Gestão Estratégica de Pessoas

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GUIA DE ESTUDO
UNIDADE II
Gestão Estratégica 
de Pessoas 
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GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS 
UNIDADE II
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PESSOAS
 Palavras do Professor
Olá! Vamos continuar nossos estudos? Sim!
Na unidade anterior falamos sobre os fundamentos do planejamento estratégico e abordamos também 
sobre a importância do alinhamento estratégico da Gestão de Pessoas às estratégias organizacionais; 
Nesta unidade II, iremos aprofundar sobre o alinhamento estratégico da Gestão de Pessoas e discutir 
sobre os processos de gerenciamento de pessoas, suas etapas e definições, e também sobre cultura or-
ganizacional, transformação e mudanças no âmbito corporativo além de aprender sobre gestão do clima 
organizacional.
Ao fim desta unidade você saberá como e porque os processos de gerenciamento de pessoas orientadas 
para o comprometimento com o negócio e as estratégias das empresas, pois é fundamental. Não deixe 
de ao final da nossa unidade II, acessar o AVA e responder os fóruns e atividades avaliativas em caso de 
dúvidas, pergunte ao seu tutor.
Vamos lá! Bons estudos! 
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O ALINHAMENTO ESTRATÉGICO DA GESTÃO DE PESSOAS ÀS ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS
Fonte: http://blog.cancaonova.com/eto/lideranca/
O gerenciamento das pessoas inclui processos que organizam e gerenciam a equipe de modo que todos 
estejam empenhados em realizar os objetivos estratégicos da organização.
Óbvio que todos os processos de gerenciamento de pessoas devem levar em consideração, que cada 
pessoa terá responsabilidades e atribuições específicas e distintas entre si, mas que todos são peças 
importantes para o desempenho da empresa no alcance das estratégias estabelecidas.
Como já falamos antes, a área de gestão de pessoas deve estar envolvida e ser participante ativa da 
definição do planejamento estratégico, pois a interação da equipe ao planejamento desde o seu início 
proporciona enriquecimento dos conhecimentos das pessoas e fortalecimento do comprometimento des-
tas com os processos do planejamento.
Isto também reforça a afirmativa de que pessoas envolvidas sentem-se mais responsáveis, ‘donas’ de 
suas funções executando-as com mais efetividade, foco e satisfação. 
Portanto, fica claro que o papel da área de gestão de pessoas é colaborar com o alcance dos resultados da 
empresa e estimular o crescimento, desenvolvimento e conquistas das pessoas dentro dela, utilizando-se 
da sensibilidade para criar políticas e práticas que atendam, satisfatoriamente, tanto a empresa como as 
pessoas que nela trabalham.
Além disto, a área de gestão de pessoas tem como missão promover o bom relacionamento entre todas 
as áreas e profissionais da empresa, promover o desenvolvimento profissional das pessoas, remunerá-las 
de forma adequada e de acordo com suas atribuições e com o mercado e identificar as reais necessidades 
delas que estejam ligadas ao desempenho quando das execuções das estratégias da empresa para provê
-las, a fim de que não comprometam o processo. 
Em outras palavras, a missão desta área é atrair, realizar integração, desenvolver e fazer retenção de 
talentos, alinhar às pessoas com a cultura e valores da empresa e gerir o clima organizacional de forma 
eficaz e criativa, a fim de alcançar os objetivos estratégicos traçados.
Contudo, para se conseguir realizar essa missão há de ser ter uma estrutura de gestão que possa viabili-
zar a uniformidade de todas as orientações.
http://blog.cancaonova.com/eto/lideranca/
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Para entender melhor sobre isto, vejamos o exemplo na estória abaixo. Discutiremos em seguida: 
A corrida de Canoas
Uma empresa brasileira e outra japonesa decidiram enfrentarem-se todos os anos numa corrida de canoa, 
com oito homens cada. As duas equipes treinaram duramente e no dia da corrida estavam em sua melhor 
forma. No entanto os japoneses venceram por mais de um quilômetro de vantagem. Depois da derrota 
a equipe ficou desanimada. O Diretor Geral decidiu que ganhariam no ano seguinte e criou um grupo de 
trabalho para examinar a questão. Após vários estudos, o grupo descobriu que os japoneses tinham sete 
remadores e um capitão. 
Enquanto a equipe brasileira tinha um remador e sete capitães. Diante disso, o Diretor Geral teve a 
brilhante ideia de contratar uma empresa para analisar a estrutura da equipe. Depois de longos meses 
de trabalho, os especialistas chegaram à conclusão de que a equipe tinha capitães demais e remadores 
de menos. Com base no relatório dos especialistas, a empresa decidiu mudar a estrutura da equipe. A 
equipe seria agora composta por quatro comandantes, dois supervisores, um chefe de supervisores e um 
remador.
Especial atenção seria dada ao remador. Ele teria que ser mais bem qualificado, motivado e conscienti-
zado de suas responsabilidades. No ano seguinte os japoneses venceram com dois quilômetros de van-
tagem. Os dirigentes da empresa despediram o remador por causa do seu mau desempenho. E deram um 
prêmio aos demais membros como recompensa pela forte motivação que tentaram incutir na equipe.
O Diretor Geral preparou um relatório da situação, no qual ficou demonstrado que foi escolhida a melhor 
tática, a motivação era boa, mas o material deveria ser melhorado.
No momento estão pensando em substituir a canoa.
Fonte: http://jeveaux.com/2009/a-sabedoria-numa-corrida-de-canoas/
 Será que isto acontece com frequência nas organizações?
Claro que sim! E essa estória, até certo ponto cômica, explica perfeitamente a importância da unidade 
de comando, que nada mais é do que, literalmente, a Unidade da Ordem. A orientação sendo demandada 
a equipe por apenas um líder, no intuito de ter todos os esforços direcionados a uma mesma direção. A 
figura do gestor é muito importante, pois ele quem identificará as reais necessidades da equipe, reforçará 
os pontos fortes, melhorará os pontos fracos, apoiará em todas as etapas dos processos e será exemplo 
diário aos seus.
Além disto, atualmente têm surgido novos conceitos de lideranças que ajudam ainda mais no crescimento 
e desenvolvimento das equipes.
???
http://jeveaux.com/2009/a-sabedoria-numa-corrida-de-canoas/
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Por isto, antes de falar sobre processos de gestão de pessoas, assista ao vídeo abaixo com duração de 
4m14sg. Para entender um pouco sobre uma abordagem contemporânea e fundamental para por em 
prática esses processos.
 Veja o vídeo
O Novo Gestor de Pessoas: https://www.youtube.com/watch?v=KezS2QxMajg 
 
 Leitura Complementar
Entendeu a importância do gestor de pessoas? Se ainda não estiver claro, retorne ao texto ou 
complemente com a leitura do livro texto nas páginas 33 e 34.
Boa Leitura!
O gestor de pessoas deve além de saber utilizar com habilidade todas as funções administrativas: pla-
nejar, organizar, dirigir e controlar, deve ser motivador e inspirador das pessoas, tendo também em seu 
perfil, entre outras características a capacidade de ser mentor, cuidando do desenvolvimento profissional 
e humano das pessoas; De saber delegar responsabilidades, de exercer controle sobre os resultados, de 
ser dinâmico e aberto ao desenvolvimento e fortalecimento de parcerias tanto internas quanto externas 
à empresa; 
Enfim, deve ser estimulador de novas lideranças e ser um símbolo unificador com visão de futuro bem 
delineada e constâncias de propósitos.
Após aprender e entender sobre o perfil da liderança, agora vamos falar mais profundamente sobre o 
principal assunto desta unidade: Os processos de gerenciamento de pessoas.
 Mas o que é um processo? Você sabe a definição? Não? 
Vejamos então!
A palavra Processo origina-se do latim procedere, que quer dizer método ou sistema. Processos podem ser 
definidos como a sequência dos acontecimentos ou a ordenação das atividades de trabalho.
Logo, processos de gestão são métodos adotados, a partir de um planejamento, para orientar e monitorar 
pessoas e ações destas, como foco em resultados.
Os processos só podem ser postos em prática se tiverem pessoas que o executem, mas principalmente se 
???
https://www.youtube.com/watch?v=KezS2QxMajg5
tiver quem oriente na execução. Por isto, ao compreender o papel do novo gestor entende-se a importân-
cia de uma liderança atuante e a frente, não só de processo de gerenciamento de pessoas, mas também 
de todos os processos com os quais ela precise participar e/ou interagir.
Os processos chaves da gestão de pessoas são de maneira geral o desenvolvimento do plano de gestão 
de pessoas, a mobilização da equipe, o desenvolvimento da equipe e o gerenciamento da equipe propria-
mente dito. Esses processos globais podem ser subdivididos conforme a figura abaixo:
Fonte: http://slideplayer.com.br/slide/1706055/
O primeiro processo macro, o plano de gestão de pessoas, também conhecido como Planejamento Estra-
tégico de Recursos Humanos, é um processo da área de gestão de pessoas com abrangência a todas as 
informações sobre as necessidades da empresa em relação às pessoas. Estabelece todos os requisitos 
mínimos e suplementares a todas as funções da empresa, ou seja, engloba e defini a modelagem do 
trabalho.
Neste plano devem ser documentados os cargos e suas funções específicas das pessoas dentro da organi-
zação, as habilidades e competências requeridas a cada função, juntamente com suas responsabilidades; 
A estrutura organizacional com seus níveis de subordinação e inter-relacionamentos, o plano de cargo, 
salários e benefícios oferecidos, o plano de desenvolvimento de pessoas, as estratégias, metas, diretri-
zes, procedimentos e normas da empresa.
Importante ressaltar que, a depender da metodologia da empresa, esse plano de gestão de pessoas pode 
ser desenvolvido para envolver toda a empresa ou para envolver uma determinada área. 
Para se montar este plano é necessário fazer um estudo detalhado do momento atual da área de recursos 
humanos da empresa, levando em consideração as oportunidades de melhoria necessárias, as falhas 
mais comuns e as dificuldades deste setor. Em seguida é preciso descobrir quais as necessidades da 
gestão de pessoas, que estejam alinhadas ao planejamento estratégico da empresa e que precisem ser 
corrigidas durante a execução do gerenciamento das pessoas. 
Após a identificação das necessidades é neste plano que se formulam as estratégias de gerenciamento 
de pessoas; E uma vez estabelecido, este planejamento de pessoas deverá ser executado, controlado e 
http://slideplayer.com.br/slide/1706055/
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avaliado, analisando se os resultados estão conforme o esperado. 
O segundo processo macro, do gerenciamento de pessoas, é a mobilização da equipe.
O processo de mobilização das pessoas consiste em envolvê-las, a fim de que incorporem os conceitos 
e práticas da área de gestão de pessoas. Um dos segredos para uma mobilização eficaz das pessoas é a 
comunicação interna efetiva, como foco no aprimoramento das competências de cada um. Além disto, ao 
mobilizar as pessoas, individual e coletivamente, deve-se observar se as competências e os recursos dis-
poníveis serão necessários para atender o que está designado no planejamento estratégico da empresa 
ou se será preciso provê outros recursos e/ou pessoas com foco na competência ou habilidade desejada 
para que o planejamento seja realizado a contento.
O próximo processo chave é o desenvolvimento das pessoas, que consiste na promoção da melhoria das 
competências juntamente com a interação da equipe e aprimoramento do desempenho dela, reduzindo 
consideravelmente o índice de problemas. Esse processo deve acontecer durante toda a execução do 
planejamento estratégico, porém se também estiver contemplado no plano de gestão de pessoas possi-
velmente trará maiores benefícios.
O último, e não menos importante, macroprocesso de gestão de pessoas é o gerenciamento da equipe que 
envolve o acompanhamento e monitoramento do desempenho das pessoas, o fornecimento de retornos 
ou feedbacks (já aprendidos na primeira unidade), a resolução de conflitos e dúvidas que possa haver nas 
pessoas e quanto à execução das ações propostas no planejamento estratégico, além de coordenar as 
mudanças que interfiram beneficamente durante o trabalho.
Todos estes processos de gestão de pessoas são compostos de subprocessos que veremos a seguir.
O primeiro dele é o processo de agregar pessoas à empresa. Este processo engloba as etapas de capta-
ção, recrutamento e seleção.
Vamos estudar sobre ele? Vamos!
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
Fonte: http://www.acaosistemas.com
Em gestão estratégica de pessoas, os mecanismos para agregar pessoas consistem em realizar a capta-
ção de recursos humanos através de processos de recrutamento e seleção definidos conforme um critério 
que atenderá os cargos específicos e também de socialização dos recursos captados.
http://www.acaosistemas.com/blog/2011/12/16/a-importancia-de-identificar-talentos-no-processo-de-recrutamento-e-selecao/
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Captação de pessoas abrange métodos de busca de novos talentos para as oportunidades que a empresa 
oferece. Este processo envolve outros três processos, são eles: 
Ø	Recrutamento; 
Ø	Seleção;
Ø	Socialização ou integração.
Recrutamento quer dizer conjunto de técnicas e procedimentos que tem como objetivo atrair candidatos 
qualificados para ocupar cargos na empresa.
O recrutamento pode ser interno, quando a oportunidade é divulgada e preenchida apenas através de 
promoção ou remanejamento de pessoas que já fazem parte da empresa; Externo quando a empresa não 
possui pessoas com as competências requeridas e a procura e oferta são abertas ao ambiente fora da 
empresa; E misto, quando a oportunidade é tanto para as pessoas internas quanto externas à empresa.
Já a seleção de pessoas é o processo de escolha dos candidatos recrutados, fazendo-se um comparativo 
da definição do cargo com as características dos candidatos, com o objetivo de verificar quem melhor 
atende às pretensões do cargo.
Nesta etapa uma das técnicas mais comuns, para realizar esta análise, é a utilização de entrevistas.
A empresa pode utilizar outros métodos para selecionar pessoas, como: testes psicológicos, testes de 
conhecimentos específicos, dinâmicas de grupo, entre outros; Além disto, algumas empresas optam por 
selecionar pessoas através de um método conhecido como meritocracia, que nada mais é que um sistema 
de gerenciamento que considera o merecimento como aptidão e principal motivo para conquistar uma 
promoção. 
Após a conclusão dos processos de captação de pessoas, embasados pelo recrutamento e seleção com 
suas técnicas, inicia-se o processo de integração da pessoa escolhida com o cargo e com a cultura da 
empresa. Até porque, não é suficiente ter todo o desenho e estrutura de processos seletivos, dotados de 
recrutamentos e seleções, compostos de etapas criteriosas e bem encorpadas, se não se fizer uma socia-
lização dos novos entrantes e periodicamente uma reciclagem dos recursos humanos veteranos, a fim de 
que se mantenha o foco nos objetivos da empresa.
Este é mais um dever do gestor de pessoas, pois se a empresa e/ou o gestor não se preocupar em socia-
lizar as pessoas da maneira desejada, estas serão socializadas equivocadamente, mais explicitamente, 
serão inseridas ou permanecerão no processo sem saber e/ou sem ter o comprometimento com a missão 
da empresa e os objetivos estratégicos para o qual elas foram designadas a realizar. 
 Exemplo
Para entender mais adequadamente, vamos a um exemplo prático:
Suponhamos que numa determinada empresa os valores organizacionais são: Ética, Responsabilidade, 
Bom Humor, Empenho, e Agilidade.
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Houve um processo seletivo e o gestor de RH não teve tempo de fazer a integração do candidato escolhido 
no processo seletivo para o cargo de Assistente de Contas a Pagar. Após dois meses de trabalho, notou-se 
que o candidato, aparentemente altamente qualificado, não estava apresentando o resultado esperado, 
ao contrário, às suas entregas eram tardias, ele não fazia as análises do relatório de contas a pagar devi-
damente e os entregava para o tesoureiro realizar o pagamento sem ao menos ter conferido.
O gestor financeiro, já atento a estasituação, passou a observar mais de perto o “novato” e verificou que 
este fazia muito uso do celular para fins pessoais, o que lhe roubava tempo para as conferências devidas.
Se ele tivesse sido integrado, quando de sua contratação, saberia que a empresa, entre outros princípios 
preza pela Responsabilidade e Empenho, condenando práticas de ‘roubo’ de tempo, e provavelmente não 
teria essa atitude.
Ficou clara para você a importância da socialização? Sim! Que bom!
 Leitura Complementar
 Se ainda não está claro, faça uma leitura complementar do livro texto na página 39. 
 Palavras do Professor
Vamos continuar falando sobre outros processos de gestão de pessoas, agora com foco em processos de 
recompensas.
Os processos de recompensas de pessoas consistem na promoção de incentivos e motivação das pessoas 
da empresa, tendo em vista de um lado os objetivos estratégicos organizacionais a serem alcançados e 
de outro lado os objetivos individuais a serem satisfeitos.
A palavra  recompensa quer dizer retribuir ou reconhecer o bom desempenho das pessoas, e pode ser 
classificada como: 
Ø	Financeira direta: Concedida mensalmente em forma de salário ou comissões;
Ø	Financeira indireta: Concedida periodicamente de acordo com as obrigações legais que refle-
tem sobre as relações de trabalho, como por exemplo, as férias, o 13º salário, as horas extras;
Ø	E não financeira: Conhecida nas empresas como incentivos concedidos em forma de progra-
mas de promoção à qualidade de vida no trabalho, promoções de cargo, oportunidades de 
desenvolvimento na empresa, entre outras.
Por isto, os processos de recompensar pessoas compreendem os seguintes métodos: Remuneração, in-
centivos e benefícios.
Vamos estudá-los individualmente.
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REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS
Fonte: http://www.saladacorporativa.com.br
A remuneração deve contemplar, além dos interesses internos da empresa, para alcançar seus objetivos 
estratégicos, os ajustes necessários ao mercado em que ela atua. Para isto, é necessário o equilíbrio 
interno, representado pela justiça na distribuição salarial dentro da empresa, com o externo observado 
e posto em prática a partir do que a legislação determina como piso salarial até o benchmark do que o 
mercado propõe. A finalidade desta análise é de nivelar ambos os interesses, evitando o surgimento de 
conflitos entre entras relações de trabalho. 
Ou seja, as pessoas consideram suas contribuições à empresa como investimentos pessoais que devem 
proporcionar certos retornos na forma de incentivos ou recompensar e a empresa consideram os incenti-
vos oferecidos como investimentos que também devem proporcionar retornos na forma das contribuições 
das pessoas.
Obviamente que os benefícios e incentivos não são necessariamente obrigatórios e periódicos, a depen-
der da identidade organizacional e do que foi estabelecido e provisionado no plano de gestão estratégica. 
Os benefícios e incentivos geralmente são parte integrante da remuneração, ambos concedidas pela em-
presa, como vantagens às pessoas, com o objetivo de influenciar no grau de qualidade de vida de todos 
os envolvidos no planejamento estratégico.
São exemplos de benefícios e incentivos: PL (Participação nos Lucros), bônus, premiações, gratificações, 
assistência médica e/ou odontológica, assistência educacional, seguro de vida, alimentação e transporte 
subsidiados, fornecimento de automóvel, de cartão de crédito, etc.
Todos esses fatores: remuneração, benefícios e incentivos influenciarão intimamente as relações de tra-
balho e o gerenciamento satisfatório das pessoas.
Agora vamos mudar um pouco de assunto e falar sobre Cultura Organizacional, algumas transformações 
e mudanças relevantes à área de gestão estratégica de pessoas.
http://www.saladacorporativa.com.br/2012/05/hr-academy-promove-conferencia-sobre-mobilidade-global-e-remuneracao-e-beneficios-nas-organizacoes/
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CULTURA ORGANIZACIONAL, TRANSFORMAÇÃO E MUDANÇAS
Fonte:http://www.lookfordiagnosis.com/
Desde que foi estabelecida formalmente, por volta dos anos 1900, a área recursos humanos passou por 
diversas transformações e mudanças, até chegar aos modelos conhecidos atualmente. 
Antigamente, e com o advento da então era da Industrialização, surgiu primeiramente com a figura do 
Departamento Pessoal e em formato de trabalho centralizador, com departamentalização funcional e divi-
sional, envolvida por modelos burocráticos e operacionais, com estruturas de controle rígidos de rotinas.
Posteriormente, adaptou-se e evoluiu, mudando sua nomenclatura de Departamento Pessoal para Depar-
tamento de Recursos Humanos, com formato de trabalho focado em responsabilidades, tendo no início o 
dinamismo, a adoção de novas soluções organizacionais e menos burocracia nos processos, tornando-se 
uma área mais voltada a processos de abordagem tática; 
Até transformar-se e chegar ao que conhecemos hoje como o Departamento de Gestão de Pessoas, ado-
tando um formato de trabalho descentralizado aos gestores e suas equipes, focado em processos estraté-
gicos e modelos ágeis, mutáveis e flexíveis, dando oportunidade para um ambiente criativo e satisfatório 
para se trabalhar.
Diante desta nova abordagem alguns conceitos e práticas passaram a ser adotados.
 O primeiro deles é o conceito de competência. Você sabe o que é competência? Não?
Então vejamos:
Competência é a soma de conhecimentos com habilidades e com atitudes. Ou seja, é a capacidade de 
solucionar problemas impostos pela necessidade de execução e pela missão proposta pela empresa.
As competências podem ser de dois tipos: Humanas ou Profissionais, aquelas relacionadas às pessoas, 
ou Organizacionais as que são relacionadas à empresa.
???
http://www.lookfordiagnosis.com/mesh_info.php?term=Cultura+Organizacional&lang=3
http://www.solides.com.br/profiler/
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Importante lembrar que é a soma de competências profissionais que sustenta as competências organiza-
cionais. Não podendo haver competência organizacional se não houver competência profissional. 
Quando uma empresa documenta os cargos e define o perfil de competências desejado, esta também 
definindo as suas expectativas com relação ao comportamento, as habilidades, as atitudes e aos conheci-
mentos necessários às pessoas, a fim de que estas realizem seu trabalho de forma eficaz. 
A definição deste perfil é uma ação determinante no processo de alinhar as competências profissionais 
aos objetivos estratégicos da empresa. Uma empresa que não possui uma gestão bem definida para isto, 
poderá se atrapalhar e perder tempo desnecessário sem conseguir estabelecer metas e objetivos claros, 
e sem utilizar todo o potencial das pessoas. Talvez até permitindo, inconscientemente, que pessoas atuem 
em direção oposta ao que se deseja alcançar.
 
Por isto que a implantação de um processo de gestão por competências requer investimento de tempo e 
de recursos em treinamento. Estes investimentos trarão benefícios à empresa em longo prazo, uma vez 
que terão desenvolvido as pessoas e, Consequentemente, às suas atividades com eficácia. 
 
Aprofunde mais sobre competência, realizando a leitura do capítulo 1 do livro Competência: 
A Chave do Desempenho, de Cecília Bergamini.
Uma vez compreendido sobre competência, vamos detalhar mais um pouco sobre os processos que darão 
subsídios para que ela seja conseguida. 
São eles: O Treinamento e o Desenvolvimento.
Isto mesmo! Treinamento e desenvolvimento de pessoas têm propósitos diferentes e por isto são concei-
tuados separadamente.
O treinamento é pontual, sendo orientado apenas para o presente, enquanto que o desenvolvimento de 
pessoas é um processo contínuo e gera benefícios para o futuro proporcionando alternativas para novos 
cargos e novas habilidades na empresa. 
Após as etapas de treinamento e desenvolvimento de pessoas é interessante que sejam realizadas ava-
liações de desempenho que validarão a eficácia e aprendizagem do que foi proposto, além de acompanhar 
o processo de desenvolvimento.
Vamos falar um pouco sobreavaliação de desempenho? Vamos!
A Avaliação de desempenho é uma ferramenta de gerenciamento de pessoas que tem como objetivo ana-
lisar suas melhores práticas, proporcionando um crescimento profissional e pessoal, visando um melhor 
desempenho de suas funções na empresa.
Além disso, ela é necessária ao gerenciamento de pessoas, pois fornece informações que ajudam à to-
mada de decisão sobre as práticas de benefícios e incentivos, já discutidas anteriormente, necessidades 
de novos treinamentos, entre outras.
http://www.solides.com.br/profiler/
http://www.solides.com.br/profiler/
http://www.solides.com.br/profiler/
http://www.solides.com.br/profiler/
http://www.solides.com.br/profiler/
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Esses conceitos postos em ação também farão parte da Cultura Organizacional. A seguir abordaremos 
outro importante fator dela, o clima organizacional.
GESTÃO DO CLIMA ORGANIZACIONAL
Fonte: http://jpjunior.com.br/pesquisa-de-clima-organizacional/
A gestão do clima organizacional tem como objetivo identificar o grau de satisfação e a motivação das 
pessoas nas empresas.
 Mas o que é o clima organizacional? Vamos aprender? 
Vamos!
Clima Organizacional é uma ferramenta administrativa utilizada para medir e apurar o grau de satisfação 
das pessoas diante de algumas variáveis, tais como: a empresa com a sua cultura, suas normas, procedi-
mentos e seus costumes. 
É a soma de princípios, atitudes e padrões de comportamento, formais ou não, existentes em uma empre-
sa; Ou seja, é a impressão das pessoas acerca da empresa, através de suas práticas, políticas, estrutura, 
processos e sistemas.
O processo de gerenciamento de clima organizacional visualiza o ambiente interno e externo da empresa 
para agir efetivamente nos principais focos de problemas e melhorar o ambiente de trabalho, proporcio-
nando qualidade de vida organizacional, mantendo pessoas satisfeitas, além de ser uma das estratégias 
para retenção de talentos, ainda possibilita que se sintam mais valorizadas e motivadas. 
???
http://jpjunior.com.br/pesquisa-de-clima-organizacional/
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Observe que todos os processos de gerenciamento de pessoas têm relação entre os processos de implan-
tação do planejamento estratégico, e todos esses processos apenas serão satisfatórios, se houver um 
monitoramento periódico das rotinas, dos indicadores e das informações gerenciais como um todo.
 Para Resumir
Nesta unidade II, aprendemos sobre os processos de gerenciamento de pessoas. Além disto, você apren-
deu de forma didática a fazer a relação entre os processos de gestão de pessoas e o processo de im-
plantação do planejamento estratégico, com o detalhamento das etapas de gerenciamento que esta área 
coordena.
Vimos qual a definição de processos e quais as etapas, ou macroprocessos que envolvem os processos 
de gestão de pessoas, ou seja, aprendemos sobre o desenvolvimento do plano de gestão, a mobilização, 
o desenvolvimento e o gerenciamento das pessoas.
Abordamos os planos de agregação de pessoas, como recrutamento, seleção, remuneração, benefícios e 
incentivos.
Passeamos pelo universo da cultura organizacional e falamos um pouco sobre as transformações e mu-
danças que a área de gestão de pessoas passou ao longo dos tempos.
Discutimos sobre processos de desenvolvimento de competências que envolvem os treinamentos, desen-
volvimento de pessoas e aprendizagem, que são verificados através das avaliações de verificação, mas 
conhecidas como avaliações de desempenho. 
E finalmente, conversamos sobre gestão do clima organizacional cuja promoção e manutenção é de ex-
trema importância para toda e qualquer organização que está voltado ao planejamento estratégico e quer 
ser competitiva. 
Falaremos mais sobre o gerenciamento dos recursos humanos, seu planejamento e mobilização voltados 
para o projeto proposto pela empresa na próxima unidade.
 
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 Palavras do Professor
Chegamos ao final da segunda unidade da nossa disciplina. Não deixe de realizar as atividades, pois elas 
lhe ajudarão a melhor fixação os conteúdos. 
Realize as leituras complementares no PMBOK, no capítulo de Gerenciamento de Recursos Humanos do 
Projeto, do livro texto, dos livros indicados neste guia e de outros sobre o mesmo assunto, disponíveis na 
biblioteca virtual. Não se esqueça de assistir aos vídeos para aprofundar o assunto.
Além disto, participe dos fóruns, exponha seu ponto de vista, debata e compartilhe tudo o que você apren-
deu nesta unidade com seus colegas.
Até a próxima unidade. 
Bons estudos!