Caso Magalu v2021

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CASO	BRASILEIRO	PARA	ANÁLISE:	Magalu		
	
Magazine	Luiza:	'tech	stock'	disfarçada	de	varejoi	
Por	Natalia	Viri	–	Brazil	Journal	–	14/06/2017	
	
Quando	 investidores	 conversam	 sobre	 o	 varejo	 de	 eletrodomésticos,	 é	 comum	 ouvir	
referências	às	margens	apertadas	da	linha	branca,	à	concorrência	brutal	da	internet	(‘o	cliente	vai	olhar	
o	produto	na	loja	mas	compra	em	casa’)	e	às	vendas	deprimidas	pela	recessão.		
Mas	um	olhar	menos	superficial	sobre	o	Magazine	Luiza	revela	uma	companhia	que	escapa	de	todos	
esses	 estereótipos,	 e	 uma	 empresa	 com	 um	 componente	 de	 tecnologia	 que	 o	mercado	 não	 está	
precificando.	Na	verdade,	os	números	mostram	que	o	Magazine	tem	hoje	crescimento	de	faturamento	
e	lucro	que	lembram	mais	uma	empresa	de	tecnologia	do	que	um	varejista	tradicional.		
Desde	o	final	de	2014,	a	geração	de	caixa	do	Magazine	cresce	a	taxas	que	inspiram	humildade	
em	algumas	das	empresas	mais	 lucrativas	e	 respeitadas	da	Bolsa,	 como	Lojas	Renner,	Americanas,	
Cielo	e	Ambev.	Seu	retorno	sobre	o	patrimônio	(ROE)	estimado	para	2017	é	superior	ao	das	quatro	
empresas	usadas	na	comparação,	e,	numa	análise	do	retorno	sobre	o	capital	 investido	(ROIC),	só	a	
Ambev	deve	ganhar	do	Magazine	este	ano.		
Apesar	 das	 comparações	 amplamente	 favoráveis,	 a	 ação	 do	 Magazine	 negocia	 a	 um	 múltiplo	
substancialmente	 inferior	ao	de	 todas	as	empresas	comparadas.	Quando	comparada	a	uma	quinta	
empresa,	o	Mercado	Livre,	que	domina	o	marketplace,	o	Magazine	entrega	quase	o	mesmo	ROIC,	por	
um	quinto	do	múltiplo.	(veja	tabela	abaixo)		
	
Tudo	 isso	 significa	que	os	 investidores	
parecem	 ignorar	 o	 que	 distingue	 o	
Magazine	Luiza	de	seus	dois	principais	
concorrentes,	 a	 Via	 Varejo,	 dona	 do	
Ponto	 Frio	 e	 das	 Casas	 Bahia,	 e	 a	
Máquina	 de	 Vendas,	 dona	 do	 Ricardo	
Eletro	e	da	Insinuante:	cada	vez	mais,	os	
resultados	do	Magazine	são	produto	do	binômio	'tecnologia	e	logística'.		
A	 empresa,	 que	 está	 no	 ecommerce	 há	 17	 anos,	 usa	 as	 ferramentas	 do	marketing	 digital	
melhor	do	que	qualquer	concorrente,	investe	em	 'user	experience’	num	segmento	do	varejo	que	só	
entende	de	venda	em	loja,	e	desenvolveu	um	aplicativo	que,	sozinho,	já	responde	por	mais	de	20%	de	
suas	vendas	online.	 (Estas,	por	 sua	vez,	 representaram	por	28%	das	vendas	 totais	do	Magazine	no	
primeiro	trimestre,	um	número	que	era	apenas	8%	no	IPO	em	2011;	a	empresa	já	disse	a	investidores	
que,	se	o	ritmo	atual	continuar,	50%	do	faturamento	do	Magazine	daqui	a	três	anos	poderá	ser	online.)		
Num	caso	raro	na	internet	brasileira,	o	Magazine	é	uma	operação	B2C	realmente	lucrativa:	o	
faturamento	do	seu	ecommerce	cresce	junto	com	a	margem	EBITDA	da	companhia	—	ao	contrário	de	
concorrentes	como	a	B2W,	que	continua	queimando	caixa.		
Boa	parte	da	energia	do	Magazine	hoje	está	em	sua	incipiente	operação	de	marketplace,	na	
qual	outras	empresas	vendem	seus	produtos	e	o	Magazine	fica	com	uma	comissão.	Como	este	negócio	
tem	margens	e	retorno	sobre	o	capital	 investido	melhores	que	a	venda	online	tradicional,	 todas	as	
empresas	de	ecommerce	estão	correndo	para	este	modelo.		
Lançado	em	setembro	de	2016,	o	marketplace	do	Magazine	já	tem	200	lojas	vendendo	400	mil	itens	
no	site	—	destes,	360	mil	são	produtos	de	terceiros;	só	40	mil	são	produtos	que	o	próprio	Magazine	
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carrega	 em	 estoque.	 (Tudo	 passa	 por	 uma	 análise	 econômica:	 a	 empresa	mantém	em	estoque	 os	
produtos	de	alto	giro,	em	que	é	possível	obter	preços	melhores	numa	negociação	em	escala.	Já	os	de	
giro	baixo,	ou	que	são	apenas	complementos	de	categoria,	são	o	foco	do	marketplace.)		
Enquanto	 a	 tecnologia	 ajuda	 a	 aumentar	 as	 vendas,	 a	 logística	melhora	 a	 rentabilidade	da	
operação.		
Desde	 que	 o	 Magazine	 começou	 seu	 ecommerce,	 os	 produtos	 vendidos	 online	 sempre	
estiveram	no	mesmo	CD	que	o	produto	vendido	na	loja,	e	o	backend	(os	sistemas	de	retaguarda)	das	
vendas	online	e	offline	sempre	foi	o	mesmo.	Pode	parecer	óbvio,	mas	até	recentemente	a	Via	Varejo	
tinha	centros	de	distribuição	separados	para	o	online	e	o	offline,	permitindo	ao	Magazine,	até	agora,	
uma	vantagem	competitiva	no	prazo	e	no	custo	de	entrega.		
A	chamada	'Malha	Luiza’	—	uma	rede	de	900	transportadoras	terceirizadas	—	atende	as	800	lojas	e	
outros	 mercados	 onde	 a	 rede	 não	 tem	 lojas	 físicas.	 O	 mesmo	 caminhão	 que	 abastece	 a	 loja	 do	
Magazine	passa	na	casa	do	cliente	para	entregar	a	compra	online,	reduzindo	dramaticamente	o	custo	
marginal	do	frete.		
Hoje,	para	alguns	produtos	específicos,	as	lojas	do	Magazine	já	estão	habilitadas	para	permitir	
que	o	cliente	compre	online	e	retire	na	loja,	mas	o	prazo	para	esta	retirada	ainda	varia.	O	Magazine	
quer	ser	capaz	de	entregar	as	principais	categorias	em	até	48	horas	—	o	mesmo	prazo	de	entrega	do	
Amazon	Prime.		
Na	analogia	feita	por	um	investidor,	‘é	como	se	o	Magazine	não	tivesse	800	lojas,	e	sim	800	
centros	de	distribuição’.		
O	 projeto	 mais	 ousado	 da	 companhia	 também	 copia	 outra	 grande	 sacada	 da	 Amazon.	 A	
empresa	está	habilitando	sua	malha	de	transportadoras	para	que	prestem	serviço	também	ao	cliente	
que	 vende	 produtos	 no	 seu	marketplace.	O	 projeto	—	 chamado	 de	 ‘Fulfillment	 by	Magalu’	—	 vai	
permitir	que	o	comprador	escolha	como	quer	receber	seu	produto:	ou	paga	o	frete	e	recebe	em	casa,	
ou	retira	na	loja	e	não	paga	nada,	ou	pode	ainda	optar	pelo	frete	de	terceiros.		
A	transformação	digital	em	curso	no	Magazine	tem	a	ver	com	seu	CEO,	de	41	anos.	Quando	
começou	 a	 trabalhar	 na	 empresa,	 no	 ano	 2000,	 Frederico	 Trajano	 (‘Fred’	 dentro	 da	 companhia)	
escolheu	começar	pela	área	de	ecommerce;	 só	cinco	anos	depois	passou	a	ser	diretor	de	vendas	e	
marketing,	lidando	diretamente	com	as	lojas	físicas.	Investidores	dizem	que	Fred—	que	já	foi	analista	
de	consumo	e	varejo	do	Deutsche	Bank	—	vê	a	Amazon	como	benchmark	para	o	presente	e	o	futuro	
da	 empresa,	 e	 frequenta	o	 Facebook	e	o	Google	mais	 do	que	 a	Whirlpool	 ou	 a	 Samsung,	 grandes	
fornecedores	do	Magazine.		
Ao	se	tornar	CEO,	em	janeiro	de	2016,	ele	foi	ao	conselho	com	um	plano	de	cinco	anos	e	uma	
missão	 clara:	 ‘Transformar	 uma	 empresa	 tradicional	 de	 varejo	 com	 uma	 área	 digital	 em	 uma	
plataforma	digital	com	pontos	físicos.’		
A	ação	do	Magazine	sequer	está	no	mapa	de	boa	parte	dos	gestores.	Nenhum	dos	grandes	
gestores	brasileiros	consultados	pelo	Brazil	Journal	tem	o	papel,	e,	depois	que	a	ação	subiu	700%	ano	
passado,	quase	ninguém	tem	coragem	de	se	debruçar	sobre	o	investment	case	hoje.	“Quem	não	viu	o	
papel	em	2015	agora	não	tem	como	vender	internamente	a	ideia	de	olhar	agora,”	diz	um	gestor	que	
tem	o	papel	na	carteira.	“O	bizarro	não	é	quanto	o	papel	subiu	em	2016,	e	sim	o	quanto	ele	havia	caído	
antes.”		
Em	2011,	o	IPO	da	companhia	saiu	a	R$	16/ação,	o	que	equivale	a	R$	128	a	preços	de	hoje,	
depois	de	um	grupamento	de	'8	para	1'	em	outubro	de	2015.	A	ação	bateu	em	sua	mínima	histórica	
em	dezembro	de	2015:	de	R$	16	no	IPO,	o	papel	foi	a	R$	1	em	meio	à	queda	nas	vendas	trazida	pela	
recessão	e	a	crise	do	Governo	Dilma.	A	partir	dali,	a	ação	começou	a	reagir	e	hoje	negocia	a	R$	255	(R$	
32	na	escala	antiga,	ou	o	dobro	do	preço	do	IPO,	seis	anos	depois).		
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Recentemente,	o	Magazine	confirmou	planos	de	levantar	capital	numa	oferta	de	ações.	Os	recursos	
seriam	 usados	 para	 reduzir	 sua	 despesa	 financeira,	 hoje	 na	 casa	 de	 4%	 do	 faturamento	 líquido,	 e	
reforçar	sua	estrutura	de	capital.	Mas	enquanto	a	política	atravancar	o	caminho	da	economia,	como	
tudo	no	Brasil,	os	planos	parecem	estar	em	standby.		
	
	
Do	tombo	à	glória:	o	marketing	digital	do	Magazine	Luiza	ii	
Por	Natalia	Viri	–	Brazil	Journal	–	15/09/2017	
	
No	ano	passado,	quando	 levou	um	tombo	carregando	a	
tocha	olímpica	na	passagem	por	Franca,	sua	cidade	natal,	
Luiza	Helena	Trajano	virou	alvo	de	chacota.		
Pouco	mais	de	um	ano	depois,	é	ela	quem	está	rindo	à	toa.	
Luiza	é	a	estrela	de	uma	campanha	online	que	estreou	há	
quatro	dias	e	já	teve	maisde	10	milhões	de	visualizações	
no	YouTube	e	no	Facebook.	Nela,	aparece	dançando	com	
a	tocha	olímpica	e	convidando	os	espectadores	a	‘correr’	
para	as	lojas:	“Mas	cuidado,	hein?	...	Pra	não	cair”,	brinca.		
Quinze	meses	e	uma	valorização	de	mais	de	1500%	nas	ações	do	Magazine	Luiza	separam	o	
tombo	do	vídeo.	Quando	Luiza	se	estabacou	no	chão,	a	empresa	valia	R$	852	milhões	na	Bolsa.	Hoje,	
vale	R$	14,8	bilhões,	equivalente	a	uma	Natura	e	três	quartos	de	um	Pão	de	Açúcar.		
O	marketing	é	um	dos	protagonistas	do	sucesso	da	guinada	digital	do	Magazine	Luiza,	que	cada	
vez	mais	 gera	 valor	 com	 seu	 negócio	 de	 e-commerce	 e	marketplace.	 (Na	 internet,	 a	 empresa	 tem	
adotado	o	nome	Magalu,	uma	espécie	de	submarca	mais	jovem	e	simpática.)		
A	garota-propaganda	da	companhia	é	a	Lu,	um	avatar	digital	que	existe	desde	2003,	e	 interage	em	
primeira	pessoa	com	os	consumidores	na	internet.	A	personagem	tem	um	canal	no	YouTube	desde	
2007	–	quando	a	maior	parte	dos	hoje	celebrados	youtubers	ainda	estava	no	primário.		
O	 posicionamento	 da	 companhia	 é	 a	 'inclusão	 digital',	 o	 que	 serve	 tanto	 para	 vender	
eletrônicos,	o	carro-chefe	da	casa,	quanto	para	chamar	os	consumidores	para	comprar	online.		
A	Lu	é	democrática:	tira	dúvidas	de	quem	não	sabe	nem	ligar	um	smartphone	e	dá	pinta	no	Tinder	para	
chegar	aos	mais	conectados	(ela	não	tem	preconceito	e	dá	‘match’	em	homens	e	mulheres).		
Até	fora	da	Internet,	o	Magalu	chama	os	consumidores	para	dentro	dela.	Um	quadro	chamado	
‘Missão	Digital’	veiculado	no	programa	‘É	de	Casa’,	que	passa	nas	manhãs	de	sábado	na	Globo,	mostra	
casos	reais	em	que	a	tecnologia	melhora	a	vida	das	pessoas.		
Tem	 caso	 de	 estudante	 que	 ganha	 computador,	 pintor	 que	 consegue	 mais	 trabalhos	 quando	 se	
cadastra	num	aplicativo,	aplicativos	de	memorização	para	uma	senhora	com	Alzheimer,	e	por	aí	vai.	A	
Luiza	de	carne	e	osso	também	faz	sua	parte	–	rindo	de	si	mesma.	No	ano	passado,	 logo	depois	do	
tombo	homérico	em	rede	nacional,	o	Magazine	lançou	uma	liquidação	com	o	mote	“os	preços	também	
caíram”	e	a	hashtag	#CairFazParte.	Viralizou.		
Para	alegria	do	marketing	–	e	terror	da	área	de	compliance	–	há	dois	anos	a	empresa	começou	
a	incentivar	cada	gerente	de	loja	a	criar	um	canal	no	Facebook,	uma	forma	de	se	comunicar	com	o	
público	 regional.	 O	 projeto,	 batizado	 de	 Maga	 Local,	 está	 bombando	 tanto	 quanto	 as	 ações	 da	
empresa.	Hoje,	são	800	canais	que	produzem	o	conteúdo	que	bem	entendem.	Os	vídeos,	amadores	e	
muitas	vezes	propositadamente	toscos,,	trazem	os	funcionários	dançando	ao	som	de	paródias	de	funk	
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ou	fazendo	anúncios	em	que	eles	pulam	de	dentro	do	guarda-roupa.	Alguns	deles	já	chegaram	a	mais	
de	1	milhão	de	views.		
“Quanto	mais	o	conteúdo	que	se	cria	é	proprietário	e	autêntico,	mais	ele	tem	repercussão”,	
diz	 Ilca	 Sierra,	 a	 diretora	 de	marketing	 do	Magazine.	 Com	passagens	 pelo	Grupo	 Pão	 de	 Açúcar	 e	
Pernambucanas,	ela	entrou	no	Magalu	como	gerente	de	marketing	do	ecommerce	em	2009.		
Até	hoje,	diz	ela,	apenas	cinco	conteúdos	foram	retirados	do	ar	pela	matriz.	“Uma	das	nossas	
diretrizes	é	a	digitalização	do	ponto	 físico,	dentro	da	 transformação	digital	da	 companhia.	As	 lojas	
sempre	tiveram	liberdade	de	fazer	marketing	local,	no	rádio,	por	exemplo.	Agora,	nada	mais	coerente	
que	apoiar	os	gerentes	a	terem	canal	no	Facebook.”		
Para	alavancar	estes	canais	 locais,	o	Magalu	contratou	o	youtuber	Felipe	Neto,	que	tem	13	
milhões	 de	 seguidores,	 para	 fazer	 um	 vídeo	 comentando	 (e	 rindo)	 das	 peças	 ‘espontâneas’	 dos	
funcionários.	 No	 fim,	 ele	 faz	 um	 desafio	 a	 Luiza	 Helena	 para	 que	 ela	 faça	 seu	 próprio	 vídeo.	 A	
campanha,	com	a	hashtag	#AceitaLuiza,	foi	promovida	por	outros	influenciadores.		
A	‘resposta’	foi	o	vídeo	de	10	milhões	de	views,	em	comemoração	ao	aniversário	do	site.	Ao	
som	de	uma	paródia	do	funk	“Vou	Desafiar	Você”,	os	funcionários	do	escritório	administrativo	de	São	
Paulo	aparecem	representando	memes:	tem	colaborador	segurando	forninho,	outro,	vestido	de	John	
Travolta	confuso,	e	um	outro	dançando	o	Gangnam	Style.	Luiza	aparece	como	um	meme	dela	mesma,	
carregando	a	tocha	infame.	No	varejo,	como	na	vida,	ri	melhor	quem	ri	por	último.		
	
	
Magazine	Luiza:	o	segredo	da	empresa	que	subiu	15.467%	na	bolsa	iii	
Ação	valia	R$	0,96	em	dezembro	de	2015	graças	a	um	turbilhão	de	fatores	negativos	na	época	da	
crise,	mas	empresa	passou	por	um	processo	intenso	para	se	reerguer	
	
Por	Paula	Zogbi	–	Infomoney	–	09/08/2018	
	
Noventa	e	seis	centavos.	O	valor	da	ação	do	Magazine	Luiza	(MGLU3	+4,97%	(/mglu3))	em	14	
de	dezembro	de	2015	fazia	parecer	que	a	varejista	jamais	retomaria	as	rédeas	de	seus	negócios	ou	
poria	um	sorriso	nos	rostos	de	seus	acionistas.	Quase	32	meses	e	muitos	resultados	positivos	depois,	
a	mesma	ação	valia	R$	140,03	no	fechamento	de	mercado	desta	quarta-feira	(8).	A	máxima	histórica	
foi	na	terça-feira,	R$	148,49	–	uma	alta	de	15.467%	na	comparação	com	os	R$	0,96,	ante	cerca	de	80%	
do	Ibovespa	e	30,88%	do	CDI	-,	resultado	de	um	trabalho	minucioso	de	adaptação	à	nova	realidade	do	
mercado.	
A	 mais	 longa	 crise	 econômica	 que	 já	 assolou	 o	 Brasil	 não	 é	 explicação	 su	 ciente	 para	
demonstrar	os	motivos	da	chegada	ao	“fundo	do	poço”	neste	caso	–	se	fosse,	a	subida	do	Magalu	teria	
sido	comparável	à	dos	demais	papéis	de	seu	setor.	O	problema	da	empresa	era	maior,	e,	bem	como	a	
posterior	resolução,	remete	a	anos	antes.	
Em	abril	de	2011,	quando	abriu	capital	na	bolsa,	o	Magazine	usou	os	recursos	levantados	com	
a	venda	dos	papéis	para	aumentar	a	robustez	de	seu	negócio	-	já	em	julho	do	mesmo	ano,	adquiriu	a	
rede	Baú	da	Felicidade,	por	exemplo.	Este	foi	o	início	de	um	período	de	tomada	de	crédito	e	expansão,	
fomentado	pelo	juro	baixo	de	empréstimos	e	por	incentivos	fiscais	-	principalmente	o	IPI	especial	para	
eletrodomésticos	da	chamada	linha	branca	entre	2011	e	2014.	Naquele	momento,	o	endividamento	
pela	expansão	parecia	fazer	todo	o	sentido	para	a	empresa.	
A	partir	de	2014,	porém,	a	taxa	básica	de	juros	(Selic)	já	estava	em	dois	dígitos	(10,4%	ao	ano)	
–	e	o	crédito	tomado	nos	anos	anteriores	não	parecia	tão	barato	assim.	No	momento	mais	cruel	para	
a	ação	da	companhia,	a	Selic	estava	em	14,15%,	valor	mais	alto	da	série	histórica.	Ao	mesmo	tempo,	
claro,	vieram	a	crise,	o	desemprego,	a	queda	no	poder	de	compra,	e	consequentemente	na	demanda	
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pelos	produtos	do	Magalu.	As	vendas	de	móveis	e	eletrodomésticos	tiveram	a	queda	mais	expressiva	
de	todo	o	segmento	de	varejo	no	primeiro	semestre	de	2015:	-14%.		
	
Escalada		
Enquanto	a	dívida	crescia	e	as	ações	despencavam,	o	que	o	mercado	não	via	era	a	profunda	
reestruturação	que	o	Magazine	vinha	realizando	para	garantir	não	apenas	uma	retomada	pontual,	mas	
um	crescimento	sustentável	no	médio	e	longo	prazo.	A	mudança	primordial	foi	na	diretoria.		
Nesta	época,	mais	especificamente	na	virada	de	2015	para	2016,	Frederico	Trajano	passa	a	
acumular	 os	 papéis	 de	 Diretor	 Executivo	 (CEO)	 e	 presidente	 do	 grupo,	 aumentando	 seu	 nível	 de	
influência	nos	negócios	da	empresa.	Isso	foi	essencial	para	a	mudança	de	mentalidade	da	Lu,	que	já	
era	uma	“senhora”	de	58	anos,	tanto	na	idade	como	nos	métodos	de	negócios.		
Junto	ao	primogênito	de	Luiza	Helena	Trajano	veio	um	banho	de	inovação.	As	mais	imediatas	atitudes	
da	gestão	 foram	no	sentido	de	enxugar	gastos	desnecessários:	de	cara,	cortou	viagens	de	avião	na	
classe	 executiva	 e	 renegociou	 contratos	 de	 centenas	 de	 lojas,	 além	de	 estabelecer	 acordos	 com	o	
sindicato	dos	comerciários	e	cortar	até	mesmo	o	excesso	de	gastos	com	energia	elétrica.	Mas	o	grande	
insight	de	“Fred”	não	foi	em	otimizações	pontuais,	e	sim	na	mudança	do	“coração”	do	negócio,	que	já	
estava	em	tímida	construção	desde	muitos	anos	antes.		
Diferentemente	da	mãe,	Fred	 iniciou	sua	carreira	 já	com	foco	em	operações	digitais.	Ele	entrou	na	
empresa	 oficialmente	 em	 2000,	 com	 a	missão	 de	 conceber	 o	 primeiro	 site	 da	 varejista.	 Em	 2004,	
passoua	ser	diretor	de	vendas	de	 lojas	 físicas,	 internet	e	marketing.	Ainda	antes	de	chegar	a	CEO,	
assumiu	 a	 área	 de	 tecnologia	 da	 empresa,	 paralelamente	 à	 de	 logística.	 Conforme	 mostram	 os	
resultados	recentes,	a	mentalidade	online	foi	essencial	para	que	a	empresa	chegasse	onde	está	hoje.		
Já	em	2016,	o	executivo	usava	um	termo	que	tornou-se	onipresente	em	todos	os	relatórios	
que	 falam	 sobre	 varejo	 mundialmente:	 omni-channel.	 Em	 entrevista	 à	 Forbes	 pouco	 depois	 que	
assumiu	como	CEO,	ele	afirmou	categoricamente	acreditar	que	o	Magazine	era	a	única	operação	no	
Brasil	 e	 uma	 das	 poucas	 no	 mundo	 a	 realmente	 se	 enquadrar	 neste	 conceito,	 que	 definiu	 como	
“empresa	dona	de	vários	canais	de	venda	que	usam	todos	a	mesma	infraestrutura	–	mesmos	centros	
de	 distribuição,	mesma	 contabilidade,	mesmo	marketing”.	 Ele	 acrescentou,	 ainda,	 que	 nenhum	e-
commerce	no	Brasil	era	lucrativo,	além	do	próprio	Magazine.		
O	mercado	parece	concordar	com	o	executivo.	No	primeiro	semestre	deste	ano,	um	relatório	
do	Credit	Suisse	classificou	o	Magazine	como	uma	das	7	empresas	capazes	de	sobreviver	ao	Apocalipse	
do	Varejo	mundialmente,	graças	à	soma	de	operação	fortemente	eletrônica	e	preços	competitivos:	o	
e-commerce	já	passou	de	30%	das	vendas	totais	da	empresa.		
Para	garantir	o	sucesso	dessa	transformação	digital,	foi	extremamente	relevante	o	fato	de	que,	
de	acordo	com	os	funcionários	da	empresa,	a	mentalidade	digital	tinha	fim	em	si	mesma,	e	não	na	
satisfação	dos	acionistas.	Em	entrevista	ao	InfoMoney	no	fim	de	2017,	o	atual	CTO	André	Fatala	disse	
que	não	era	cobrado	pelo	resultado	da	empresa	na	bolsa:	sua	missão	sempre	foi	pura	e	simplesmente	
a	de	fazer	funcionar	a	operação	digital	da	empresa	de	maneira	sustentável	e	duradoura.		
Responsável	 desde	 2011	 pelo	 Luiza	 Labs,	 laboratório	 de	 inovação	 do	 Magazine,	 Fatala	 é	
considerado	um	dos	principais	 responsáveis	pela	enorme	transformação	da	empresa.	Dentro	deste	
laboratório,	o	Magazine	criou	as	soluções	mais	elogiadas	dos	últimos	dois	anos	como	responsáveis	
pelo	seu	salto	em	meio	ao	competitivo	varejo	brasileiro	–	dentre	elas,	o	aclamado	marketplace,	um	
app	que	já	tem	16	milhões	de	downloads	e	as	soluções	de	experiência	do	usuário.		
A	cada	ano,	a	equipe	do	Labs	entrega	cerca	de	30	projetos	estratégicos	para	a	empresa.	Esse	
número	 é	 possível	 graças	 à	 altíssima	 especialização	 da	 equipe	 e	 à	 mentalidade	 de	 “negócio	 em	
construção”:	ideias	são	sempre	bem	vindas,	independentemente	do	nível	hierárquico	do	funcionário,	
e	o	erro	não	é	pecado	-	desde	que	usado	como	forma	de	garantir	aprendizado.		
6	
	
Pouco	a	pouco,	o	mercado	começou	a	perceber	a	relevância	desse	esforço.	No	início	de	2018,	o	gestor	
Henrique	Bredda,	da	Alaska	Asset,	um	dos	maiores	acionistas	 individuais	da	empresa,	 falou	 com	o	
InfoMoney	sobre	a	importância	do	DNA	de	inovação	da	companhia.	"Quando	conhecemos	o	LuizaLabs	
[frente	de	tecnologia	do	Magazine]	pela	primeira	vez,	em	2015,	nos	chamou	a	atenção	o	seguinte:	se	
a	empresa	está	dando	autonomia	e	espaço	pra	um	cara	como	o	André	Fatala,	totalmente	diferente	da	
cultura	 de	 varejo	 que	 a	 gente	 conhece,	 é	 porque	 de	 fato	 entendeu	 a	 importância	 da	 inovação	 e	
tecnologia	para	o	mercado",	disse,	na	época.		
	
	
O	resultado	e	o	futuro		
Com	tudo	isto,	a	empresa	foi	reconhecida	em	2017	como	uma	das	mais	inovadoras	da	América	
Latina	pela	revista	Fast	Company.	Na	bolsa	brasileira,	foi	a	ação	mais	valorizada	tanto	em	2016	como	
em	2017.		
Nos	últimos	doze	meses,	a	empresa	reverteu	uma	dívida	líquida	de	R$	300	milhões	de	reais	
para	 uma	 posição	 de	 caixa	 líquido	 de	 R$	 1,6	 bilhão	 de	 reais.	 No	 balanço	mais	 recente,	 o	Magalu	
divulgou	o	maior	 crescimento	nos	últimos	5	 anos,	 tanto	no	 varejo	 físico	 como	no	e-commerce.	As	
vendas	 totais	 de	 R$	 4,6	 bilhões,	 crescimento	 trimestral	 de	 43,3%	 e	 anual	 de	 94%.	 Liderado	 pelo	
marketplace,	o	e-commerce	aumentou	nada	menos	que	66%,	atingindo	vendas	de	R$	1,5	bilhão	–	ou	
33%	das	vendas	totais.	O	resultado	supera,	e	muito,	a	média	do	mercado:	segundo	dados	do	E-bit,	o	
comércio	eletrônico	brasileiro	cresceu	13,2%	entre	abril	e	junho	deste	ano.		
Agora,	há	um	trabalho	novamente	sendo	feito	em	expansão.	Desde	o	início	deste	ano,	30	lojas	
físicas	 foram	 inauguradas.	 Em	 maio,	 a	 empresa	 começou	 a	 operar	 na	 região	 metropolitana	 de	
Maranhão	 e,	 em	 junho,	 abriu	 suas	 primeiras	 lojas	 em	 Goiânia.	 Mas	 lojas	 físicas	 não	 podem	 ser	
ultrapassadas:	ao	longo	deste	ano,	as	lojas	físicas	estão	sendo	transformadas	em	pequenos	centros	de	
distribuição,	 “que	 servem	 todas	 as	plataformas	de	 venda	e	oferecem	novas	opções	de	 serviço	aos	
clientes	 Magalu	 -	 a	 retirada	 de	 produtos	 comprados	 online,	 por	 exemplo”,	 disse	 a	 empresa	 em	
comunicado.		
No	ano	passado,	a	empresa	adquiriu	a	startup	Integra	Commerce,	especializada	em	gestão	e	
integração	 entre	 lojistas	 e	marketplace.	 Já	 neste	 ano,	 anunciou	 a	 aquisição	 da	 startup	de	 logística	
Logbee,	o	que	contribuiu	de	forma	decisiva	para	a	expansão	do	sistema	de	Entrega	Expressa	(produtos	
na	casa	do	cliente	em	até	dois	dias	úteis),	altamente	elogiado	pelo	mercado.	No	segundo	trimestre,	
100	cidades	passaram	a	contar	com	esse	serviço	e	a	participação	dele	no	total	de	entregas	feitas	pelo	
Magalu	cresceu	10	vezes.		
Mais	 interessante	 que	 isto	 é	 o	 que	 vem	 sendo	 feito	 no	 Luiza	 Labs.	 O	 laboratório	 lançou	
recentemente	 um	 modelo	 de	 precificação	 dinâmica	 para	 o	 e-commerce,	 além	 de	 um	 piloto	 de	
aplicação	de	Inteligência	Artificial	para	a	predição	de	demanda	para	 lojas	e	centros	de	distribuição.	
Desta	forma,	a	empresa	pretende	não	perder	dinheiro	com	estoque	parado.		
Mesmo	assim,	é	razoável	esperar	um	desempenho	mais	modesto	para	o	Magalu	a	partir	de	agora.	No	
comunicado	de	divulgação	dos	resultados	do	trimestre,	o	CEO	pincelou	uma	dose	de	realismo.	"Os	
resultados	recentes	representam	um	enorme	desafio	para	a	liderança	da	companhia	-	sobretudo	num	
cenário	de	Brasil	que	continua	a	exigir	uma	dose	de	cautela",	disse	Fred.	Isso	talvez	ajude	a	explicar	
por	que	a	a	ação	já	caiu	5,7%	entre	a	máxima	de	terça-feira	e	o	fechamento	de	quarta-feira	(de	R$	
148,39	e	R$	140,03).		
		
	
	
7	
	
Amazon	comeu	poeira	de	Magalu	e	Via	Varejo	no	Brasil	durante	a	pandemia	
Isolamento	causado	pela	Covid-19	mudou	a	distribuição	da	preferência	do	brasileiro	no	comércio	
online.	Por	Graziella	Valenti	
Publicado	em:	16/07/2020	às	08h25Alterado	em:	16/07/2020	às	16h35access_timeTempo	de	
leitura:	6	min	
Nasdaq,	o	valor	da	empresa	foi	catapultado	a	1,5	trilhão	de	dólares,	com	uma	valorização	de	
70%	no	ano	—	sozinha,	ela	vale	duas	vezes	o	valor	somado	de	todas	as	companhias	abertas	brasileiras.	
Mas,	por	aqui,	o	desempenho	comercial	não	teve	esse	mesmo	ritmo.	A	empresa	perdeu	participação	
na	preferência	dos	 consumidores	quando	 se	 avalia	 os	 downloads	de	 aplicativos	 entre	 varejistas.	A	
lógica	de	que	as	vanguardistas	do	comércio	eletrônico	seriam	beneficiadas	na	crise	não	valeu	para	ela	
no	mercado	 local	na	mesma	 intensidade.	Na	briga	com	Mercado	Livre,	Magazine	Luiza,	B2W	e	Via	
Varejo,	sua	fatia	caiu	dos	7%	registrados	em	fevereiro		para	5%	em	abril.	
O	levantamento	leva	em	consideração	as	movimentações	no	Google	Play	e	foi	feito	pelo	time	
de	analistas	do	Itaú	BBA	liderado	por	Thiago	Macruz.	Todas	as	empresas	tiveram	aumento	no	total	
absoluto	de	downloads,	a	distribuição	entre	elas	é	que	mudou.	Magazine	Luiza	e	Via	Varejo	comeram	
a	fatia	da	americana.	Mas	ninguém	sabe	se	o	comportamento	é	definitivo.	Quem	também	perdeu	com	
a	 redistribuição	 causada	 pela	 pandemia	 foi	 o	Mercado	 Livre,	 que	 saiu	 de	 29%	 dos	 downloads	 em	
fevereiro	para	23%	em	abril.	
Como	parte	da	análise	de	valor	das	companhias,	a	equipe	estuda	as	redes	sociais.	Na	opinião	
de	Macruz,	elas	apontam	tendências	que,	no	fim	das	contas,	se	verificam	nos	resultados	dos	negócios	
e,	portanto,	em	seu	valor.		O	levantamento	apontaque	a	pandemia	foi	especialmente	importante	para	
as	brasileiras.	O	aplicativo	da	Magalu,	como	é	conhecida	a	companhia	de	Luiza	Helena	Trajano,	subiu	
de	22%	para	27%,	na	mesma	comparação	que	as	demais,	enquanto	a	empresa	tocada	pela	família	Klein	
aumentou	de	15%	para	18%.	
Macruz	destaca	que	em	uma	janela	de	tempo	maior,	a	Via	Varejo	teve	maior	evolução.	Até	a	
Black	Friday,	que	acontece	tradicionalmente	em	novembro,	a	companhia	não	alcançava	dois	dígitos	
na	 preferência,	 variando	 entre	 6%	 e	 8%.	 No	mês	 das	 giga-promoções,	 essa	 fatia	 alcançou	 12%	 e	
continuou	 subindo.	 Os	 downloads	 estão	 ajudando	 a	 empresa	 a	 melhorar	 a	 penetração	 de	 seus	
aplicativos	neste	ano.	A	presença	nos	aparelhos	móveis	do	país	subiu	de	6,5%	para	8,2%.	A	companhia	
ainda	 tem	 uma	 das	 menores	 participações,	 mas	 foi	 a	 que	 mais	 cresceu	 nesse	 quesito	 durante	 a	
pandemia.	
	
Nem	tudo	são	rosas	
	
O	analista	também	acompanha	de	perto	as	inteirações	das	companhias	nas	redes	sociais.	Em	
especial,	a	da	Via	Varejo,	para	verificar	se	a	reestruturação	que	foi	colocada	em	marcha	a	partir	de	
junho	está	no	caminho	certo.	Essa	reviravolta	é	capa da edição desta quinzena Revista EXAME.	
Os	indicadores	avaliados	por	Macruz	mostram	um	avanço	expressivo	da	atividade	na	empresa,	mas	
também	que	 caminho	 a	 percorrer	 na	 satisfação	 dos	 clientes	 ainda	 é	 longo.	 “Ainda	 não	 é	 hora	 de	
esperar	resultado.	Ele	tem	que	vir,	mas	agora	é	preciso	ver	se	a	direção	está	correta.	A	empresa	está	
no	 começo	 de	 um	 processo.”	Quando	 se	 observa	 a	 atividade	 da	 companhia	 nas	 redes	 sociais	 nos	
últimos	três	anos,	56%	está	concentrado	no	último	ano.	E,	segundo	Macruz,	neste	ano	o	aumento	é	
ainda	maior.	
8	
	
Só	que	na	medição	dos	últimos	três	anos,	Magazine	Luiza	é	que	tem	o	feedback	mais	positivo	
nas	redes,	com	55%	das	reações	positivas.	É	única	que	tem	mais	da	metade	dos	feedbacks	favoráveis.	
Na	Via	Varejo,	por	exemplo,	68%	das	inteirações	são	negativas	—	desempenho	que	só	é	melhor	que	
Mercado	Livre	e	B2W.	Um	olhar	mais	aberto	desses	 três	anos	mostra	que	Amazon	é	quem	tinha	a	
melhor	percepção	do	cliente	em	2017,	mas	foi	ultrapassada	pela	Magalu	ainda	em	2018	–	que	manteve	
a	 liderança	 desde	 então.	 Em	Magalu	 e	 Via	 Varejo,	 ainda	 que	 em	 intensidades	 bem	 diferentes,	 o	
calcanhar	de	Aquiles	é	o	mesmo:	o	pós-venda.	Ao	menos,	essa	é	a	história	que	contam	os	clientes	que	
se	manifestam	em	redes	sociais	sobre	as	empresas.	
	
Os	Klein	e	KPI’s	digitais	
	
Todos	esses	dados	acompanhados	pelo	Itaú	BBA	são	considerados	KPIs,	a	sigla	da	moda	em	
gestão.	Todo	mundo	quer	medir	o	seu.	Na	tradução	livre,	significa	indicadores-chave	de	performance.	
Dentro	das	empresas,	todo	mundo	bisbilhota	os	KPIs	da	concorrência.	Quando	em	1952	Samuel	Klein	
fundou	a	Casas	Bahia,	marca	mais	importante	da	Via	Varejo,	não	havia	inteligência	artificial,	banco	de	
dados.	O	KPI	quem	tinha	era	o	olho	do	dono.	Era	a	tal	da	barriga	no	balcão	que	fazia	diferença.	Agora,	
é	desses	microdados	que	não	se	pode	desgrudar	a	visão	—	e	os	da	Via	Varejo	não	iam	nada	bem.	
Michael	Klein,	seu	filho,	conduziu	no	ano	passado	a	volta	da	família	como	principal	acionista	
do	negócio	—	depois	de	ter	 ficado	sob	controle	do	empresário	Abilio	Diniz,	dono	do	Grupo	Pão	de	
Açúcar,	e	da	rede	francesa	Casino,	em	seguida.	A	família	hoje	não	é	mais	dona,	mas	com	22,75%	das	
ações	é	o	que	o	mercado	chama	de	acionista	de	referência,	pois	tem	a	maior	participação	da	empresa.	
Há	 pouco	 tempo,	 Raphael	 Klein,	 neto	 do	 fundador,	 assumiu	 a	 presidência	 do	 conselho	 de	
administração.	De	 lá,	acompanha	como	a	nova	direção	executiva	está	virando	tudo	do	avesso	para	
tentar	colocar	a	empresa	na	rota	do	mundo	digital.	
Em	 breve	 entrevista	 por	 email	 a	 EXAME,	Michael	 Klein	 disse	 que	 quis	 “salvar	 o	 legado	 da	
família”,	que	são	os	valores	disseminados	pelo	seu	pai.	E	mostrou	que	está	ciente	de	que	o	jogo	mudou,	
mas	 seus	 objetivos	 continuam	 bem	 parecidos	 com	 aqueles	 existentes	 desde	 a	 fundação	 em	 São	
Caetano	 do	 Sul.	 “A	 transformação	 digital	 é	 uma	 realidade,	 há	 alguns	 anos,	 em	 vários	 setores	 da	
economia,	no	Brasil	e	no	mundo.	É	uma	evolução	natural	do	comércio.	A	revolução	digital	transformou	
a	forma	de	se	fazer	negócios	e	se	relacionar	com	os	clientes”,	admite.	
Mas	o	que	mais	repete	em	sua	fala	é	que	o	cliente	é	o	rei.	“Isso	não	pode	ser	diferente	no	
online	e	no	offline.”	Quando	questionado	sobre	qual	o	futuro	quer	para	o	negócio,	disse	que	nada	além	
da	perpetuidade	no	varejo	brasileiro.	“Quero	que	a	Via	Varejo	seja	a	primeira	a	ser	 lembrada	pelas	
famílias	no	atendimento	ao	público.”	O	desafio	da	nova	administração	é	fazer	com	que	essa	memória	
seja	boa.	
	
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Magazine	Luiza	
Nossa	Estratégiaiv	
Novo	ciclo	da	transformação	digital.	A	principal	estratégia	da	Companhia	para	os	próximos	cinco	anos	
é	a	transformação	digital.	Nosso	objetivo	é	transformar	o	Magazine	Luiza,	passando	de	uma	empresa	
de	varejo	tradicional	com	uma	forte	plataforma	digital,	para	uma	empresa	digital,	com	pontos	físicos	
e	calor	humano.	Os	cinco	pilares	desse	ciclo	são:	
9	
	
1. Inclusão	 digital	 –	 Trazer	 ao	 acesso	 de	 muitos	 o	 que	 é	 privilégio	 de	 poucos,	 por	 meio	 de	
produtos	conectados.	Convidar	e	ensinar	o	consumidor	a	se	digitalizar.	Os	vendedores	atuam	
como	agentes	desta	mudança,	oferecendo	orientações	para	os	clientes	utilizarem	melhor	seus	
produtos	 de	 tecnologia	 inteligente.	 A	 baixa	 penetração	 desses	 produtos	 de	 tecnologia	 no	
mercado	oferece	uma	oportunidade	para	nos	 tornarmos	uma	referência	nessas	categorias.	
Outro	vetor	importante	para	a	inclusão	digital	é	que	a	população	está	cada	vez	mais	conectada	
(atualmente	50%	dos	brasileiros	já	possuem	acesso	às	redes	sociais).	
2. Digitalização	das	 lojas	 físicas	–	Revolucionar	a	experiência	de	compra	nas	 lojas	é	a	melhor	
maneira	de	perpetuar	a	importância	do	contato	físico,	portanto	reduzir	a	fricção	no	processo	
de	 venda	 é	 mandatório.	 Com	 a	 implementação	 dos	 projetos	 do	 Mobile	 Vendas,	 Mobile	
Montador	e	Mobile	Estoquista,	o	Magazine	Luiza	espera	ganhar	em	produtividade	e	a	equipe	
de	loja	em	autonomia	e	aumento	do	volume	de	vendas,	enquanto	o	cliente	ganha	tempo	e	
uma	experiência	mais	agradável	no	processo	de	compra.	
a. Mobile	 Vendas:	 Em	 2015,	 180	 lojas	 foram	 habilitadas	 e	 treinadas	 para	 efetuarem	
vendas	utilizando	smartphones.	Em	2016,	esperamos	implementar	esse	sistema	em	
todas	as	lojas	convencionais,	proporcionando	uma	experiência	de	compra	mais	rápida	
e	amigável	para	os	nossos	clientes.	Estamos	também	disponibilizando	nas	lojas	acesso	
gratuito	à	internet	sem	fio	(wi-fi),	contribuindo	cada	vez	mais	para	a	inclusão	digital	
dos	clientes.	
b. Mobile	Montador:	O	 serviço	 de	montagem	 também	 passou	 por	 este	 processo	 de	
digitalização.	Com	o	projeto,	as	rotas	de	montagem	de	móveis	ficaram	mais	rápidas.	A	
ferramenta	 também	 elimina	 atividades	 administrativas	 nas	 centrais	 de	montagem,	
que	podem	focar	cada	vez	mais	na	excelência	do	atendimento	ao	cliente.	
c. Mobile	 Estoquista:	Outro	 projeto	 que	 visa	 aumento	 de	 produtividade	 e	 ganho	 de	
eficiência	é	o	Mobile	Estoquista.	O	projeto	visa,	principalmente,	melhorar	a	jornada	
de	compra	do	cliente,	reduzindo	o	tempo	de	espera	dentro	das	lojas	para	retirar	seu	
produto	comprado.	
3. Multicanalidade	–	Em	2015,	aumentamos	o	sortimento	e	a	malha	de	distribuição	multicanal.	
Isso	significa	colocar	à	disposição	das	lojas	físicas	todo	o	sortimento	disponível	no	e-commerce,	
e	 que	mais	 da	metade	 das	 vendas	 online	 da	 Companhia	 já	 são	 distribuídas	 pelo	 CD	mais	
próximo	do	cliente	(Entrega	Multicanal).	Durante	o	ano	de	2015	consolidamos	as	malhas	de	
distribuição,	 fortalecendo	 desta	 forma	 nossa	 estratégia	 de	 entrega	 multicanal,	 onde	 os	
veículos	 responsáveis	 pelo	 transporte	 são	 compartilhados	 para	 entregade	 produtos	
comprados	em	nossas	lojas	físicas	e/ou	para	compras	realizadas	em	nosso	site	de	e-commerce.	
Esta	otimização	trouxe	uma	redução	de	custos	de	frete	adicional	para	a	Companhia.	Vamos	
continuar	investindo	na	ampliação	da	multicanalidade	de	forma	a	utilizar	nossas	786	lojas	para	
oferecer	mais	conveniência	aos	clientes	e	reduzir	os	prazos	e	custos	de	entrega.	
4. Transformar	o	 site	 em	uma	plataforma	digital	 –	Esta	 transformação	 consiste	 em	passar	 a	
vender	produtos	de	outros	varejistas,	distribuidores	ou	até	mesmo	de	canais	de	venda	direta	
de	indústrias	no	modelo	marketplace.	Esta	estratégia	tem	o	potencial	de	aumentar	o	mix	de	
produtos	vendidos	em	até	10x	ao	longo	dos	próximos	anos.	A	implantação	da	nova	plataforma	
de	marketplace,	prevista	para	o	primeiro	trimestre	de	2016,	terá	como	seu	primeiro	parceiro	
a	Época	Cosméticos,	subsidiária	integral	do	Magazine	Luiza	e	a	segunda	maior	player	online	
neste	segmento	no	Brasil.	
5. Cultura	Digital	–	A	cultura	da	Companhia	sempre	valorizou	velocidade,	inovação	e	pessoas	em	
primeiro	lugar.	Cada	vez	mais	estamos	incentivando	os	nossos	colaboradores	a	se	digitalizarem	
e	usarem	as	redes	sociais	e	os	aplicativos	para	se	comunicarem	com	os	nossos	clientes	e	com	
10	
	
as	 nossas	 lojas.	 O	 Luizalabs	 é	 um	 exemplo	 disso.	 Criado	 em	 2014,	 o	 Luizalabs	 tem	 como	
objetivo	 trazer	 inovação	 para	 os	 canais	 de	 vendas.	 Entre	 os	 produtos	 desenvolvidos	 pelo	
Luizalabs	estão:	 (i)	o	novo	aplicativo	para	os	clientes	do	Magazine	Luiza	com	acesso	móvel	
(smartphones,	tablets),	(ii)	o	Mobile	Vendas,	Mobile	Montador	e	o	Mobile	Estoquista,	(iii)	a	
adoção	 do	 Big	 Data	 (sistema	 personalizado	 de	 recomendação	 de	 produtos),	 (iv)	 entrega	
Multicanal,	e	(v)	a	venda	dos	produtos	do	site	nas	lojas	físicas.	No	Luizalabs,	trabalhavam,	ao	
final	de	2015,	75	engenheiros	de	 software	nas	cidades	de	São	Paulo	e	Franca.	O	perfil	dos	
desenvolvedores	 do	 Luizalabs	 foi	 definido	 de	 acordo	 com	os	 princípios	 da	 colaboração,	 da	
produtividade	e	da	visão	integrada.	
Todas	as	ações	da	Companhia	estão	voltadas	para	liderar	as	novas	tendências	deste	universo	cada	vez	
mais	 digital.	 Permanecemos	 confiantes	 na	 nossa	 capacidade	 de	 crescer,	 ganhar	 participação	 de	
mercado	e	melhorar	a	nossa	eficiência	operacional.	Continuamos	investindo	em	projetos	estratégicos	
que	fazem	parte	da	nossa	transformação	digital,	e	que	deverão	melhorar	nosso	modelo	de	negócios	e	
aumentar	a	nossa	rentabilidade.	
Visão	
Ser	o	grupo	mais	inovador	do	varejo	nacional,	oferecendo	diversas	linhas	de	produtos	e	serviços	para	
a	família	brasileira.	Estar	presente	onde,	quando	e	como	o	cliente	desejar,	seja	em	lojas	físicas,	virtuais	
ou	online.	Encantar	sempre	o	cliente	com	o	melhor	time	do	varejo,	um	atendimento	diferenciado	e	
preços	competitivos.	
Missão	
Ser	uma	empresa	competitiva,	inovadora	e	ousada,	que	visa	sempre	o	bem-estar	comum.	
Valores	e	princípios	
• Respeito,	Desenvolvimento	e	Reconhecimento	 -	 colocamos	 as	 pessoas	 em	primeiro	 lugar,	
porque	elas	são	a	força	e	a	vitalidade	da	nossa	organização;	
• Ética	 -	 nossas	 ações	 e	 relações	 são	 baseadas	 na	 verdade,	 integridade,	 honestidade,	
transparência,	justiça	e	bem	comum;	
• Simplicidade	 e	 Liberdade	 de	 Expressão	 -	 buscamos	 a	 simplicidade	 em	 nossas	 relações	 e	
processos,	 respeitamos	 as	 opiniões	 de	 todos	 e	 estamos	 abertos	 a	 ouvi-los,	
independentemente	da	posição	que	ocupam	na	Companhia;	
• Inovação	 e	 Ousadia	 -	 cultivamos	 o	 empreendedorismo	 na	 busca	 de	 fazer	 diferente,	 com	
iniciativas	inovadoras	e	ousadas;	e	
• Regra	de	Ouro	-	faça	aos	outros	o	que	gostaria	que	fizessem	a	você.	
Nosso	Propósito	
• Trazer	o	acesso	a	muitos	o	que	é	privilégio	de	poucos.	
Este	é	o	propósito	definido	pela	Companhia	para	o	negócio	e	para	a	responsabilidade	social	durante	o	
Ciclo	da	Transformação	Digital,	por	acreditar	que	a	melhor	maneira	de	a	empresa	ter	impacto	social	é	
promover	a	inclusão	digital.	Hoje,	45%	da	população	com	smartphone	utiliza	apenas	dois	aplicativos,	
11	
	
e	apenas	10%	das	pessoas	que	compram	uma	smartTV	usam	os	recursos	disponíveis,	como	navegar	na	
internet.	Fazer	uma	ponte	entre	os	brasileiros	e	o	mundo	digital	é	um	papel	da	Companhia,	ensinando	
também	a	usufruir	desse	mundo	com	moderação.	
	
Questões	para	discussão:	
1. Qual	é	a	proposta	de	valor	da	Magazine	Luiza	
2. Quais	os	diferenciais	da	Magazine	Luiza?	
3. Como	a	empresa	lida	com	o	dilema	da	inovação?	
4. Como	a	empresa	organiza	suas	operações?	
5. Qual	a	importância	das	lojas	físicas	no	modelo?	
i Viri, N. Magazine Luiza: 'tech stock' disfarçada de varejo. Brazil Journal, 2017. Disponível em 
https://braziljournal.com/magazine-luiza-tech-stock-disfarcada-de-varejo. Acessado em 09/10/2018. 
ii Viri, N. Do tombo à glória: o marketing digital do Magazine Luiza. Brazil Journal, 2017. Disponível em 
https://braziljournal.com/do-tombo-a-gloria-o-marketing-digital-do-magazine-luiza. Acessado em 09/10/2018. 
iii Zogbi, P. Magazine Luiza: o segredo da empresa que subiu 15.467% na bolsa. Inofoney, 2018. Disponível 
em https://www.infomoney.com.br/magazineluiza/noticia/7557122/magazine-luiza-segredo-empresa-que-subiu-
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iv https://ri.magazineluiza.com.br/ShowCanal/Nossa-Estrategia?=LZKRKYC4fKjk6oPPJL7+xw==