade percebida é boa
Expectativas = percepções
qualidade percebida é aceitável
Expectativas dos 
consumidores
Percepções dos 
consumidores
Qualidade
Percebida
Domínio do consumidor
Experiências 
prévias
Comunicação boca 
a boca
Comunicação boca 
a boca
Imagem do 
produto/serviço
O produto ou 
serviço real
Especificações de 
qualidade do projeto
Domínio da operação
Especificações de 
qualidade da 
organização
Lacuna 4
Lacuna 3
Lacuna 2
Lacuna 1
Responsabilidade pelo Fechamento das 
Lacunas
Lacuna Ação requerida Responsabilidade
Lacuna 1
Consistência entre as
especificações e as
expectativas dos consumidores
Marketing; Operações;
Desenvolvimento de
produto/serviço
Lacuna 2
As especificações do produto
ou serviço atendam ao conceito
pretendido ou projeto
Marketing; Operações;
Desenvolvimento de
produto/serviço
Lacuna 3
O produto ou serviço esteja
conforme com os níveis de
qualidade especificados
Operações
Lacuna 4 Cumprir as promessas
realizadas aos consumidores
Marketing
		Lacuna
		Ação requerida
		Responsabilidade
		Lacuna 1
		Consistência entre as especificações e as expectativas dos consumidores
		Marketing; Operações;
Desenvolvimento de produto/serviço
		Lacuna 2
		As especificações do produto ou serviço atendam ao conceito pretendido ou projeto
		Marketing; Operações;
Desenvolvimento de produto/serviço
		Lacuna 3
		O produto ou serviço esteja conforme com os níveis de qualidade especificados
		Operações
		Lacuna 4
		Cumprir as promessas realizadas aos consumidores
		Marketing
Evolução da Qualidade
O Sucesso
Total Parceria
com Clientes e
Fornecedores
A Qualidade 
nos Métodos 
de Gestão
Perícia
Individual
Estreito 
Contato com
o Cliente
Garantia da 
Qualidade em Cada
Posto de Trabalho 
Amplo Contato 
com Clientes e
Fornecedores
Pouco Contato
com Clientes e 
Fornecedores
Controle de
Qualidade/ 
Inspeção
Modelo
Atual
Linha
de
Montagem
Artesão
O Futuro*
• EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA QUALIDADE
Tempo1900 1930 1950 1970 1990
Grau de 
Evolução
Inspeção
Controle Estatístico do Processo
Garantia da Qualidade
Gestão Integrada da 
Qualidade Total
Gestão Estratégica 
da Qualidade Total
DEFINIÇÕES DA ISO 9000: 2008/2015 
CONTROLE DA QUALIDADE -parte da gestão da 
qualidade focada no atendimento dos requisitos da 
qualidade
GARANTIA DA QUALIDADE - parte da gestão da 
qualidade focada em prover confiança de que os 
requisitos da qualidade serão atendidos
GESTÃO DA QUALIDADE - atividades coordenadas para 
dirigir e controlar uma organização, no que diz respeito 
à qualidade
A direção e controle no que diz respeito à 
qualidade, geralmente inclui o estabelecimento da 
política da qualidade e dos objetivos da qualidade, 
planejamento da qualidade, controle da qualidade, 
garantia da qualidade e melhoria da qualidade.
GURUS DA QUALIDADE
DIFERENÇAS ENTRE PRODUTO X SERVIÇO
PRODUTO SERVIÇO
Tangível Intangível
Valor objetivo para o cliente Valor subjetivo para o cliente
Fácil de medir a eficiência Difícil de medir a eficiência
É dada garantia Só podem ser dadas soluções paliativas ou compensações
Requer mais tecnologia Requer mais das pessoas
São estocáveis Não são estocáveis
Produção não ocorre com o 
consumo
Produção e consumo ocorrem 
simultaneamente
OS 14 PONTOS DO MÉTODO DE DEMING
1. Crie a constância de propósito para a melhoria do 
produto e do serviço
2. Adotar a nova filosofia
3. Eliminar a necessidade de inspeção em massa
4. Cessar a prática de fazer negócios na base do preço
5. Aperfeiçoar constante e ininterruptamente o sistema 
de produção e serviços
6. Instituir o treinamento no local de trabalho
7. Instituir a liderança
8. Eliminar o medo
9. Derrubar as barreiras entre os 
departamentos
10. Eliminar “slogans”, exortação e metas 
para a força de trabalho
11. Eliminar as cotas numéricas
12. Remover as barreiras que roubam do 
trabalhador seu direito ao orgulho pelo 
trabalho realizado
13. Instituir um sólido programa de educação 
e autodesenvolvimento
14. Concretizar a transformação
OS 14 PONTOS DO MÉTODO DE DEMING
CICLO DE DEMING
PA
C D
Agir
corretivamente
Verificar
Planejar
Executar
P
Definir
as
metas Definir
os métodos
que permitirão
atingir as metas
propostas
Educar e
treinar
Executar
a tarefa
(coletar dados)
Verificar os
resultados
da tarefa
executada
Atuar
corretivamente
DC
A
O Ciclo PDCA é a Base do Melhoramento 
Contínuo
D
es
em
pe
nh
o
Tempo
REAÇÃO EM CADEIA DE DEMING
Melhoria da
Qualidade
Decréscimo
nos custos
Aumenta a
produtividade 
Captura de
mercado
Manutenção
nos negócios
Provem mais
traballho
08
TRILOGIA JURAN
 estabelecer metas da qualidade
 desenvolver os produtos e processos necessários à
realidade dessas metas
 PLANEJAMENTO DA QUALIDADE
 CONTROLE DA QUALIDADE 
 avaliar o desempenho real do processo
 comparar o desempenho real com as
metas
 agir a respeito da diferença
 MELHORIA DA QUALIDADE 
 estabelecer a infra-estrutura
 identificar os projetos de melhorias
 designar equipe responsável para cada projeto
 prover recursos, motivação e treinamento necessários
 estabelecer controles para manter os ganhos
TRILOGIA JURAN
Custos da
Má Qualidade
Tempo0
30
Planejamento
da Qualidade
Melhoria
da
Qualidade
Controle da
Qualidade
Ação Preventiva e
Preditiva
Nova zona
de controle
Lições Aprendidas
CONTROLE DE PROCESSO
Alça de Feedback segundo JURAN
Processo
1
Sensor Meta
Atuador Árbitro
5
4
2
3
1 . O sensor avalia o desempenho real.
2 . O sensor relata esse desempenho a um árbitro.
3 . O árbitro recebe informações a respeito da meta.
4 . O árbitro compara o desempenho real com a meta. Se a 
diferença justifica ação, o árbitro aciona o atuador.
5 . O atuador executa as ações para ajustar o desempenho às 
metas.12
PROCESSO DE MELHORIA CONTÍNUA
SELECIONE UM 
PROCESSO
ESTUDE
DOCUMENTE
BUSQUE MODOS PARA 
MELHORÁ-LO
PROJETE UM 
PROCESSO 
MELHORADO
IMPLEMENTE O 
PROCESSO 
MELHORADO
AVALIE
REGISTRE 
OS FATOS
BARREIRAS DA QUALIDADE
 COMUNICAÇÃO – Vertical e Horizontal
 FLUXO DO PROCESSO – Divergente em relação ao 
poder
 FORNECEDORES – Opressão ou parceria
 TRABALHO EM EQUIPE – Problema cultural 
estabelecido
 FOCO NO CLIENTE – Integrar as necessidades e 
expectativas do cliente com a capacidade e 
produtividade do processo 
 DIVISÃO DO TRABALHO – desigualdade na 
distribuição das tarefas
 OBJETIVOS EMPRESARIAIS – Divergente em relação 
aos colaboradores
 MIOPIA GERENCIAL – Não percepção da realidade
Funções de
transformação
A
m
b
i
e
n
t
e
A
m
b
i
e
n
t
e
Empresa
I
n
p
u
t
O
u
t
p
u
t
Fronteira do Sistema
Mão de Obra
Capital
Energia
Outros insumos
Produtos
Serviços
Figura 1.2
PRODUTIVIDADE
Medida
da
Produtividade
Planejamento
da
Produtividade
Avaliação
da
Produtividade
Melhoriada
Produtividade
Âmbitos de Medida da Produtividade
Nacional
o PNB
o Renda PER CAPITA
Empresa
o Produtividade Total
o Produtividade Parcial
MEDIÇÃO DA PRODUTIVIDADE - EFETIVA
É difícil envolver na medição da produtividade, todos os
recursos simultaneamente, sendo assim deverão ser
medidos isoladamente.
Exemplo: A Produtividade de uma área plantada, é
identificada conhecendo-se a quantidade colhida de grãos.
Se a safra atual, usando o mesmo terreno, originou maior
quantidade de grãos colhidos que na safra anterior, a
produtividade aumentou. O recurso (área plantada) teve
melhor aproveitamento.
Guardando a mesma racionalidade, a produtividade de
mão-de-obra é a relação entre a quantidade produzida por
um grupo de pessoas e os recursos, materializados no
somatório das horas trabalhadas por essas pessoas
(homens-hora). Se os recursos forem máquinas ao invés
de pessoas, basta substituir homens-hora por máquinas-
hora.
Ambas as situações, homem-hora ou máquina-hora, expressam
uma medida de capacidade de trabalho das pessoas ou dos
equipamentos
horaens
QPd
−
=
hom horamáquinas
QPd
−
=
Exemplo: Se uma Empresa fabrica 800 peças utilizando 10 pessoas
durante 8 horas de trabalho, a produtividade da mão-de-obra será de 10
peças por homem-hora, equivale dizer que um homem, trabalhando 1
hora, fabrica 10 peças.
Exemplo Prático
Análise de Desempenho de 2 Empresas X e Y na 
produção de 1 dia.
DADO 1
Produção – X=2000 un e Y=1000 un
Somente com esta informação, poderíamos dizer que X é 
duas vezes melhor do que Y
DADO 2
Produção – X=2000 un e Y=1000 un
Tempo – X=2 turnos de 8h e Y=1 tuno de 8h
Igualdade entre as empresas
DADO 3
Produção – X= 2000un e Y=1000 un
Tempo – X=2t/8h e Y=1t/8h
Homens – X=15 homens e Y=10 homens
Y é melhor que X
hhun
enshoras
XP /88,8
)hom1516(
2000)( =
×
=
hhun
hmenshoras
YP /5,12
)108(
1000)( =
×
=
RAZÕES PARA BAIXA PRODUTIVIDADE
1) Opera com máquinas abaixo da sua efetiva 
capacidade
2) Dispõe de funcionário com desempenho aquém de 
sua capacidade
3) Desperdiça recurso
4) Dispõe de tempo de produção unitário maior que o 
previsto
5) Produz menos do que o esperado com os recursos 
usados
EX: Determinar a produtividade parcial da mão-de-obra de
uma empresa que faturou $ 70 milhões em certo ano fiscal
nos qual os 350 funcionários trabalharam em média
170h/mês.
Mão-de-obra (input) = 350 H x 170 h/m x 12 m/ano = 
714.000 Hh/ano
Receita (output) = $ 70.000.000,00
HhP /04,98$
000.714
00,000.000.70
==
EX: A empresa do exemplo anterior produziu 1.400.000 toneladas do
produto que fabrica e comercializa. Qual a produtividade parcial da mão-
de-obra?
MO (INPUT) = 714.000 Hh/ano
OUTPUT = 1.400.000 t/ano
P = OUT/IN = 1.400.000 t/a / 714000 Hh/a = 1,96 t/Hh
EX: Um produto passa, durante seu processo de fabricação, por dois
departamentos: de usinagem e de montagem. Em 2004, a empresa
conseguiu praticar um preço médio de venda de $3,22/unidade. Em
2005, devido à concorrência, foi obrigada a praticar um preço médio de
venda $2,85/unidade. Os dados a seguir se referem ao produto:
ANO DPTº PRODUÇÃO
(unidades)
Matéria-
prima ($/un)
MÃO-DE-
OBRA
(homxh/un)
CUSTO DA 
MÃO–DE-OBRA 
($homxh)
2004 Usinag 20.000 0,45 0,15 4,16
Montag 18.500 0,05 0,08 5,12
2005 Usinag 23.600 0,42 0,12 4,50
Montag 22.200 0,05 0,06 5,60
Determinar a produtividade parcial de matéria-prima e da mão-de-
obra e a produtividade total para o produto em referência nos anos
de 2004 e 2005
Solução:
Em 2004, a receita foi 18.500 x 3,22 = $ 59.570,00
O consumo de matéria-prima foi:
20.000 x 0,45 + 18.500 x 0,05 = $ 9.925,00
00,6
925.9
00,570.59)( ==− primamatPP
O consumo de mão-de-obra foi:
20.000,00 x 0,15 x 4,16 + 18.500 x 0,08 x 5,12 = $ 20.057,60
97,2
60,057.20
570.59)( ==−− obrademãoPP
99,1
60,57.20925.9
570.59)( 2004 =
+
=PT
Em 2005, a receita foi de 22.200 x 2,85 = $ 63.270,00
O consumo de matéria-prima foi:
23.600 x 0,42 + 22.200 x 0,05 = $ 11.022,00
74,5
00,022.11
00,270.63)( ==− primamatPP
O consumo de mão-de-obra foi:
23.600 x 0,12 x 4,50 + 22.200 x 0,06 x 5,60 = $ 20.203,20
13,3
20,203.20
270.63)( ==−− obrademãoPP
03,2
20,225.31
270.63
20,203.20022.11
270.63)( 2005 ==
+
=PT
2004 2005 VARIAÇÃO
Matéria-prima 6,00 5,74 Redução de 4,33%
Mão-de-obra 2,97 3,13 Aumento de 5,39%
Total 1,99 2,03 Aumento de 2,01%
PRODUTIVIDADE
	UNIVERSIDADE VEIGA DE ALMEIDA
	Número do slide 2
	Número do slide 3
	Número do slide 4
	Número do slide 5
	Número do slide 6
	Número do slide 7
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	Número do slide 10
	Número do slide 11
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	Número do slide 24
	Número do slide 25
	Número do slide 26
	Número do slide 27
	Número do slide 28
	Número do slide 29
	Número do slide 30
	Número do slide 31
	Número do slide 32
	Número do slide 33
	Responsabilidade pelo Fechamento das Lacunas
	Número do slide 35
	Número do slide 36
	Número do slide 37
	Número do slide 38
	Número do slide 39
	Número do slide 40
	Número do slide 41
	Número do slide 42
	Número do slide 43
	O Ciclo PDCA é a Base do Melhoramento Contínuo
	Número do slide 45
	Número do slide 46
	TRILOGIA JURAN
	Número do slide 48
	 PROCESSO DE MELHORIA CONTÍNUA
	Número do slide 50
	Número do slide 51
	Número do slide 52
	Número do slide 53
	Número do slide 54
	Número do slide 55
	Número do slide 56
	Número do slide 57
	Número do slide 58
	Número do slide 59
	Número do slide 60
	Número do slide 61
	Número do slide 62
	Número do slide 63
	Número do slide 64