lideranca_trabalho_em_equipe_e_em_ambiente_multicultural

Prévia do material em texto

Brasília-DF. 
Liderança, TrabaLho em equipe 
e em ambienTe muLTicuLTuraL
Elaboração
Arquiléia Itair Peixoto Gonçalves
Produção
Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração
Sumário
APRESENTAÇÃO ................................................................................................................................. 4
ORGANIZAÇÃO DO CADERNO DE ESTUDOS E PESQUISA .................................................................... 5
INTRODUÇÃO.................................................................................................................................... 7
UNIDADE I
LIDERANÇA ........................................................................................................................................... 9
CAPÍTULO 1 
TIPOS DE LÍDER E INSTRUMENTOS DE LIDERANÇA .................................................................... 10
CAPÍTULO 2 
GESTÃO DE CONFLITOS ......................................................................................................... 18
CAPÍTULO 3 
PORQUE E COMO LIDERAR .................................................................................................... 28
UNIDADE II
TRABALHO EM EQUIPE ......................................................................................................................... 32
CAPÍTULO 1 
QUANDO E PORQUE TRABALHAR EM EQUIPES ......................................................................... 33
CAPÍTULO 2 
FORMAÇÃO DE EQUIPES DE ALTA PERFORMANCE ................................................................ 36
CAPÍTULO 3 
LIDERANDO EQUIPES ATRAVÉS DA INOVAÇÃO ........................................................................ 39
CAPÍTULO 4
EQUIPES VIRTUAIS DE ALTA PERFORMANCE ........................................................................... 42
UNIDADE III
AMBIENTE MULTICULTURAL .................................................................................................................... 47
CAPÍTULO 1 
CULTURA: DIFERENÇAS E DESAFIOS ........................................................................................ 48
CAPÍTULO 2 
O GESTOR NO AMBIENTE MULTICULTURAL: MANEJO DE CONFLITOS 
E MELHORIA DE RESULTADOS .................................................................................................. 50
CAPÍTULO 3 
COMUNICAÇÃO E TOMADA DE DECISÕES EM AMBIENTE MULTICULTURAL ............................... 55
CAPÍTULO 4 
TRABALHANDO EM MULTINACIONAIS E EM OUTROS PAÍSES ...................................................... 60
REFERÊNCIAS ................................................................................................................................. 62
5
Apresentação
Caro aluno
A proposta editorial deste Caderno de Estudos e Pesquisa reúne elementos que se 
entendem necessários para o desenvolvimento do estudo com segurança e qualidade. 
Caracteriza-se pela atualidade, dinâmica e pertinência de seu conteúdo, bem como pela 
interatividade e modernidade de sua estrutura formal, adequadas à metodologia da 
Educação a Distância – EaD.
Pretende-se, com este material, levá-lo à reflexão e à compreensão da pluralidade dos 
conhecimentos a serem oferecidos, possibilitando-lhe ampliar conceitos específicos da 
área e atuar de forma competente e conscienciosa, como convém ao profissional que 
busca a formação continuada para vencer os desafios que a evolução científico-tecnológica 
impõe ao mundo contemporâneo.
Elaborou-se a presente publicação com a intenção de torná-la subsídio valioso, de modo 
a facilitar sua caminhada na trajetória a ser percorrida tanto na vida pessoal quanto na 
profissional. Utilize-a como instrumento para seu sucesso na carreira.
Conselho Editorial
6
Organização do Caderno 
de Estudos e Pesquisa
Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados em unidades, subdivididas em 
capítulos, de forma didática, objetiva e coerente. Eles serão abordados por meio de textos 
básicos, com questões para reflexão, entre outros recursos editoriais que visam a tornar 
sua leitura mais agradável. Ao final, serão indicadas, também, fontes de consulta, para 
aprofundar os estudos com leituras e pesquisas complementares.
A seguir, uma breve descrição dos ícones utilizados na organização dos Cadernos de 
Estudos e Pesquisa.
Provocação
Textos que buscam instigar o aluno a refletir sobre determinado assunto antes 
mesmo de iniciar sua leitura ou após algum trecho pertinente para o autor 
conteudista.
Para refletir
Questões inseridas no decorrer do estudo a fim de que o aluno faça uma pausa e reflita 
sobre o conteúdo estudado ou temas que o ajudem em seu raciocínio. É importante 
que ele verifique seus conhecimentos, suas experiências e seus sentimentos. As 
reflexões são o ponto de partida para a construção de suas conclusões.
Sugestão de estudo complementar
Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo, 
discussões em fóruns ou encontros presenciais quando for o caso.
Praticando
Sugestão de atividades, no decorrer das leituras, com o objetivo didático de fortalecer 
o processo de aprendizagem do aluno.
7
Atenção
Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a 
síntese/conclusão do assunto abordado.
Saiba mais
Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões 
sobre o assunto abordado.
Sintetizando
Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o 
entendimento pelo aluno sobre trechos mais complexos.
Exercício de fixação
Atividades que buscam reforçar a assimilação e fixação dos períodos que o autor/
conteudista achar mais relevante em relação a aprendizagem de seu módulo (não 
há registro de menção).
Avaliação Final
Questionário com 10 questões objetivas, baseadas nos objetivos do curso, 
que visam verificar a aprendizagem do curso (há registro de menção). É a única 
atividade do curso que vale nota, ou seja, é a atividade que o aluno fará para saber 
se pode ou não receber a certificação.
Para (não) finalizar
Texto integrador, ao final do módulo, que motiva o aluno a continuar a aprendizagem 
ou estimula ponderações complementares sobre o módulo estudado.
8
Introdução
Na longa história da espécie humana (e do gênero animal, também) prevaleceram 
os indivíduos que aprenderam a colaborar e a improvisar com mais eficácia. 
Charles Darwin
Prezado (a) aluno (a):
A disciplina Liderança, Trabalho em Equipe e em Ambiente Multicultural tem como 
objetivo analisar os diferentes elementos que compõem a liderança, compreender o 
trabalho em equipe e suas consequências num ambiente multicultural.
Para tanto, o tema será apresentando a partir de um dos principais desafios nas 
organizações – Liderança. Na unidade I estarão contemplados temas como tipos de 
líder e formas de gestão de conflitos.
Em seguida, na segunda unidade, você vai estudar sobre Trabalho em Equipe. A unidade 
II prevê os temas causas e consequências para trabalho em equipe, formação de equipes 
de alta performance, inovação, equipes virtuais e desafios nos trabalhos em equipe.
Na Unidade III o tema será Ambiente Multicultural, onde serão discutidos temas como 
cultura, comunicação e trabalho em ambientes multiculturais.
Objetivos
 » Compreender os aspectos que envolvem a liderança e suas particularidades.
 » Descrever os tipos de liderança.
 » Compreender os aspectos que envolvem gestão de conflitos.
 » Conhecer e identificar conceitos de Trabalho em Equipe.
 » Identificar características, vantagens e desvantagens do Trabalho em 
Equipe.
 » Analisar os fatores que influenciam na cultura organizacional.
 » Entender a dinâmica da cultura organizacional num ambiente 
multicultural.
9
UNIDADE ILIDERANÇA
Eu certamente não sou um daqueles que precisam ser estimulados. 
Na realidade, eu sou o estímulo. 
 (Sir Winston Churchill)
No cotidiano das empresas, a pressão pela competição desenfreada é grande. Ao mesmo 
tempo,um chamado a colaboração é colocado como desafio de líderes e equipes.
Como trabalhar a individualidade em prol do coletivo, deixando de lado o individualismo? 
Essa e muitas outras são questões que inquietam estudiosos e grandes líderes (mundiais 
e empresariais).
A proposta desta unidade é refletirmos a respeito da importância da liderança e o 
impacto que esta pode ter na formação e manutenção das equipes.
Figura 1.
Fonte: <https://forumdelideresup.wordpress.com/page/4/>. Acesso em: 11 nov. 2014
Tirar o trema
10
CAPÍTULO 1 
Tipos de líder e instrumentos de 
liderança
Tipos de líder
Existem inúmeras definições para líder e liderança. Em todas elas pode-se observar 
o poder da influência e suas manifestações na forma de como os autores definem o 
construto. Pode-se dizer que liderança é um processo de influência. Os conceitos vêm 
evoluindo e cada autor, ao longo do tempo, acrescenta um “ingrediente” novo e contribui 
com novas ideias e condições que alicerçam as diversas teorias.
Motta (1995) defende que a visão da legitimidade da liderança, baseada na aceitação 
do líder pelo grupo, implica dizer que grande parte do poder do líder encontra-se no 
próprio grupo. Essa visão alimenta a maioria das teorias contemporâneas sobre a 
liderança.
Sobre liderança, Bennis (1996) compara gerenciamento com liderança ao afirmar que 
“um bom gestor faz as coisas bem, enquanto um bom líder faz as coisas certas”. O autor 
atribui à liderança a condição básica para que haja eficácia em qualquer organização 
ou empresa. Acrescenta, ainda, que os líderes também sabem o que querem, por que 
querem e como comunicar isso aos demais, a fim de obter a cooperação e o apoio deles.
Para Senge (1998) liderança é a tensão criada pelo fosso entre a situação presente e o 
sonho. Como toda tensão procura resolução, ela é fonte de energia que leva à criação de 
algo que não existe. E é isso que fazem os líderes.
Useen (1999) dá entendimento mais amplo ao conceito e considera que liderar não 
significa apenas ter seguidores, mas saber quantos líderes se conseguiu criar entre esses 
seguidores.
Já o Dicionário Aurélio define liderança como sendo um tipo de influenciação entre 
pessoas. Exercida conscientemente numa dada situação, dirigida por meio de processo 
de comunicação humana para o alcance de benefícios que atendam às necessidades de 
grupos sociais.
É a capacidade de influenciar os outros que emerge fora da estrutura formal da 
organização. É geralmente tão importante quanto à influência formal, ou até mais 
(ROBBINS, 2002).
11
LIDERANÇA│ UNIDADE I
Capacidade que algumas pessoas possuem de conseguir que outras, de modo espontâneo, 
ultrapassem o estabelecido formalmente. (FIORELLI, 2003).
Para Max De Pree (1989), liderar significa libertar as pessoas para fazerem o que se 
exige delas de maneira mais eficiente e humana possível. 
Liderança é a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente é 
a definição dada por Hunter (2004).
Além de a influência ter destaque nas diversas definições de liderança, outra condição 
constante nas diversas definições é a mudança. São os líderes que estabelecem o 
planejamento e a direção da empresa, que comunicam essas metas para as pessoas e 
que as motivam para que consigam as metas determinadas. 
Outra questão que se deve considerar sobre liderança é sua identificação se: 
 » Formal – conferida pelo cargo. 
 » Informal – nascida espontaneamente dentro dos grupos. 
Assim, a liderança pode ser conseguida por intermédio do poder instituído – formal 
– ou da autoridade reconhecida espontaneamente – informal. Souza e Ferreira 
(2004) destacam a importância da diferenciação entre chefes e líderes e confirmam a 
possibilidade das lideranças serem “formais” ou “informais”: Para os autores, chefes 
são aqueles que ocupam qualquer cargo gerencial; por outro lado, líderes são pessoas 
capazes de influenciar outras pessoas a se esforçarem para o alcance de determinados 
objetivos, independente do cargo ocupado. Assim, a liderança não depende apenas 
do cargo ocupado pelo líder. A capacidade de influenciar as outras pessoas pode ser 
exercida sem que o líder esteja ocupando uma posição formal de chefia.
As teorias sobre liderança abordam também os diversos tipos ou estilos de liderança 
encontrados nos ambientes organizacionais. Para Chiavenato (2000) existem três 
estilos mais comuns no meio empresarial. São eles: 
 » Liderança autocrática – que também pode ser chamada de liderança 
autoritária ou diretiva. Na liderança autocrática o foco do líder se 
concentra nas tarefas e suas decisões são individuais. O líder autocrático 
não considera a opinião dos membros da sua equipe.
Esse tipo de liderança consiste na centralização da autoridade e das decisões. Os 
membros da equipe não têm liberdade de escolha. O líder autocrático caracteriza-se 
pela personalidade dominadora, dá ordens e exige obediência dos subordinados. O líder 
autocrático é temido pela equipe, e a equipe só trabalha na sua presença. Os grupos 
12
UNIDADE I │LIDERANÇA
liderados da forma autocrática apresentam, de modo geral, maior produtividade, mas 
com sinais de insatisfação, grande tensão, frustração e agressividade. A liderança 
autocrática valoriza somente o líder. As ações do líder autocrático são baseadas em 
ameaças e punições.
Apesar das desvantagens que a liderança autocrática emana, algumas vantagens desse 
estilo podem ser percebidas, como, por exemplo, a rapidez nas decisões, a segurança e 
base estruturais oferecidas para os empregados. A principal desvantagem é o medo e 
a frustração que os subordinados desenvolvem, especialmente se o estilo for usado de 
maneira extrema.
 » Liderança Democrática – pode ser, também, chamada de liderança 
participativa ou consultiva. Neste tipo de liderança, as ações são voltadas 
para as pessoas e o processo decisório considera a opinião dos membros 
da equipe.
Os líderes autocráticos ou participativos promovem a descentralização da autoridade, 
ficando as decisões a cargo do grupo. A liderança democrática, diferentemente do 
estilo autocrata, decide a partir de consultas feitas aos subordinados. Os empregados 
recebem informações sobre as condições que afetam seu trabalho e são estimulados a 
expressar suas ideias e dar sugestões. O líder e sua equipe atuam como uma unidade 
social. A tendência geral nos ambiente organizacional é a ampliação do uso das práticas 
participativas; estas práticas revelam-se consistentes e funcionam como elementos 
motivadores da equipe.
O líder democrático é comunicativo, estimula e encoraja a participação dos membros 
de sua equipe. Outra característica desse estilo de liderança é a preocupação do líder 
de maneira equânime com o trabalho e com o grupo. O estilo autocrático faz com 
que o líder atue como facilitador, orientando e ajudando o grupo na identificação dos 
problemas e na busca de soluções. Como vantagens, os grupos submetidos à liderança 
democrática apresentam boa quantidade de trabalho e qualidade melhor, se comparados 
aos submetidos à liderança autocrática. Além disso, cria-se um clima de satisfação, 
integração do grupo, responsabilidade e comprometimento das pessoas.
No estilo liderança democrática, o líder trabalha e decide em conjunto com a equipe, 
ouvindo, orientando e estimulando os membros. Nesses grupos os indivíduos têm 
convivência amigável, as atitudes são amistosas e ligadas às tarefas, as relações com o 
chefe/subordinado são mais espontâneas e livres. O trabalho progride mesmo quando 
o chefe está ausente. 
13
LIDERANÇA│ UNIDADE I
 » Liderança Laissez faire – também chamada de liderança liberal. 
Neste tipo de liderança o grupo já atingiu pleno desempenho e não 
necessita mais do controle do seu líder. Os membros da equipe têm 
capacidade e autonomia para por seus projetos em prática. Laissez-faire 
é uma expressão da língua francesa que significa “deixai fazer”.
Os líderes liberais, do estilo Laissez faire, evitam o poder e a responsabilidade. Eles sãomuito mais dependentes do grupo do que deles mesmos. Com relação ao estabelecimento 
dos objetivos e resolução dos problemas, compartilham com a equipe e distribuem as 
responsabilidades. Os próprios membros se autodesenvolvem, assim como promovem 
suas próprias forças motivacionais. O papel do líder, nesta situação, é secundário e suas 
contribuições muitas vezes são ignoradas, ao contrário da liderança autocrática, em 
que o líder ignora o grupo. Esse estilo de liderança favorece o surgimento de diferentes 
unidades da organização com objetivos cruzados. Nem sempre é usada como um 
estilo predominante. Porém, mostra-se útil nas situações em que o líder pode deixar 
as escolhas inteiramente por conta do grupo; ou seja, em grupos que atingiu o pleno 
desempenho.
Faz parte, ainda, desse estilo de liderança pregação da total liberdade para a tomada 
de decisões individuais ou grupais; o líder participa delas apenas quando é solicitado 
pelo grupo. O comportamento do líder laissez faire é evasivo e sem firmeza. Os grupos 
submetidos à liderança liberal não se saem bem nem com relação à quantidade 
nem quanto à qualidade do trabalho. Apresentam fortes sinais de individualismo, 
desagregação do grupo, insatisfação, agressividade e pouco respeito ao líder. A liderança 
liberal enfatiza somente o grupo. O líder é ignorado pelo grupo, ele se omite e deixa a 
situação fluir à vontade, sem intervir ou mudar o rumo dos acontecimentos.
De um modo geral, um líder utiliza os três tipos de estilos, mas um deles tende a ser 
dominante. As diferenças ficam por conta da atmosfera do trabalho, no comportamento 
dos elementos do grupo e no desempenho do grupo. Muitos fatores externos e 
circunstanciais podem influenciar o líder na utilização de um ou outro estilo. Uma 
grande tragédia, por exemplo, pode necessitar de atitudes de um líder autocrático. 
Uma campanha que necessite de voluntários pode exigir líderes com maior apelo 
democrático. Uma atividade festiva pode permitir um líder mais liberal.
Os estilos autocrático, democrático e laissez faire são os tradicionais estilos de liderança. 
Mas podem-se categorizar outras formas de liderança e tipos de líder. 
A liderança na teoria dos traços é definida com base nas características de personalidade 
do indivíduo; pode ser entendida como o conjunto de características que define os 
comportamentos e os estilos das pessoas. O ideal seria o desenvolvimento de todas 
14
UNIDADE I │LIDERANÇA
elas numa mesma pessoa. Essa abordagem vê a liderança como resultado de uma 
combinação de traços, enfatizando especialmente as qualidades pessoais do líder 
que seriam facilitadoras no desempenho da liderança. Nesta teoria são enfatizadas 
qualidades intrínsecas da pessoa. 
Segundo esta teoria, existem os seguintes tipos de líder: “líder carismático/inspirador”, 
o “líder executivo”, o “líder coercitivo”, o “líder distributivo”, o “líder educativo”. 
 » O líder carismático / inspirador – essa liderança é exercida com base 
no carisma do indivíduo; trata-se de um estilo de liderança envolvente, 
que tem como principais características a autoconfiança, o entusiasmo, 
o humor, a iniciativa, a autenticidade, a energia, a determinação e a 
comunicação. 
Figura 2.
Fonte: <http://pantokrator.org.br/po/wp-content/uploads/2012/02/madre-teresa.jpg>. Acesso em: 11 nov. 2014 
O líder carismático é aquele que raramente precisa dar ordens aos membros da sua 
equipe; eles se sentem atraídos pela figura do líder e estão dispostos a fazer o que é 
necessário. A liderança carismática é indicada, principalmente, quando a tarefa da 
equipe tem um componente ideológico forte ou então num ambiente incerto ou de 
tensão. Como exemplo, pode-se ter o surgimento do líder carismático na politica, na 
religião ou em tempos de guerra. É comum, também, surgir o líder carismático nas 
crises vivenciadas pelas empresas. Pode-se citar como exemplos deste tipo de liderança 
pessoas como Jesus Cristo, Madre Teresa de Calcutá e Martin Luther King.
 » O líder executivo – esse estilo de liderança tem foco no processo 
organizacional, na busca do aperfeiçoamento técnico, na coleta de dados, 
no diagnóstico, na ação e na intervenção.
15
LIDERANÇA│ UNIDADE I
Esse estilo surgiu a partir da necessidade das organizações de obter melhores 
resultados. Caracteriza-se pela promoção da ordem. Reflete o resultado do esforço 
humano na tentativa de se organizar. Neste estilo a ordem é a normalidade humana. 
O líder executivo usa sua experiência ou qualidades técnicas para dirigir a sua equipe 
ao resultado definido pela organização. É ótimo para dar instrução objetivas e claras. 
O líder executivo possui habilidades técnicas. Nesse estilo de liderança, a exigência da 
eficiência em alto grau impede e/ou dificulta a criação de um ambiente mais amistoso e 
afetivo. Pode, inclusive, provocar nos funcionários a sensação de carência e insegurança. 
Como ponto positivo pode considerar a ênfase na organização e nos elementos para 
uma boa administração.
 » O líder coercitivo – caracteriza-se por uma liderança exercida com 
base na intimidação, pressão, ameaça ou força. Neste tipo de liderança, a 
autoridade é exercida de forma desproporcional e a relação entre líder e 
liderado é muito instável.
Figura 3.
Fonte: <http://blogs.scansource.com.br/2013/07/10/lideranca-agregadora/>. Acesso em: 11 nov. 2014
O líder do tipo coercitivo possui autocontrole, iniciativa e foco nos resultados; seu lema 
é “Faça o que eu mando”. Essa forma de liderança impede a apresentação de novas 
ideias. Goleman (2010) afirma que nesses casos os colaboradores se tornam “incapazes 
de agir por sua própria iniciativa, eles perdem o senso de domínio e sentem pouca 
responsabilidade pelo seu desempenho”. A instabilidade nessas relações promove, 
geralmente, um ambiente improdutivo e ineficaz. Este modelo de liderança traz a 
desmotivação da equipe, afeta a qualidade dos serviços e favorece o isolamento do líder.
Apesar de ser considerado um estilo muito rejeitado em pesquisas de clima 
organizacional, Gaudencio (2010) defende que há aplicações para a liderança coercitiva, 
em especial, nos casos de crise, caos, funcionários problemáticos, virada de mesa são 
situações que a atuação da coerção se faz necessária.
16
UNIDADE I │LIDERANÇA
 » O líder distributivo – este estilo de liderança é baseado na delegação 
de tarefas e responsabilidades aos membros da equipe; a função do líder 
é a de controlar, supervisionar e cobrar que cada um exerça o seu papel e 
que cumpra sua responsabilidade. 
Este processo de liderança assemelha-se à liderança executiva por ocupar-se mais 
na execução de tarefas do que na forma como ela será executada. No ambiente 
organizacional pode gerar a desmotivação e a sensação de que tudo se resume na 
“realização de tarefas” e na obtenção do “reconhecimento”. Pode-se comparar a um 
processo de adestramento: se a equipe acertar, será recompensada e, se a equipe errar, 
não será. O líder distributivo limita-se a distribuir tarefas, não vai além do que já existe. 
Como principal aspecto positivo, permite ao líder a distribuição de responsabilidades e 
definição dos papéis com maior facilidade.
 » O líder educativo – exemplo é o principal ingrediente deste tipo de 
liderança. O líder, neste caso, assume convicções e atitudes coerentes, é 
altruísta e visionário. 
Este líder provoca na equipe um espírito de comprometimento e de responsabilidade 
com a organização. Como principais pontos positivos, nesse estilo a facilidade da 
integração e do intercâmbio e compartilhamento de conhecimentos técnicos e humanos. 
Geralmente é o primeiro a chegar e o último a sair. Muito prestativo e solícito, faz 
questão de, sempre que pode, ajudar a equipe. Com isso, cria um ambiente de gentileza 
reciproca.
A teoria dos traços se baseia no pressuposto de que a liderança é uma característica 
nata do líder. Alguns autores criticam esta teoria por não considerar os aspectos 
referentes às diversas situações enfrentadas pelo líder e suaequipe, quando os variados 
tipos de liderança podem se manifestar (o líder coercitivo, sempre será coercitivo e 
nunca será um líder educativo). É certo que o ideal seja que gestor desenvolva e agregue 
as características dos diversos tipos de liderança e tenha sabedoria para aplicá-las de 
acordo a situação existente. O líder deve ser versátil e oferecer condições adequadas às 
diversas situações a que será exposto durante sua gestão. Entenda-se sempre que esta 
categorização é meramente didática e que a classificação dos estilos visa, simplesmente, 
a destacar, na liderança, alguns traços existentes no indivíduo. Grün (2006) afirma 
que o estilo de liderança não é algo estático e se constrói na própria inter-relação como 
grupo: “Nós somos responsáveis pela maneira como nos deixamos liderar. Não depende 
apenas do líder, mas sempre também do liderado, que espécie de liderança aceitará.”
17
LIDERANÇA│ UNIDADE I
Rowe (2002) categoriza a liderança a partir de três tipos de líderes organizacionais: os 
gerenciais, os visionários e os estratégicos, e define as principais características de cada 
um: 
 » Líderes gerenciais – são os que possuem postura mais conservadora, 
preferem se concentrar nos trabalhos rotineiros e têm foco no curto prazo. 
Para esses líderes, as metas surgem da necessidade e não estão ligadas, 
portanto, a desejos e sonhos, sendo baseadas no passado. 
 » Líderes visionários – seu foco é futuro; estão mais propensos a 
correrem riscos, principalmente quando as recompensas são altas. Esses 
líderes são mais proativos e se preocupam com soluções novas para 
problemas antigos. Suas decisões são baseadas em valores e acreditam 
na adoção de estratégias.
 » Líderes estratégicos – este estilo apresenta características dos 
estilos gerenciais e visionários. Suas decisões são baseadas em valor, 
supervisionam atividades operacionais (rotineiras) e estratégicas 
(longo prazo). Esses líderes se preocupam com a viabilidade futura e 
a estabilidade presente assim, tomam decisões que potencializam o 
investimento gerando valor para a organização. 
A liderança é importante para sobrevivência da organização no mercado. Os líderes 
devem estar bem capacitados e inseridos nas mudanças do ambiente externo para que 
possam ser capazes de gerar valor para a organização e para seus liderados.
18
CAPÍTULO 2 
Gestão de conflitos
Cada qual é inocente aos seus próprios olhos e a outra parte é 
culpada. 
Autor desconhecido.
 Figura 4.
Fonte: <http://www.esoterikha.com/coaching-pnl/dinamicas-para-administracao-de-conflitos-juri-simulado.php> Acesso em: 
11 nov. 2014. 
Algumas perguntas para começarmos a pensar no assunto:
Todo conflito e negativo?
Pode-se extrair algo positivo de um 
conflito?
Como administrar conflitos positivamente?
http://www.esoterikha.com/coaching-pnl/dinamicas-para-administracao-de-conflitos-juri-simulado.php
19
LIDERANÇA│ UNIDADE I
É importante pensar na diferença entre duas expressões que muitas vezes utilizamos 
como sinônimos no dia a dia: CONFLITO x CONFRONTO.
A palavra “Conflito” se origina do latim conflictu, que significa dizer que ocorre quando 
duas (ou mais) pessoas divergem de opinião e querem que uma delas prevaleça sobre a 
outra. Já a palavra “Confronto”, que é derivada do verbo confrontar, e que tem origem 
do francês front (parte frontal da cabeça, face), ocorre quando duas (ou mais) pessoas 
partem para a tentativa de anulação ou eliminação do outro.
Existe nesses conceitos uma sutil diferença que é a possibilidade de administração de 
um e a impossibilidade de administração do outro.
O conflito pode estar associado a algo negativo como confusão, tumulto, desordem, 
mas também pode ser uma oportunidade de desenvolvimento e aprendizagem. Para 
essa quebra de paradigma poder acontecer é preciso buscar resposta para a pergunta: 
“Como surgiu o conflito?”
É senso comum entender o conflito como manifestação natural dos seres humanos que 
se dá nos momentos de divergência de opiniões e podem envolver os mais diferentes 
aspectos como: definição de papéis, tempo, dinheiro, relacionamentos, disputas de 
poder, religiões, estilos de vida etc. Também é senso comum entender que o conflito 
ocorre em qualquer campo de atuação dos seres humanos: trabalho, escola, família.
Porém, não faz parte do senso comum entender que é viável aprender com essas 
situações, desde que sejam resolvidas de forma eficaz, buscando soluções conjuntas. 
Talvez uma das maneiras mais claras de se visualizar o lado positivo do conflito seja a 
frase de Nelson Rodrigues “Toda unanimidade é burra.” Se todos pensam da mesma 
maneira, certamente não haverá conflitos, porém, também não haverá mudanças e 
nem desenvolvimento.
Sentimentos como raiva e medo, são vivenciados por pessoas que se envolvem em 
conflitos. Maria Tereza Maldonado, em seu livro O Bom Conflito coloca que sentir raiva 
é inevitável, mas existem meios aceitáveis de expressá-la. A psicóloga diz que existe a 
“boa raiva” que ajuda a lutar pelos objetivos, a encarar os desafios e a administrar o 
sentimento, assim, entende-se que é preciso que o indivíduo aprenda a tomar conta 
do seu sentimento de raiva antes que ela tome conta dele. Nas palavras da autora: 
“Individualmente, a energia da raiva nos ajuda a batalhar pelo que queremos, a ser 
ousados e destemidos para correr riscos. A energia da raiva é um dos componentes 
da perseverança”. Podemos então sugerir que o controle consciente da raiva é um 
facilitador na administração dos conflitos.
20
UNIDADE I │LIDERANÇA
Além desse equilíbrio pessoal das emoções e sentimentos, é preciso também cuidar 
do diálogo, da comunicação. Segundo Bendler e Grinder (1982) “O significado da sua 
comunicação é a resposta que você obtém. Se você não está obtendo a resposta que 
deseja, mude o que estiver falando, ou fazendo.”
SERÁ QUE ATENTAMOS PARA O ENTENDIMENTO 
DO OUTRO ????
Para entender o outro, é preciso saber ouvir atentamente e também saber fazer perguntas 
estimuladoras do diálogo. O diálogo só existe se as duas pessoas o alimentarem; se 
apenas uma pessoa falar deixa de ser diálogo e passa a ser monólogo.
Algumas formas de treinarmos a escuta ativa que facilita a comunicação e a solução 
adequada dos conflitos:
 » seja aberto e receptivo com sua expressão corporal (pesquisas mostram 
que 55% do processo comunicativo está relacionado aos gestos e 
expressões);
 » ouça tudo aquilo que o outro tem a dizer antes de responder.
 » não interrompa ou termine as frases do outro;
 » interprete a mensagem da outra pessoa prestando atenção tanto nos 
sentimentos dela como nos fatos relatados;
 » atue com base no que o outro disse;
 » se não entendeu alguma coisa, faça perguntas objetivas;
 » ao perguntar “você entendeu”, complete a pergunta com “você entendeu 
o que”, para que você saiba se sua mensagem foi compreendida 
corretamente.
Outras ações, porém, são necessárias na busca da solução de conflitos: 
 » buscar um enfoque na solução do problema;
 » formular questões reflexivas; 
 » manter a mente aberta ;
 » não misturar o problema a ser solucionado com simpatias e antipatias 
com pessoas envolvidas. 
21
LIDERANÇA│ UNIDADE I
Essas ações vão favorecer o encontro de uma solução consensual e a definição de novos 
caminhos.
O conflito positivo
O conflito pode agir como fonte de novas ideias, trazendo benefícios para o grupo e, 
principalmente, para as pessoas envolvidas diretamente. Esse é o principal aspecto 
positivo do conflito, pois permite a expressão e exploração de diferentes pontos de 
vista, interesses e valores – se bem aproveitado, serve como aprendizado.
A administração de conflitos consiste exatamente na escolha e implementação 
das estratégias mais adequadas para se lidar com cada tipo de situação 
(NASCIMENTO ; El SAYED, 2002).
Além desses aspectos positivos na ocorrência de conflitos, pode-se alguns também 
considerar a necessidade do conflito para evitar o processo de estagnação do grupo. 
Assim, os conflitos não são necessariamentenegativos. O que pode ser negativo é a 
maneira como lidamos com ele, pois pode gerar algumas reações entre os envolvidos. 
A administração de conflitos vai permitir, exatamente, a escolha da melhor estratégia 
para lidar com a situação que se apresenta.
O conflito nasce a partir de um evento onde uma das partes envolvidas percebe que a 
outra parte frustrou ou irá frustrar os seus interesses. Isto significa dizer que vivemos 
conflito a todo o momento, de diferentes maneiras: estamos a todo o momento 
vivenciando situações de frustração. Quantas vezes nos deparamos com pessoas que 
atravessam nosso caminho, dificultando ou mesmo impedindo o atingimento de nossos 
objetivos? O conflito não pode ser interpretado apenas como forma de impulsionar 
atitudes agressivas. Pode e deve ser visto como uma oportunidade de crescimento 
pessoal. 
Negar ou evitar uma situação de conflito pode torna-se uma atitude perigosa e 
destrutiva. Não enfrentá-lo pode impedir o crescimento do grupo e minar confiança 
entre seus membros. Os relacionamentos interpessoais saudáveis devem experimentar 
acordos e concessões. Os conflitos surgidos em uma equipe devem ser administrados 
adequadamente para que a mesma não se desintegre e, ao mesmo tempo, se desenvolva.
Para melhor administrar as situações de conflito é importante que sejam conhecidas 
causas que levaram ao seu surgimento. Dentre as possíveis causas do conflito, podem 
estar: experiência de frustração vivenciada por uma ou pelas duas partes; diferenças de 
22
UNIDADE I │LIDERANÇA
personalidade; objetivos e motivações diferentes; diferenças em termos de informações 
e percepções; problemas de comunicação.
Nascimento e El Sayed (2002) afirmam que os conflitos podem ser reconhecidos e 
definidos por níveis. Esses níveis podem ser alterados de acordo com a evolução do 
conflito: 
Níveis Estágios Características
1 Discussäo
É o estágio inicial do conflito: caracteriza-
se normalmente por ser racional, aberta e 
objetiva:
2 Debate
Neste estágio, as pessoas fazem 
generalizações e buscam demonstrar alguns 
padrões de comportamento. O grau de 
objetividade existente no nível 1 começa a 
diminuir:
3 Façanhas
As partes envolvidas no conflito começam a 
mostrar grande falta de confiança no caminho 
ou alternativa escolhidos pela outra parte 
envolvida:
4 Imagens fixas
São estabelecidas imagens preconcebidas 
com relação á outra parte, fruto de 
experiências anteriores ou de preconceitos 
que trazemos, fazendo com que as pessoas 
assumam posições fixas e rígidas:
5
Loss of face
(ficar com acara no chäo)
Trata-se da postura de continuo neste conflito 
custe o que custar e lutarei até o fim. o que 
acaba por gerar dificuldades para que uma 
das partes envolvidas se retire:
6 Estratégias
Neste nível começam a surgir ameaças e as 
punições ficam mais evidentes. O processo de 
comunicação, uma das peças fundamentais 
para a solução de conflitos, fica cada vez mais 
restrito:
7 Falta de humanidade
No nível anterior evidenciam-se as ameaças 
e punições. Neste, aparecem com muita 
freqüência os primeiros comportamentos 
destrutivos e as pessoas passam a se sentir 
cada vez mais desprovidas de sentimentos:
8 Ataque de nervos
Nesta fase, a necessidade de se autopreservar 
e se proteger passa a ser a única preocupação 
A principal motivação é a preparação para 
atacar e ser atacado:
9
Ataques
generalizados
Neste nível chega-se às vias de fato e não há 
outra alternativa a não ser a retirada de um 
dos dois lados envolvidos ou a derrota de um 
deles
Fonte: Nascimento e El Sayed (2002). 
23
LIDERANÇA│ UNIDADE I
Tipos de conflito
Em qualquer ambiente e, também, no ambiente organizacional os conflitos podem 
ocorrer por vários motivos: diferença de sexo ou idade, valores e crenças, falta de 
recursos materiais e/ou financeiros, entre outros. 
Os motivos de geração de conflitos podem ser categorizados de diversas maneiras. Uma 
forma de classificar os conflitos é a partir das relações interpessoais. Nesta forma de 
classificar conflitos temos: 
 » Hierárquicos – onde o que pesa são as relações com a autoridade 
constituída. Este tipo de conflito ocorre quando uma pessoa é responsável 
por um grupo, e não encontra apoio na sua equipe. Pode acontecer 
também, de a equipe não encontrar apoio no seu líder. Neste caso, a maior 
parte das pessoas envolvidas se sente desamparadas quanto à decisão a 
ser tomada.
 » Pessoais – têm relação com o indivíduo, com a sua maneira de ser, de 
agir, de falar e de tomar decisões. As “rixas” pessoais sempre prevalecem 
e fazem com que os membros do grupo não se falem e não se entendam. 
Conflitos deste tipo nascem a partir de pequenas coisas ou situações nunca 
abordadas entre os interessados. É um confronto tácito que atrapalha 
muito a eficiência das relações.
Outra forma de categorizar os tipos de conflito é dividi-lo por áreas. Desta forma os 
conflitos podem ser: 
 » Conflito social – surge em decorrência do grau de complexidade e 
implicação social. Apesar de a nossa sociedade ser evoluída no ponto de 
vista social e tecnológico é muito precária em termos de habilidade para 
negociações. Isso favorece a utilização da violência como instrumento 
para sanar conflitos. 
 » Conflitos tradicionais – estes têm apelo histórico e reúnem indivíduos 
com mesmos interesses, o que fortalece a solidariedade existente entre 
essas pessoas. Os conflitos surgem por três razões principais que seriam: 
competição por recursos disponíveis e escassos; divergência de alvos 
entre as partes; tentativas de autonomia ou libertação de uma pessoa em 
relação à outra.
Bráulio (2010) afirma que em razão dos altos custos físico, emocional e financeiro que 
resultam de uma situação conflituosa, as pessoas têm buscado maneiras de resolver 
24
UNIDADE I │LIDERANÇA
suas discordâncias e diferenças de pontos de vista. Sempre que se busca administrar e 
resolver as diferenças tem-se procurado estabelecer procedimentos que atendam aos 
interesses das partes envolvidas, minimizando o desgaste e os gastos desnecessários.
Ainda, como categorização de tipos de conflito, pode-se adotar como critério a forma 
como eles se manifestam. Assim, os conflitos podem ser:
 » Conflito latente – ocorre de forma velada, ou seja, não é declarado e 
não há uma clara consciência de sua existência. De um modo geral, não 
são trabalhados. 
 » Conflito percebido – diferentemente do tipo latente, os indivíduos 
envolvidos no conflito percebem, racionalmente, sua existência, mas não 
se manifestam claramente sobre as divergências. 
 » Conflito sentido – é claramente percebido pelas partes; envolve 
emoção de forma consciente. 
 » Conflito manifesto – trata-se do tipo de conflito que já atingiu as 
duas partes, já é percebido por terceiros e pode interferir na dinâmica da 
organização.
Os conflitos podem se apresentar de forma hierárquica, ou seja, inicia-se como “latente” 
pode evoluir até o tipo “manifesto”. Eles podem também ocorrer de forma isolada e não 
atingir outros níveis.
O lado negativo do conflito
Apesar de os benefícios que a ocorrência de um conflito pode gerar, existem aspectos 
negativos que devem ser levados em consideração, principalmente porque eles são 
recorrentes no ambiente organizacional. 
As consequências negativas do conflito mais percebidas podem ser identificadas nas 
seguintes situações:
 » Desvio do foco no objetivo geral – nesse caso o conflito favorece a 
mobilização dos esforços e da energia do grupo para a solução do conflito. 
 » Perdedores habituais – os indivíduos com alta carga negativa 
interferem na sua percepção e na socialização daqueles que entram na 
organização. 
25
LIDERANÇA│ UNIDADE I
 » Percepção estereotipada – indivíduos que adotam a “generalização” 
como padrão de comportamento. São elementos que conferem 
estereótipos genéricos referentes às categorias profissionais, ou outro 
tipo de categorização. Faz parte, também, desse grupo elementos que 
interferem muito na cultura organizacional com acriação de heróis, 
mitos, tipos ideais, começam a surgir seus perdedores, ganhadores, 
culpados e inimigos.
Independente da forma como são vistos os conflitos, positivos ou negativos, eles podem 
sempre ser considerados úteis pelo grande destaque que têm na vida das pessoas. Um 
comportamento mais diplomático e político em todos os campos de relacionamento, 
mas principalmente nas organizações, pode auxiliar muito no convívio harmonioso 
dos indivíduos e impedir situações conflitantes. Lidar com situações de conflito 
significa trabalhar em grupo tentando romper com alguns pensamentos cristalizados e 
estereótipos vigentes no ambiente organizacional. 
É importante observar que o conflito sempre estará presente em todos os relacionamentos 
humanos e em todas as esferas da sociedade. Divergências de pontos de vista ocorrem 
entre pessoas de uma mesma família, de vizinhos, de grupos religiosos e de esportistas, 
de organizações e de governo, de cidadãos. 
Como administrar o conflito
Como já foi visto a ocorrência de conflitos é praticamente inevitável. Visto foi, também, 
que os conflitos podem ter seu lado positivo e os envolvidos tirarem proveito da situação. 
A administração de conflitos deve criar condições para que o conflito se torne positivo, 
bem como, evitar o conflito evoluir para o confronto. Para o aproveitamento da situação 
de conflito e a aplicação de uma solução eficaz alguns passos devem ser seguidos:
 » criação de uma atmosfera afetiva, utilizando o senso de humor positivo e 
construtivo;
 » esclarecimento das percepções, cuidando da comunicação e fornecendo 
as informações que as pessoas precisam para fazer seus trabalhos;
 » foco nas necessidades individuais e da equipe;
 » construção de uma relação de poder positiva e compartilhada;
 » criação de cultura “aprender com o passado” e aplicação do que aprendeu 
no presente e no futuro;
26
UNIDADE I │LIDERANÇA
 » desenvolvimento do espírito de equipe, a partir de atitudes adaptadas ao 
time, à unidade de trabalho e à organização como um todo;
 » adoção de formas de trabalho organizadas, com gerenciamento de tempo 
e definição de prioridades;
 » desenvolvimento de habilidades interpessoais, especialmente 
aperfeiçoando a arte de saber ouvir e falar.
As situações de conflitos são mais facilmente solucionadas se os envolvidos tiverem 
desenvolvidas as seguintes capacidades:
Saber questionar
Figura 5. 
Fonte: <http://pt.dreamstime.com/fotos-de-stock-royalty-free-figura-com-ponto-de-interroga%C3%A7%C3%A3o-
image9068618> Acesso em: 11 nov. 2014. 
Saber perguntar é uma importante ferramenta neste processo, principalmente por 
que é a pessoa que pergunta a responsável pela condução do diálogo. Recomenda-se, 
neste caso, a adoção de um estilo que conduza à solução do conflito da forma mais 
pacífica possível, com perguntas claras, sem ironia e sem possibilidade de dupla resposta. 
A definição do estilo de administrar conflitos está sempre diretamente ligada a duas 
importantes características de comportamento: assertividade, que pode ser entendida 
como sendo postura comportamental diante das pessoas e de situações cotidianas, 
relacionada à nossa maneira de expor e defender as posições e; cooperação, que 
pode ser entendida como sendo a relação baseada na colaboração entre indivíduos, no 
sentido de alcançar objetivos comuns, utilizando métodos mais ou menos consensuais. 
http://pt.dreamstime.com/fotos-de-stock-royalty-free-figura-com-ponto-de-interroga%C3%A7%C3%A3o-image9068618
http://pt.dreamstime.com/fotos-de-stock-royalty-free-figura-com-ponto-de-interroga%C3%A7%C3%A3o-image9068618
http://pt.wikipedia.org/wiki/Colabora%C3%A7%C3%A3o
http://pt.wikipedia.org/wiki/Consenso
27
LIDERANÇA│ UNIDADE I
Saber ouvir
Figura 6. 
Fonte:<http://3.bp.blogspot.com/_e1P8mhqmkx0/TCIpf9TTBvI/AAAAAAAAAUk/BhJNSlHCTLo/s1600/fofoqueiros.bmp>. Acesso em: 
11 nov. 2014.
Ouvir atentamente, pois metas e intenções não compreendidas favorecem a soluções 
pouco eficazes e sem sucesso; demonstrar interesse genuíno pela pessoa que fala e pelo 
assunto, “respondendo” com linguagem não verbal – gestos e expressões faciais; evitar 
criticar ou tentar dirigir a conversa; adotar uma posição afirmativa, mostrando respeito 
pela outra pessoa; evitar interromper a pessoa durante sua fala; sempre que necessário 
repetir o que ouviu para confirmar se seu entendimento está correto.
Saber se comunicar
Figura 7. 
Fonte: <http://blogpsicologando.files.wordpress.com/2013/06/comunica2.jpg> 11 nov. 2014.
Significa, principalmente, valorizar o diálogo – sem diálogo não há comunicação; sem 
comunicação não há solução possível para os problemas. A maioria dos erros, omissões, 
irritações, atrasos e conflitos tem origem numa falha de comunicação.
http://3.bp.blogspot.com/_e1P8mhqmkx0/TCIpf9TTBvI/AAAAAAAAAUk/BhJNSlHCTLo/s1600/fofoqueiros.bmp
http://blogpsicologando.files.wordpress.com/2013/06/comunica2.jpg
28
CAPÍTULO 3 
Porque e como liderar
A capacidade de liderar faz com que os profissionais exerçam poder e influência sobre 
seus liderados; essa capacidade faz a diferença no ambiente organizacional. Se bem 
feita, é uma atividade que promove a saúde das relações entre os indivíduos. 
Para melhor entender liderança, é preciso entender o poder e suas dimensões. O poder 
do líder reside, principalmente, na capacidade de influenciar o comportamento das 
outras pessoas ou de outros grupos de maneira que os conduzam a desejar fazer alguma 
coisa que sem nenhum estímulo não fariam.
O poder pode estar relacionado ao fato de uma pessoa possuir algo que outros não 
possuem. Assim, é correto afirmar que quando possuímos um recurso que outros 
desejam ou necessitam, temos poder. A dependência fica maior se o recurso é 
importante, escasso ou insubstituível. As fontes de poder podem ser divididas em duas 
principais categorias genéricas: formal e pessoal. Cada uma dessas categorias pode ser 
ainda, subdividida em grupos específicos. 
A categoria de poder “formal” baseia-se na posição que o indivíduo ocupa dentro da 
organização e é instituída a partir da capacidade de que o indivíduo possui para: a) 
coagir; b) recompensar; c) ter autoridade formal; ou, d) controlar as informações. 
Assim, temos:
 » Poder coercitivo – baseia-se no medo e na aplicação ou na ameaça de 
aplicação de sanções. 
 » Poder de recompensa – neste caso, a pessoa se submete voluntariamente 
às ordens de outra porque isso lhe trará algum beneficio. Essa forma de 
poder é obtida por meio da capacidade de distribuição de recompensas. 
 » Poder de autoridade – é o resultado de sua posição na hierárquica na 
organização. Está diretamente relacionado ao cargo ocupado. 
 » Poder da informação – é obtido por meio do acesso e do controle às 
informações. As pessoas que dominam conhecimentos podem fazer com 
que outros se tornem dependentes delas.
Já a categoria poder “pessoal” nasce das características do indivíduo e pode se manifestar 
a partir de três bases: a) talento; b) referência (respeito e admiração dos outros); e, c) 
carisma. São eles:
29
LIDERANÇA│ UNIDADE I
 » Poder de talento – é obtido a partir da Influência exercida como 
resultado da perícia, da habilidade específica ou do conhecimento.
 » Poder de referência – baseado na identificação com uma pessoa de 
traços pessoais ou recursos desejáveis. Pode-se citar como exemplo, as 
celebridades.
 » Poder carismático – tem relação com o poder de referência e pode, 
muitas vezes ser confundido com ele. É baseado na personalidade e do 
estilo da pessoa.
Pode-se afirmar que o poder não depende somente da autoridade formal. Como 
visto, pode emanar de outras fontes e apresentar-se como forma de liderança forte. É 
importante observar, também, que entre as diversas formas relacionadas, o poder no 
estilo carismático é o que possui características mais consistentes e duradouras. Nesse 
caso, o poder é mantido porque não se rompe um sentimento de admiração coletiva 
com muita facilidade. Em comparação ao poder carismático, as outrascategorias são 
mais vulneráveis; isto por que possuem uma relação de dependência que pode ser 
rompida mais facilmente. Neste caso, a situação de ruptura pode ocorrer a partir de 
uma promoção, transferência, treinamento etc. No caso do indivíduo que tem poder 
carismático, é natural a formação de uma rede de pessoas que o admiram e o protegem 
nas circunstâncias adversas.
Um gestor de equipe precisa ter consciência de que não é o único com poder. E, sendo 
assim, os gerentes precisam estar atentos e descobrir quem detém poder nos grupos de 
trabalho. Essas pessoas devem utilizar seu poder de modo a ajudar o grupo a alcançar 
suas metas. Um membro da equipe que disponha de habilidades específicas para seu 
grupo de trabalho, tem a capacidade de deter poder sobre o gerente. Os gerentes podem 
ampliar seu poder aumentando suas alternativas, obtendo controle sobre recursos 
escassos ou combinando um pouco de ambas as coisas.
A liderança tem uma característica que, no mínimo, pode ser considerada um paradoxo: 
o líder não pode rechaçá-la diretamente, mas também não pode obtê-la sozinho; 
depende das outras pessoas para confirmá-la/homologá-la/legitimá-la. A liderança só 
é obtida a partir do reconhecimento das outras pessoas.
A liderança deve ter destaque em três principais áreas ou dimensões: autodesenvolvimento, 
habilidades de comunicação e influência e visão sistêmica. O líder deve estar preparado 
nas três dimensões.
Com relação ao autodesenvolvimento, significa que o líder deve criar condições e 
para desenvolver-se a si mesmo. Além das ações para o seu desenvolvimento estarem 
30
UNIDADE I │LIDERANÇA
diretamente ligadas à melhoria de sua performance, é importante ressaltar, o líder atua 
como exemplo para seus liderados. 
O líder também atua fortemente como fonte de inspiração para seus liderados. Sendo 
assim, o líder deve estar atento à sua capacidade de se comunicar e de influenciar as 
pessoas.
Em relação à visão sistêmica, o líder deve ver o contexto da jornada inteira. Significa, 
pois, que ele precisa compreender o sistema do qual faz parte e saber que sua atuação 
vai implicar no processo ou na organização como um todo. É necessário ver além do 
óbvio, perceber como os eventos se integram aos outros padrões mais profundos; não 
basta conhecer os eventos de forma isolada.
A liderança é, então, uma combinação bem articulada das capacidades do líder e a sua 
compreensão da situação ou do contexto. Embora todos os elementos sejam universais, 
o líder juntará as peças de uma maneira personalizada e única.
A liderança deve sempre se basear no propósito, na visão e nos valores da organização. 
O “propósito” vai estabelecer o destino da organização, a “visão” permite enxergar a 
direção e os “valores” servem para guiá-lo na direção traçada. O papel do líder seria, 
principalmente, guiar a organização e desenvolver outros líderes.
LIDERANÇA CRIATIVA 
 Rogerio Martins
A “Liderança Criativa” surgiu da pesquisa de Tudor Rickards e Susan Moger, 
pesquisadores e professores de graduação e pós-graduação da Escola de 
Negócios da Universidade de Manchester, Inglaterra, desenvolvida diretamente 
com equipes de trabalho em diversas organizações (pequenas, médias e grandes 
empresas, instituições governamentais e não governamentais) da Europa, África 
e Ásia, e que lidavam com tarefas e objetivos não rotineiros, frequentemente 
associados à pesquisa e desenvolvimento de novos produtos.
Segundo Rickards e Moger, a Liderança Criativa é fundamentalmente um 
processo que muda o comportamento criativo da equipe de inaceitável para 
aceitável, e de aceitável para superior, através da introdução de estruturas 
“benignas”, enfatizando a cooperação (e não a coerção) e a mutualidade 
(situações que beneficiam o grupo e o líder ao mesmo tempo).
Além do importante papel do líder nas equipes de trabalho, Rickards e Moger 
também consideram importantes as estruturas “benignas” da equipe de 
trabalho que devem ampliar as atividades individuais e grupais, sob as diversas 
contingências da organização. Estas estruturas “benignas” são representadas 
31
LIDERANÇA│ UNIDADE I
pelos sete fatores abaixo relacionados, que para Rickards e Moger distinguem 
equipes com elevado potencial para criatividade:
1. Plataforma de Entendimento – membros da equipe entendem 
e respeitam o ponto de vista de cada um. A equipe compartilha o 
conhecimento, as crenças e os pressupostos. Constitui a base de onde 
novas ideias surgirão.
2. Visão Compartilhada – membros da equipe compartilham um senso 
de propósito e responsabilidade que motiva e mantém o progresso da 
equipe. Os membros da equipe também podem carregar consigo suas 
significantes e poderosas visões.
3. Clima – membros da equipe confiam uns nos outros e dividem uma 
abordagem positiva e acolhedora que estimula a criatividade em 
situações de trabalho.
4. Resiliência – membros da equipe são flexíveis quando atingem 
empecilhos e frustrações. 
5. Ideias Próprias – as ideias que recebem maior atenção são aquelas 
percebidas como as que receberão mais apoio pelos membros da 
equipe. 
6. Ativação em Rede – membros da equipe são bons em manter 
relacionamentos com indivíduos importantes fora dos sistemas 
organizacionais formais, trocando ideias e oferecendo apoio mútuo. 
7. Aprendizado vindo da Experiência – membros da equipe possuem 
a atitude de aprender a partir de suas experiências e continuadamente 
crescem, mudam, adaptam e aprendem com o processo de criatividade 
de solução de problemas.
Como age o líder criativo:
 » baseia-se na confiança;
 » inova;
 » alinha pessoas com uma direção;
 » corre riscos;
 » toma iniciativa para liderar; tem coragem;
 » desenvolve a si mesmo e aos outros;
 » inspira pessoas a mudar;
 » enfatiza a filosofia, valores essenciais e metas compartilhadas;
 » focaliza pessoas. 
32
UNIDADE IITRABALHO EM 
EQUIPE
Eu sou parte de uma equipe. Então, quando venço, não sou eu apenas quem 
vence. De certa forma, termino o trabalho de um grupo enorme de pessoas. 
Ayrton Senna
EM TEMPOS DE ALTA COMPETIVIDADE, COMO TRABALHAR O ESPÍRITO DE EQUIPE?
O QUE MOTIVARIA OS INDIVIDUOS A ADOTAREM PRÂTICAS COLABORATIVAS?
COMO TRABALHAR O GRUPO DA GLOBHALIZAÇÃO E DA DIVERSIDADE?
A DIVERSIDADE ATRAI OU AFASTA?
Essas questões assombram líderes que entendem a importância de uma equipe 
estruturada para um trabalho de destaque, como condição para um verdadeiro 
diferencial competitivo.
Contraditório?
Confrontos, conflitos... complementariedade, interdependência...
O convite é para refletirmos a respeito dessa difícil, mas possível, convivência entre o 
individual e o coletivo, entre o indivíduo e a equipe.
33
CAPÍTULO 1 
Quando e porque trabalhar em 
equipes
Grupo ou equipe?
Para Spector (2002) um grupo de trabalho é a união de duas ou mais pessoas que 
interagem umas com as outras e dividem algumas tarefas, visando objetivos inter-
relacionados. Dessa forma, considera-se grupo pessoas reunidas num ponto de ônibus, 
pessoas assistindo um show, pessoas na fila para votar. Já equipe, como sugere Fiorelli 
(2000, p.143), procura integrar o funcionamento com o vínculo emocional, em que para 
se tornar uma equipe o conjunto de pessoas deve possuir: senso de identidade, manifesto 
em comportamentos desenvolvidos e mantidos para o bem comum e; buscar resultados 
de interesse comum a todos os seus integrantes, decorrentes da necessidade mútua 
de atingir objetivos e metas específicas. Segundo o autor, não existindo mais o vínculo 
emocional ou a interdependência. A equipe transforma-se em grupo; no caso de um 
grupo, pode se tornar uma equipe com o surgimento desses dois aspectos.
Wagner III e Hollenbeck apud Fiorelli (2000, p.41) também propõem diferenças entre 
grupos e equipes. Afirmam que grupo é um conjunto de duas ou mais pessoas que 
interagem entre si de tal forma que cada uma influencia e é influenciada pela outra. 
Para os autores, equipe é um tipo especial de grupo em que, entre outros atributos,evidencia-se elevada interdependência na execução das atividades.
Vergara apud Fiorelli (2000, p.142) considera que a transformação de conjunto de 
pessoas em uma equipe necessita que haja um elemento de identidade, elemento de 
natureza simbólica, que una as pessoas, estando elas fisicamente próximas ou não. 
Assim, um conjunto de pessoas trabalhando juntas pode ser considerado apenas como 
um conjunto de pessoas. Para que esse conjunto de pessoas evolua para se tornar uma 
equipe, é necessário que exista algum elemento de identidade que faça um “elo” de 
forma que as una, fisicamente próximas ou não. Os elementos que formam a identidade 
do grupo podem ser de natureza simbólica; os elementos de identidade do grupo podem 
ser revelados nas estratégias, nos processos, nas competências e mesmo numa situação 
momentânea.
A formação de uma equipe não tem objetivo de “anular” o indivíduo ou de homogeneizar 
as pessoas. A formação de uma equipe tem como propósito integrar, articular e 
potencializar as diferenças individuais.
34
UNIDADE II │TRABALHO EM EQUIPE
As equipes, em geral, têm um líder. Considerando o grande número de equipes que 
coabitam no ambiente organizacional pode-se afirmar que uma empresa não possui um 
único líder são vários líderes nos mais diversos níveis hierárquicos.
Vergara (1999) afirma que há dois tipos de grupo: o primitivo e o refinado. O grupo primitivo 
se forma a partir de um evento qualquer, como, por exemplo, os torcedores de um time de 
futebol. Esses elementos formam um grupo de torcedores, têm objetivo comum, mas, mesmo 
assim, não constituem uma equipe. Já o grupo refinado, aceita e valoriza a experiência e 
o aprendizado. Um exemplo de grupo refinado é uma torcida organizada de um time de 
futebol. Nos dois exemplos observam-se grupos e equipes com objetivos semelhantes. Um 
pode ser considerado como sendo grupo primitivo e pode ser chamado apenas de “grupo”. 
Já o outro, é um grupo refinado e pode ser chamado, também, de “equipe”. Para a autora, 
equipe possui algo que une as pessoas. Na mesma linha, outros autores compactuam com 
a mesma ideia e acreditam que um elemento necessário é importante para que uma pessoa 
busque um grupo são as necessidades pessoais. As pessoas, por sua natureza, buscam a 
aprovação social. Pertencimento a um grupo garante e a percepção de ser aceito, aprovado 
e integrado (ADLER; RODMAN, 2003).
Vantagens do trabalho em equipe
A equipe combina os talentos dos indivíduos para gerar algo mais do que é 
possível com cada indivíduo tomado em separado. (CLEGG; BIRCH, 1999).
São, pelo menos, quatro as vantagens de trabalhar em equipe: no processo de 
comunicação, agilidade na captação e no uso das informações; no campo das ideias, 
enriquecimento e compartilhamento; comprometimento dos membros; maior 
possibilidade de assunção de riscos.
Melhora no processo de comunicação – considerando que as mudanças no mundo 
organizacional estão cada vez mais velozes, é muito mais difícil, do que era nas 
décadas passadas, que as decisões da alta direção da organização sejam assimiladas e 
decodificadas pelos outros níveis hierárquicos para serem implementadas pelo pessoal 
das bases. Assim, a primeira vantagem do trabalho em equipe é a otimização das 
informações por meio da agilidade na captação e em seu uso. O trabalho em equipe vai 
permitir maior facilidade neste processo.
No campo das ideias – existem correntes que defendem que as equipes produzem/criam 
menos e/ou mais lentamente do que pessoas trabalhando individualmente; porém, 
as ideias produzidas por uma equipe são, de um modo geral, mais bem elaboradas e 
35
TRABALHO EM EQUIPE│UNIDADE II
mais ricas, principalmente porque são criadas a partir de visões pessoais diferentes. A 
percepção das pessoas para um mesmo objeto ou evento pode ser muito diferente. Por 
essa possibilidade, pode-se atestar a riqueza do trabalho em equipes multidisciplinares; 
ou seja, aquela equipe composta por pessoas de formações de diferentes áreas de 
conhecimento. 
Comprometimento e compartilhamento – o poder é compartilhado, como no caso 
do trabalho em equipe, faz com que todos os membros sintam-se responsáveis 
pelos resultados obtidos. O trabalho em equipe pode permitir aflorar qualidades e 
competências que estão interiorizadas; isto favorece a equipe obter melhores resultados. 
Assunção de riscos – o trabalho em equipe proporciona, ainda, como vantagem, uma 
maior possibilidade da assunção de riscos. Sozinha, nem sempre, uma pessoa teria 
coragem de assumir determinados riscos ou responsabilidades. Isso ocorre porque a 
responsabilidade pelos resultados fica compartilhada, tanto para os positivos como 
para os negativos.
As vantagens do trabalho em equipe podem ser também compreendidas a partir da 
comparação entre alguns quesitos, considerando a ênfase dada ao individual e ao 
coletivo:
As diferenças entre as mentalidades* 
Fatores Ênfase em “você” Ênfase em “nós” 
Estrutura Trabalho individual centralizado nos 
departamentos.
Trabalho por processos realizado por times semiautônomos.
Hierarquia Rígida, com muitos níveis. Poucos níveis para facilitar a comunicação e agilizar a tomada de 
decisões. 
Carreira Baseada em cargos e em tempo de 
serviço.
O funcionário ganha projeção à medida que adquire mais habilidades. 
Execução de projetos Uma área ou pessoa é eleita para levar 
adiante um projeto.
As equipes multidisciplinares, formadas por pessoas de diversos 
setores, assumem o projeto. 
Tomada de decisão Todas as decisões operacionais são de 
responsabilidade do supervisor.
As decisões sobre detalhes do dia a dia do funcionário são tomadas 
por ele mesmo. A autonomia acelera os processos e aumenta a 
produtividade. 
Remuneração fixa Baseada em cargos, tempo de serviço 
e formação. 
Baseada nas habilidades que agregam valor aos produtos da empresa. 
Remuneração variável Não há participação nos resultados. Participação nos resultados proporcional às metas alcançada variável 
pelo time ou ao cumprimento de projetos individuais.
Comunicação 
A comunicação é truncada, pois 
há dificuldade de transmissão das 
informações entre os departamentos. 
Crença de que a competição interna 
gera lucros para a empresa 
Estímulo à comunicação aberta entre todos os níveis. A Internet tem 
sido o veículo mais utilizado e as reuniões viraram hábito diário. 
Competição Crença de que a competição interna 
gera lucros para a empresa. 
Diminuição da competitividade. As promoções são baseadas 
nas habilidades adquiridas e, muitas vezes, só acontecem com o 
consentimento do grupo.
Extraído da reportagem intitulada “Nós S.A.”, veiculada pela Revista Amanhã , parceira de conteúdo do empregos.com.br.
Fonte: <http://carreiras.empregos.com.br/carreira/administracao/ge/sucesso/equipe/050704-trabalho_equipe.shtm>. Acesso 
em: 11 nov. 2014.
http://www.amanha.com.br/
http://carreiras.empregos.com.br/carreira/administracao/ge/sucesso/equipe/050704-trabalho_equipe.shtm
36
CAPÍTULO 2 
Formação de equipes de alta 
performance
Juntar-se é um início; manter-se unidos é progresso, trabalhar juntos é sucesso.
 Henry Ford
Como se forma uma equipe?
Para entendermos a formação de uma equipe é preciso lembrar que, assim como existem 
as necessidades do indivíduo, existem também as necessidades da equipe.
Segundo Schutz apud Bergamini (1982) os indivíduos têm três necessidades 
interpessoais, que são: Inclusão, onde cada membro procura seu lugar, através de 
tentativas para encontrar e estabelecer os limites de sua participação no grupo; Controle 
(ou confronto), onde cada membro passa a interessar-se pelos procedimentos que 
levam às decisões, ou seja, pela distribuição do poder no grupo e controle das atividades 
e; Afeição, onde cada pessoa irá passar por diferentes formas de atendimento de suas 
necessidades e buscar a integração emocional.
Certamente essa divisão é apenas didática, pois, segundo Schutz, a ordem pode se 
alterar e a fases podem se repetir. 
Quando bem trabalhadas em sua formação,as equipes podem vir a ter alto desempenho, 
como veremos a seguir.
Equipes de alto desempenho
Quando o ganso líder se cansa, ele muda de posição dentro da formação e outro 
ganso líder assume a liderança. Vale a pena nos revezarmos em tarefas difíceis e 
isto serve tanto para as pessoas quanto para os gansos que voam rumo ao Sul. 
Autor desconhecido
37
TRABALHO EM EQUIPE│UNIDADE II
Pode-se entender uma equipe eficiente, percorrendo o caminho inverso e entendendo 
como seria uma equipe ineficiente, como explica o quadro a seguir:
Figura 7. 
 
Fonte: Lanespe (Laboratório de Neurociência do Esporte e Exercício)
O que podemos entender desse quadro?
A ineficiência de uma equipe é gerada por problemas no planejamento, na interação e 
no processo de trabalho da equipe.
Um exemplo bastante conhecido de todos os brasileiros foi a derrota do Brasil na 
Copa do Mundo contra a França em 2006. Ninguém questionava as grandes estrelas 
individuais do time e nem a competência técnica do treinador, contudo, não houve 
equipe. Nesse exemplo esportivo, os problemas listados no quadro acima podem ser 
facilmente visualizados na prática. Nas empresas não é diferente.
Por outro lado, uma equipe de alto desempenho será o resultado de vários fatores bem 
ajustados – a importância de alguns fatores são creditadas, principalmente a fatores 
motivacionais do grupo e a estilos de liderança. Além desses, outros fatores como 
valores, práticas, decisões, comportamentos, atitudes, comunicação etc., fazem com 
que uma equipe possa se tornar de alto desempenho.
Segundo Pfister (2010), as equipes de alto desempenho possuem sete características 
básicas, que são:
1. servir com excelência aos clientes; 
2. compartilhar valores, metas, planos, lideranças e recursos; 
38
UNIDADE II │TRABALHO EM EQUIPE
3. conhecer e aprender a usar as capacidades de cada membro;
4. comunicar, entender, agir e resolver problemas;
5. cooperar para competir;
6. aprimorar as capacidades individuais;
7. manter constância de propósitos e de desempenho.
Pode-se identificar claramente a forte relação existente entre cada uma dessas 
características. Além disso, pode-se, também, aferir que as habilidades exigidas 
para este resultado podem ser aprendidas. Ou seja, a dinâmica de uma equipe de 
alto desempenho é constituída por consenso (clientes, metas, valores), de diferenças 
(capacidades individuais) e de indivíduos que reconhecem seu valor dentro da equipe e 
que reconhecem o valor da equipe para cada um.
A equipe passa então a ser conjunto, uma gestalt própria, que se completa de forma 
equilibrada.
Pode-se continuar utilizando o futebol também como exemplo positivo. O time de 
futebol pentacampeão da copa do mundo de 2002 serve como parâmetro comparativo. 
Os craques eram motivados, tinham uma liderança apoiadora e união de equipe. As 
sete características listadas acima referentes a uma equipe de alto desempenho podem 
ser facilmente identificadas.
Levando para o lado empresarial, as equipes muitas vezes são as mesmas, mas em 
momentos diferentes, podem ser ineficazes ou de sucesso.
Dessa forma, nota-se a importância para as fases de formação da equipe. Devem ser 
observadas características individuais, lideranças e um especial cuidado no que se 
refere ao seu desenvolvimento. Assim, os conflitos surgidos, poderão ser administrados 
mais facilmente.
39
CAPÍTULO 3 
Liderando equipes através da inovação
Nos capítulos anteriores falou-se muito em liderança, seus conceitos, suas definições e 
aplicações. Este capítulo tratará ainda do tema liderança, mas com aspectos relacionados 
à inovação.
Pode-se dizer que o grande desafio do líder consiste na habilidade em conduzir as 
atividades de forma tal que fluam naturalmente, além de estabelecer um clima favorável 
à participação de cada membro da equipe. Caberá ao líder, portanto, diagnosticar as 
variáveis ambientais e orientar as ações e o futuro da equipe.
Figura 8. 
Fonte: <http://ynovacao.com.br/a-funcao-gerencial-no-mundo-contemporaneo/>. Acesso em: 11 nov. 2014. 
O que as organizações buscam dos seus colaboradores é uma participação efetiva 
com autonomia permanente e independência dos gestores. A inovação exigida 
pelas organizações não depende apenas da capacidade técnica e intelectual dos 
líderes. As competências relacionadas especialmente às habilidades facilitadoras no 
desenvolvimento das pessoas de sua equipe de trabalho se tornaram as principais 
necessidades dos Gestores. São as equipes bem estruturadas que terão condições de 
acompanhar as inovações do mundo atual.
As ações consideradas inovadoras são resultados alcançados por equipes criativas e 
energizadas. Um ambiente nessas condições favorece a criação de novos produtos, 
melhora os produtos existentes, auxilia na simplificação de processos e sistemas, reduz 
custos, identifica novas oportunidades de melhoria. Por fim, pode dizer que as melhorias 
implantadas se apresentam com formas de agregar valor, produzindo mais com menos.
http://ynovacao.com.br/a-funcao-gerencial-no-mundo-contemporaneo/
40
UNIDADE II │TRABALHO EM EQUIPE
Reis e Armond (2012) apontam a questão: É possível ensinar alguém ser inovador como 
ponto de partida para entendermos inovação. Na sua reflexão, os autores afirmam o 
difícil mesmo é ensinar uma máquina ser inovadora e quem conseguir isso certamente 
será considerado inovador.
Como exemplo de inovação, pode-se apresentar o americano Thomas Edison, 
considerado um dos maiores inventores de todos os tempos. Este inventor levou muitos 
anos e mais de mil tentativas para alcançar sua maior conquista que exemplo de inovação 
em todos os tempos – a lâmpada. Thomas Edison é tido como exemplo a ser seguido 
pelas organizações. Seus feitos foram resultados de muitos erros e acertos. Coragem 
para fazer associada a não ter medo de errar são atitudes essenciais para desenvolver 
a cultura da inovação numa organização. A aplicação de ideias novas está diretamente 
relacionada com o risco de errar.
As dez companhias mais inovadoras do Brasil, 
segundo lista da Fast Company
Nesta reportagem, a revista Época apresenta as empresas brasileiras consideradas 
mais inovadoras e por que ganharam esse título. 
<http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,EMI294695-16364,00-
AS+DEZ+COMPANHIAS+MAIS+INOVADORAS+DO+BRASIL+SEGUNDO+LISTA+
DA+FAST+COMPANY.html>
Qualquer empresa pode desenvolver uma cultura de inovação no ambiente de trabalho. 
Dicas de especialistas para desenvolver uma cultura de inovação na sua empresa, 
segundo o site Prime Work (acesso em: 1 out. 2014).
 » Não confunda inovação e novidade – implantar uma coisa nova 
na empresa não significa que ela seja inovadora. “Inovação é diferente 
de novidade. Inovação é fruto de processos e nessas empresas eles nem 
sempre estão bem definidos”. Para não confundir, lembre-se que inovação 
parte do princípio de que existe um objetivo a ser alcançado. Para isso, 
existe um cronograma e pontos de checagem, que definem a direção e a 
velocidade certas para chegar ao resultado esperado.
 » Espalhe a inovação – além de estar no DNA do empreendedor, a 
inovação precisa estar em todo canto da empresa. “Basicamente, o líder 
precisa ser inovador e passar esse exemplo”. Até o site da empresa precisa 
transbordar inovação. “Se não houver sinais de produtos e serviços 
http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,EMI294695-16364,00-AS+DEZ+COMPANHIAS+MAIS+INOVADORAS+DO+BRASIL+SEGUNDO+LISTA+DA+FAST+COMPANY.html
http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,EMI294695-16364,00-AS+DEZ+COMPANHIAS+MAIS+INOVADORAS+DO+BRASIL+SEGUNDO+LISTA+DA+FAST+COMPANY.html
http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,EMI294695-16364,00-AS+DEZ+COMPANHIAS+MAIS+INOVADORAS+DO+BRASIL+SEGUNDO+LISTA+DA+FAST+COMPANY.html
41
TRABALHO EM EQUIPE│UNIDADE II
inovadores, a empresa ainda não está 100% preparada para inovar”, 
explica.
 » Tenha um “diretor de fracasso” – saber tolerar e lidar com erros 
é fundamental. Como Thomas Edison já comprovou,a inovação não 
é resultado de uma tentativa única. “O erro faz parte do processo de 
inovação. Tolere-o porque testar algo novo não pode ser penalizado”. É 
claro que nem todos os erros podem servir de aprendizado. 
 » Estimule a coletividade – um ambiente de trabalho informal, claro 
e alegre é ponto positivo para que as pessoas se sintam estimuladas a 
inovar. “Você percebe no ambiente físico quando a empresa é inovadora. 
As pessoas trocam ideias e não têm medo de arriscar. A rotina precisa 
ter inovação”. “Dê incentivos para as pessoas trabalharem coletivamente. 
Instigue novas formas de inovação, como mexer em processos e na forma 
como as coisas são realizadas”.
 » Saiba escutar – quando o dono da empresa é também quem controla as 
decisões do negócio, pode ser difícil conseguir inovar. Por isso, mesmo com 
uma rotina cheia de compromissos, o empreendedor precisa dar espaço 
para a colaboração externa. “Trocar ideias é essencial. A inovação não 
acontece de forma individual, precisa de um terreno fértil para brotar e as 
pessoas precisam estar envolvidas nisso”. “Tenha humildade de escutar. 
Uma grande empresa cria mecanismos para dar voz, e a pequena, não”.
 » Tenha métricas de inovação – Mais do que seguir todas essas dicas, 
é preciso saber medir como isso afeta, de fato, o seu negócio. “Olhe os 
resultados da empresa em termos de inovação. É importante medir o que 
sua empresa consegue por causa da inovação. Saiba qual a porcentagem 
das vendas vem de produtos lançados nos últimos três ou cinco anos e 
envolva a empresa inteira nisso”.
42
CAPÍTULO 4
Equipes virtuais de alta performance
Os avanços tecnológicos, notadamente da comunicação eletrônica, possibilitaram a 
criação de novas formas de interação também no trabalho e, com isso, novas equipes 
estão se desenvolvendo – as equipes virtuais. Essas equipes são formadas por grupos 
de pessoas com um objetivo comum e que desenvolvem trabalho interdependente 
basicamente por meios eletrônicos.
Figura 9.
Fonte: <http://www.marketingdigital.com.br/estrategias-marketing-digital/artigo/10-vantagens-de-manter-equipes-virtuais-de-
trabalho-ou-como-o-teletrabalho-pode-ajudar-seu-negocio.html> Acesso em: 11 nov. 2014. 
Vamos iniciar o tema compreendendo o que seria uma equipe virtual e as condições 
para que ela exista. Popularmente todos nós sabemos ou acreditamos saber o que é 
uma equipe. Porém, Drucker (2001) afirma que a expressão “formação de equipes” foi 
banalizada tornando-se um clichê comum nas empresas. Isso não significa, entretanto, 
que não se tenha uma clara visão do que seja formar uma equipe, ou mesmo do que 
seja uma equipe. Moscovici (1998), na mesma linha, afirma que, embora o emprego 
do termo “equipe” seja bastante comum, a ocorrência de verdadeiras equipes é rara. 
O avanço tecnológico ocorrido nos últimos anos, obrigou a maior parte dos grupos 
de trabalho incorporar na sua rotina atividades que envolvem o uso de recursos com 
interação virtual. A comunicação não presencial, intermediada por recursos como 
e-mail, telefone e videoconferência, é usada indistintamente aumentando o número de 
equipes compostas por pessoas que se comunicam quase que exclusivamente por meios 
eletrônicos – são as equipes virtuais.
Além da oportunidade de expansão dos negócios, outra vantagem na formação das 
equipes virtuais, esta forma de trabalho permite que membros de equipes de regiões 
http://www.marketingdigital.com.br/estrategias-marketing-digital/artigo/10-vantagens-de-manter-equipes-virtuais-de-trabalho-ou-como-o-teletrabalho-pode-ajudar-seu-negocio.html
http://www.marketingdigital.com.br/estrategias-marketing-digital/artigo/10-vantagens-de-manter-equipes-virtuais-de-trabalho-ou-como-o-teletrabalho-pode-ajudar-seu-negocio.html
43
TRABALHO EM EQUIPE│UNIDADE II
geográficas distantes possam ter uma empresa funcionando 24 horas por dia. Polzer 
(2004) confirma esta afirmativa quando diz que um membro de uma equipe virtual na 
Alemanha envia o seu trabalho do dia para um colega na costa oeste dos Estados Unidos. 
A diferença de fuso horário permite que o colega americano comece o dia com o trabalho 
que o europeu desenvolveu, eventualmente enviando o resultado do seu trabalho diário 
a outro colega na Austrália. Com essa dinâmica, o tempo de desenvolvimento de um 
produto na empresa citada pode ser reduzido a 1/3 do tempo que seria normal se o 
processo acontecesse num único local.
As condições para existência de uma equipe virtual são, principalmente, a interação entre 
membros que estão separados fisicamente (por espaço e/ou tempo) primariamente por 
meios eletrônicos, através de redes de computadores e telefones (POLZER, 2004). Um 
exemplo de equipe virtual é a chamada “teletrabalho”, que é definida pela Organização 
Internacional do Trabalho – OIT, como “uma forma de trabalho efetuada em lugar 
distante do escritório central e/ou centro de produção que permite a separação física 
e implica uso de tecnologia facilitadora da comunicação” (BASILE, 2002). Exemplos 
encontrados a todo o momento são as equipes formadas por pessoas que trabalham 
em diferentes regiões geográficas, ou até mesmo em países distintos, como é o caso da 
equipe das empresas multinacionais.
A equipe virtual, de um modo geral, possui todos os “ingredientes” de uma equipe 
presencial. A diferença básica está na forma de interação entre os seus membros se 
vinculam, se relacionam, se articulam.
A estruturação das equipes virtuais se dá basicamente da mesma forma que se dá 
em outras modalidades de equipes: inicia-se de forma pouco organizada, num tom 
“caótico” até a formação de um grupo onde os membros têm atitudes mais colaborativas 
e a interdependência entre eles é mais percebida. Quando a equipe virtual atinge a 
maturidade, compreende claramente suas metas e prazos, tem visão do conjunto com 
percepção da contribuição de cada membro, a comunicação ocorre de forma fluida e 
permanente, os conflitos são administrados de maneira direta e aberta e os membros 
sentem-se motivados pelo grupo (HARVEY; DROLET, 1994). Mesmo assim, deve-se 
considerar que os membros de equipes virtuais podem ter pouco, ou às vezes nenhum 
contato pessoal; isso pode afetar a dinâmica da equipe, principalmente no referente à 
comunicação e à colaboração entre os membros.
Tecnologias mais utilizadas pelas equipes virtuais
 » Videoconferência – é um recurso tecnológico que permite o contato 
visual e sonoro entre pessoas que estão em lugares diferentes, por meio de 
44
UNIDADE II │TRABALHO EM EQUIPE
comunicação síncrona entre um grupo de pessoas ou pessoa a pessoa. O 
ambiente comum de videoconferência é composto de uma sala equipada 
com câmera especial e alguns recursos tecnológicos para a apresentação 
de documentos. Existe, também, uma modalidade mais moderna 
chamada “conferência desktop”, onde não é necessário salas especiais 
e equipamentos específicos: a interação é feita por uma webcam e um 
microfone simples, recursos que atualmente todos os computadores têm.
Figura 9. 
Fonte: <http://www.digitalavmagazine.com.br/2014-03-ricoh-videoconferencia-transmite-a-20-pontos-ao-mesmo-
tempo-12755>. Acesso em: 11 nov. 2014.
 » Internet – o recurso Internet oferece diversas ferramentas que podem 
ser utilizadas individualmente ou combinadas com outras tecnologias. 
Esse recurso pode ser também utilizado de forma síncrona ou assíncrona. 
A utilização da Internet facilita a interação entre os membros das equipes 
virtuais de diversas formas, que podem ser:
 » Correio eletrônico – comunicação feita por e-mail que é o recurso mais 
popular e o mais comum. Mesmo considerando que a tecnologia básica 
envolve o envio de mensagens entre duas pessoas, até as ferramentas mais 
simples de correio eletrônico facilitam a troca de mensagens, incluindo 
possibilidades como, por exemplo, reenviar mensagens, arquivar, criar 
grupos de e-mail e anexar arquivos às mensagens. Um recurso muito 
utilizado pelas equipes virtuais é a criação de um endereço de grupo – 
listserv – para distribuição