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MINISTÉRIO DA SAÚDE
Vocabulário da
Saúde em Qualidade e
Melhoria da Gestão
BRASÍLIA – DF
9 7 9 8 5 3 3 4 0 5 7 0 6
ISBN 85 - 334 - 0570- 7
MINISTÉRIO DA SAÚDE
Secretaria Executiva
Subsecretaria de Assuntos Administrativos
Vocabulário da Saúde
em Qualidade e
Melhoria da Gestão
Brasília – DF
2002
Série F. Comunicação e Educação em Saúde
 2002. Ministério da Saúde
Este trabalho é uma adaptação do Vocabulário da Melhoria da Gestão (1999), elabo-
rado por Jeová Dias Martins com a colaboração de Roberto Pereira Risk.
É permitida a reprodução parcial ou total desta obra, desde que citada a fonte.
Série F. Comunicação e Educação em Saúde
Tiragem: 1.500 exemplares
Elaboração, distribuição e informações:
MINISTÉRIO DA SAÚDE
Secretaria Executiva
Subsecretaria de Assuntos Administrativos
Esplanada dos Ministérios, bloco G, edifício anexo, ala A, sala 337A
CEP: 70058-900, Brasília – DF
Tel.: (61) 315 3093
Fax: (61) 223 7318
E-mail: saa.mgestao@saude.gov.br
Organização:
Márcia Helena Nerva Blumm
Colaboração:
Almerinda Carvalhêdo Falcão
Equipe de Planejamento e Melhoria da Gestão da SAA:
Almerinda Carvalhêdo Falcão Márcia Helena Nerva Blumm
Ana Maria Cordeiro Florentino Maurício Magnus Ferreira Machado
Carlos Leite da Silva Nígia Rafaela Fernandes Maluf
Dalila Lucinda Farage Santos Raquelina Maria de Aguiar
Ivan Tuyoshi Mori Kakimoto Rejane Vieira
Lília Soares Ramos Ricardo Alves de Mattos
Impresso no Brasil / Printed in Brazil
Catalogação na fonte – Editora MS
Ficha Catalográfica
EDITORA MS
Documentação e Informação
SIA, Trecho 4, Lotes 540/610
CEP: 71200-040, Brasília – DF
Tels.: (61) 233 1774/2020 Fax: (61) 233 9558
E-mail: editora.ms@saude.gov.br
Brasil. Ministério da Saúde. Secretaria Executiva. Subsecretaria de Assuntos
Administrativos.
Vocabulário da Saúde em Qualidade e Melhoria da Gestão / Secretaria Executiva,
Subsecretaria de Assuntos Administrativos; elaboração de Jeová Dias Martins. –
Brasília: Ministério da Saúde, 2002.
98 p. – (Série F. Comunicação e Educação em Saúde)
ISBN 85-334-0570-7
1. Terminologia. 2. Saúde Pública. I. Brasil. Ministério da Saúde. II. Brasil. Secretaria
Executiva. Subsecretaria de Assuntos Administrativos. III. Título. IV. Série.
NLM WA 15
 Sumário
Apresentação .......................................................................... 5
A ............................................................................................. 7
B ............................................................................................. 17
C ............................................................................................. 19
D ............................................................................................. 24
E .............................................................................................. 30
F .............................................................................................. 35
G ............................................................................................. 38
H ............................................................................................. 44
I ............................................................................................... 45
J .............................................................................................. 50
K ............................................................................................. 52
L .............................................................................................. 53
M............................................................................................. 54
N ............................................................................................. 60
O ............................................................................................. 63
P .............................................................................................. 66
Q ............................................................................................. 80
R ............................................................................................. 83
S .............................................................................................. 85
T .............................................................................................. 90
U ............................................................................................. 92
V ............................................................................................. 93
Z .............................................................................................. 95
Bibliografia .............................................................................. 96
4
5
O Governo Federal inaugurou uma nova fase na admi-
nistração pública visando à profissionalização dos servidores e, em
especial, das práticas de gestão e planejamento. Há uma nova cultura
de gestão se consolidando com foco em resultados, qualidade dos
serviços e responsabilização de gerentes dos programas gover-
namentais.
Dentro desse contexto, a Subsecretaria de Assuntos
Administrativos vem contribuir publicando este vocabulário, com o
objetivo de servir como instrumento de apoio à implementação de
Ações de Qualidade e Melhoria da Gestão no âmbito do Ministério
da Saúde.
O vocabulário aqui apresentado é uma coletânea de
palavras retiradas das obras consultadas, sem a finalidade de criar
nova terminologia, nem mesmo esgotar o assunto. Apresenta termos
e expressões comumente utilizados em programas de qualidade e
melhoria da gestão no mundo inteiro. Críticas e sugestões poderão
ser enviadas para saa.mgestao@saude.gov.br.
Equipe de Planejamento e
Melhoria da Gestão da SAA
Apresentação
7
Ação corretiva - Atuação ou
efeito implementado para
eliminar as causas de uma
não-conformidade, defeito
ou situação indesejável
detectada, a fim de evitar sua
repetição.
Notas:
1 - As ações corretivas podem
envolver mudanças, como por
exemplo, em procedimentos e
sistemas, para obter a melhoria
da qualidade em qualquer fase
do ciclo da qualidade.
2 - Correção e ação corretiva são
diferentes – correção se refere
a um reparo, um retrabalho
ou um ajuste e está relacio-
nada à disposição de uma
não-conformidade existente;
ação corretiva está relacio-
nada à eliminação das causas
de uma não-conformidade.
Ação preventiva - Atuação ou
efeito implementado para
eliminar as causas de uma
possível não-conformidade,
defeito ou situação inde-
sejável, a fim de evitar sua
ocorrência.
Aceitação - Ato de aceitar um
produto da maneira como se
apresenta.
Acreditação - Procedimento
de avaliação periódico e
confidencial dos recursos
institucionais, que tende a
garantir a qualidade da
atenção por meio da obser-
vação de padrões previa-
mente aceitos.
 Pode-se dizer que uma
instituição é acreditada
quando a organização dos
seus recursos e atividades
conformam um processo
cujo resultado final tende a
obter uma atenção médica
assistencial de adequada
qualidade.
8
Adequação ao uso - Um as-
pecto da definição da quali-
dade, significando também a
ausência de defeitos.
Administração Direta - É
constituída dos serviços in-
tegrados na estrutura admi-
nistrativa da Presidência da
República e dos Ministérios.
São órgãos da Administra-
ção Direta aqueles que rea-
lizam atividades próprias de
serviços públicos. Tais ór-
gãos não dispõem de perso-
nalidade jurídica própria e os
compromissos que assu-
mem são firmados em nome
da União.
Administração Federal - É o
conjunto de órgãos (em sen-
tido amplo) da estrutura go-
vernamental destinados a
produzir bens ou prestar ser-
viços que a União se obriga
a colocar à disposição da
sociedade brasileira, nas
aéreas dos Poderes Legis-
lativo, Executivo e Judiciá-
rio. Ao Poder Executivo
compreende a Administra-
ção Direta e a Indireta.
Administração Indireta - É
constituída de entidades do-
tadas de autonomia, às quais
a lei confere personalidade
jurídica própria, capacidade
para realizar determinadoobjetivo e poder para ge-
renciar os recursos que lhes
forem destinados.
Os conceitos usados para
distinguir essas entidades são
os seguintes:
a) Autarquia - é o serviço
autônomo, criado por lei,
com personalidade jurídica
de direito público, patrimô-
nio e receita próprios, para
executar atividades típicas
da administração que re-
queiram, para seu melhor
funcionamento, gestão
administrativa e financeira
descentralizada;
b) Empresa pública - é a
entidade dotada de perso-
nalidade jurídica de direito
privado, com patrimônio
próprio e capital que poderá
ser exclusivo da União ou,
desde que a maioria do
capital votante permaneça
de propriedade da União,
9
admitir a participação de
outras pessoas jurídicas de
direito público interno, bem
como de entidades da
Administração Indireta da
União, estados, Distrito
Federal e municípios. É
criada por lei para a ex-
ploração de atividade
econômica que o governo
seja levado a exercer por
força de contingência ou de
conveniência administra-
tiva, podendo revestir-se de
qualquer das formas admi-
tidas em direito;
c) Sociedade de economia
mista - é a entidade dotada
de personalidade jurídica de
direito privado, criada por
lei para exploração de ativi-
dade econômica, sob a for-
ma de sociedade anônima,
cujas ações com direito a vo-
to pertençam em sua maioria
à União ou à entidade da
Administração Indireta. No
caso de monopólio estatal,
a maioria acionária caberá
apenas à União, em caráter
permanente;
d) Fundação pública - é a
entidade sem fins lucrativos,
criada em virtude de autori-
zação legislativa, para o de-
senvolvimento de atividades
que não exijam execução por
órgãos ou entidades de direi-
to público, com autonomia
administrativa, patrimônio
próprio gerido pelos respec-
tivos órgãos de direção, e
funcionamento custeado por
recursos da União e de ou-
tras fontes.
Aferição - Procedimento
metrológico em que se veri-
fica e registra a relação en-
tre o valor observado e o
correspondente valor forne-
cido por um padrão apro-
priado de mesma natureza,
rastreado a padrões reco-
nhecidos por órgão oficial.
Agência executiva - Entidade
de direito privado, sem fins
lucrativos, que tenha autori-
zação específica do Poder
Legislativo para cele-
brar contrato de gestão com
o Poder Executivo e assim
ter direito à dotação
10
orçamentária, destinadas a
executar atividades exclu-
sivas de Estado.
Algoritmo - Série de passos
para abordar um problema
ou assunto específico, geral-
mente representado grafica-
mente.
Alinhamento - Unificação e
coerência de processos,
ações, informações e deci-
sões com as metas da orga-
nização, por meio do enten-
dimento e prática dos seus
propósitos, indicadores,
monitoramento, análise e
melhoria.
Alta direção - Abrange os exe-
cutivos ou líderes de esca-
lões superiores que compar-
tilham a responsabilidade
principal pelo desempenho e
pelos resultados da organi-
zação.
Alto desempenho - Diz-se de
organizações ou sistemas
que satisfazem um ou mais
dos seguintes critérios:
1) demonstram desempenho
superior em relação a um pa-
drão externo conhecido;
2) demonstram desempenho
superior em relação aonde se
encontravam em algum pon-
to anterior no tempo;
3) são julgadas por obser-
vadores preparados, como
desempenho melhor que ou-
tros sistemas comparáveis;
4) são exemplo de como fa-
zer aquilo que fazem.
Amostra - Um ou mais itens de
uma população presumivel-
mente homogênea, destina-
do(s) a fornecer informa-
ções sobre a mesma.
Amostragem - O processo de
tomar uma pequena parte ou
quantidade de algo para ser
analisado.
Análise crítica - Avaliação
profunda e global de um pro-
jeto, produto, processo, ser-
viço ou informação, em re-
lação aos seus requisitos,
objetivando a identificação
de problemas, irregularida-
des ou não-conformidades e
a proposição de soluções.
11
Análise crítica de contrato -
Atividade sistemática execu-
tada pelo fornecedor, antes
da assinatura do contrato,
para garantir que os requisi-
tos para a qualidade estejam
adequadamente defini-
dos, sem ambigüidades e
documentados e que pos-
sam ser atendidos pelo for-
necedor.
Notas:
1 - A análise crítica do contrato é
de responsabilidade do forne-
cedor, mas pode ser efetuada em
conjunto com o cliente.
2 - A análise crítica do contrato
pode ser repetida em diferentes
fases do contrato, conforme
necessário.
Análise crítica do projeto -
Exame documentado, com-
pleto e sistemático de um
projeto para avaliar sua ca-
pacidade de atender aos re-
quisitos para a qualidade,
identificar problemas, se
houver, e propor o desenvol-
vimento de soluções.
Nota:
1 - A análise crítica do projeto pode
ser conduzida em qualquer es-
tágio do processo do projeto,
porém, deve em qualquer situa-
ção ser realizada na conclusão
desse processo.
Análise crítica pela adminis-
tração - Avaliação formal, pela
Alta Administração, do Es-
tado e da adequação do sis-
tema de qualidade, em rela-
ção à política da qualidade
e seus objetivos.
Notas:
1 - A análise crítica pela adminis-
tração pode incluir uma análi-
se crítica da política de quali-
dade.
2 - Os resultados da auditoria da
qualidade constituem um dos
possíveis elementos para a aná-
lise crítica pela administração.
3 - Alta Administração refere-se à
direção da organização cujo
sistema da qualidade está sen-
do analisado criticamente.
Análise custo-benefício - For-
ma de comparar os custos
e benefícios de planos, pro-
jetos e atividades. Pode ser
usada para comparar os re-
sultados financeiros segun-
do diferentes atividades e
12
determinar se uma ação em
particular tem sentido, do
ponto de vista econômico e
financeiro.
Análise de Pareto - Método
que ajuda a classificar e prio-
rizar os problemas em duas
classes – os poucos proble-
mas vitais e os muitos tri-
viais. Consta de cinco eta-
pas: identificação do proble-
ma; estratificação; levanta-
mento de dados; elaboração
do Gráfico de Pareto e prio-
rização. Na análise de Pa-
reto são utilizadas três das
Sete Ferramentas da Qua-
lidade – Estratificação,
Folha de Verificação e Grá-
fico de Pareto.
Análise de processo - Méto-
do para identificar o relacio-
namento entre as principais
causas e seus efeitos. Pode
ser utilizada para identificar
a causa fundamental de um
problema, para se determi-
nar padrões de valores óti-
mos para as causas, de
modo a se obter os melho-
res efeitos, para reduzir a
dispersão, etc. Consiste em
se partir de um resultado e
procurar a causa fundamen-
tal entre várias que compõe
o processo.
Análise do valor - Esforço or-
ganizado dirigido à análise
das funções de sistemas,
produtos, especificações,
padrões, práticas e procedi-
mentos com a finalidade de
satisfazer às funções reque-
ridas a um custo total menor.
O mesmo que Engenharia
do Valor e Gerenciamento
do Valor.
ANSOFF, IGOR - Acadêmi-
co e consultor norte-ameri-
cano, formado em engenha-
ria e matemática. É o princi-
pal responsável pela formu-
lação do conceito de gestão
estratégica. Criou o modelo
Ansoff de planejamento es-
tratégico, baseado na expan-
são e diversificação empre-
sariais por meio de uma se-
qüência de decisões. Na
base do modelo estão os
conceitos de análise de
desvios – diferença entre o
13
previsto e o realizado – e
de sinergia – aproveita-
mento das competências
combinadas de dois depar-
tamentos ou empresas.
Aplicação (deployment) - Re-
fere-se à disseminação e ao
uso do enfoque pela organi-
zação. A aplicação é avalia-
da levando-se em conta dois
fatores: disseminação e con-
tinuidade.
Aprendizado - Refere-se aos
métodos utilizados para ava-
liar os padrões de desempe-
nho dos processos, compa-
rando-os às melhores práti-
cas e aos melhores resulta-
dos, estabelecendo priorida-
des, planejando e imple-
mentando melhorias e/ou
inovações.
Aspectos fundamentais para
o êxito das estratégias - São
os principais desafios e res-
trições, existentes ou poten-
ciais , para que a organiza-
ção obtenha sucesso em
suas estratégias. Em função
deles é que são gerados os
principais planos de ação.
Assegurar a qualidade-
Adoção de uma estratégia
de trabalho que permite es-
tar seguro de que o produto
ou serviço apresenta o nível
de qualidade pretendido
pela organização.
Assistência médico-hospita-
lar - Conjunto de práticas mé-
dico-hospitalares desenvol-
vidas no interior de um hos-
pital com a finalidade de sa-
tisfazer às necessidades e
expectativas dos pacientes.
Às vezes é usada de manei-
ra intercambiável com aten-
ção médico-hospitalar.
Atendimento ambulatorial -
É o conjunto de elementos
que possibilita o atendimen-
to de pacientes para diag-
nóstico e tratamento quan-
do constatada a não neces-
sidade de internação.
Atribuição - É o poder, de-
corrente de competência,
atribuído ao dirigente de
14
orgão/unidade ou entidade
para o desempenho especí-
fico de suas funções.
Atributos do produto - Refe-
rem-se às propriedades im-
portantes para um desempe-
nho adequado do produto
que, na percepção do clien-
te, possa exercer influência na
sua preferência ou na sua fi-
delidade. Essas são caracte-
rísticas que normalmente di-
ferenciam os produtos da or-
ganização em relação aos
dos concorrentes, entre as
quais se incluem preço e va-
lor para o cliente.
Auditor de qualidade - Pes-
soa qualificada para efetuar
auditorias de qualidade.
Nota:
1 - Um auditor de qualidade desig-
nado para conduzir uma audi-
toria de qualidade é chamado
de auditor-líder.
Auditoria da qualidade - Exa-
me sistemático e indepen-
dente para determinar se as
atividades da qualidade e
seus resultados estão de
acordo com as disposições
planejadas, se estas foram
implementadas com eficácia
e se são adequadas à con-
secução dos objetivos.
Notas:
1 - A auditoria da qualidade se apli-
ca essencialmente, mas não está
limitada a um sistema da quali-
dade ou aos elementos deste, a
processos, a produtos ou a ser-
viços. Tais auditorias são cha-
madas, freqüentemente, de: “au-
ditoria do sistema da qualida-
de”, “auditoria da qualidade do
processo”, “auditoria da quali-
dade do produto” e “auditoria
da qualidade do serviço”.
2 - As auditorias da qualidade são
executadas por pessoas que não
tem responsabilidade direta
nas áreas a serem auditadas,
mas que, de preferência, traba-
lham em cooperação com o pes-
soal dessas áreas.
3 - Um dos objetivos de uma audi-
toria da qualidade é avaliar a
necessidade de melhoria ou de
ação corretiva. Não se deve
confundir a auditoria com ati-
vidades de supervisão da qua-
lidade ou inspeção, executadas
com o propósito de controle do
processo e do produto.
4 - As auditorias da qualidade po-
15
dem ser realizadas com propó-
sitos de controle do processo ou
de aceitação do produto.
Auditoria do SUS - É o exa-
me analítico e pericial da le-
galidade dos atos da admi-
nistração orçamentária, fi-
nanceira e patrimonial, bem
como da regularidade dos
atos técnicos profissionais
praticados no âmbito do
SUS por pessoas físicas e
jurídicas integrantes ou par-
ticipantes do Sistema. A au-
ditoria pode ser aplicada em
toda a organização ou ser
especial para uma função ou
um passo do processo.
 Auditoria médica - Método
para avaliar a qualidade da
assistência com base nos es-
tudos dos prontuários médi-
cos individuais após a alta do
paciente (retrospectiva) ou
durante a internação (con-
comitante). É realizada por
profissionais da saúde que
emitem sua opinião sobre se
a assistência prestada foi de
qualidade aceitável . Também
é chamada revisão de pron-
tuários ou de casos.
Auto-avaliação - Exame sis-
temático executado por uma
entidade para determinar sua
capacidade de atendimento
aos requisitos e critérios es-
tabelecidos.
Autocontrole - Estágio do con-
trole da qualidade no qual
um operador possui os
meios para saber qual é o
desempenho real e qual é o
desempenho visado, bem
como os meios de alterar o
desempenho, de acordo
com padrões existentes, no
caso do desempenho real
não estar em conformidade
com o desempenho visado.
Autodesenvolvimento - Edu-
cação e treinamento condu-
zidos em nível individual pelo
esforço próprio do servidor.
Auto-inspeção - Inspeção rea-
lizada pelo próprio executan-
te do trabalho, de acordo
com regras específicas.
Nota:
1 - Os resultados da auto-inspeção
podem ser usados para contro-
le do processo.
16
Avaliação da qualidade -
Exame sistemático para de-
terminar até que ponto uma
entidade é capaz de atender
aos requisitos especificados.
Notas:
1 - Uma avaliação de qualidade
pode ser usada para determi-
nar a capacidade de um forne-
cedor no que se refere à quali-
dade. Nesse caso, dependendo
de circunstâncias específicas, o
resultado da avaliação da qua-
lidade pode ser usado para fins
de qualificação, aprovação, re-
gistro, certificação ou cre-
denciamento.
2 - Um qualificativo pode ser adi-
cionado ao termo avaliação de
qualidade, dependendo do es-
copo, processo pessoal, sistema
e do momento em que ocorre a
avaliação da qualidade, por
exemplo – antes do contrato, tal
como – avaliação da qualida-
de do processo antes do con-
trato.
3 - Uma avaliação global da qua-
lidade do fornecedor pode in-
cluir também a avaliação dos
recursos técnicos e financeiros.
Avaliação de fornecedor -
Avaliação pela qual exami-
na-se a capacidade de um
fornecedor de preencher os
requisitos exigidos pelas
especificações de itens e/ou
serviços, antes da adjudica-
ção de um contrato ou de
ordem de compra.
Nota:
1 - A avaliação pode também ser
realizada ao longo da vigência
de um contrato/ordem de com-
pra, desde que fatos posterio-
res modifiquem as condições
que prevaleciam por ocasião
da avaliação inicial.
Avaliação técnica de forne-
cedor - Avaliação que consiste
em verificar o potencial téc-
nico nas seguintes áreas:
a) capacitação fabril;
b) capacitação tecnológica.
17
Benchmark - Líder reconhe-
cido mundialmente, no País,
na região e/ou no setor, utili-
zado para efeito de compa-
ração de desempenho. O
termo também pode ser uti-
lizado para designar uma
prática ou um resultado que
seja considerado o melhor
da classe.
Benchmarking - Atividade de
comparar produtos, servi-
ços, estratégias, processos,
operações e procedimentos
com líderes reconhecidos
para a identificação de opor-
tunidades de melhoria da
gestão. O termo indica os
“melhores resultados do
mundo” dentre as organiza-
ções do setor, em determi-
nados itens de controle. Ob-
serva-se atualmente a ten-
dência de se ir além da aná-
lise do setor e procurar
apresentar um desempenho
ainda melhor como referen-
cial. O objetivo do bench-
marking é conhecer e, se
possível, incorporar o que
os outros estão fazendo de
melhor.
Bloqueio - Eliminação definiti-
va da(s) causa(s) funda-
mental(is) de um problema.
O bloqueio somente será
efetivo após a etapa de ve-
rificação e padronização.
Brainstorming - Procedimen-
to utilizado para auxiliar um
grupo a criar o máximo de
idéias no menor tempo pos-
sível. O brainstorming po-
de ser utilizado das seguintes
formas: Brainstorming não
Estruturado, Brainstorming
Estruturado e Brainstorming
Estruturado e Programado.
No Brainstorming não
Estruturado, os participantes
do grupo dão suas idéias à
18
medida em que elas surgem
em suas mentes. Esse proce-
dimento tem a vantagem de
criar uma atmosfera mais es-
pontânea entre os integrantes
do grupo. Por outro lado,
pode favorecer o risco da
dominação por parte dos par-
ticipantes mais extrovertidos.
No Brainstorming Estrutu-
rado todas as pessoas devem
dar uma idéia a cada rodada
ou “passar” até que chegue a
próxima vez.
19
Calibração - Procedimento
metrológico que consiste em
ajustar um determinado ins-
trumento de medição e en-
saio a um padrão aferido de
mesma natureza.
Capital intelectual - É o valor
agregado aos produtos da
organização por meio de in-
formação e conhecimento. É
composto pelas habilidades
e conhecimentos das pes-
soas, pela tecnologia, pelos
processos ou pelas caracte-
rísticas específicas de uma
organização. Os dados tra-
balhados se transformam em
informação. A análise da in-
formação produz o conhe-
cimento. O conhecimento
utilizado,de maneira organi-
zada, como forma de incre-
mentar o acervo de expe-
riências e a cultura da orga-
nização, se constitui o capi-
tal intelectual.
Causa primária - Razão ori-
ginal, principal ou causa bá-
sica para o alcance de uma
condição, relativa ao negó-
cio da organização.
Central de processamento
de materiais - É um conjunto
de elementos destinados a
expurgo, preparo e esterili-
zação, guarda e distribuição
do material para as unidades
do hospital.
Centro cirúrgico - É o conjun-
to de elementos destinados
às atividades cirúrgicas, bem
como a recuperação pós-
anestésica e pós-operatória
imediata.
Ciclo Deming - Trata-se do ci-
clo PDCA – do inglês Plan
Do Check Act – desenvol-
vido por Walter A. Shewhart
e publicado pela primeira vez
em 1939. Deming o utilizou
no Japão a partir de 1950 e
20
lá foi adotado com o nome
de ciclo Deming.
CID - Abreviação de Classifica-
ção Internacional de Doen-
ças utilizada para codi-
ficação dos diagnósticos e
dos procedimentos médicos,
editada pela Organização
Mundial da Saúde. Atual-
mente está na 10.a revisão.
Círculos de qualidade - Gru-
pos de estudos e trabalho
para o melhoramento pes-
soal da qualidade, formado
pelos trabalhadores de um
setor e liderados pelos
supervisores.
Classificação - Uma forma de
estabelecer prioridades en-
tre uma lista de assuntos,
entidades, idéias ou atribu-
tos, mediante à designação
de critérios para julgá-las.
Cliente - Destinatário, bene-
ficiário ou usuário externo à
organização, de um produ-
to ou serviço provido por
um fornecedor, que pode
ser interno ou externo à or-
ganização.
Notas:
1 - Cliente interno é o que recebe os
efeitos dos produtos ou serviços
e são membros da organização
que elabora o produto ou pres-
ta o serviço.
2- Cliente externo é aquele que usa
o produto ou serviço fornecido
pela organização sem ser mem-
bro dela.
Cliente potencial - Ainda não
é cliente da organização. É
um cliente da concorrência
ou alguém que poderia ser
atendido pela organização.
Código de conduta - É a ex-
pectativa de comportamen-
to acertada por mútuo acor-
do entre os membros de
uma equipe. Também pode
ser chamado de normas ou
regras de compromisso.
Competência - É a autorida-
de inerente a um órgão para
realização de suas finalida-
des. Nesse sentido, compre-
ende os objetivos ou propó-
sitos para os quais se dire-
cionam as atividades do ór-
gão ou da entidade.
21
Competências essenciais -
Do inglês core competences.
É o que uma organização tem
de melhor (habilidades, co-
nhecimento, tecnologia). São
características específicas re-
lacionadas diretamente à mis-
são, ao produto ou ao servi-
ço prestado ao consumidor.
São processos ou funções
que não poderiam ser
desativados sem perdas
substanciais para a organiza-
ção. Aqueles processos in-
ternos nos quais você é mui-
to bom (melhor que seus
competidores) e que não po-
dem ser facilmente copiados
por eles. Viabilizam o alcan-
ce do objetivo estratégico.
Competitividade - Capacida-
de de busca de uma deter-
minada condição, relativa ao
negócio da organização,
exercida simultaneamente
com outras entidades.
Concorrência - Entidades que
disputam, por meio da práti-
ca da competitividade, a
oferta de produtos ou servi-
ços iguais, semelhantes, ou
ainda, que atendam aos mes-
mos objetivos daqueles pro-
duzidos pela organização.
Confidencialidade da infor-
mação - É um dos aspectos re-
lacionados à segurança das
informações que trata das
garantias necessárias para
que a informação seja
acessada somente pelas pes-
soas que estejam autorizadas.
Conformidade - Atendimento
aos requisitos (ver não-con-
formidade).
Conhecimento - É constituído
pela tecnologia, pelas políti-
cas, pelos procedimentos,
pelas bases de dados e
documentos, bem como pelo
conjunto de experiências e
habilidades da força de tra-
balho. É gerado como resul-
tado da análise das informa-
ções coletadas pela organi-
zação.
Controlar - Manter um proces-
so dentro de limites , reduzir
as variações de um processo
a sua expressão mínima.
22
Controle - Processo que com-
preende técnicas de moni-
toramento da execução das
atividades operacionais, de
forma a eliminar as causas de
desempenho insatisfatório.
Controle do processo - Apli-
cação da filosofia PDCA nas
atividades requeridas para
satisfazer às necessidades e
expectativas do cliente.
Controle estatístico da qua-
lidade - Expressão muito usada
durante as décadas de 50 e 60
para descrever o conceito de
utilização das ferramentas es-
tatísticas para auxiliar o controle
de qualidade de processos.
Controle estatístico da qua-
lidade (CEQ) 2 - A utilização
de técnicas estatísticas para
medir e melhorar a qualida-
de dos processos. O CEQ
inclui o CEP, as ferramentas
de diagnóstico, os planos de
amostras e outras técnicas
estatísticas.
Controle estatístico do pro-
cesso 1 - Expressão utiliza-
da para explicar o uso de téc-
nicas estatísticas para auxili-
ar no controle de qualidade
de processos.
Controle estatístico do pro-
cesso (CEP) 2 - Utilização
de técnicas estatísticas para
medir e analisar variações nos
processos.
Correlação - Configuração de
dados utilizados para de-
monstrar a força da relação
entre duas variáveis (ver dia-
grama de dispersão).
Crenças - Atos ou efeitos de
crer. Aquilo em que se crê,
que é objeto de crença. Con-
vicção íntima. Opinião ado-
tada com fé e convicção –
crenças e políticas. Forma de
assentimento que é objetiva-
mente insuficiente, embora,
de modo subjetivo, se impo-
nha com grande evidência.
Crescimento do ser hu-
mano - No TQC (estilo japo-
nês) o crescimento está inti-
mamente associado às idéias
de Maslow (ver), McGregor
23
(ver) e Herzberg (ver), à uti-
lização cada vez maior da
mente do indivíduo, de sua
capacidade inteligente e não
apenas de sua força braçal.
O crescimento do ser huma-
no apoia-se no conceito de
que as pessoas devem sem-
pre fazer serviços agregados
cada vez mais altos – ao in-
vés de mover, copiar, etc.,
passar a falar, mostrar, escre-
ver, instruir, etc.
Critério - Princípio básico de
comparação, julgamento,
apreciação ou definição.
CROSBY, P.B. - Criou o
conceito de zero defeito. É o
autor de “Qualidade é Inves-
timento” e “Qualidade sem
Lágrimas”, entre outras
obras.
Cultura - Maneiras de pensar e
agir. Costumes, crenças, ins-
tituições, valores espirituais e
materiais de um grupo
social, de uma sociedade, de
um povo.
Curva normal - É a distribui-
ção simétrica ideal dos dados
em torno da tendência cen-
tral da amostra.
Custo - Representa o conjunto de
valores que a organização re-
tira da sociedade (materiais,
energia, informação) e os quais
agrega valor para essa mesma
sociedade. Uma das cinco di-
mensões da Qualidade Total.
Custo final para o compra-
dor - Inclui o preço do produto
e das despesas decorrentes
do seu desempenho e das ir-
regularidades de seu funcio-
namento.
Custos relativos à quali-
dade - Custos incorridos para
garantir e assegurar a quali-
dade, bem como aqueles
decorrentes das perdas,
quando essa qualidade não
é obtida.
Notas:
1 - Os custos relativos à qualidade
são classificados numa organi-
zação, segundo seus próprios
critérios.
2 - Certas perdas podem ser difíceis
de quantificar, mas podem ser
muito significativas, tal como a
perda da credibilidade.
24
Defeito - Não-atendimento de
um requisito ou de uma ex-
pectativa razoável do cliente.
Nota:
1 - A expectativa tem que ser ra-
zoável sob as circunstâncias
existentes.
DEMING, W. E. - Nasceu em
Iowa, formou-se em enge-
nharia eletrônica na Univer-
sidade de Wyoming e dou-
torou-se em matemática
aplicada à física em Yale.
Professor e consultor de re-
nome internacional na área
da qualidade, levou a indús-
tria japonesa a adotar no-
vos princípios de adminis-
tração. Como reconheci-
mento por sua contribuição
à economia japonesa, a
JUSE instituiu o prêmio
Deming. Publicou mais de
200 trabalhos, dentre os
quais: Quality, Pro-
ductivity and Compe-
titive Position e Out of
Crisis (Qualidade – a Re-
volução na Administração).
Nesse último livro oDr.
Deming apresenta o “Saber
Profundo” e os “Quatorze
Princípios” contendo os
pontos básicos de sua filo-
sofia. O ciclo PDCA é tam-
bém conhecido como ciclo
de Deming. O professor
Deming faleceu em dezem-
bro de 1993.
Desempenho global - Refere-
se à síntese dos resultados
relevantes para a organização
como um todo, levando-se
em consideração todas as
partes interessadas. É o de-
sempenho planejado pela es-
tratégia da organização.
Dependabilidade - Termo co-
letivo usado para descrever
o desempenho quanto a dis-
ponibilidade e seus fatores
25
de influência – confiabilida-
de, mantenabilidade e
logística de manutenção.
Notas:
1 - A dependabilidade é usada, ape-
nas, no sentido geral descritivo,
sem expressão quantitativa.
2 - A dependabilidade é um dos as-
pectos da qualidade relaciona-
dos ao tempo.
Desdobramento das diretri-
zes - Subdivisão das metas, sua
negociação e alocação de
subdiretrizes aos menores
níveis hierárquicos executi-
vos da organização.
Desdobramento das metas -
Subdivisão das metas. Nego-
ciação e alocação das sub-
metas aos menores níveis hie-
rárquicos executivos da or-
ganização.
Desempenho 1 - Capacidade
de um indivíduo, grupo ou
organização para executar
os processos que aumentam
a probabilidade de obter os
resultados desejados (ver
alto desempenho).
Desempenho 2 - Conjunto de
resultados, definidos nume-
ricamente, obtido pela exe-
cução de processos, que
permite a avaliação compa-
rativa com as metas estabe-
lecidas por meio do exame
dos métodos, padrões e re-
quisitos adotados para o al-
cance desses resultados. Os
cinco tipos de desempenho
mais relevantes a serem ve-
rificados são:
1) desempenho relativo à
satisfação dos clientes;
2) desempenho financeiro;
3) desempenho relativo às
pessoas;
4) desempenho relativo aos
fornecedores e parceiros;
5) desempenho relativo ao
produto e aos processos or-
ganizacionais.
Desempenho sustentável -
Modelo de gestão que par-
te da Gestão pela Qualida-
de Total (GQT) expandin-
do a análise para incluir as
variáveis ambientais presen-
tes no funcionamento das
organizações. Seus princi-
pais princípios são:
26
1) análise integrada, exigin-
do que a organização seja
entendida e administrada
como um sistema;
2) considera a interdepen-
dência ecológica e exige que
todos os processos, produ-
tos e serviços da organiza-
ção sejam revistos ou subs-
tituídos de modo a assegu-
rar sua compatibilidade com
os ecossistemas naturais;
3) é orientado para resulta-
dos e exige o claro compro-
misso dos líderes com re-
sultados mensuráveis;
4) exige que as organiza-
ções reconheçam que há
custos associados com os
recursos e ecossistemas do
planeta, que precisam ser
incluídos nos processos
contáveis, impondo limites à
dimensão e natureza das ati-
vidades;
5) processo aberto e comu-
nicativo com relação a to-
dos os aspectos da organi-
zação para todas as partes
interessadas.
Desvio padrão - Unidade Es-
tatística da medida da disper-
são em torno da média arit-
mética de um conjunto de
dados. Pontos situados a
mais de três desvios da mé-
dia são, usualmente, conside-
rados pontos distantes.
Diagnóstico - Conjunto de da-
dos e informações nos quais
se baseiam a determinação
do conhecimento de uma
relação de causa e efeito.
Diagrama de árvore - Fer-
ramenta da administração
que facilita a definição cla-
ra e precisa de todas as
ações que serão necessá-
rias para se atingir deter-
minado fim ou objetivo. O
ponto de partida ou a raiz
da árvore será sempre o
nosso objetivo principal,
expresso através de um ver-
bo de ação mais um com-
plemento. Ao partir deste
objetivo-raiz, passamos à
definição dos meios ou das
ações que precisaremos
realizar para chegar à sua
concretização. Esses meios
também serão sempre ex-
pressos através de um ver-
27
bo de ação mais um com-
plemento. O desdobramen-
to termina quando conse-
guimos especificar clara-
mente pelos verbos de ação
mais um complemento, um
conjunto de tarefas executá-
veis. É uma das Sete Fer-
ramentas da Administração.
Diagrama de árvore de es-
tratégia - Diagrama composto
de um diagrama de árvore e
de um quadro de informa-
ções complementares (com
os 5W 1H). Tem por finali-
dade estabelecer um plano
estratégico para se alcançar
um objetivo.
Diagrama de barras - Ferra-
menta ou técnica de melho-
ramento da qualidade que
consiste em registrar pontos
de dados de um período so-
bre um gráfico para detec-
tar possíveis tendências.
Diagrama de causa e efeito -
Mostra a relação entre um
conjunto de causas (proces-
so) que provoca um ou mais
efeitos. É uma forma organi-
zada de correlacionar o efei-
to com suas causas, agru-
pando-se em “famílias de
causas”, tais como: matéria-
prima, máquina, mão-de-
obra, medida, método e
meio ambiente. O diagrama
de causa e efeito propor-
ciona ao gerente melhor
entendimento de que ele
tem autoridade sobre as
causas e responsabilidade
sobre os efeitos (resulta-
dos) de um processo. É
também conhecido como
o Diagrama de Ishikawa
ou de Espinha de Peixe. É
uma das Sete Ferramentas
de Qualidade.
Diagrama de dispersão - Fer-
ramenta, instrumento ou téc-
nica de melhoria da qualida-
de que consiste em mostrar
em um gráfico o que acon-
tece com uma variável quan-
do outra variável é mudada
Tem a finalidade de tentar
provar que as duas variáveis
estão relacionadas.
Diagrama de Ishikawa - Ver
diagrama de causa e efeito.
28
Direção hospitalar - É o con-
junto de elementos respon-
sável por desenvolver e con-
trolar a execução das práti-
cas da instituição.
Diretriz 1 - Conjunto de infor-
mações contendo uma meta
(fim), instruções, recomen-
dações e procedimentos ou
métodos (meios) para se
atingir essa meta.
Diretriz 2 - Norma diretiva, ca-
racterizada pelo conjunto de
instruções ou indicações ne-
cessárias ao desenvolvimen-
to das ações relativas à con-
dução de um planejamento.
Diretrizes organizacionais -
O conjunto de instruções,
procedimentos, propósitos,
normas ou indicações que
devem ser considerados
para se levar a termo um pla-
no de ação. Incluem-se aqui
a missão, a visão e os obje-
tivos da organização.
Disponibilidade da informa-
ção - É um dos aspectos relati-
vos à segurança das informa-
ções que assegura que os
usuários autorizados terão
acesso às informações, sem-
pre que necessário.
Disposição de não-conformi-
dade - Ação a ser implemen-
tada na entidade em situação
irregular de modo a resolver
a não-conformidade.
Nota:
1 - A ação pode tomar forma, den-
tre outras, de uma correção, por
exemplo, um reparo ou um retra-
balho, reclassificação, sucata,
concessão, pós-produção e mo-
dificação de um documento ou
de um requisito.
Distribuição de freqüência -
Quadro estatístico que
apresenta gráfica ou nume-
ricamente dados de manei-
ra que a tendência central da
amostra (média, mediana ou
norma) seja claramente ex-
posta.
Domínio tecnológico - Capa-
cidade de estabelecer, ope-
racionalizar, manter e melho-
rar sistemas, pela especifica-
ção, projeto e padronização
29
dos produtos e processos,
de modo a assegurar, pelo
gerenciamento, os objetivos
de qualidade intrínseca, cus-
to, entrega, moral e seguran-
ça, que garantam, pela aná-
lise do próprio sistema, que
metas preestabelecidas se-
jam atingidas.
DRUCKER, PETER - Con-
siderado o pai da gestão,
nasceu na Áustria e traba-
lhou como jornalista em Lon-
dres, antes de ir para os
EUA em 1937. Escreveu o
primeiro livro em 1946,
Concept of the Corpora-
tion, e criou conceitos como
a gestão por objetivos. Para
ele, a gestão é uma discipli-
na humana que tem por base
o conhecimento e a forma-
ção das pessoas.
30
Ecossistema - Refere-se aos
elementos, vivos e não vivos,
orgânicos e inorgânicos, que
mantêm uma relação de
interdependência contínua e
estável para formar um todo
unificado que realiza trocas
de matéria e energia interna
e externamente. É conside-
rado como unidade ecológi-
ca. O conjunto de todos os
ecossistemas do planteta
forma a biosfera, ou seja, a
parte do planeta que abriga
a vida.
Efeito iceberg - Resultado ini-
cial inevitável de aplicaçãodo Gerenciamento da Qua-
lidade Total – os proble-
mas que se encontravam
“encobertos” começam a
vir à tona, dando a impres-
são de que “as coisas es-
tão piorando”. O efeito
iceberg é um bom indica-
dor, uma vez que os pro-
blemas que se encontravam
mascarados e invisíveis
passam a ser identificados
e solucionados.
Eficácia - Refere-se à capaci-
dade de executar uma deter-
minada tarefa de maneira a
atingir os objetivos
Eficácia da assistência - Mede
até que ponto a assistência
recebida exerce o efeito de-
sejado com um mínimo de
esforço ou desperdício de
recursos.
Eficiência - Refere-se à capa-
cidade de executar correta-
mente uma determinada ta-
refa com o melhor aprovei-
tamento (otimização) dos
recursos disponíveis. É fazer
certo a coisa.
Emergência - É o conjunto de
elementos que servem ao
31
atendimento, diagnóstico e
tratamento de pacientes aci-
dentados ou acometidos de
mal súbito, com ou sem ris-
co iminente de vida.
Empowerment - Processo de
delegação de poder aos co-
laboradores, particularmen-
te aqueles que integram a li-
nha de frente.
Enfoque - Refere-se a como
uma organização trata os
requisistos dos Itens dos
Critérios de Excelência, ou
seja, os métodos e os pro-
cessos utilizados pela orga-
nização. O enfoque é ava-
liado levando-se em conta
dois fatores: adequação e
exemplaridade.
Engenharia da qualidade -
Ramo da engenharia que tra-
ta dos princípios e práticas
da qualidade.
Entrega - No contexto da qua-
lidade total, é a garantia e
entrega dos produtos ou ser-
viços (finais ou intermediá-
rios) no prazo, local e quan-
tidade acertados. O mesmo
que atendimento.
Entidade - Todo elemento que
pode ser identificado, con-
siderado e descrito indivi-
dualmente.
Ensaio - Procedimento para
determinação de uma ou
mais características de um
produto.
Equipes da qualidade - Gru-
pos de 5 a 10 pessoas de
qualquer setor da organiza-
ção (todos os servidores)
que desempenham as se-
guintes atividades:
a) pensam conceitualmente
a qualidade;
b) lêem e discutem literatu-
ra técnica sobre o assunto;
c) disseminam no grupo a
aprendizagem sobre quali-
dade;
d) discutem outros aspectos
culturais que possam ajudar
no desenvolvimento da capa-
cidade humana e profissional.
Equipe autodirigida - Con-
junto de funcionários dedi-
32
cados à execução de um
determinado processo,
cujos padrões de conheci-
mento, comprometimento,
capacitação e integração de
propósitos com as metas
organizacionais dispensam
qualquer tipo de supervisão
ou gerência.
Especificação - Documento
que define requisitos.
Notas:
1 - Um qualificativo deve ser usado
para indicar o tipo de especifi-
cação, tais como, especificação
de produto e especificação de
ensaio.
2 - Uma especificação deve referir-
se a ou incluir desenhos, mode-
los ou outros documentos apro-
priados bem como indicar os
meios e critérios segundo os
quais a conformidade pode ser
verificada.
Estação de trabalho - Célula
de colaboradores com pode-
res para executar completa-
mente uma operação que re-
sulta num produto ou servi-
ço. Para tanto, os integrantes
da célula devem ser poli-
valentes, ou seja, capazes, in-
dividualmente, de realizar ta-
refas diferentes.
Estatuto - Estabelece como são
organizadas e administradas
as fundações. Sua aprovação,
de competência exclusiva do
Presidente da República, é
feita mediante decreto, man-
tendo conformidade com a
respectiva lei de criação.
Estratificação - Processo de
classificar os dados em sub-
grupos baseados em carac-
terísticas ou categorias. Es-
tratificar é dividir as informa-
ções (dados) em grupos (ou
estratos), constituindo-se
numa ferramenta para a bus-
ca das causas ou origens de
um problema. Os dados de-
vem ser agrupados por tem-
po, local, tipo, sintoma e ou-
tros fatores. A estratificação
é fundamental para a cons-
trução do Gráfico de Pareto,
sendo uma das Sete Ferra-
mentas da Qualidade.
Estratégia - Resultado de es-
tudo analítico, que define a
33
forma de se alcançarem ob-
jetivos e/ou metas específicas,
aplicando meios e recursos
disponíveis, pelo máximo
aproveitamento das condições
favoráveis.
Estrutura - É o arranjo das fun-
ções (ou competências), com
vistas ao cumprimento dos
objetivos da organização.
Compreende todos os órgãos
que compõem o esboço de
uma organização ou um órgão
público.
Estrutura básica - É o conjun-
to de órgãos subordinados di-
retamente aos Ministros de
Estado, a titulares de órgãos
integrantes da Presidência da
República, de autarquias fede-
rais ou de fundações públicas.
Esses órgãos são responsá-
veis pelo estabelecimento das
principais diretrizes, pelo en-
caminhamento das soluções
necessárias e pelos resultados
obtidos. Sua aprovação é fei-
ta por meio de lei.
Estrutura organizacional -Res-
ponsabilidades, vinculações
hierárquicas e relaciona-
mentos, configurados se-
gundo um modelo, pela
qual uma organização exe-
cuta suas funções.
Estrutura regimental - É o
conjunto de unidades
organizacionais de um mes-
mo órgão ou entidade, in-
tegrantes de estrutura bá-
sica. Sua aprovação, de
competência exclusiva do
Presidente da República, é
feita mediante decreto. A
estrutura regimental com-
preende os órgãos da es-
trutura básica, com suas
competências específi-
cadas até o terceiro nível
organizacional. A compe-
tência de um Ministério,
por exemplo, é distribuída
a seus órgãos, mediante
decreto de estrutura regi-
mental e especificada em
regimentos internos.
Evento sentinela - Evento
grave que exige uma inves-
tigação complementar. Em
geral se trata de um evento
indesejável e raro.
34
Evidência objetiva - Informa-
ções cuja veracidade
pode ser comprovada
por dados e fatos obtidos
pela observação, medição,
ensaio ou outros meios.
Excelência - Capacidade de
produzir padrões de qualida-
de e de desempenho, supe-
riores àqueles já reconhecidos
como ideais, pelos usuários.
Expectativa 1 - O que o cli-
ente espera do produto ou
serviço.
Expectativa 2 - Percepção dos
clientes sobre a forma como
produtos e serviços podem
satisfazer às suas exigências
particulares. Está relaciona-
da com a capacidade de
demanda e deve ser diferen-
ciada de necessidade.
35
Facilitador - Membro dos gru-
pos de melhoria da gestão.
Servidores treinados para au-
xiliar a alta administração no
processo de auto-avaliação da
gestão e em outras atividades
do projeto.
Fator-chave - Requisito básico
orientador do planejamento es-
tratégico e da fixação das prin-
cipais metas da organização.
Feedback - Comunicação ou in-
formação de dados sobre o
desempenho em qualidade a
fontes que podem tomar as
medidas.
Ferramenta de qualidade - Ins-
trumento ou técnica que apóia
as atividades de gestão da
qualidade e do melhoramen-
to de um processo. Por exem-
plo: PDCA, Diagrama de
Ishikawa, gráficos, dispersão
de Paretto, fluxogramas, etc.
Fluxograma 1- Diagrama que
apresenta o fluxo ou seqüên-
cia normal de um trabalho ou
um processo, por meio de
uma simbologia própria. Ma-
neira gráfica de se visualizar as
etapas de um processo.
Fluxograma 2 - Ferramenta ou
instrumento e técnica de me-
lhoramento da qualidade que
consiste em representar orde-
nadamente em um gráfico to-
dos os passos de uma função
ou processo. Descrição do
que “entra” e “sai” de um de-
partamento ou seção. As ro-
tinas operacionais são as ba-
ses para o desenho dos flu-
xogramas.
FMEA (Failure Modes and
Effects Analysis) - Análise dos
Modos e Efeitos das Falhas –
método de avaliação de pro-
jetos (de produtos, de pro-
cessos ou de serviços) usado
36
para identificar todos os pos-
síveis modos potenciais de
falha e determinar o efeito de
cada uma sobre o compor-
tamento do sistema, antes
que elas aconteçam.
Foco no cliente - Um dos sete
critérios do modelo de ges-
tão pela excelência. A princi-
pal razão da existência da or-
ganização é o cliente. Assim,
o aspecto central referente a
esse critério é a adequada
conceituação do cliente e o
relacionamento da organiza-
ção com ele. O cliente é
aquele que demanda um pro-
duto ou serviço, em razão de
ter necessidades, expectati-vas ou desejos que devem ser
atendidos. Estes podem ser
de diversas naturezas, por
exemplo: por sobrevivência,
de natureza psicológica ou
cultural.
O cliente é todo aquele que
se beneficia dos processos
do órgão/unidade. No caso
das unidades que fazem par-
te da organização, deve-se
levar em conta não só os cli-
entes finais da mesma, mas
também os clientes diretos da
unidade. A possibilidade de
mudanças do perfil dos cli-
entes introduz uma variante
que não deve ser menospre-
zada. Com o tempo, pode
haver uma tendência para que
os usuários do produto ou
serviço da organização, ou de
suas unidades, sejam amplia-
dos e, até mesmo, totalmen-
te modificados. Isso pode ser
abordado no trabalho de
identificação não só dos
clien-tes atuais, como tam-
bém dos clientes potenciais.
Há necessidades que o pró-
prio cliente não identifica, mas
que existem, e devem ser
atendidas. Cabe à organiza-
ção adotar um comportamen-
to proativo no sentido de co-
nhecer as necessidades e ex-
pectativas de seus clientes,
ainda que muitas vezes estes
não as exponham. Alguns as-
pectos das necessidades per-
manecem praticamente inal-
teráveis e são facilmente
identificáveis por meio de uma
simples análise. Outros, en-
tretanto, podem estar ocultos
à simples observação, e, por
37
isso, requerem um trabalho
mais elaborado e sistemático,
a fim de conhecê-las.
Força de trabalho - Pessoas que
compõem uma organização e
que contribuem para a conse-
cução das suas estratégias, dos
seus objetivos e das suas me-
tas, tais como: empregados em
tempo integral ou parcial, tem-
porários, autônomos e contra-
tados de terceiros que traba-
lham sob a supervisão direta da
organização.
Fornecedor 1- Indivíduos ou or-
ganizações que fornecem
insumos para o cliente.
Notas:
1 - Numa situação contratual , o for-
necedor pode ser chamado de
contratado.
2 - O fornecedor pode ser, por exem-
plo, o produtor, o distribuidor, o
importador, o montador, ou a or-
ganização prestadora de serviço.
3 - O fornecedor pode ser interno ou
externo à organização.
Fornecedor 2 - Entidade, inter-
na ou externa à organização,
provedora de um produto ou
serviço a um cliente, que tam-
bém pode ser interno ou ex-
terno à organização.
FTA (Fault Tree Analysis)
Análise de Árvore de Falhas -
Método sistemático e padro-
nizado para correlacionar um
determinado evento (efeito ou
eventualmente uma falha) com
suas possíveis causas, a fim de
tomar ações preventivas.
Função - Segundo a ótica do
Decreto-lei n.º 200/67, é um
conjunto de ações que deve
ser realizado para dar cumpri-
mento aos objetivos da orga-
nização, identificado por meio
do tipo de divisão do traba-
lho adotada.
Funcionário - Pessoa física que,
pela prática de ações e/ou de-
cisões, exerce função especí-
fica de caráter não-eventual,
no processo de uma organi-
zação dependente dele, re-
munerado mediante salário.
38
Garantia da qualidade - Con-
junto de atividades plane-
jadas e sistemáticas, im-
plementadas no sistema de
qualidade e demonstradas
como necessárias, para
prover confiança adequa-
da em uma entidade que
atenderá os requisitos para
qualidade.
Notas:
1- A garantia da qualidade visa si-
multaneamente aos objetivos
internos e externos:
a) garantia da qualidade interna
dentro de uma organização, a
garantia da qualidade dá con-
fiança à administração;
b) garantia da qualidade externa em
situações contratuais ou outras,
a garantia da qualidade dá con-
fiança aos clientes ou a outros.
2- Algumas ações do controle da
qualidade e da garantia da qua-
lidade são inter-relacionadas.
3- Se os requisitos para a qualida-
de não refletirem inteiramente
as necessidades do usuário, a
garantia da qualidade pode
não dar a confiança adequada.
Gerenciamento das diretri-
zes - Procedimento gerenciais
necessários para garantir que
as diretrizes sejam executa-
das em todos os níveis hie-
rárquicos, dos mais altos
para os mais baixos.
Gerenciamento de rotina -
Gerenciamento das tare-
fas do dia-a-dia da orga-
nização.
Gerenciamento da rotina do
trabalho do dia-a-dia
(Kanri) - Conjunto de ativida-
des voltadas para alcançar
os objetivos atribuídos a
cada processo. Essas ativi-
dades são: definição de fun-
ção, macrofluxograma, de-
terminação dos itens de con-
trole, montagem (de forma
39
participativa, dos fluxogra-
mas das tarefas para ajudar
a padronização, definição
dos métodos para se atingir
as metas). Definição clara
dos problemas e de como
resolvê-los com a participa-
ção de todas as pessoas e,
finalmente, educação e trei-
namento do pessoal.
Gerenciamento de melho-
rias - Gerenciamento que bus-
ca a melhoria dos processos,
mediante a alteração dos
seus padrões, para níveis
nunca atingidos.
Gerenciamento interfun-
cional (Hoshin) - Cuida da so-
lução de problemas prioritá-
rios da alta administração
pelo desdobramento das di-
retrizes e seu controle
interfuncional (interdeparta-
mentos). Tem como função
olhar para o futuro da orga-
nização. É o gerenciamento
estratégico, de responsabi-
lidade da alta administração.
Gerenciamento pelas dire-
trizes (Hoshin Kanri) - É um
sistema administrativo pra-
ticado por todas as pesso-
as da organização, que visa
a garantir a sobrevivência da
mesma à competição inter-
nacional (Campos, V. F.). O
Gerenciamento pelas dire-
trizes é constituído por dois
sistemas: o gerenciamento
funcional e gerenciamento
interfuncional. A implanta-
ção do gerenciamento pe-
las diretrizes depende dos
seguintes pré-requisitos:
comprometimento da alta
administração, bom sistema
de coleta e análise de da-
dos, elevada competência
no MSP (Método de Solu-
ção de Problemas) e sólido
gerenciamento da rotina do
trabalho do dia-a-dia.
Gerenciar - No gerenciamento
da qualidade total gerenciar
significa conduzir simultanea-
mente duas ações: Rotina e
Melhorias. Segundo Mc
Gregor, gerenciar é essen-
cialmente resolver problemas.
Gestão da qualidade total -
Modo de gestão de uma or-
40
ganização, centrado na qua-
lidade, baseado na participa-
ção de todos os seus mem-
bros, visando ao sucesso a
longo prazo, por meio da
satisfação do cliente e dos
benefícios para todos os
membros da organização e
para a sociedade.
Notas:
1 - Pela expressão “todos os seus
membros” entende-se o pessoal de
todos os departamentos e de to-
dos os níveis de estrutura
organizacional.
2 - Uma liderança forte e persisten-
te da alta administração e a
educação e o treinamento de
todos os membros da organiza-
ção são indispensáveis ao su-
cesso desse modo de gestão.
3 - Na gestão da qualidade total, o
conceito de qualidade se refere
à consecução de todos os obje-
tivos gerenciais.
4 - O conceito de “benefícios para
a sociedade” implica no aten-
dimento de “requisitos da so-
ciedade”, conforme necessário.
Gestão da qualidade - Todas
as atividades da função
gerencial que determinam a
política da qualidade, os ob-
jetivos e as responsabilidades
e o implemento por meios tais
como: planejamento da qua-
lidade, controle da qualida-
de, garantia da qualidade e
melhoria da qualidade dentro
do sistema da qualidade.
Notas:
1 - A gestão da qualidade é res-
ponsabilidade de todos os ní-
veis da administração, mas tem
que ser liderada pela alta ad-
ministração. Sua implemen-
tação envolve todos os mem-
bros da organização.
2 - A gestão da qualidade leva em
consideração os aspectos eco-
nômicos.
Gestão de pessoas - Um dos
sete critérios do modelo de
gestão pela excelência, o
sucesso da organização de-
pende de atributos que se
concentram nas pessoas.
Seus conhecimentos e habi-
lidades determinam a capa-
cidade de produção e a qua-
lidade dos outputs da orga-
nização. As pessoas deter-
minam-se a pôr seus conhe-
cimentos e habilidades à dis-
41
posição da organização na
proporção de sua motivação
a fazerem isso. O grau de
motivação resulta de um pro-
cesso de troca entre a orga-
nização e o indivíduo. Quan-
to maior for a “empatia”,
mais se predisporá este a pôr
seus conhecimentos e habi-
lidades à disposição daque-
la. Quando o indivíduo sen-te-se parte da organização,
e constata que em seu cres-
cimento pessoal a organiza-
ção participa de forma po-
sitiva, estabelece-se um vín-
culo de simpatia, fazendo-o
sentir-se bem dentro da mes-
ma. Percebe-se que estão
abertos os canais para uma
compensação justa do seu
esforço pessoal em benefí-
cio do crescimento orga-
nizacional, então estabele-
cem-se as condições para
um alto grau de motivação
pela atividade profissional.
As pessoas sentem-se bem
sucedidas quando sentem
que estão crescendo, que
estão aprendendo, que es-
tão adquirindo novas capa-
cidades, que suas habilida-
des são imprescindíveis para
a criação de soluções para
as questões organizacionais
e quando existem as opor-
tunidades para manifestação
dessas habilidades na cria-
ção de soluções. O aumen-
to do aprendizado, quando
voltado para os objetivos da
organização devem estar vin-
culados a oportunidades de
crescimento do funcionário
dentro da mesma, como in-
centivo ao alinhamento en-
tre os objetivos pessoais e
os objetivos organizacionais.
O rodízio de funções pro-
porciona uma forma de
aprendizado, além de per-
mitir que o funcionário iden-
tifique a área de atuação que
melhor se enquadra ao seu
perfil. Um aspecto importan-
te na gestão de pessoas diz
respeito ao seu alinhamento
em relação aos processos
de mudança estratégica. Isso
é algo que depende do grau
de aprofundamento e matu-
ridade da instituição no pro-
cesso de definição de suas
diretrizes estratégicas. Uma
instituição que não está acos-
42
tumada a pensar estrategica-
mente tem dificuldade de ali-
nhar todos os demais proces-
sos ao encaminhamento em
uma só direção. E assim,
muitas vezes, vários de seus
setores atuam de forma
incoerente em relação a ou-
tros e em relação ao que pen-
sa sua liderança. Portanto, é
preciso implantar a cultura do
planejamento estratégico, de
tal forma que seja um proce-
dimento habitual e contínuo.
Gestão de processos - Um dos
sete critérios do modelo de
gestão pela excelência, o cri-
tério avalia como a organiza-
ção realiza a gestão de seus
processos. Os processos de
trabalho, à medida que vão
sendo melhorados, geram
efeitos como maior agilidade,
custos menores e maior fle-
xibilidade no atendimento aos
clientes, maior produtividade
e maior qualidade do produ-
to. Geralmente, considera-se
três níveis de esforços na ges-
tão de processos: melhoria
contínua de processos – re-
duz a variação na qualidade
dos produtos e serviços e in-
troduz melhorias no fluxo de
trabalho; redesenho de pro-
cessos – remove passos ou
tarefas que não agregam va-
lor ao produto ou serviço,
reduz o tempo de ciclo e a
velocidade de resposta do
processo, diminui os custos
dos processos; reengenharia
de processos – transforma
radicalmente o processo por
meio de aplicação de
tecnologia apropriadas, com
ganhos exponenciais na
efetividade e eficiência. A ges-
tão de processos inclui o pro-
jeto do produto, a produção,
os processos de apoio e os
processos dos fornecedores
e parceiros.
Gráfico de Pareto - Gráfico de
barras que ordena as fre-
qüências das ocorrências, de
maior para menor, permitin-
do a hierarquização dos pro-
blemas. Sua maior utilidade
é a de permitir uma visualiza-
ção e identificação das cau-
sas ou problemas mais impor-
tantes, possibilitando a con-
centração de esforços sobre
43
os mesmos. É uma das Sete
Ferramentas da Qualidade.
Grau de demonstração - Ex-
tensão em que a evidência é
gerada com o objetivo de
prover a confiança de que os
requisitos especificados são
atendidos.
Nota:
1- O grau de demonstração pode
variar desde uma afirmação de
existência até o fornecimento de
documentos detalhados e evi-
dências objetivas relativas ao
atendimento dos requisitos.
Grupo da qualidade - Grupo
de colaboradores que desen-
volvem um projeto da quali-
dade, coordenados ou su-
pervisionados por um geren-
te. O grupo é dissolvido quan-
do o projeto da qualidade
estiver completado.
Grupo de apoio logístico
(GAL) - Grupo de colaborado-
res que assessoram o GSQP
e os comitês de qualidade
das diretorias, na formulação
de diretrizes, elaboração de
relatórios e no desenvolvi-
mento de ações facilitadoras
para a criação e implantação
de Equipes de Qualidade e
no assessoramento e acom-
panhamento das ações pro-
venientes dos Planos de Ação
da Qualidade.
Grupo supervisor de quali-
dade e produtividade - Grupo
composto de um represen-
tante, no nível de superinten-
dente, de cada área da ad-
ministração superior da orga-
nização, para garantir a
interconexidade das ações da
qualidade. Seu papel basica-
mente é:
- ajudar a consolidação, no
corpo social da organização,
dos princípios norteadores da
“Política da Gestão com
Qualidade Total”;
- consolidar trimestralmente,
a partir de sua supervisão dos
comitês, um Relatório
Gerencial da Qualidade e
Produtividade da Compa-
nhia;
- autorizar a implantação de
novas equipes de qualidade.
44
Hardware - Equipamentos e
materiais. Um dos três ele-
mentos básicos que com-
põem as organizações hu-
manas (hardware, software e
humanware).
HERZBERG, F. - Propôs a
teoria da motivação, distin-
guindo dois tipos de fatores
motivacionais – os que trazem
conforto e os que trazem des-
conforto. Influenciou o lado
humano do TQC japonês,
juntamente com Maslow e
McGregor. Escreveu os livros
Motivation to Work e Work
in the Nature of Man.
Histograma - Ferramenta da
qualidade que representa gra-
ficamente a distribuição de
freqüência de um conjunto de
dados para avaliar a variação
que existe para o conjunto de
todos os dados.
Hospital - É a parte integrante
de uma organização médica
social, cuja função básica con-
siste em proporcionar à po-
pulação, assistência médica in-
tegral, curativa e preventiva,
sob quaisquer regimes de
atendimento, inclusive o do-
miciliar, constituindo-se tam-
bém em centro de educação,
capacitação de recursos hu-
manos e de pesquisas em saú-
de, bem como de encaminha-
mento de pacientes, cabendo-
lhe supervisionar e orientar os
estabelecimentos de saúde a
ele vinculados tecnicamente.
Hospital-dia - É a modalidade
de atendimento em hospital na
qual o paciente utiliza os ser-
viços da instituição, na maior
parte do dia, para fins de tra-
tamento e/ou reabilitação.
Humanware - Os recursos hu-
manos de uma organização.
45
Implantadores de equipes da
qualidade - Responsáveis pela
reunião de implantação de
cada equipe de qualidade, na
qual informará e debaterá
com os componentes da
equipe os sistemas de quali-
dade, o objetivo da equipe
de qualidade e as orienta-
ções para a continuidade dos
trabalhos da equipe.
Impulsionadores-chave do
negócio - Requisitos relativos
aos processos vitais da or-
ganização, ou seja, aqueles
relativos às áreas de atua-
ção, cujo desempenho cau-
sa impacto mais crítico no
sucesso da organização.
Indicadores - São instrumen-
tos elaborados e usados para
valorar o cumprimento dos
objetivos e metas. São as
variáveis dependentes do
modelo experimental, usa-
das para quantificar o resul-
tado das ações. São cri-
térios explícitos de medida,
que permitem estabelecer
conclusões objetivas sobre
aspectos particulares dos
programas.
Indicadores de saúde - São
instrumentos utilizados para
avaliar uma determinada si-
tuação de saúde, ou alcance
dos objetivos e metas
estabelecidas nos programas
de saúde.
Índice - Taxa ou medida numé-
rica que traduz um indicador.
Informação e análise - Um
dos sete critérios do mode-
lo de gestão pela excelência.
Este critério considera que as
informações são o mais im-
portante instrumento para a
tomada de decisão. Um
gerenciamento adequado
46
das informações visa a
alinhá-las às orientações es-
tratégicas da organização. As
informações são insumos
que surgem em diversas eta-
pas do processo produtivo,
incluindo não só as ativida-
des-fim, mas também as ati-
vidades-meio. O correto tra-
tamento, a adequada dispo-
nibilização e a boa utilização
das informações contribuem
para o êxito no alcance dos
objetivos da organização. A
falta de informações adequa-
das resulta em processos
decisórios mais demorados
e de maiorrisco. Por outro
lado, o excesso de informa-
ções confunde, atrapalha.
Por isso, deve-se definir
quais são as informações re-
levantes e necessárias ao
processo decisório, visando
especialmente às atividades
finalísticas da instituição.
Essa análise deve ser aplica-
da aos vários níveis da or-
ganização, de tal forma que,
em todas as áreas, o fluxo
de informações contribua
para a integração de todos
os órgãos rumo ao atingi-
mento do fim institucional.
Às vezes, por inércia, acu-
mulam-se informações cuja
obtenção era prática habitual
no passado, mas que, mes-
mo sem uso atual, dá-se
prosseguimento no trabalho
de sua obtenção, gerando
um custo desnecessário.
Costuma-se também acu-
mular um conjunto de fontes
primárias de informações,
sem se ter em vista sua apli-
cação no processo produti-
vo, estando as mesmas em
desarmonia com a estratégia
institucional. Em suma, toda
informação que se pretenda
obter, consolidar e disponi-
bilizar, deve ser submetida a
uma análise que permita
compreender alguns aspec-
tos, tais como: a tomada de
decisão que necessitará da
informação; o agente
decisor; a possibilidade de
agilização do processo
decisório; a relevância da
informação face à decisão a
ser tomada.
Informações comparativas -
Práticas de gestão ou re-
47
sultados de concorrentes,
referenciais de excelência,
melhor do setor e/ou outros
referenciais que possam ser
utilizadas para fins de compa-
ração pela semelhança na na-
tureza da atividade, das estra-
tégias e das prioridades con-
siderando o perfil da organi-
zação.
Informações qualitativas -
Fatos ocorridos interna ou
externamente à organização
que, após análise, se transfor-
ma em informações não
quantificáveis e que servem de
base para a tomada de deci-
sões sobre as práticas de ges-
tão organizacionais.
Integridade da informação - É
um dos aspectos relacionados
à segurança das informações
que trata da proteção da in-
formação contra modificações
não-autorizadas, garantindo
que ela seja confiável, com-
pleta e exata. Com exemplos
de informações passíveis de
proteção, em função do perfil
da organização e do seu nível
requerido de segurança.
Inovação - O desenvolvimen-
to de um novo processo,
produtos ou serviços em
resposta antecipada a ne-
cessidades e expectativas
de clientes.
Intercambialidade - Capaci-
dade de uma entidade ser
usada no lugar de outra, sem
modificação, para atender
os mesmos requisitos.
Nota:
1 - Dependendo de circunstâncias
específicas, deve ser usado um
qualificativo tal como “Inter-
cambialidade Funcional” ou
“Intercambialidade Dimen-
sional”.
Interface - Pontos ou áreas em
que existe uma relação en-
tre:
a) partes de estruturas, sis-
temas ou componentes;
b) atribuições ou responsa-
bilidades de pessoas, grupos
ou organizações;
c) programas, procedimen-
tos ou atividades, e na qual
se exige compatibilidade fí-
sica e/ou funcional.
48
Internação pediátrica - É o
conjunto de elementos desti-
nados a pacientes de idade
até 12 anos, reunidos por gru-
po etário, possuindo não mais
de 70 leitos por unidade.
Inspeção - Atividades, tais co-
mo, medição, exame, en-
saio, verificação com cali-
bres ou padrões, de uma ou
mais características de uma
entidade e a comparação
dos resultados com requisi-
tos especificados, a fim de
determinar se a conformida-
de para cada uma dessas
características é obtida.
Instrutores internos - Pessoal
preparado para ministrar
cursos de qualidade à com-
panhia.
ISHIKAWA, K. - Pioneiro nas
atividades de TQC no Ja-
pão. Em 1943, ele desenvol-
veu o Diagrama de Causa e
Efeito, conhecido também
como Diagrama de Ishikawa
ou de Espinha de Peixe. Pro-
fessor da Universidade de
Tóquio, Ishikawa publicou
dentre outros, os seguintes
livros: What is Total Quality
Control? The Japanese
Way, Quality Control
Circles at Work, Guide to
Quality Control, Intro-
duction to Quality Control.
Ishikawa morreu em 1989.
ISO 1 - International Orga-
nization for Standar-
dization (Organização Inter-
nacional de Normalização).
ISO 2 - Abreviação para Inter-
nacional Standard Or-
ganization – organização
com sede em Genebra que
preparou standards para
certificação de produtores
de bens ou serviços ou de
partes dessas instituições. A
finalidade das normas ISO
(numeradas em 9000-9004,
por exemplo) é ajudar as or-
ganizações a documentar
com eficácia os elementos
dos sistemas que devem ser
postos em prática para
mantê-los eficientes e com
qualidade.
49
ISO 9000 - Série de normas
internacionais sobre gestão e
garantia de qualidade. No
Brasil, série NBR-ISO-
9000.
ISO 14000 - Série de normas
internacionais que tratam de
sistemas de gestão ambiental.
Item - Parte ou subdivisão do
módulo de planejamento da
qualidade, correspondente
ao item de avaliação do
PNQ, que se destina a faci-
litar a percepção do desdo-
bramento do desempenho
organizacional.
Item de verificação - Índice
numérico (medida) estabele-
cido sobre as causas que afe-
tam determinado item de
controle.
Item não-conforme - Item
que não está de acordo com
as especificações ou com o
padrão de inspeção.
Item de controle - Índice nu-
mérico estabelecido sobre
os efeitos de cada processo
para medir a sua qualidade
total. Os resultados de um
item de controle podem ser
acompanhados pelos itens
de verificação. Os itens de
controle visam a medir a
qualidade total e os resulta-
dos de um processo, permi-
tindo que esse processo seja
gerenciado, atuando na cau-
sa de desvios. “Quem não
tem itens de controle, não
gerencia.” (Ishikawa, K.).
Conjunto de características
mensuráveis de um produto
cuja verificação deverá ga-
rantir a satisfação do cliente
em relação ao mesmo. São
as medidas que permi-
tem controlar a qualidade
do produto ou serviço em
questão.
50
JURAN, J.M. - Especialista
em administração da quali-
dade, uma de suas maiores
contribuições foi a ênfase no
crescimento do ser humano
e no trabalho apoiado na
motivação. Juran ressaltou
ainda a grande diferença en-
tre criar (melhorias) e pre-
venir mudanças (rotina). A
chamada Trilogia Juran en-
globa os processos geren-
ciais – Planejamento da
Qualidade, Controle da
Qualidade e Melhoramento
da Qualidade. O professor
Juran é autor de diversos tra-
balhos e livros, dentre os
quais Juran’s Quality
Control Handbook, Juran
on Leadership for Quality
and Executive Handbook.
JUSE - Union of Japanese
Scientists and Engineers
(União dos Cientistas e En-
genheiros Japoneses). O
TQC foi montado pelo seu
grupo de pesquisa do con-
trole da qualidade.
Just-in-time - Expressão utili-
zada no ocidente para tradu-
zir uma filosofia e as técnicas
de apoio à produção criadas
e aperfeiçoadas pela Toyota
(Sistema Toyota de Produ-
ção). Este sistema de produ-
ção requer que as peças se-
jam fornecidas ao processo
seguinte somente na medida
do necessário, com pequeno
armazenamento prévio. Re-
quer ainda que apresentem
qualidade para evitar desper-
dícios. A grande vantagem do
sistema Just-in-time (entre-
ga em cima da hora) é a dis-
ciplina no qual ele se apoia
– os processo sob contro-
le, ou seja, qualidade, quan-
tidade e regularidade previ-
síveis. O sistema Just-in-
51
time é o resultado natural do
controle estatístico da quali-
dade, que por sua vez, sig-
nifica controle estatístico da
produção.
Just-on-time - Sistema que eli-
mina o armazenamento pré-
vio. No Just-on-time, temos
o abastecimento unitário (lote
unitário) no exato momento
de sua necessidade.
52
KAIZEN - Palavra japonesa
que se refere à prática da
melhoria contínua por meio
de pequenas mudanças, uti-
lizando-se de métodos, téc-
nicas e da criatividade das
pessoas no seu próprio setor
de trabalho, em quaisquer ní-
veis hierárquicos, sem maio-
res investimentos.
KANBAN - Ficha que acom-
panha o material no sistema
Just-in-time.
KHUN, THOMAS - Um dos
mais importantes historiado-
res da ciência e epis-
temólogos do século XX.
Nasceu, em 1922, em Ohio
(EUA) e morreu em 1996
em Massachussets. Publi-
cou, em 1962, a sua obra
fundamental, A Estrutura das
Revoluções Científicas, em
que questiona a concepção
cumulativa tradicionalde
progresso científico, pro-
pondo que, em alternativa,
uma visão descontínua do
processo científico assente
na noção de paradigma.
53
- incentivar atitudes de ini-
ciativa, criatividade, partici-
pação e aprendizado contí-
nuo da força de trabalho,
além de favorecer a busca
do crescimento pessoal em
consonância com o cresci-
mento organizacional;
- disseminar internamente
valores, além de aspectos re-
ferentes às definições estra-
tégicas, como a missão
institucional, sua visão de fu-
turo, políticas e diretrizes
organizacionais.
Lista de verificação - Docu-
mento que relaciona quesi-
tos a serem verificados.
Lote - Quantidade definida de
itens de um só tipo e de mes-
mas características, prove-
niente de uma única origem.
Leito-dia - É a unidade repre-
sentada pela cama e os re-
cursos e materiais à disposi-
ção de um paciente no hos-
pital num dia hospitalar.
Liderança - Um dos sete cri-
térios do modelo de ges-
tão pela excelência. Con-
sidera o grau de envol-
vimento pessoal da alta
administração nos projetos
da organização, especial-
mente naqueles de impor-
tância estratégica. Identi-
fica como a influência e
autoridade do dirigente é
utilizada para:
 - estimular os projetos es-
tratégicos;
- obter a integração entre os
valores internos e as neces-
sidades das partes interessa-
das das atividades da orga-
nização (clientes, governo,
trabalhadores, fornecedores,
parceiros, etc.);
54
Macroprocessos - São gran-
des conjuntos de atividades
pelas quais a instituição cum-
pre sua missão, gerando va-
lores para o cliente.
Manual da qualidade - Do-
cumento que declara a polí-
tica da qualidade e descre-
ve o sistema de qualidade de
uma organização.
Notas:
1 - Um manual da qualidade pode
referir-se à totalidade das ati-
vidades de uma organização ou
apenas uma parte dela. O títu-
lo e escopo do manual definem
o campo de aplicação.
2 - Um manual de qualidade deve
conter normalmente ou fazer re-
ferência no mínimo a:
a) política da qualidade;
b) responsabilidades, autoridades
e interrelações das pessoas que
gerenciam, executam, verificam
ou analisam os trabalhos que
afetam a qualidade;
c) procedimentos e instruções do
sistema da qualidade;
d) disposições relativas à revisão,
atualização e controle do ma-
nual.
3 - Um manual de qualidade, para
se adaptar às necessidades de
uma organização, pode variar
em grau de detalhes e formato.
Ele pode compreender mais de
um documento. Dependendo do
escopo do manual, um qualifi-
cativo pode ser usado, como por
exemplo, manual de garantia
da qualidade, manual de ges-
tão da qualidade.
Market-in - Orientação pelas
necessidades dos clientes.
Corresponde ao controle da
qualidade ofensivo.
MASLOW, A. H. - Psicólogo
norte-americano que desen-
volveu um esquema para
explicar a intensidade de cer-
tas necessidades humanas,
55
estabelecendo uma hierar-
quia entre elas. Maslow de-
fende a possibilidade real de
melhorar a natureza humana
e, por extensão, melhorar a
sociedade. Ele estabeleceu
três premissas que influen-
ciam fortemente a política de
recursos humanos das
organizaçãos japonesas:
 a) o potencial mental das pes-
soas é distribuído de modo
aleatório entre elas;
b) a insatisfação é um estado
natural do ser humano;
c) o ser humano possui neces-
sidades básicas que devem
ser satisfeitas simultaneamen-
te – necessidades fisiológi-
cas, de segurança, sociais,
de estima e de auto-realiza-
ção. É de sua autoria a fra-
se: “Quando falamos sobre
as necessidades dos seres
humanos, estamos falando
sobre a essência de suas vi-
das”. Maslow escreveu,
dentre outros, os seguintes
livros: Motivation and
Persona-lity, Toward a
Psicology of Being. A intro-
dução do modelo america-
no de qualidade no Japão
sofreu grande influência da
obra de Maslow a partir de
1954, juntamente com
McGregor e Herzeberg.
MASP - Método de Análise e
Solução de Problemas, con-
siste na utilização do PDCA
para a solução dos proble-
mas. É um método gerencial
utilizado tanto na manuten-
ção como na melhoria dos
padrões. Este método cons-
titui-se em peça fundamen-
tal para o controle da quali-
dade e deve ser dominado
por todas as pessoas da or-
ganização. “O domínio des-
te método é o que há de mais
importante no TQC” (Cam-
pos, V. F.). O método de
solução de problemas apre-
senta duas grandes vanta-
gens – possibilita a solução
dos problemas de maneira
científica e efetiva e permite
que cada pessoa da organi-
zação se capacite para re-
solver os problemas especí-
ficos de sua responsabilida-
de. Na aplicação do MSP
são utilizadas as Sete Ferra-
mentas da Qualidade. O
56
Método de Solução de Pro-
blemas é constituído de oito
processos:
1- identificação do problema
(definição clara do mesmo);
2- observação (investigação
das características do pro-
blema);
3- análise (descoberta das
causas fundamentais);
4- planejamento da ação
(planejar a ação de bloqueio
das causas do problema);
5- ação (executar o plano
de ação para bloquear as
causas fundamentais);
6- verificação (verificar se o
bloqueio foi efetivo);
7- padronização (prevenir
contra o reaparecimento do
problema);
8- conclusão recapitulação
de todo o processo e plane-
jamento das ações futuras).
MCGREGOR, D. - Um dos
fundadores do Departamen-
to de Relações Industriais do
MIT. Afirmou que as pesso-
as exercerão autodireção e
autocontrole na busca de
objetivos organizacionais, na
medida em que elas estejam
compromissadas com aque-
les objetivos. Afirmou ainda
que: “gerenciar é essencial-
mente resolver proble-
mas...”. Autor de inúmeros
trabalhos e dos livros The
Human Side of Enterprise
e Leadership and Moti-
vation. Juntamente com
Maslow e Herzeberg, in-
fluenciou o lado humano do
TQC japonês.
Média de permanência - É a
relação numérica entre o to-
tal de pacientes/dia num de-
terminado período, e o total
de pacientes saídos (altas e
óbitos).
Melhores práticas - Do inglês
Best practice. Modo de agir
e fazer que contribui para um
desempenho superior.
Melhoria contínua - Compo-
nente do modelo de gestão,
caracterizado pelo perma-
nente estudo analítico, de
implementação de requisitos,
ações ou racionalização,
com o objetivo de aumentar
a eficiência das atividades e
57
proporcionar benefícios adi-
cionais aos resultados de
desempenho.
Melhoria da qualidade -
Ações implementadas em
toda a organização a fim de
aumentar a eficácia e a efici-
ência das atividades e dos
processos para proporcio-
nar benefícios adicionais tan-
to à organização quanto aos
clientes.
Meta - Uma meta é um obje-
tivo “almejado” que pode
ser mensurado e claramente
definido. Pode ser o atingi-
mento de um novo nível de
desempenho ou a conclu-
são de uma atividade espe-
cífica como um projeto. A
palavra meta é freqüente-
mente usada como sinôni-
mo das palavras objetivo e
missão. Há uma certa con-
fusão quanto ao uso de vi-
são, missão, objetivos e
metas.
Métricas - Referem-se às fór-
mulas ou métodos de cálcu-
lo utilizados para quantificar
os indicadores de desempe-
nho e permitir as compara-
ções com as informações
pertinentes.
Metodologia - Sistema que
regula, integra e associa,
previamente, uma série de
normas, padrões, medi-
das e procedimentos, que
se devem realizar de for-
ma a se perceberem, an-
tecipadamente, falhas evi-
táveis em função da bus-
ca de um determinado
tipo de resultado.
Método 5W 1H - Tipo de
check-list utilizado para ga-
rantir que a operação seja
conduzida sem nenhuma dú-
vida por parte das chefias e
subordinados. Os 5 W cor-
respondem às seguintes pa-
lavras do inglês: What (o
que), Who (quem), When
(quando) e finalmente Why
(por quê). O 1 H correspon-
de a How (como), ou seja,
o método a ser utilizado para
conduzir a operação. Atual-
mente, procura-se incluir um
novo H (How Much /Quanto
58
custa), transformando o mé-
todo em 5W 2H.
Método dos “por quê” -
Abordagem desenvolvida
pela Toyota – uma pessoa
começa com um grande pro-
blema e pergunta pelo me-
nos cinco vezes “por quê?”.
O resultado final é a causa
fundamental do problema.
Método Taguchi - Conjunto
de técnicas