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gestão empresarial administração geral tomada de decisão 12 ObjetivOs da Unidade de aprendizagem Definir o processo de tomada de decisão, distinguir os tipos de decisões, discutir os fatores que afetam a decisão e apresentar alguns métodos de resolução de problemas. COmpetênCias Compreender o processo de decisão. Habilidades Distinguir as fases do processo de decisão e perceber os fatores que contribuem para a melhor tomada de decisão. administração geral Tomada de decisão ApresentAção Na atualidade, as organizações enfrentam situações a cada dia mais adversas, o que exige do gerente a capa- cidade de tomar decisões rápidas e precisas. Nesta uni- dade você conhecerá o processo de tomada de decisão, deverá ser capaz de distinguir os tipos de decisões e os fatores que afetam a decisão. Além disso, nesta unidade você aprenderá alguns métodos de resolução de proble- mas que poderão ser úteis quando estiver no comando de processos administrativos. pArA ComeçAr Tomar decisões é uma atividade crítica e constante no desempenho da função de administrador. Em muitos casos as decisões são tomadas em uma condição de certeza, ou seja, o administrador conhece antecipadamente o resultado da decisão. No entanto, a condição mais comum é a situação de risco. Essa condição exige que o tomador de decisão sai- ba calcular a probabilidade de alternativas ou resultados. Há ainda uma condição mais difícil: aquela na qual o administrador se depara com a incerteza. Essa é a situa- ção quando não há informações suficientes para se elen- car as alternativas ou calcular o risco associadas a elas. Infelizmente, a rapidez das transformações de nossa sociedade tem intensificado as condições de incerteza ao mesmo tempo em que não permite a indecisão. FundAmentos Há duas situações no cotidiano do administrador, se- gundo Maximiano (2007), que exige dele uma tomada de decisão: Administração Geral / UA 12 Tomada de Decisão 4 → Quando há um problema; → Quando se deseja aproveitar uma oportunidade. Um problema é uma situação que provoca frustração ou descontenta- mento. Uma oportunidade é uma situação onde há interesse e uma ex- pectativa de recompensa. Problemas e oportunidades exigem uma decisão. A decisão pode ser definida como uma escolha entre duas ou mais alternativas disponíveis para resolver um problema ou aproveitar uma oportunidade. Todos nós enfrentamos diversos problemas e oportunidades que exi- gem uma decisão. Por exemplo, ao levantarmos devemos nos decidir qual roupa vestir, o que comer, quando sair e outras decisões que vão apare- cendo na medida em que o dia se desenvolve. Algumas se referem a problemas: levo o guarda-chuva? Visto roupa leve? E outras a oportunidades: vou ao cinema ou fico em casa? Mudo de emprego ou permaneço no mesmo? As decisões dos gerentes afetam a organização diariamente. Certo (2003) explica que algumas decisões afetam muitas pessoas da organi- zação, custa muito dinheiro para serem executadas, têm efeito no longo prazo e na sobrevivência da empresa. Essas são decisões estratégicas. Outras têm um caráter rotineiro, são decisões operacionais. A tomada de decisão é uma parte vital da atividade “dirigir” do admi- nistrador que se completa com as competências de comunicar, motivar e liderar. Por isso, nesta unidade vamos estudar o processo de decisão. ConCeito Decisão é o processo de análise e escolha entre as alterna- tivas disponíveis de cursos de ação que a pessoa deverá se- guir. (CHIAVENATO, 2004, p. 348) O prOCessO de tOmada de deCisãO Certo (2003) identifica cinco etapas do processo de tomada de decisão: 1. Identificação do problema: fase na qual se percebe uma situação de frustração diante de um obstáculo que impede a realização de uma meta. O tomador de decisão faz uma análise da situação para entender o que está acontecendo ou vai acontecer. Por exemplo, Administração Geral / UA 12 Tomada de Decisão 5 um gerente identifica uma ação do concorrente de lançar um novo produto. 2. Enumeração das alternativas possíveis para a solução do pro- blema: nesta fase o gerente se esforça em listar as alternativas de solução para o problema. Todo gerente deve saber que há alternati- vas além da capacidade da empresa ou que o gerente desconhece. Nesses casos a decisão do gerente fica limitada. 3. Seleção da alternativa de maior benefício: neste ponto as alterna- tivas são avaliadas, seus efeitos possíveis são enumerados. São julga- das e os efeitos são comparados. Após cuidadosa avaliação, o gerente sabe quais alternativas parecem mais vantajosas à organização. 4. Implementação da alternativa escolhida: esta etapa é de colocar a alternativa escolhida em ação. 5. Avaliação dos resultados: depois de implementada, a alternativa escolhida deve ser avaliada. Se o problema não foi resolvido, o ciclo se repete. Observe a figura 1 que representa o processo de decisão. avaliar os resultados Identificar o problema Enumerar as alternativas Selecionar a alternativa Implementar a alternativa tipOs de prOblemas e de deCisãO As decisões podem ser classificadas de acordo com o tempo gasto para tomá-las; com a urgência; com o impacto sobre a organização e outros fatores. Maximiano (2007) classifica as decisões da seguinte maneira: 1. Decisões programadas: as decisões programadas se aplicam aos problemas rotineiros e repetitivos para os quais o gerente desenvol- ve maneiras específicas de lidar com eles. Por exemplo: o que fazer quando uma máquina quebra; como lidar com uma solicitação de desconto pelo cliente etc. 2. Decisões não programadas: há problemas que não são resolvidos por decisões programadas. Trata-se de situações novas, nas quais o gerente precisa criar uma nova solução. Por exemplo: como reagir a uma ação da concorrência; o que fazer diante de um acidente com vítimas na empresa etc. Figura 1. O processo racional de tomada de decisão. Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2004. Administração Geral / UA 12 Tomada de Decisão 6 3. Decisões estratégicas, táticas e operacionais: o nível hierárquico determina a natureza do problema e seu impacto sobre a organiza- ção. Assim, temos: → Decisões estratégicas que se relacionam com o futuro da organi- zação, pois afetam a todos. Os responsáveis por essas decisões são a alta administração. Essas decisões se caracterizam por ele- vado grau de incerteza porque se referem às mudanças ambien- tais. Uma decisão estratégica errada causa grandes problemas que consomem muitos recursos. Por exemplo: definição de uma nova linha de produtos; decisão de atuar em um novo segmento de mercado; decisão sobre como reagir a uma ação do concor- rente etc. → Decisões táticas ou administrativas se referem aos meios de co- locar em prática as decisões estratégicas. A média gerência se responsabiliza por essas decisões. São reconhecidas como coor- denação de esforços das várias especialidades da empresa. Por exemplo: como definir a estrutura organizacional; como implan- tar um programa de qualidade; como montar um Sistema de In- formações Gerenciais etc. → Decisões operacionais se relacionam com os meios e recursos para a execução de atividades. São decisões tomadas pelo nível operacional da empresa. A maioria delas são decisões programa- das devido ao caráter rotineiro delas. Por exemplo: programação da produção; distribuição de tarefas; elaboração de relatórios de desempenho etc. 4. Decisões individuais: o grau de participação das pessoas também determina o tipo de decisão. A natureza do problema é que irá de- terminar se uma decisão deve ser tomada individualmente ou se carece da participação de um grupo. As decisões individuais são tomadas quando há urgência ou quan- do há necessidade de tomar uma decisão impopular, por exemplo, corte de recursos. A vantagem deste tipo de decisão é que se deci- de mais rapidamente, a responsabilidade pela tomada de decisão é mais facilmente identificada e é mais provável de tomar decisões impopulares. No entanto, se o gerentepossuir muita autoridade for- mal, mas se for um indeciso, o atraso pode paralisar a organização. 5. Decisões em grupo: as decisões em grupo são opções interessan- tes, pois o grupo contribui com mais informações e conhecimen- to mais completo. É possível tomar decisões de melhor qualidade Administração Geral / UA 12 Tomada de Decisão 7 porque apresenta mais abordagens e alternativas. Torna as decisões mais fáceis de serem implementadas porque recebe o consentimen- to de todos. A desvantagem é que se decide de forma mais lenta e dificilmente é tomada uma decisão que prejudique algum membro do grupo. Nesse caso, a decisão pode apresentar qualidade menor se houver um esforço para manter relacionamentos amigáveis. DiCa Se a decisão deve ser tomada por um indivíduo ou pelo gru- po depende da ponderação entre eficiência e eficácia. A de- cisão individual é mais eficiente, porém a decisão em grupo, por gerar mais alternativas, pode ser mais eficaz. 6. Decisões maximizadas, satisfatórias e otimizadas: de acordo com Maximiano (2007), as decisões podem ser classificadas quanto ao tipo de resultado que delas se espera. Em certas situações, procura- -se o melhor resultado possível, neste caso chamamos de decisão maximizada. Por exemplo, quando se procura produzir a maior quantidade possível ao menor custo possível. Quando o tomador de decisão fica contente com a primeira solu- ção encontrada sem considerar alternativas, chama-se decisão sa- tisfatória desde que atenda a certo objetivo ou critério. Algumas vezes o tomador de decisão procura apenas uma solu- ção média, que atenda a um número de critérios e objetivos, nesse caso a decisão é chamada de otimizada, por exemplo, quando se procura um desempenho de produção que equilibre custos, rapidez e qualidade. atenção Uma decisão errada significa uma oportunidade perdida, uma ameaça não enfrentada, um objetivo não atingido e perda de recursos. Dez conselhos para o tomaDor De Decisão Problemas não surgem claramente, por isso o primeiro conselho é: Administração Geral / UA 12 Tomada de Decisão 8 1. Identificar corretamente o problema; 2. Distinguir problemas de sintomas; 3. Definir corretamente a prioridade dos problemas; 4. Não tomar decisões precipitadamente; 5. Buscar informações; 6. Considerar o conhecimento e experiência de outras pessoas; 7. Avaliar corretamente as consequências da decisão; 8. Quando possível, confiar na política de empresa; 9. Não esperar estar certo em todas as decisões; 10. Uma vez tomada a decisão, implementar! Decisões racionais ou intuitivas? Quanto maior a base de informações para a tomada de decisão mais ra- cional é o processo. Quanto menor, mais intuitiva é a decisão. As decisões costumam ser racionais quando o problema é simples e o custo de procurar e avaliar as alternativas são baixos. Mas, na prática as decisões não são assim. A maioria é tomada na base do julgamento e não por um modelo racional. DiCa Os gerentes trabalham no limite da racionalidade, tomam decisões mediante a construção de modelos simplificados que selecionam os elementos essenciais dos problemas sem capturar toda a sua complexidade (Robbins, 2000). Na prática, o gerente não consegue listar todas as alternativas de so- luções possíveis. Na maioria das vezes, utilizará soluções já testadas e comprovadas. Em algumas ocasiões, quando as informações são insuficientes, o ge- rente pode tomar uma decisão intuitiva, ou seja, uma decisão embasada na depuração de sua experiência. A experiência de especialista permite que ele reconheça o problema e reúna informações guardadas em sua mente para a tomada de decisão. Em resumo, a tomada de decisão nas organizações é uma mistura de racionalidade limitada com intuição. A combinação destes dois elementos depende do perfil do gerente, de sua experiência e de sua personalidade. Administração Geral / UA 12 Tomada de Decisão 9 métoDos utilizaDos no processo De Decisão Para aumentar a racionalidade da decisão, Certo (2003) e Maximiano (2007) destacam que há vários métodos, técnicas e ferramentas para a tomada de decisão. Vamos ver na sequência alguns dos mais comuns. 1. Brainstorming (tempestade de ideias): Este é um método para pro- dução de informações. Esse método está baseado em dois princí- pios: nenhuma ideia pode ser criticada e quanto mais ideia melhor. A consequência esperada é que ninguém se sinta constrangido em expor sua ideia e que a qualidade seja encontrada em meio à quan- tidade. 2. Análise de Pareto: O objetivo deste método é definir prioridade dos problemas. Parte da suposição que dentro de um grupo de proble- mas, os mais importantes, segundo algum critério de importância, normalmente representam uma pequena parcela do total. Em ou- tras palavras, as causas de descontentamento ou frustração (pro- blemas) mais importantes são poucas, mas os efeitos são maiores. Observe a figura 2. poucas causas mais significativas a maioria das causas insignificantes a maioria dos efeitos não desejados poucos efeitos não desejados provocam provocam Portanto, uma vez conhecidas as causas mais significativas, o gerente já sabe quais problemas ele deve enfrentar primeiro. 3. Diagrama de Ishikawa: este diagrama também é conhecido como “espinha de peixe” e “diagrama 4M”. O objetivo desse método é a organização do raciocínio e a discus- são sobre as causas de um problema. A ideia é colocar o efeito (sin- toma) e perguntar qual é a causa. Em manufatura as causas podem ter quatro origens: no método, no material, na mão de obra, ou na máquina, por isso o nome de diagrama 4M. Veja o diagrama básico na figura 3. Figura 2. Análise de Pareto. Fonte: Adaptado de Maximiano, 2007. Administração Geral / UA 12 Tomada de Decisão 10 causas efeito mão de obramétodo materiaismáquina 4. Árvore de decisão: este método tem o objetivo de representar grafi- camente as alternativas de solução do problema. Na medida em que o tomador de decisão vai colocando as alternativas e os possíveis desdobramentos das soluções, ele desenha uma árvore que resume a complexidade do problema. problema Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3 Alternativa 4 Desdobramento 1.1 Desdobramento 1.2 Desdobramento 2.1 Desdobramento 3.1 Desdobramento 4.1 Desdobramento 4.2 5. Grupo Delphi: neste método um grupo de especialistas é convidado para dar suas opiniões sobre algum problema. Os participantes do grupo Delphi não se veem. Um líder do grupo solicita e recolhe a opi- nião de cada um por escrito. Após receber as opiniões, esse líder faz um resumo das opiniões e informa a frequência de cada resposta. Daí esse relatório é enviado a cada um dos participantes para que eles conheçam a opinião dos outros. Depois disso, dá-se o início de Figura 3. Diagrama de Ishikawa. Fonte: Adaptado de Maximiano, 2007. Figura 4. Árvore de decisão. Fonte: Adaptado de Maximiano, 2007. Administração Geral / UA 12 Tomada de Decisão 11 uma nova rodada de opiniões. Esse processo continua até que haja consenso sobre uma alternativa. Estimular os funcionários ou os grupos a participarem na resolução de problemas ajuda a melhorar a qualidade da decisão. O gerente deve, por- tanto, conhecer técnicas e métodos para resolução de problemas e utilizá- -los sempre que possível. antena pArAbóliCA Leia o seguinte trecho do artigo “Elementos intervenien- tes na tomada de decisão” de Maria Terezinha Angelo- ni (Revista Ciência da Informação, vol. 32, nº 1, Brasília, jan./abr. 2003). Se tiver interesse em ler o resto do artigo acesse o “Navegando Por Aí” no ambiente virtual. Ao se considerar o dado como matéria-prima da informação e a informação, por sua vez, como a matéria-prima do conhecimen- to, de nada adianta a organização dispor de dados, informações e conhecimentos, se nela persistir a cultura de que dados, infor- mações e conhecimentos constituem poder. As informações e os conhecimentos devem circular interna e ex- ternamente na organização por meio de um eficiente sistemade comunicação, envolvendo a instalação de uma infraestrutura tec- nológica adequada. Só assim a organização disporá de dados, in- formações e conhecimentos de qualidade e em tempo hábil para dar suporte à tomada de decisão. decisão comunicação conhecimentoinformação dado ambiente de tecnologia da informação e AgorA, José? Vimos nesta etapa do curso que o gerente é um tomador de decisão. Além de decidir qual o melhor estilo de liderança para cada situação, ele precisa decidir o tempo todo. Aqueles Figura 5. Elementos intervenientes na tomada de decisão. Fonte: Angeloni (2003). que se situam na alta administração tomam decisões es- tratégicas. Quase sempre decisões não programadas. Ou seja, decisões que precisam ser criadas a cada situação e envolvem incerteza e risco, porque na maioria das vezes se referem às mudanças do ambiente de tarefa ou geral. Aqueles gerentes do nível operacional, ao contrário, tomam decisões quase sempre programadas, ou seja, que apresentam menor risco e incerteza por se tratar de decisões rotineiras. É bom que o gerente siga corretamente os passos na tomada de decisão que são: 1. Identificação do problema; 2. Enumeração das alternativas possíveis para a solu- ção do problema; 3. Seleção da alternativa de maior benefício; 4. Implementação da alternativa escolhida; 5. Avaliação dos resultados. Há vários tipos de decisões: individuais ou em grupo; es- tratégicas, táticas e operacionais; decisões maximizadas, satisfatórias e otimizadas; e ainda racionais ou intuitivas. E há métodos para a tomada de decisão como: Brains- torming (tempestade de ideias); Análise de Pareto; Diagra- ma de Ishikawa e outras que serão estudas em detalhe na disciplina de Fundamentos da Gestão da Qualidade. Do princípio da administração “dirigir”, você já estudou: liderança, motivação e tomada de decisão. Na próxima unidade você estudará a importância da comunicação. Administração Geral / UA 12 Tomada de Decisão 14 glossário Decisão: processo de análise e escolha entre as alternativas disponíveis. Incerteza: falta de certeza. Intuição: capacidade de pressentir coisas. Oportunidade: circunstância adequada ou fa- vorável. Problema: situação que afeta negativamente o moral ou o rendimento da organização. Racional: aquilo que se deduz pela razão e pelo raciocínio. Risco: possibilidade de perda. reFerênCiAs ANGELONI, M. T. Revista Ciência da Informa- ção. Vol. 32, nº 1, Brasília, jan./abr. 2003. CERTO, S. C. Administração Moderna. São Paulo: Prentice Hall, 2003. CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro: Campus El- sevier, 2004. MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administra- ção. São Paulo: Atlas, 2007. ROBBINS, S. P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2000.
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