Gestão de Conflitos

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Conflitos e negociação
DEFINIÇÕES DE CONFLITO
“um conflito é mais que um desacordo, que uma 
discordância entre os membros de um grupo:
implica um elevado envolvimento na situação, a 
emergência de uma certa intensidade de emoções 
e a percepção da existência de oposição e de 
tensão entre as partes.”
 Qual o significado da palavra conflito?
“Profunda falta de entendimento entre duas ou mais 
partes [pessoas, grupos, organizações]; choque, 
enfrentamento” (Houaiss, 2002)
Latim – conflictus - choque, embate, encontro, combate, luta.
“O conflito aparece sempre que os interesses divergem”
“Conflito é o processo que começa quando uma 
parte percebe que a outra parte frustrou ou vai 
frustrar seus interesses” (Hampton, 1991)
Frustração desencadeia o conflito
PERCEPÇÃO
QUEM SÃO AS PARTES QUE ESTÃO 
ENVOLVIDAS NO CONFLITO?
São os chamados stakeholders
Os stakeholders são indivíduos ou grupos que são 
direta ou indiretamente afetados pela perseguição 
aos seus objetivos. Possuem interesses e 
pertencem a duas categorias:
1. Stakeholders externos: incluem grupos como 
sindicatos, fornecedores, concorrentes, grupos 
de interesses especiais e órgãos 
governamentais.
2. Stakeholders internos: incluem basicamente 
os empregados e acionistas. 
CONFLITO OU CONFRONTO?
Qual a diferença?
Conflito, como já vimos, é uma divergência de 
posições, de postura. Confronto é uma forma de 
anular o outro ou a outra parte.
Uma guerra nunca é um conflito mas sim um 
confronto.
Paz não é uma ausência de conflitos, e sim a 
capacidade de administrar conflitos para que 
não haja confrontos e rupturas.
CONFLITO OU CONFRONTO?
Qual a diferença?
Visão negativista – encara o conflito como algo 
prejudicial, devendo ser evitado a todo custo; minimizar 
seus efeitos
 Como você vê o conflito?
Positivo ou Negativo?
Visão positiva – analisa qual benefício o conflito pode 
trazer, aprendizagem, conhecimento; reforça os aspectos 
positivos na tentativa de minimizar os negativos.
 Os conflitos destrutivos ocorrem quando:
 As pessoas se sentem insatisfeitas, desmotivadas
 O conflito torna-se mais significativo do que a tarefa
 Leva a não cooperação
 Os conflitos podem ser construtivos quando:
 Ajudam a abrir a discussão de uma questão
 As pessoas têm possibilidades de descobrir suas 
habilidades
 Contribuem para a solução de problema
 Origens dos Conflitos
Praticamente todas as negociações iniciam a partir de 
algum tipo de conflito.
 Conflito de interesses
 Conflito de necessidades
 Conflito de opinião
 Outras causas dos conflitos
 Diferenças de personalidade
 Diferenças de informação e percepção
 Atividades interdependentes
 Metas diferentes
 Recursos compartilhados
 Efeitos positivos e negativos dos conflitos
Dor, separação, hostilidade, distorção da comunicação.
Busca criativa das soluções, maior habilidade para 
trabalhar em conjunto.
GESTORESGESTORES
• Credibilidade
• Comando
• Clima
• Credibilidade
• Comando
• Clima
EQUIPEEQUIPE
• Respeito
• Confiança
• Tensão
• Respeito
• Confiança
• Tensão
CLIENTESCLIENTES
• Imagem
• Credibilidade
• Resultado
• Imagem
• Credibilidade
• Resultado
EFEITOS 
IMEDIATOS DO 
CONFLITO
EFEITOS 
IMEDIATOS DO 
CONFLITO
 
 A PNL E A GESTÃO DE CONFLITOS
Consciência da estrutura de nossos pensamentos, crenças e 
modelos mentais do mundo (nossos "programas 
neurolinguísticos") 
Desenvolvimento de mais escolhas para responder 
criativamente e efetivamente às oportunidades e aos desafios 
da vida.
 Assumir o controle da sua própria evolução cognitiva
Tomar consciência que suas imagens, vozes e sensações 
internas te pertencem 
• Como descobrir o que é importante para alcançar seus 
objetivos com energia e convicção.
• Quais são os pressupostos principais da PNL e por que eles 
são importantes para você.
• Quais são os melhores caminhos para entender o estilo das 
outras pessoas, ajudando-o a entender sua própria 
mensagem.
• Quando construir o rapport (estabelecimento de confiança, 
harmonia e cooperação em um relacionamento) e quando 
rompê-lo.
• Como conseguir que seu inconsciente trabalhe junto com 
seu consciente como um time forte.
http://golfinho.com.br/glossario-pnl/pnl.htm
http://golfinho.com.br/glossario-pnl/rapport.htm
http://golfinho.com.br/glossario-pnl/inconsciente.htm
http://golfinho.com.br/glossario-pnl/consciente.htm
• VISUAL
• DIGITAL
• CINESTÉSICO
Prado Slides – Cidreira / RS
Percepção 
“Fazendo julgamento sobre os outros”.
Percepção sobre pessoas
 Quando olhamos as pessoas tentamos encontrar 
explicações para os motivos do 
seu comportamento.
Nossa percepção e julgamento das ações de um 
indivíduo, são significativamente influenciadas pelas 
suposições que fazemos sobre o estado espírito dele.
Fazemos suposições com base da nossa experiência de 
vida
Várias teorias tentam explicar os 
comportamentos:
Teoria da Atribuição
Ficamos tentando explicar se a pessoa age daquele 
jeito porque quer, ou se é forçada por algum motivo 
externo.
Percepção seletiva
Não podemos observar tudo. Então, nos empenhamos 
em uma percepção seletiva. 
Percebemos um pouco de cada vez.
Isso explica o motivo de nos depararmos com vários 
carros iguais ao nosso.
 Efeito de Halo
Acontece quando construímos uma impressão geral de 
alguém com base em uma única característica.
Inteligência
Sociabilidade
Aparência
“Marcos é inteligente!”
 Efeito de contraste
Exemplo do espetáculo de variedades: “-Nunca faça seu 
número depois de uma apresentação de crianças ou 
animais”.
Esse exemplo ilustra o efeito de contraste:
O senso comum diz que as pessoas amam tanto as crianças 
e os bichinhos que você vai parecer ruim depois deles.
 Efeito projeção
É mais fácil aceitar os outros se eles são parecidos 
conosco.
A projeção pode causar distorções, principalmente porque 
vemos as pessoas de modo mais homogêneo, ou seja, 
deixamos de perceber as individualidades.
 Estereotipagem
Quando julgamos alguém com base em nossa percepção do 
grupo do qual essa pessoa faz parte, estamos usando a 
estereotipagem.
Todo roqueiro é meio louco!
 Estereotipagem
A estereotipagem é freqüente nas organizações em maior 
intensidade do que imaginamos:
Sexo
Idade
Raça
Cultura
Peso corporal
Mulheres não aceitam mudar de cidade nas promoções.
Trabalhadores velhos não desenvolvem novas habilidades.
Pessoas com excesso de peso são indisciplinadas.
“O pior é que são populares, apesar de não verdadeiros”.
 Aplicações específicas 
nas organizações
As pessoas estão sempre julgando as outras nas 
organizações.
Os executivos precisam avaliar o desempenho dos seus 
subordinados.
Julgamos o quanto nossos colegas se dedicam ao trabalho 
deles.
Os novos são imediatamente julgados pelos demais
 Aplicações específicas 
nas organizações
Expectativas sobre desempenho:
Efeito pigmaleão
Evidências demonstram que as pessoas tentar validar as 
suas percepções da realidade, mesmo quando estão 
equivocadas. Isso se aplica principalmente no trabalho. 
 Aplicações específicas 
nas organizações
Expectativas sobre desempenho:
Exemplo : Os 15 soldados israelenses…
Eles disseram aos intrutores que…
05 tinham alto potencial
05 tinham potencial normal
05 tinham um potencial desconhecido
Mesmo tendo sido escolhidos aleatoriamente os instrutores tiveram 
resultados conforme o preconizado.
Auto conhecimento
Eu
Eu
Reflexão
Eu
?
Conhecer o outro
Pesquisa e observação
O 
outro
Negociação Estratégica
Fonte: WANDERLEY, José Augusto. Negociação total: encontrando soluções, 
vencendo resistências, obtendo resultados. São Paulo: Editora Gente, 1998.
TRÊS VARIÁVEIS BÁSICAS:
• Tempo
• Informação
• Poder
Negociação Estratégica
Se você não se sente confortável em arriscar, recusa-
se a usar uma poderosa forma de influência.
Se se sente confortável em assumir riscos, é possível 
que se arrisque com muita freqüência ou de modoimpróprio.
Se arriscar vira um hábito, o outro se acostumará e 
será capaz de prever seu comportamento.
Se tiver aversão ao risco, ficará vulnerável e dará 
oportunidade para o outro levar ampla vantagem.
Correndo o risco
O que se pode ver, não é tudo!
Modelo integrado
Considerações:
É importante pensar nas negociações sob um ponto de 
vista estratégico.
Os negociadores estratégicos são superiores aos 
negociadores convencionais, pois seguem regras 
específicas, sendo que a primeira delas é utilizar algum 
tempo para pensar nas negociações antes dos 
negociadores convencionais. A análise é fundamental 
para se definir que estratégia empregar.
 Lewicki et all (1996:4) 
 
Negociação Estratégica
Estilos e combate
ESTILOS COMBATE
Segundo Carl Jung
• Restritivo
 Iniciadores (Mais acordos)
• Confrontador
• Amigável
 Reativos (Menos produtivos)
• Ardiloso 
Estilos e Combates
>Coerção, medo e ameaça.
>Quer ganhar tempo para avaliar sem revelar muita 
coisa da sua posição.
>Utiliza um representante na negociação.
>Faz descrições negativas sobre a posição do 
oponente, para desorganizar o planejamento.
>Reduz o tempo dizendo ter reunião ou outro 
compromisso
>Coerção, medo e ameaça.
>Quer ganhar tempo para avaliar sem revelar muita 
coisa da sua posição.
>Utiliza um representante na negociação.
>Faz descrições negativas sobre a posição do 
oponente, para desorganizar o planejamento.
>Reduz o tempo dizendo ter reunião ou outro 
compromisso
Estilo Restritivo
>Sobretudo, manter o equilíbrio.
>Planejar minuciosamente, deixando claras as 
vantagens e os ganhos do oponente.
>Possuir válvulas de escape, com mais de uma 
possibilidade de acordo.
>Sobretudo, manter o equilíbrio.
>Planejar minuciosamente, deixando claras as 
vantagens e os ganhos do oponente.
>Possuir válvulas de escape, com mais de uma 
possibilidade de acordo.
Combate ao Restritivo
>Evitar a discussão sobre, tentando voltar ao processo 
em si.
>Em caso de choque, chamar para um exame dos 
dados, evitando posturas irredutíveis. 
 
>Evitar a discussão sobre, tentando voltar ao processo 
em si.
>Em caso de choque, chamar para um exame dos 
dados, evitando posturas irredutíveis. 
 
Combate ao Restritivo
>Dá a impressão que está cedendo ou está em posição 
de subordinação, empolgando o oponente, fazendo-o 
gastar tempo, esforço e energia em vão.
Então, ele recomeça como se nenhum progresso 
tivesse sido feito.
>Atribui qualidade à sua posição. Auto elogio.
>Ataques pessoais se há persistência na busca do 
resultado.
>Sobreviver, manter status e qualquer resultado.
>Dá a impressão que está cedendo ou está em posição 
de subordinação, empolgando o oponente, fazendo-o 
gastar tempo, esforço e energia em vão.
Então, ele recomeça como se nenhum progresso 
tivesse sido feito.
>Atribui qualidade à sua posição. Auto elogio.
>Ataques pessoais se há persistência na busca do 
resultado.
>Sobreviver, manter status e qualquer resultado.
Estilo ardiloso
>Concentrar-se nos procedimentos e regras.
>Não permitir que fique divagando. Fazer resumo dos 
acontecimentos em momentos apropriados à medida 
que progridem.
>Contra a “virtude” o melhor é a abstensão.
>Manter a calma até o fim.
>Concentrar-se nos procedimentos e regras.
>Não permitir que fique divagando. Fazer resumo dos 
acontecimentos em momentos apropriados à medida 
que progridem.
>Contra a “virtude” o melhor é a abstensão.
>Manter a calma até o fim.
Combate ao Ardiloso
>Suposição de que os negociadores são cooperativos 
e simpáticos.
>Bom espírito esportivo.
>Mantém o relacionamento como principal objetivo.
>Insere ítens superficiais que não fazem parte da 
agenda. (linha cruzada).
>Usa outras pessoas para reforçar a sua proteção.
>Usa limites artificiais para mostrar progresso maior do 
que o real.
>Suposição de que os negociadores são cooperativos 
e simpáticos.
>Bom espírito esportivo.
>Mantém o relacionamento como principal objetivo.
>Insere ítens superficiais que não fazem parte da 
agenda. (linha cruzada).
>Usa outras pessoas para reforçar a sua proteção.
>Usa limites artificiais para mostrar progresso maior do 
que o real.
Estilo amigável
>Evitar a mímica. Ser objetivo
>Paciência e pressão constante. Reconstruir 
fragmentos usando a base lógica para progredir.
>No uso de terceiros, o melhor é rejeitar as 
irrelevâncias, ignorando-as, simplesmente.
>Usar a busca de dados reais 
>Evitar a mímica. Ser objetivo
>Paciência e pressão constante. Reconstruir 
fragmentos usando a base lógica para progredir.
>No uso de terceiros, o melhor é rejeitar as 
irrelevâncias, ignorando-as, simplesmente.
>Usar a busca de dados reais 
Combate ao amigável
>Contesta as questões enquanto trabalha duro para 
chegar a um acordo sólido.
>Busca o melhor acordo global nas circunstâncias.
>Busca o compromisso.
>Obstrui o desnecessário.
>Contesta as questões enquanto trabalha duro para 
chegar a um acordo sólido.
>Busca o melhor acordo global nas circunstâncias.
>Busca o compromisso.
>Obstrui o desnecessário.
Estilo Confrontador
>Mostrar espírito de colaboração para a construção.
>Evitar ítens desnecessários, mas não esquecer ítens 
que se deseja negociar.
>Planejamento e ótimo conhecimento sobre os 
objetivos a serem atingidos.
>Manter o equilíbrio e usar comportamento claro e 
objetivo. 
>Mostrar espírito de colaboração para a construção.
>Evitar ítens desnecessários, mas não esquecer ítens 
que se deseja negociar.
>Planejamento e ótimo conhecimento sobre os 
objetivos a serem atingidos.
>Manter o equilíbrio e usar comportamento claro e 
objetivo. 
Combate ao Confrontador
A GESTÃO DOS CONFLITOS
Negociação Estratégica
GESTÃO EFICAZ DE CONFLITO
Importante determinar:
1. Se de fato nos afeta e quais as consequências
2. Quais as fontes? Interesses, valores, diferenças 
dos fatos ou situações
3. Podem ser encontradas soluções objetivas?
4. Se a outra parte terá condições de desenvolver 
negociação (ganha-ganha)
5. Momento mais adequado para encontro
6. Disponibilidade das partes
7. Vontade de se empenharem na resolução do conflito
GESTÃO EFICAZ DE CONFLITO
Importante determinar:
1. Se de fato nos afeta e quais as consequências
2. Quais as fontes? Interesses, valores, diferenças 
dos fatos ou situações
3. Podem ser encontradas soluções objetivas?
4. Se a outra parte terá condições de desenvolver 
negociação (ganha-ganha)
5. Momento mais adequado para encontro
6. Disponibilidade das partes
7. Vontade de se empenharem na resolução do conflito
GESTÃO EFICAZ DE CONFLITO
• Cada uma das partes deve dizer objetivamente o 
que a outra lhe fez, como o afetou e a situação que 
gostaria que tivesse acontecido.
• Abordagem do conflito de forma clara por ambas 
as partes, buscando solução satisfatória.
• Ouvir. É preciso ouvir mutuamente – atenção para 
o conteúdo, sentimentos envolvidos e emoções 
nela implicadas, bem como comunicação verbal e 
não verbal.
GESTÃO EFICAZ DE CONFLITO
• Cada uma das partes deve dizer objetivamente o 
que a outra lhe fez, como o afetou e a situação que 
gostaria que tivesse acontecido.
• Abordagem do conflito de forma clara por ambas 
as partes, buscando solução satisfatória.
• Ouvir. É preciso ouvir mutuamente – atenção para 
o conteúdo, sentimentos envolvidos e emoções 
nela implicadas, bem como comunicação verbal e 
não verbal.
GESTÃO EFICAZ DE CONFLITO
• Realizar escuta ativa – deixar de pensar somente 
no seu ponto de vista.
• Todos os intervenientes devem ser ouvidos.
• Todas as soluções devem ser ponderadas e 
consideradas possíveis.
GESTÃOEFICAZ DE CONFLITO
• Realizar escuta ativa – deixar de pensar somente 
no seu ponto de vista.
• Todos os intervenientes devem ser ouvidos.
• Todas as soluções devem ser ponderadas e 
consideradas possíveis.
ESTILOS DE GESTÃO DE CONFLITOS
 
O estilo integrativo
• Partilha de informação entre as partes envolvidas
• Encontrar de uma solução aceitável para todos.
Explora de uma forma construtiva as diferentes formas 
de pensar um problema.
Procura soluções que integrem os vários interesses 
envolvidos.
ESTILOS DE GESTÃO DE CONFLITOS
 
O estilo integrativo
• Partilha de informação entre as partes envolvidas
• Encontrar de uma solução aceitável para todos.
Explora de uma forma construtiva as diferentes formas 
de pensar um problema.
Procura soluções que integrem os vários interesses 
envolvidos.
 
O estilo integrativo possui duas fases essenciais: 
fase de confrontação e fase de resolução do problema.
Na confrontação, 
os membros do grupo esclarecem abertamente as 
divergências existentes e procuram as verdadeiras 
causas que estão na base do conflito.
Na resolução,
encontra uma solução consensual para o problema.
 
O estilo integrativo possui duas fases essenciais: 
fase de confrontação e fase de resolução do problema.
Na confrontação, 
os membros do grupo esclarecem abertamente as 
divergências existentes e procuram as verdadeiras 
causas que estão na base do conflito.
Na resolução,
encontra uma solução consensual para o problema.
Acomodação 
As diferenças existentes são minimizadas e são 
sobrevalorizados os pontos de acordo, procurando-se, desta 
forma, a satisfação dos objetivos da outra parte.
Dominar 
Traduz-se na adoção clara de uma estratégia ganhar-perder
(win-lose)
Os objetivos de uma das partes é considerado prioritário
perante os interesses da outra parte.
Acomodação 
As diferenças existentes são minimizadas e são 
sobrevalorizados os pontos de acordo, procurando-se, desta 
forma, a satisfação dos objetivos da outra parte.
Dominar 
Traduz-se na adoção clara de uma estratégia ganhar-perder
(win-lose)
Os objetivos de uma das partes é considerado prioritário
perante os interesses da outra parte.
Evitamento 
Caracteriza-se por uma atitude de fuga ou de negação do 
problema existente.
• Adiar a resolução do conflito
• Retirada de uma situação sentida como ameaçadora
• procura de uma solução de meio termo para o conflito
Uma das partes envolvidas na situação conflitual abdica 
de algo tendo em vista o encontrar de uma solução 
mutuamente aceitável.
Evitamento 
Caracteriza-se por uma atitude de fuga ou de negação do 
problema existente.
• Adiar a resolução do conflito
• Retirada de uma situação sentida como ameaçadora
• procura de uma solução de meio termo para o conflito
Uma das partes envolvidas na situação conflitual abdica 
de algo tendo em vista o encontrar de uma solução 
mutuamente aceitável.
Como Chegar ao SIM! (Fisher e Ury)
Dicas de diálogo
• Por favor, corrija-me se eu estiver errado..
• Reconhecemos o que o você fez por nós...
• Nossa preocupação é com a justiça..
• Gostaríamos de resolver isso não com base no interesse pessoal e no 
poder, mas sim nos princípios..
• A confiança é outra questão...
• Posso fazer-lhe algumas perguntas para verificar se os meus dados estão 
corretos?
• Qual é o princípio por trás de sua ação?
• Deixe-me ver se entendo o que você está dizendo...
• Permita-me que eu volte a procurá-lo?
• Deixe-me mostrar-lhe aonde tenho dificuldade de acompanhar o seu 
raciocínio...
• Uma solução justa seria...
• Se chegarmos a um acordo....se discordarmos...
• Foi um prazer tratar com vocês...
Como Chegar ao SIM! (Fisher e Ury)
Dicas de diálogo
• Por favor, corrija-me se eu estiver errado..
• Reconhecemos o que o você fez por nós...
• Nossa preocupação é com a justiça..
• Gostaríamos de resolver isso não com base no interesse pessoal e no 
poder, mas sim nos princípios..
• A confiança é outra questão...
• Posso fazer-lhe algumas perguntas para verificar se os meus dados estão 
corretos?
• Qual é o princípio por trás de sua ação?
• Deixe-me ver se entendo o que você está dizendo...
• Permita-me que eu volte a procurá-lo?
• Deixe-me mostrar-lhe aonde tenho dificuldade de acompanhar o seu 
raciocínio...
• Uma solução justa seria...
• Se chegarmos a um acordo....se discordarmos...
• Foi um prazer tratar com vocês...
 
A PREVENÇÃO DO CONFLITOA PREVENÇÃO DO CONFLITO
• RECRUTAMENTO E SELEÇÃO POR COMPETÊNCIA
• GESTÃO COM PESSOAS
• ENDOMARKETING
• LIDERANÇA POR SITUAÇÃO E MATURIDADE
ANÁLISE DOS CONFLITOS
O enfoque gerencial é baseado em duas suposições:
 o predomínio do conflito - conflito não é patológico, ao 
contrário daquilo que é defendido pelas teorias de 
relações humanas; não é um acidente, ou o resultado de 
uma organização falha, ao contrário do que estabelecem 
as teorias mecânicas.
 conflito e negociação - dois tipos de conflito :
conflito latente - condição de oposição permanente entre 
duas ou mais partes com interesses divergentes na 
produção, alocação ou troca de recursos escassos.
conflitos abertos - discussão entre as partes a respeito de 
 problemas específicos, quando a condição geral de 
conflito latente assume um caráter agudo.
ANÁLISE DOS CONFLITOS
Porém existem várias outras maneiras 
de resolver conflitos, além da negociação.
Dependendo da situação, poderíamos 
citar como alternativas: luta, guerra, 
sorteio, exame, competição, votação, uso 
de autoridade, normas rígidas a serem 
seguidas, dentre outras.
CRESCIMENTO E DESENVOLVIMENTO DOS 
CONFLITOS
Níveis de conflito:
-Nível 1- Discussão – é normal, racional, aberta, objetiva.
-Nível 2 - Debate - as pessoas começam a fazer 
generalizações e buscar padrões de comportamento. O grau de 
objetividade começa a se reduzir.
-Nível 3 - Façanhas - as duas partes demonstram uma 
grande falta de confiança no caminho escolhido.
-Nível 4 - Imagens fixas - são estabelecidas imagens pré-
concebidas da outra parte. Há uma pequena objetividade e as 
posições começam a se tornar fixas e rígidas.
CRESCIMENTO E DESENVOLVIMENTO DOS 
CONFLITOS
- Nível 5 - “Loss of face” - torna-se difícil para cada 
uma
das partes retirar-se.
- Nível 6 - Estratégias - a comunicaçãose restringe
a ameaças, demandas e punições.
- Nível 7 - Falta de humanidade - começam a acontecer 
os comportamentos destrutivos. Os grupos começam a 
sentir- se e se ver como menos humanos.
- Nível 8 - Ataques de nervos - a auto-preservação passa 
a ser a única motivação. Indivíduos ou grupos preparam-se 
para atacar e ser atacados.
- Nível 9 - Ataques generalizados - não há outro caminho 
a não ser um lado vencendo e o outro perdendo.
CRESCIMENTO E DESENVOLVIMENTO DOS 
CONFLITOS
O modelo acima apresentado pode ser 
aplicado a qualquer tipo de conflito, desde uma 
pequena discussão até uma guerra.
Se o conflito é ignorado ou reprimido, ele 
tende a crescer e se agravar.
Porém, se ele é reconhecido e são tomadas 
ações construtivas, então ele pode ser 
resolvido mais facilmente, podendo inclusive 
tornar-se uma força positiva para a mudança.
SITUAÇÕES DE CONFLITO:
 COMO ENFRENTÁ-LAS
Os conflitos podem ser previsíveis ou não.
Podem ser classificados com base na 
solubilidade:
Conflito terminal - parece impossível de ser 
solucionado através de um acordo. Ele é, por 
suas características, um conflito "ganha-perde".
solubilidade é questionável. Não é, por
características, um conflito "ganha-perde"
Conflito paradoxal - parece obscuro; sua
suas nem
"ganha-ganha".
Conflitolitigioso - parece ser solúvel. É, por suas 
características, um conflito "ganha-ganha".
A NATUREZA DOS CONFLITOS
Lebel (1984) caracteriza o conflito como "... um 
reconhecimento e um confronto de nossas diferenças; ele 
constitui uma fonte de enriquecimento mútuo potencial; é 
uma ocasião de fecundação; é um germe de progresso".
Segundo Lebel, não se pode definir um desacordo 
apenas por uma única dimensão. Assim, propõe três tipos 
de classificação:a)sobre os comportamentos
b)sobre os contrários
c)sobre os momentos da ação
Essas classificações não são totalmente independentes 
uma da outra, havendo uma certa sobreposição.
UMA NOVA VISÃO SOBRE OS
 CONFLITOS
O conflito está sempre associado a ocorrências 
negativas. Através da história, o ser humano aprendeu 
diversos caminhos ineficazes para perceber e lidar com 
o conflito.
Quando se teme o conflito, ou ele é visto como uma 
experiência negativa, reduzem-se as chances de lidar 
com ele efetivamente.
Na verdade, o conflito não é nem positivo nem 
negativo em si mesmo.
O conflito é resultado da diversidade que caracteriza 
 os pensamentos, atitudes, crenças, percepções, bem 
como o sistema e a estrutura social.
PERCEPÇÕES EQUIVOCADAS
 SOBRE CONFLITO
A primeira percepção que se precisa mudar é 
no sentido de entender o conflito como uma quebra 
da ordem, uma experiência negativa, um erro ou 
uma falha no relacionamento.
O que se deve é entender que o conflito 
realmente é o resultado da diversidade entre as 
partes envolvidas.
Perceber o conflito dessa maneira encoraja um 
comportamento construtivo.
PERCEPÇÕES EQUIVOCADAS
 SOBRE CONFLITO
A segunda percepção é aquela que se refere a 
sempre achar que o conflito é uma batalha entre 
interesses e desejos competitivos e incompatíveis.
Pensar dessa forma leva a achar que a outra parte 
está tentando bloquear a tentativa de atingir aquilo que 
se pretende.
A terceira percepção é a de ver um conflito 
particular como definindo todo o relacionamento com a 
outra parte.
Ou seja, eles admitem que esse conflito se torne tão 
 dominante que todo o relacionamento de longo prazo 
acabe sendo ignorado.
PERCEPÇÕES EQUIVOCADAS
 SOBRE CONFLITO
normalmente envolve um empenho
entre
A quarta percepção é a de que um conflito
valores
absolutos, tais como certo ou errado, bem ou mal.
Quando se busca resolver um conflito de forma efetiva 
e sustentável no futuro, deve-se considerar o enfoque 
da parceria no conflito, conforme exposto por Weeks 
(1992).
O enfoque da parceria no conflito focaliza tanto o 
conflito imediato quanto o relacionamento em geral.
Ele desenvolve habilidades que não são apenas 
habilidades de resolução de conflitos, mas também 
habilidades para construção de um relacionamento.
RESOLUÇÃO DOS CONFLITOS
O enfoque da conquista
Nesse enfoque se busca a vitória, derrotar o oponente, verificar 
quão certo se está e quão errado está o oponente. O conflito 
torna-se uma batalha a ser vencida, um esforço para levar 
vantagem ou ter domínio no relacionamento.
O enfoque da conquista apresenta diversas desvantagens, tais 
como:
- o fato de o poder ser entendido e usado de uma maneira destrutiva;
-o uso do poder de uma forma coerciva e de dominação pode levar a 
vantagens no resultado final;
-polariza posições e restringe opções para a resolução do conflito;
-leva sempre a um perdedor;
-não faz absolutamente nada para melhorar o relacionamento.
RESOLUÇÃO DOS CONFLITOS
O enfoque de se esquivar
Tende-se a acreditar que o conflito desaparecerá se se pretende 
que ele não exista. Um tipo de pessoa que tende a usar esse 
enfoque é aquele que procura evitar relacionamentos com 
pessoas que diferem dele em valores, idéias e estilo de vida.
As desvantagens do enfoque de se esquivar são:
-tolher importantes oportunidades de crescimento pessoal;
-o fato de não se enfrentar os problemas efetivamente existentes;
-frustrações são normalmente exacerbadas e as percepções
equivocadas não são esclarecidas;
-retirar das partes envolvidas no conflito a oportunidade de utilizar 
as suas diferenças para purificar o relacionamento e para abrir as 
suas mentes para a possibilidade de melhora no relacionamento.
RESOLUÇÃO DOS CONFLITOS
O enfoque da barganha
Este enfoque trata a resolução de conflito como um jogo no qual 
há muitas demandas e interesses a serem tratados e o sucesso 
é definido em função de quanto cada parte concede.
Este enfoque tem como desvantagens:
necessidades, percepções, valores objetivos e "feelings"
- se ater apenas às demandas da outra parte, ignorando as
das
pessoas envolvidas;
- definir o poder em termosdaquilo que uma parte pode
usar em termos de coerção para fazer a outra parte desistir;
- frequentemente leva a conflitos de "spin-off", dado que cada parte 
busca levar vantagem e continua a fazer pedidos absurdos;
- frequentemente oculta o valor relativo de necessidades e 
interesses envolvidos no conflito.
RESOLUÇÃO DOS CONFLITOS
O enfoque "bandaid" (ou de solução rápida)
Raramente consegue ser efetivo. Muitas pessoas, por se sentirem muito 
inconfortáveis com o conflito, buscam aceitar qualquer solução rápida 
que possam conseguir.
Como pontos negativos desse enfoque temos:
-cria normalmente a ilusão de que os problemas principais do conflito 
foram resolvidos, resultando numa piora do conflito;
-produz normalmente uma falta de confiança na resolução do conflito;
-premia temporariamente aquele que busca um acordo rápido 
(independentemente da sua efetividade);
-não enriquece ambas as partes envolvidas no processo, na medida em 
que elas não desenvolvem um processo que possa ser efetivamente 
usado em conflitos futuros.
RESOLUÇÃO DOS CONFLITOS
O enfoque do "role-player"
Quando as pessoas lidam com conflitos de uma maneira que dependam 
de papéis para determinar o resultado, elas podem estar entrando em 
uma armadilha.
Não é muito raro que as pessoas se escondam atrás de seus papéis 
para lidar com conflitos.
Como desvantagens do enfoque "role-player", pode-se citar:
-pode perpetuar um relacionamento ou sistema insatisfatório, bem como 
bloquear mudanças necessárias;
-limita o processo de resolução de conflitos, ao perder as contribuições 
valiosas de pessoas em papéis de menor poder social;
-restringe tremendamente as opções para resolução do conflito;
-criar um relacionamento de inimizade quepode prejudicar as 
possibilidades positivas para ambas as partes no futuro.
MEDIAÇÃO E ARBITRAGEM NA
 SOLUÇÃO DOS CONFLITOS
Em muitas situações de conflito, é útil contar com a 
participação de uma terceira pessoa para auxiliar no 
encaminhamento da solução.
Essa terceira parte deve ser alguém que não esteja 
diretamente envolvida na situação, mas que possa ser útil 
para resolvê-la.
As principais vantagens de contar com uma terceira parte
para solucionar o conflito são, segundo Lewicki et alii 
(1996):
-as partes ganham tempo para se acalmar, já que elas 
interrompem o conflito e o descrevem para uma terceira parte;
-a comunicação pode ser melhorada, visto que a terceira 
parte interfere na comunicação, ajuda as pessoas a serem 
claras, além de trabalhar para que os envolvidos ouçam 
melhor a outra parte;
MEDIAÇÃO E ARBITRAGEM NA
 SOLUÇÃO DOS CONFLITOS
- as partes têm que determinar as questões que são importantes, 
para priorizar alguns aspectos;
- o clima organizacional pode ser melhorado, visto que as partes 
podem descarregar a raiva e hostilidade, retornando a um nível de 
civilidade e confiança;
- as partes podem procurar melhorar o relacionamento, facilitado por 
 uma terceira pessoa;
- os custos crescentes de permanecer no conflito podem ser 
controlados;
- as partes podem aprender como a terceira parte as orienta para, no 
futuro, serem capazes de resolver as suas disputas sem auxílio;
- as resoluções efetivas para a disputa e para o desfecho podem ser
atingidas.
MEDIAÇÃO E ARBITRAGEM NA
 SOLUÇÃO DOS CONFLITOS
Como desvantagens da participação de 
uma terceira pessoa podem-se citar:
- as partes se enfraquecem ao chamar uma 
 terceira pessoa, deixando uma imagem de 
certa incapacidade para resolver o conflito;
-há também uma inevitável perda de 
controle do processo ou dos resultados (ou de 
ambos), dependendo de que tipo de pessoa é 
chamada para ser a terceira parte.
MEDIAÇÃO E ARBITRAGEM NA
 SOLUÇÃO DOS CONFLITOS
Mediação
Lewicki et alii (1996) apresentam os seguintes pontos como 
indispensáveispara que uma mediação seja bem sucedida:
-o mediador tem que ser visto pelos envolvidos no conflito como sendo
neutro, imparcial e sem vieses;
-o mediador deve ser um “expert” no campo no qual aquela disputa 
ocorre;
-consciência por parte dosenvolvidos de queo fator tempo é 
fundamental para uma mediação;
-disposição das partes envolvidas em fazer concessões e encontrar uma
solução de compromisso.
A mediação pode consumir muito mais tempo do que a arbitragem, visto 
que as partes costumam utilizar um tempo muito longo explicando a 
disputa para a terceira parte, e depois participando do processo de 
busca de um solução.
MEDIAÇÃO E ARBITRAGEM NA
 SOLUÇÃO DOS CONFLITOS
Arbitragem
Considerada a forma mais comum de resolução de disputa através de uma 
terceira parte.
Cada parte apresenta a sua posição para o árbitro, que por sua vez 
estabelece uma regra ou um conjunto de regras a respeito das questões 
envolvidas.
Os pedidos das partes podem ser aceitos ou não, dependendo das regras 
do processo. As decisões do árbitro, por sua vez, podem ser voluntárias ou 
obrigatórios.
O árbitro tanto pode optar pela solução proposta por um dos participantes 
como pode propor uma solução completamente diferente ou, ainda, chegar 
a um meio termo entre as propostas dos dois lados envolvidos.
MEDIAÇÃO E ARBITRAGEM NA
 SOLUÇÃO DOS CONFLITOS
Arbitragem
As principais vantagens da utilização da arbitragem são 
(Lewicki et alii, 1996):
-torna-se possível uma solução clara para as partes
(embora possa não ser a opção principal de uma ou ambas as 
partes);
-há a opção de escolher ou não a solução indicada;
-os árbitros normalmente são escolhidos por serem justos, 
imparciais e sábios e, dessa forma, a solução vem de uma fonte 
respeitada e com crédito;
-os custos de prolongar a disputa são evitados. É interessante 
destacar que as decisões dos árbitros tendem a ser consistentes 
com os julgamentos recebidos dos tribunais.
MEDIAÇÃO E ARBITRAGEM NA
 SOLUÇÃO DOS CONFLITOS
Arbitragem
-os negociadores, ao perceberem que a negociação se
encaminha
para uma arbitragem, mudam a sua postura);
-há também um efeito que mostra que as partes, ao saberem que há 
uma longa história de recorrência às arbitragens, tendem a perder o 
interesse pela negociação, a tornarem-se passivas e a se tornarem 
dependentes da terceira parte, buscando apenas auxiliá-la na solução 
do conflito;
-há um outro efeito que mostra que, com a utilização cada vez mais 
intensa da arbitragem, os resultados passam a ser cada vez menos 
satisfatórios;
-há, ainda, o efeito dos vieses, em que os árbitros podem ser 
percebidos como não sendo imparciais, mas incorporando os seus 
vieses. Isso tende a ocorrer ainda mais quando um árbitro toma uma 
série de decisões sequenciais favorecendo sempre o mesmo lado.
ANTED DE USAR UMA TERCEIRA PESSOA
Para isso, é muito importante que eles pensem:
 no tipo de conflito existente,
 nos estilos das pessoas envolvidas,
 na importância do conflito para elas,
 no tempo disponível para a negociação,
 nos custos envolvidos no processo
 na disponibilidade de recursos existentes,
 nos poderes que estão por trás das pessoas envolvidas,
 no volume e qualidade das informações disponíveis.
MEDIAÇÃO E ARBITRAGEM NA
 SOLUÇÃO DOS CONFLITOS
Arbitragem
A arbitragem, porém, apresenta uma série de desvantagens:
-as partes tendem a abandonar o controle sobre os resultados; assim, 
a solução proposta pode não ser aquela que se prefere;
-as partes podem não gostar do resultado, podendo inclusive impor- 
lhes custos e sacrifícios adicionais;
-se a arbitragem é voluntária, eles podem sair perdendo caso decidam 
não seguir a recomendação do árbitro;
-há um efeito de aceitação da decisão que mostra que existe um 
menor comprometimento com soluções arbitradas, por dois motivos: a 
decisão recomendada pelo árbitro pode ser inferior àquela que as 
partes prefeririam. Havendo menor comprometimento com o resultado, 
haverá menor comprometimento com a implementação;
Empresas Industriais X Empresas de Serviços
 A evolução da participação dos serviços na economia
O setor de serviços emprega mais pessoas e gera maior parcela do 
produto interno bruto na maioria das nações do mundo 
Ao fornecimento de serviços uma abordagem semelhante à dada à 
fabricação de bens tangíveis 
Foram incorporadas praticamente todas as técnicas até então usadas pela 
engenharia industrial. 
 Empresas Industriais X Empresas de Serviços
A evolução da participação dos serviços na economia
A hipótese centrada na demanda afirma que, com o aumento da 
renda, cresce a procura por bens de maior valor, que implicam 
uma proporção crescente do setor de prestação de serviços 
(indústria do lazer, por exemplo). 
processos de racionalização podem ser executados com maior 
facilidade no Setor Secundário
A força de trabalho nele liberada encontra novos empregos
nas atividades de prestação de serviços, que são mais 
intensivas em termos de mão de obra.
– Empresas Industriais X Empresas de Serviços
A evolução da participação dos serviços na economia
Uma terceira tese afirma que o segundo processo de transformação é 
expressão da informatização da sociedade
Na estatística internacional distinguem- se cinco subsetores:
(a) comércio atacadista e varejista, indústria hoteleira; 
(b) transporte, armazenagem e comunicação; 
(c) sistema financeiro, seguradoras, imobiliárias e demais serviços 
profissionais; 
(d) serviços pessoais e sociais; 
(e) serviços públicos.
 UIrich MenzeI
A evolução da participação dos serviços na economia
Durante séculos, a economia internacional consistia, sobretudo, na 
exportação e na importação de mercadorias, originalmente meros bens 
de luxo, como especiarias, têxteis valiosos e metais nobres.
A revolução ocorrida no sistema de transportes por meio da navegação 
a vapor, da construção de estradas de ferro e de técnicas de 
congelamento, facilitou o comércio internacional
 UIrich MenzeI
 Os serviços na economia moderna
 Além de responder pela maior parcela do PIB mundial, é a 
parte mais dinâmica da economia (cresce a taxas 
mais elevadas que outros setores, geração de empregos, etc) 
 Fatores para dinamismo do setor:
 URBANIZAÇÃO 
 Ex: transporte e segurança.
 MUDANÇAS DEMOGRÁFICAS
 Ex: mais idosos consumindo serviços de saúde e entretenimento
 MUDANÇAS SÓCIO ECONÔMICAS
 Ex: mulheres trabalhando consomem serviços domésticos, educação, creches, transporte escolar.
 SOFISTICAÇÃO DO ESTILO DE VIDA
 Ex: psicanálise, personal trainer, personal shopper, SPA’s. 
 MUDANÇAS TECNOLÓGICAS 
 Ex: bancos eletrônicos, e-commerce, educação à distância.
www.ibge.gov.br
A queda combinada das taxas de fecundidade e mortalidade vem 
ocasionando uma mudança nas estrutura etária, com a diminuição 
relativa da população mais jovem e o aumento proporcional dos idosos. 
Em 1980, a população brasileira dividia-se, igualmente, entre os que 
tinham acima ou abaixo de 20,2 anos. 
Em 2050, essa idade mediana será de exatos 40 anos. 
www.ibge.gov.br
Em 2000, 30% dos brasileiros tinha de zero a 14 anos, e os maiores de 
65 representavam 5% da população. Em 2050, esses dois grupos etários 
se igualarão: cada um deles representará 18% da população brasileira. 
Em 2000 o Brasil tinha 1,8 milhão de pessoas com 80 anos ou mais, em 
2050 esse contingente poderá ser de 13,7 milhões.
Parte I – Empresas Industriais X Empresas de Serviços
 Os serviços na economia moderna
 Serviços como apoio ao desempenho de outros 
setores econômicos:
 APOIO À CRIAÇÃO DE UM DIFERENCIAL COMPETITIVO 
 Ex: projeto, crédito, distribuição, assistência técnica pré e pós-venda.
 Criação de um PACOTE DE VALOR que diferencia a oferta entre concorrentes e similares.
 Serviços “em torno” do produto.
 SUPORTE ÀS ATIVIDADES DEMANUFATURA E/OU 
ATIVIDADES “FIM” DAS EMPRESAS
 Ex: recursos humanos, manutenção, processamento de dados, segurança e limpeza.
 CRISE 2008 - Análise de crédito no setor bancário e os impactos gigantescos sobre o nível de inadimplência e, portanto, 
a solubilidade das instituições bancárias.
 PAPEL DE GERADORES DE LUCRO
 Atividades de suporte que desenvolvem-se de maneira tal que ultrapassam sua função original e tornam-se “geradores 
de lucro” extraordinário às empresas. 
 Ex: Comau Services – Grupo Fiat
Parte I – Empresas Industriais X Empresas de Serviços
Os serviços na economia moderna
 Nota: Serviços como atividades internas de apoio inter-
departamentos.
 CLIENTE E FORNECEDOR INTERNO
 CHEFE E SUBORDINADO
Conhecer e Interpretar necessidades 
Oferecer o melhor de si
Medir desempenho e satisfação
Aprender
Corrigir
Aperfeiçoar
Reinterpretar necessidades
Parte II – O serviço numa abordagem experiencial
1. A hora da verdade
2. As características básicas (intangibilidade, 
simultaneidade, perecibilidade e variabilidade) numa 
visão do produto
3. Os serviços numa abordagem experiencial
4. Os aspectos psicológicos do serviço
5. Os processos como suporte à interações de serviço
6. Padronização x personalização dos serviços
7. O foco nos processos e o foco nas interações
Parte II – O serviço numa abordagem experiencial
2. As características básicas (Intangibilidade, Simultaneidade, 
perecibilidade e variabilidade) numa visão do produto
Os Serviços podem ser definidos como atos, ações 
desempenho ou uma experiência. É qualquer 
atividade ou benefício que uma parte possa 
oferecer à outra que seja essencialmente intangível 
e que não resulte em propriedade. É a combinação 
dos resultados e experiências proporcionados ao 
cliente e recebidos dele.
Parte II – O serviço numa abordagem experiencial
Intangibilidade Heterogeneidade
Simultaneidade 
entre produção 
e consumo
Perecibilidade
Não estocáveis
Não patenteáveis
Não podem ser exibidos 
facilmente
Não padronizáveis
Depende de quem 
executa o serviço
Fatores incontroláveis 
para qualidade
Dificuldade de controle e 
uniformidade.
Não estocáveis
Cliente participa do 
processo de produção
Difícil produção em série/massa
Pode requerer descentralização 
e flexibilidade
Depende de quem executa o 
serviço
Não estocáveis
Difícil de sincronizar 
fornecimento e demanda
Não pode ser devolvido
Não pode ser revendido
Parte II – O serviço numa abordagem experiencial
Parte II – O serviço numa abordagem experiencial
• O julgamento global do cliente sobre a 
excelência do serviço recebido em relação às 
promessas do fornecedor e suas expectativas.
• As avaliações de qualidade do serviço são 
formadas pelo julgamento da:
– QUALIDADE DO RESULTADO (TRABALHO FEITO)
– QUALIDADE DAS INTERAÇÕES DO CLIENTE COM OS 
PRESTADORES DO SERVIÇO
– QUALIDADE DO AMBIENTE FÍSICO
2. As características básicas (Intangibilidade, Simultaneidade, 
perecibilidade e variabilidade) numa visão do produto
Parte II – O serviço numa abordagem experiencial
3. Os serviços numa abordagem experiencial
Como exemplo, temos 
O pacote de valor gerado e entregue por um fabricante de 
veículos:
a) Bem físico – o automóvel
b) Um bem com aspectos “menos materiais” como peças, 
reparos, SAC, etc.
Ambas as partes acabam por se completarem e isso é um fato.
Parte II – O serviço numa abordagem experiencial
4. Os aspectos psicológicos do serviço
Abordagem do negócio que ganha força no mundo empresarial e que pode 
ter implicações importantes:
“O CLIENTE, EM MUITAS SITUAÇÕES, NÃO PRECISA DE BROCAS, 
MAS DE FUROS”
Se houver possibilidade, o cliente comprará os furos e não as brocas para 
fazer os furos.
Ex da White Martins – Alguns de seus clientes não precisam de oxigênio. 
Precisam de chapas cortadas, que fazem parte das atividades principais.
Isso é serviço!
Parte II – O serviço numa abordagem experiencial
5. Os processos como suporte às interações de Serviço
Colocava-se, tradicionalmente as três principais diferenças entre 
produtos e serviços:
• Serviços precisam ser produzidos e consumidos 
simultaneamente; produtos, não;
• Serviços precisariam da presença do cliente para serem 
produzidos; produtos, não;
• Serviços seriam intangíveis, produtos seriam tangíveis.
Importante saber onde os produtos estão no continuo de 
“estocabilidade”
Parte II – O serviço numa abordagem experiencial
Para serviços, o cliente pode não ter contato ou interação com o 
processo prestador, mas, em algum momento o contato será 
inevitável. 
Para as operações que geram produtos físicos, o contato perde muita 
importância, mas, mesmo assim, é mais frequentes que clientes 
queiram visitas ao processo produtivo fabril.
7. Foco aos processos e o foco nas interações
Parte II – O serviço numa abordagem experiencial
Quanto maior o grau de interação com o cliente, mais o recurso de 
contato precisa ser proficiente para:
1 – saber “ouvir” a comunicação explícita e implícita emitida 
pelo cliente
2. Saber interpretar o que ouviu
3. Saber reagir adequadamente ao que interpretou
7. Foco aos processos e o foco nas interações
Parte III – O mercado
1. Preços em diferentes estruturas de mercado e 
formação de preço na prática
2. Conceito de oferta, demanda e elasticidade
3. A concorrência
 A MOTIVAÇÃO EM 
MEIO A CRISE
 
 A MOTIVAÇÃO EM 
MEIO A CRISE
 
 
Você e o
 seu cam
inho 
para o su
cesso!
Você e o
 seu cam
inho 
para o su
cesso!
Poucos investimentos e resultados mais 
modestos
• Pressão no trabalho aumenta, 
• o talento é questionado,
• as perspectivas de crescimento profissional ficam 
distantes 
• e um clima ruim aparece
http://exame.abril.com.br/topicos/investimentos
COMO MINIMIZAR UMA SITUAÇÃO 
DESSE TIPO?
A atitude positiva
Ajuda o profissional a se destacar e a 
colher os frutos quando a crise passa.
O antídoto para esse problema é a 
transformação
“As pessoas ficam infelizes porque se 
deixam levar pela inércia”
A transformação não precisa ser radical.
Esse ponto estratégico pode ser algo simples, 
como uma mudança de atitude no modo como 
encara os problemas, uma guinada na rotina para 
ter mais qualidade de vida.
A NOSSA DICA:
1. PENSE DIFERENTE
• Proponha inovações
• Fuja da mesmice
• Seja criativo
• Corra riscos calculados (Não é momento para erros)
2. EXPLORE O SEU TALENTO
SEU TALENTO
O QUE APRENDE
O QUE APLICA
SEU TALENTO
O QUE APRENDE
O QUE APLICA
SEU TALENTO
É a sua vocação para alguma ocupação ou 
função.
Você nasceu com isso!
Vocação
118
Anna Valéria Mello 
anna.valeriarh@hotmail.com
PODE SER QUE VOCÊ NÃO 
TENHA IDENTIFICADO... 
......AINDA!
PODE SER QUE VOCÊ NÃO 
TENHA IDENTIFICADO... 
......AINDA!
O que é Talento?O que é Talento?
Pessoas talentosas são pessoas que põem em prática suas competências 
para obter resultados superiores para a organização.(ALMEIDA, 2009)
Pessoas talentosas são pessoas que põem em prática suas competências 
para obter resultados superiores para a organização.(ALMEIDA, 2009)
Talento é o colaborador que se diferencia dos demais ao desenvolver 
atividades que contribuem para os resultados da organização. É uma 
pessoa que desempenha papel insubstituível. Tem como componentes as 
capacidades, ou seja, saber fazer; o compromisso, isto é, querer fazer e a 
ação, configurada em poder e conseguir fazer. (STEWART, 1998)
Talento é o colaborador que se diferencia dos demais ao desenvolver 
atividades que contribuem para os resultados da organização. É uma 
pessoa que desempenha papel insubstituível. Tem como componentes as 
capacidades, ou seja, saber fazer; o compromisso, isto é, querer fazer e a 
ação, configurada em poder e conseguir fazer. (STEWART, 1998)
Para Chowdhury (2003), as pessoas talentosas são pessoas em número 
diminuto na organizaçãoque contribuem ao máximo com o 
empreendimento e precisam ser reconhecidas, estimuladas e 
potencializadas para que maximizem os resultados positivos que só as 
mesmas podem alcançar.
Para Chowdhury (2003), as pessoas talentosas são pessoas em número 
diminuto na organização que contribuem ao máximo com o 
empreendimento e precisam ser reconhecidas, estimuladas e 
potencializadas para que maximizem os resultados positivos que só as 
mesmas podem alcançar.
3. Busque a sabedoria3. Busque a sabedoria
Cole nos profissionais experientes 
e aprenda com eles as estratégias, 
os argumentos e os truques que 
funcionam em fases de baixo 
crescimento.
Cole nos profissionais experientes 
e aprenda com eles as estratégias, 
os argumentos e os truques que 
funcionam em fases de baixo 
crescimento.
O QUE VOCÊ APRENDE
 Tudo o que
 você adquiriu 
agindo
 e aprendendo
 continuamente
Apr
end
end
o
Sem
pre
Apr
end
end
o 
sem
pre
Apr
end
end
o
Sem
pre
Apr
end
end
o 
sem
pre
SEU CONHECIMENTO
 É seu capital intelectual. 
Tudo o que aprende 
usando o 
seu talento e as 
habilidades 
adquiridas
SEU CONHECIMENTO
 É seu capital intelectual. 
Tudo o que aprende 
usando o 
seu talento e as 
habilidades 
adquiridas
4. Mantenha a calma4. Mantenha a calma
Uma situação estressante faz as pessoas agirem 
com emoção
Analisar as situações com base em fatos, e não 
em suposições e percepções
Uma situação estressante faz as pessoas agirem 
com emoção
Analisar as situações com base em fatos, e não 
em suposições e percepções
5. Visualize o futuro5. Visualize o futuro
Futuro 
O futuro depende das ações 
que desenvolvemos hoje 
 
O futuro depende das ações 
que desenvolvemos hoje 
 
A inteligência em estado bruto é igual 
para todos.
A inteligência desenvolvida precisa 
de Visão sistêmica, análise do 
contexto e respeito às adversidades, 
gerando pessoas que contribuam para 
melhoria do ambiente.
(Meira, R. 2005)
6. Seja leal6. Seja leal
Todo mundo quer mostrar que é 
indispensável. 
Mas...
 uma rivalidade excessiva com os 
colegas piora o clima, que já está 
ruim.
Todo mundo quer mostrar que é 
indispensável. 
Mas...
 uma rivalidade excessiva com os 
colegas piora o clima, que já está 
ruim.
7. Evite comentários 
negativos
7. Evite comentários 
negativos
Nada consegue ser mais 
improdutivo do que os 
comentários de corredor
Nada consegue ser mais 
improdutivo do que os 
comentários de corredor
8. Cuide da saúde8. Cuide da saúde
A falta de sono, o estresse e o sedentarismo 
diminuem a produtividade e aumentam a 
incidência de doenças.
A falta de sono, o estresse e o sedentarismo 
diminuem a produtividade e aumentam a 
incidência de doenças.
9. Seja mais produtivo9. Seja mais produtivo
É preciso entregar mais, e não ficar 
se justificando porque não fez
É preciso entregar mais, e não ficar 
se justificando porque não fez
O
 QUE 
A 
EMPRES
A 
QUER?
O
 QUE 
A 
EMPRES
A 
QUER?
O QUE 
EU 
OFEREÇO
?
O QUE 
EU 
OFEREÇO
?
O
 QUE 
A 
EMPRESA 
NECESSITA?
O
 QUE 
A 
EMPRESA 
NECESSITA?
 O ALINHAMENTO COM O MERCADO O ALINHAMENTO COM O MERCADO
MISSÃO
MISSÃO
MISSÃO
MISSÃO
VISÃO
VISÃO
VISÃO
VISÃO
VALORES
VALORES
VALORES
VALORES
ESTRATÉGIAS 
PESSOAIS
ESTRATÉGIAS 
PESSOAIS
ESTRATÉGIAS 
DAS 
EMPRESAS
ESTRATÉGIAS 
DAS 
EMPRESAS
“Não basta ser competente. 
É preciso, também, aparentar 
competência”
McGinty, Sara. Phd
Fonte:
BOCK, Ana Mercês Bahia. Psicologias: uma introdução ao estudo 
de psicologia. São Paulo: saraiva, 2002
DAVIDOFF, Linda. Introdução à Psicologia. São Paulo: Makron 
Books, 2001
ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento Organizacional. São 
Paulo: Prentice hall, 2002
ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento Organizacional. São Paulo: 
Prentice hall, 2002
 
 
 MUITO OBRIGADO
 Horisonlopes@gmail.com
 
 
 MUITO OBRIGADO
 Horisonlopes@gmail.com
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	Parte I – Empresas Industriais X Empresas de Serviços
	Parte I – Empresas Industriais X Empresas de Serviços
	Parte II – O serviço numa abordagem experiencial
	Parte II – O serviço numa abordagem experiencial
	Parte II – O serviço numa abordagem experiencial
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	Parte II – O serviço numa abordagem experiencial
	Parte III – O mercado
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