Livro Identificacao e realocacao de talentos

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IDENTIFICAÇÃO E 
REALOCAÇÃO DE 
TALENTOS
PROF. BRUNO MICHEL ROMAN PAIS 
SELES
SUMÁRIO
AULA 01 
AULA 02 
AULA 03 
AULA 04 
AULA 05 
AULA 06
AULA 07 
AULA 08 
AULA 09 
AULA 10 
AULA 11 
AULA 12
AULA 13 
AULA 14 
AULA 15 
AULA 16
GESTÃO DE PESSOAS 4
IDENTIFICAÇÃO E REALOCAÇÃO DE TALENTOS 13
PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS 19
VANTAGEM COMPETITIVA POR INTERMÉDIO DAS PESSOAS 25
MERCADO DE TRABALHO E SEUS REQUISITOS ESSENCIAIS 32
O PROCESSO DE AGREGAR PESSOAS 38
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO 44
O RECRUTAMENTO DE PESSOAS 51
RECRUTAMENTO INTERNO E EXTERNO 57
O PROCESSO DE SELEÇÃO DE PESSOAS 63
O PROCESSO SELETIVO E SUAS ETAPAS 70
INTEGRAÇÃO E AMBIENTAÇÃO DE TALENTOS 76
O PROCESSO DE DESENVOLVER PESSOAS 82
O PROCESSO DE MANTER PESSOAS 90
O PROCESSO DE RECOMPENSAR PESSOAS 97
O PROCESSO DE MONITORAR PESSOAS 104
INTRODUÇÃO
Na Era da Informação, o mercado, no qual as empresas estão inseridas, se 
tornou muito mais dinâmico do que outros em momentos da história. Tudo acon-
tece muito rápido; a comunicação é praticamente instantânea, assim como o 
surgimento de novos produtos, serviços e tecnologias. 
Esse dinamismo tem reflexo nas relações que são estabelecidas no mercado, 
seja entre clientes e fornecedores, ou entre competidores. Ele também acabou, 
em certo ponto, impulsionando novas formas de gerir as organizações, seja em 
relação a gestão da produção, de marketing e vendas, ou de como gerenciar as 
relações com as pessoas.
As pessoas deixaram de serem vistas como apenas mais um recurso dentro 
de um sistema de produção, e passaram a ocupar uma posição de destaque; as 
pessoas são fontes de vantagens competitivas nesse mercado cada vez mais di-
nâmico. Por meio dos conhecimentos, habilidades, competências das pessoas é 
possível que as empresas consigam um lugar de destaque no mercado. Por meio 
das pessoas as empresas podem ser mais competitivas. Desta forma, as empre-
sas precisam planejar, organizar, dirigir e controlar todas as atividades de seus 
colaboradores. Além disso, as empresas devem cada vez mais buscarem meios 
de atrair e reter talentos.
Com base na importância das pessoas para as empresas, esse livro buscará 
estimular uma consciência crítica do leitor sobre o gerenciamento do capital hu-
mano, dos talentos, nas organizações contemporâneas. Espera-se também que 
o leitor enxergue a importância de aplicar algumas práticas estratégicas para ge-
ri-los dentro de uma organização, além de apresentá-lo às tendências na gestão 
de pessoas na busca de mais competitividade.
Para atingir tais objetivos, esse livro conta com 16 Capítulos que apresentarão 
conceitos e detalhes da gestão de pessoas, passando por seus principais proces-
sos, sempre como enfoque na gestão de talentos.
GESTÃO DE PESSOAS
AULA 01
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Neste primeiro capítulo iremos discutir a Gestão de Pessoas, ou também co-
nhecida como a Gestão de Recursos Humanos. Você certamente já ouviu falar so-
bre Recursos Humanos (RH). Qual é a primeira coisa que você pensa quando ouve 
ou lê essas palavras? Possivelmente, você deve pensar nas pessoas que trabalham 
em uma organização, em uma empresa. E você está corretíssimo, é isso mesmo!
As empresas não funcionam sozinhas, são as pessoas que as compõem e as 
fazem funcionar, a ter uma visão, uma missão, objetivos, um propósito. São as 
pessoas que escolhem as melhores estratégias e estruturas de acordo com o pro-
pósito estabelecido; são elas que fazem os esforços de marketing, administram os 
recursos financeiros e a produção (VERGARA, 2014). Ou seja, as empresas existem 
por meio das ações e esforços de pessoas. 
Analise o conceito de organização que Hall (2004, p.27) apresenta:
“Organização é uma coletividade com uma fronteira relativamente identificá-
vel, uma ordem normativa (regras), níveis de autoridade (hierarquia), sistemas 
de comunicação e sistemas de coordenação dos membros (procedimentos). 
Essa coletividade existe em uma base relativamente contínua, está inserida em 
um ambiente e toma parte de atividades que normalmente se encontram rela-
cionadas a um conjunto de metas; as atividades acarretam consequências para 
os membros da organização, para a própria organização e para a sociedade.”
Na definição de Hall (2004) já é possível identificar a importância da Gestão 
de Pessoas. Você deve estar se perguntando: por quê? E a resposta para a sua 
indagação é simples: porque todos os elementos mencionados na definição rela-
cionam-se com pessoas. Vamos ver alguns exemplos:
• Regras: As regras da organização são elaboradas por pessoas para pes-
soas seguirem.
• Hierarquia: Revela, de forma organizada, quanta autoridade e respon-
sabilidade cada pessoa possui na organização, a qual, ou quais, pessoas 
deve se reportar e quais pessoas lhes estão subordinadas, ou seja, sob 
seu comando.
• Procedimentos: A forma como as pessoas vão se organizar para tra-
balhar, como irão se comunicar com as outras pessoas, organizações 
e sociedade.
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É incrível como Hall (2004), ao definir organização não usou a palavra “pessoas” 
ou “recursos humanos” e referiu-se o tempo todo às pessoas. O contexto da di-
nâmica da Gestão de Pessoas é representada pelas organizações e pelas pessoas 
que delas participam. Como frisado anteriormente, as organizações, as empresas, 
são constituídas por pessoas e dependem delas para atingir os seus objetivos e 
cumprir as suas missões; elas só existem por causa delas.
A Gestão de Pessoas e as Engrenagens Essenciais de uma 
Empresa
A Gestão de Pessoas é umas das principais engrenagens de uma empresa, ela é 
responsável pela excelência de geração e gestão do capital intelectual, que é hoje, 
na Era da Informação, considerado fonte de potencial diferencial competitivo em 
um mercado cada vez mais dinâmico (CHIAVENATO, 2010).
Antes de apresentá-lo às nuances da Gestão de Pessoas, como sua definição 
e evolução aos longos dos anos, é importante estabelecê-la junto com outras 
engrenagens essenciais de uma empresa. A Figura 1 apresenta algumas dessas 
engrenagens essenciais para o funcionamento de uma empresa.
Figura 1: Engrenagens essenciais do funcionamento de uma empresa
Fonte: elaborado pelo autor
7
O capital. O capital é o recurso financeiro utilizado pela empresa para adquirir 
os materiais e equipamentos e remunerar as pessoas. Ele permite que a empresa 
compre, adquira e utilize os demais fatores de produção. O capital da empresa 
é constituído basicamente por capital próprio (dinheiro que os sócios investem 
na empresa) e pelo capital de terceiros (empréstimos que a empresa obtém de 
bancos, investidores, etc.).
Os insumos, materiais e equipamentos. Essa engrenagem apresentada na 
Figura 1 pode ser dividida em recursos a serem transformados e recursos de 
transformação. Para deixar mais claro para você, vamos usar um exemplo. Imagi-
ne uma fábrica de chocolate. Nessa fábrica, o cacau, a manteiga e o açúcar são os 
principais ingredientes a serem transformados para produzir o chocolate, que é o 
produto final. Já os materiais e equipamentos são os recursos de transformação, 
ou seja, recipientes onde esses ingredientes são misturados e processados até 
formarem a massa do chocolate, que depois são moldados em formas, resfriados 
e embalados. 
As pessoas. Como explicado anteriormente, as pessoas são vitais em uma or-
ganização. E dentro de uma empresa, por exemplo, elas possuem vários papéis. 
Elas compreendem, por exemplo, os acionistas e investidores, empregados, for-
necedores, clientes e consumidores. Cada pessoa contribui com a organização de 
uma forma diferente. Os empregados, por exemplo, contribuem com seu traba-
lho, esforço, conhecimentos e competências. Se a empresa for uma manufatura, 
o trabalho representa a mão de obra responsável por processar e transformar 
os insumos em produtos acabados. Os acionistas e investidores contribuem com 
um aporte financeiro e assim por diante. 
Portanto, as pessoas permeiam todos as demaisengrenagens de uma empre-
sa, mais do que isso, elas fazem as outras engrenagens funcionarem na direção 
correta em busca de resultados condizentes com o propósito da empresa.
8
Anote isso
A ideia que as organizações são constituídas por pessoas e dependem delas 
para atingir seus objetivos e cumprir sua missão é muito importante, pois 
pessoas possuem objetivos pessoais e as empresas possuem objetivos 
organizacionais.
As organizações estão presentes em nossas vidas na hora que nascemos 
(hospital), quando estudamos (escola), ao nos graduarmos (faculdade), 
quando torcemos (clubes de futebol), em nossas viagens (agências de via-
gens, hotéis), ao sermos contratados ou quando empreendemos (empre-
sas). As organizações estão presentes até na hora da nossa morte (funerá-
ria, cemitério, cartórios de registros).
As pessoas utilizam as organizações para alcançar objetivos, e as organiza-
ções reúnem pessoas para alcançar objetivos que sozinha não poderiam 
alcançar. Essa sinergia ou somatória de esforços deve ser trabalhada para 
que os objetivos pessoais e os objetivos organizacionais possam ser alcan-
çados com o menor tempo de esforço e conflito.
O Quadro 1 a seguir apresenta alguns exemplos de objetivos pessoais e 
objetivos organizacionais.
Objetivos Pessoais Objetivos Organizacionais
Melhores Salários Maior Lucratividade
Estabilidade no Emprego Sobrevivência
Qualidade de vida no trabalho Qualidade nos produtos e nos serviços
Orgulho da Organização Imagem no mercado
Oportunidade de crescimento Novos mercados
Segurança no trabalho Produtividade
Melhores benefícios Crescimento sustentado
Liderança liberal Competitividade
Liberdade para trabalhar Novos Clientes
Consideração e respeito Participação de Mercado
Quadro 1: Objetivos pessoais versus objetivos organizacionais.
Fonte: adaptado de Chiavenato (2010).
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Os conceitos de Gestão de Pessoas
Os conceitos de Gestão de Recursos Humanos e Gestão de Pessoas diferem 
de autor para autor.
Para John F. Mee (1958) é um conjunto de políticas e práticas essenciais para 
coordenar todos os aspectos gerenciais referentes aos recursos humanos, que 
seriam recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação de desem-
penho.
Já para Idalberto Chiavenato (2010), é a função administrativa dedicada à aqui-
sição, treinamento, avaliação e remuneração dos empregados. Todos os gerentes 
da organização, de certa forma, são também gerentes de pessoas, uma vez que 
todos eles estão envolvidos em atividades de recrutamento, entrevistas, seleção 
e treinamento.
De acordo com Gary Dessler (1997), ela refere-se ao conjunto de decisões in-
tegradas capazes de influenciar a eficácia, ou seja, os resultados dos funcionários 
e das organizações.
O autor John M. Ivancevich (1995) apresenta a Gestão de Pessoas como uma 
função, assim como Chiavenato, relacionada à provisão, treinamento, desenvol-
vimento e retenção das pessoas na organização.
Chiavenato (2010) ainda apresenta dois conceitos de Gestão de Pessoas:
• O primeiro fala que a Gestão de Pessoas é conjunto que integra esforços 
de especialistas e gestores ao exercer as atividades de agregar, aplicar, 
recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas, com o obje-
tivo de proporcionar e aperfeiçoar competências e competitividade à 
organização. 
• O segundo fala que a Gestão de Pessoas é a área responsável por cons-
truir talentos por meio de um conjunto integrado de processos e cui-
dados com o capital humano das organizações, uma vez que o capital 
humano é o capital intelectual, fundamental para o sucesso da organi-
zação.
Ressalta-se que os autores utilizam tanto Gestão de Recursos Humanos quanto 
Gestão de Pessoas para designar a área responsável pelos processos que envol-
vem as pessoas na organização. Atualmente, as empresas que possuem uma visão 
ampla, enxergam as pessoas como parceiras da organização e não como meros 
recursos. Mas quais são as pessoas envolvidas com organização?
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Quando se fala em parceiros ou partes interessadas, usa-se a palavra de ori-
gem inglesa stakeholders. A Figura 2 a seguir apresenta as partes interessadas 
de uma organização. Cada parceiro possui uma contribuição e um interesse na 
organização que o difere dos demais. Por exemplo, os acionistas contribuem com 
o capital (investimento) o que confere à organização o poder de adquirir recursos. 
O interesse do acionista é receber o retorno financeiro de seu investimento (lucro, 
dividendos). Já os empregados contribuem com seus conhecimentos, habilidades, 
e atitudes para trazer resultados para a organização. Em contrapartida, esperam 
ser remunerados com salários, benefícios, sentir satisfação e ser reconhecidos 
pela organização. 
É uma via de mão dupla, cada parceiro estará disposto a investir seus recursos na 
organização, na medida que obtém resultados satisfatórios de seus investimentos. 
A empresa estará disposta a retornar o investimento de seus parceiros, na medida 
que esses parceiros trazem resultados para a empresa.
Mas qual parceiro é mais importante? Qual parceiro traz mais resultados para 
a organização? Qual deve ser mais privilegiado?
Antigamente, as empresas consideravam os acionistas os seus principais par-
ceiros e esses costumavam ser privilegiados na distribuição e apropriação dos 
resultados organizacionais. Mas, como a palavra diz, resultados organizacio-
nais são uma somatória dos esforços de todos os parceiros que sinergicamente 
permitem que a empresa aumente seus resultados. Nesse contexto, todos os 
parceiros são igualmente importantes. 
Figura 2: Partes interessadas de uma empresa.
Fonte: Baseado em Chiavenato (2010).
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Cabe a cada empresa escolher entre tratar as pessoas como recursos organiza-
cionais ou como parceiras. E no que isso influencia a organização? Uma empresa 
que trata as pessoas como recursos humanos acabam por “coisificar” as pessoas 
e incentivam comportamentos padronizados, uniformes e sem iniciativa. Uma 
vez que são vistos como recursos, a empresa precisa planejar, organizar, dirigir e 
controlar todas as atividades de seus funcionários.
Empresas que enxergam as pessoas como parceiras focam nos cinco aspectos 
fundamentais descritos por Chiavenato (2010):
1. Pessoas como seres humanos e não como meros recursos da orga-
nização: toda pessoa possui uma personalidade própria e uma história 
de vida particular que as diferencia das demais. Esses fatos, permitem 
que as pessoas desenvolvam competências (conhecimentos, habilidade 
e atitudes) que são indispensáveis à gestão dos demais recursos orga-
nizacionais. 
2. Pessoas como ativadoras de recursos organizacionais: as pessoas 
capacitam a organização por meio do uso de seus talentos e compe-
tências em utilizar recursos e tomar decisões em meio aos desafios e 
incertezas; elas são força motriz capaz de impulsionar a organização 
tornando-a competitiva e diferenciada.
3. Pessoas como parceiras da organização: as pessoas são capazes de 
conduzir a empresa ao sucesso, para isso investem seu talento, tempo, 
esforço e dedicação na organização, e o fazem com autonomia, como 
parceiras ativas. Ao perceber que os retornos (salários, benefícios e in-
centivos) são satisfatórios e sustentáveis, as pessoas aumentam seu 
investimento.
4. Pessoas como talentos fornecedores de competências: empresas 
podem equiparar-se no que se refere às máquinas, equipamentos, 
tecnologias, sistemas de gestão. Mas, as pessoas são seres portadores 
de competências únicas, essenciais ao sucesso organizacional. Não é 
simples, nem fácil construir competências, pois envolve muito tempo, 
aprendizado e educação. 
5. Pessoas como capital humano: as pessoas são capazes de agregar 
inteligência ao negócio organizacional. Os talentos são fundamentais 
nas empresas contemporâneas; eles podem ser fontes de vantagem 
competitiva.
12
Isto está 
na rede
Confira o que é capital humano nas palavras do autor prestigiado Idalber-
to Chiavenato em <https://www.youtube.com/watch?v=bpkH8se7DjE>.Chiavenato é presidente do Instituto Chiavenato e conselheiro do CRA/
SP, reconhecido e prestigiado mundialmente por suas publicações em 
Administração e em Recursos Humanos e também pela definição e apli-
cação de conceitos administrativos inovadores aplicados às organizações 
bem-sucedidas.
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IDENTIFICAÇÃO E 
REALOCAÇÃO DE TALENTOS
AULA 02
14
O que são talentos?
Podemos definir como talento uma aptidão ou uma habilidade para realizar 
determinadas atividades. Segundo os dicionários, talento possui variadas defini-
ções, como por exemplo: inteligência excepcional; habilidade natural; apropriado, 
adequado para, talhado para; aptidão natural. Quando o talento é identificado, 
pode direcionar seus esforços e energia em busca da adequada capacitação que 
o potencialize e leve à realização tanto pessoal como profissional. Porém, quan-
do não lapidado, o talento pode ser desperdiçado. Enquanto algumas pessoas 
conseguem revelar seus talentos logo na infância, outras levam a vida toda para 
definir suas aptidões, e muitas vezes acabam achando que são desprovidas de 
talento, o que não é verdade. Você conhece alguém assim? Uma pessoa pode 
possuir predominantemente um determinado tipo de inteligência ou aptidão, e 
conhecer esse o tipo de inteligência ou aptidão principal de um indivíduo pode 
ajudar na elaboração de planos que potencializem os pontos fortes e desenvolva 
os pontos fracos de cada um (FERREIRA, 2014).
Mas como a inteligência pode ser definida? Pode-se definir inteligência como a 
capacidade de resolver problemas, que “permite à pessoa abordar uma situação 
em que um objetivo deve ser atingido e localizar o caminho mais adequado para 
o atingimento desse objetivo” (FERREIRA, 2014, p.n.d), ou elaborar produtos e ser-
viços. A seguir, veremos os tipos de inteligência e suas principais características:
Cinestésica: relacionada ao movimento corporal.
Espacial: necessária às artes visuais e à solução de problemas espaciais. 
Interpessoal: capacidade de interação com outras pessoas. 
Intrapessoal: relacionada ao autoconhecimento.
Linguística: relacionada à linguagem.
Lógico-matemática: relacionada ao pensamento científico.
Musical: capacidade de tocar instrumentos e compor músicas.
O talento nas organizações
O talento passa a ser o diferencial competitivo para as organizações a partir do 
século XXI, mas nem sempre foi assim. Do ponto de vista da empresa, a utilização 
adequada das competências e habilidade de talentos sempre esteve relacionada 
com a produtividade e com o sucesso organizacional, mas nem sempre o talento 
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foi considerado um diferencial competitivo. Ao longo dos anos, as principais fontes 
de vantagem competitiva foram evoluindo, como podemos observar na Figura 1. 
Você percebeu que a vantagem competitiva deixa de residir na empresa e passa 
a residir no profissional apenas no século XXI? A iniciativa de propor e liderar 
grandes mudanças deixa de ser da empresa e passa a ser dos talentos. Grandes 
empresas, como Apple, Microsoft e Google, possuem o capital intelectual, ou seja, 
os talentos, como algo de muito valor, e a partir delas que o termo jurídico “pro-
priedade intelectual” se popularizou (FERREIRA, 2014).
Figura 1 – Evolução das fontes de talento.
Fonte: Adaptado de Ferreira, 2014.
Agregando talentos
Devido à importância que as pessoas, que passaram a ser diferencial competiti-
vo, ganharam dentro das organizações, as empresas estão cada vez mais em busca 
de profissionais diferenciados, verdadeiros talentos, que possuam capacidade de 
se desenvolver dentro da empresa e possam trazer os resultados almejados. Mas 
muitas empresas têm encontrado dificuldade nesse processo, pois gerir talento hu-
mano demanda planejamento e políticas de gestão de recursos humanos (PELOSO; 
YONEMOTO, 2010).
No processo de agregar talentos, deve-se pensar no futuro e destino dos mesmos. 
O processo de captação deve se iniciar assim que a necessidade de uma competência 
específica é percebida. Para reter esses talentos dentro da organização, a área de RH 
deve criar medidas para estimular e desenvolver o potencial desses talentos e promo-
ver um ambiente de trabalho o mais agradável possível (CORADINI; MURINI, 2009).
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Banco de talentos
O banco de talentos é uma estratégia utilizada pelas organizações na Gestão 
de Pessoas, que armazena informações das pessoas através de dados. Essas in-
formações vão desde cadastrais a informações profissionais, acadêmicas, ativi-
dades desenvolvidas e conhecimentos, como idiomas de domínio, etc. O banco 
de talentos é muito eficaz, eficiente e efetivo na Gestão de Pessoas, pois pode ser 
utilizado em diversas aplicações na organização, desde contratação até promoção 
de cargos. Algumas características do banco de talentos, de acordo com Colares 
(2002), são:
• Possibilita o mapeamento das carências da formação do quadro de ser-
vidores.
• Permite a identificação de talentos disponíveis na organização.
• Permite o desenho de planos individuais de capacitação por competên-
cias, reduzindo custos.
• Fornece feedback em tempo recorde.
• Auxilia nas tomadas de decisões relacionadas às pessoas.
• Prepara as pessoas para a avaliação de desempenho.
Retenção de talentos
Nenhuma empresa gosta de ver seus talentos a deixando, você concorda? A 
saída de um talento da empresa pode ser entendida como uma afronta pessoal. 
Um motivo racional é que, em uma época em que faltam profissionais devidamen-
te especializados no mercado, pode ser muito custoso e difícil substituir talentos. 
Sendo assim, a saída de um talento pode impactar fortemente a organização. Na 
tentativa de reter esses talentos, muitas empresas utilizam programas tradicio-
nais de retenção, como promover novos planos de carreira e investir pesado no 
desenvolvimento desses talentos. Apesar de serem esforços significativos, essas 
medidas não eram suficientes para garantir a lealdade dos funcionários. Uma boa 
alternativa seria uma “estratégia de retenção de pessoal focada no mercado que 
parte do princípio que, em longo prazo, a lealdade do funcionário a toda prova 
não é possível nem desejável” (CAPPELI, 2000, p. 104). Nessa nova estratégia não 
é mais a empresa que vai determinar os movimentos de funcionários, ou seja, 
quem irá entrar para a empresa ou quem irá sair dela, mas sim o mercado. Para 
evitar que talentos saiam da empresa, o que pode ser feito é torná-la um lugar de 
17
trabalho agradável e gratificante, além de corrigir alguns problemas que costu-
mam “empurrar os profissionais para a porta de saída”. Entretanto, é importante 
entender que a força de atração do mercado, as oportunidades atraentes e os 
recrutadores dinâmicos são invencíveis. O novo objetivo do RH é influenciar quem 
sairá da empresa e quando isso deve acontecer (CAPPELI, 2000).
18
Isto está 
na rede
Confira a seguir, na matéria da revista online Infomoney, como a tecno-
logia pode impactar a retenção de talentos, com ênfase nos aspectos 
positivos, de olho no futuro: 
“A inteligência artificial, impulsionada pelo crescimento das HRTechs no 
mundo todo, tem sido bastante utilizada para auxiliar no recrutamento 
das grandes empresas. Mas os benefícios dos algoritmos para a gestão 
de recursos humanos nas corporações transcendem a etapa de seleção, e 
urgem alcançar um processo ainda mais estratégico para as companhias: 
a retenção de talentos.
A forma como os processos de avaliação de desempenho são realizados 
atualmente pelas empresas apresenta vícios que dificultam o processo, 
como ênfase aos aspectos negativos das entregas, e não nos positivos. 
A conversa entre o gestor e o funcionário, que ocorre apenas uma vez 
por ano, gera desconforto e nem sempre atribui responsabilidade pela 
melhoria esperada. Desta forma, o desenvolvimento individual é deixa-
do sob a responsabilidade da empresa que precisa disponibilizar mais 
recursos para o aprimoramento de seus colaboradores, reforçando um 
certocomodismo na equipe. 
Um upgrade moderno deste processo é possível com a incorporação da 
inteligência artificial. Existem disponíveis hoje uma série de ferramentas 
que auxiliam as empresas em diversas operações estratégicas, inclusive 
no que diz respeito à gestão dos recursos humanos, o capital mais valioso 
de toda corporação. Por meio de algoritmos de inteligência artificial, é 
possível fazer uma avaliação de desempenho mais adequada, que traba-
lha com o conceito de feedforward (em oposição ao feedback, com foco 
apenas no passado). Com a visão de futuro, o feedforward traz o reforço 
positivo para o indivíduo, o que acentua a probabilidade de repetição do 
comportamento favorável pelos demais”.
Veja mais em: https://www.infomoney.com.br/negocios/noticias-corpo-
rativas/noticia/8439883/retencao-de-talentos-na-era-da-inteligencia-ar-
tificial
https://www.infomoney.com.br/negocios/noticias-corporativas/noticia/8439883/retencao-de-talentos-na-era-da-inteligencia-artificial
https://www.infomoney.com.br/negocios/noticias-corporativas/noticia/8439883/retencao-de-talentos-na-era-da-inteligencia-artificial
https://www.infomoney.com.br/negocios/noticias-corporativas/noticia/8439883/retencao-de-talentos-na-era-da-inteligencia-artificial
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PLANEJAMENTO DE 
RECURSOS HUMANOS
AULA 03
20
Planejamento empresarial e planejamento de RH
Você sabia que uma organização é considerada um sistema aberto, que inte-
rage com o ambiente na qual está inserida? As organizações têm uma interação 
direta e indireta com os agentes presentes em seu ambiente institucional. Esses 
agentes são os clientes, os concorrentes, os fornecedores, os governos, as orga-
nizações não-governamentais, entre outros. Nesse ambiente, uma verdadeira 
batalha acontece todos os dias entre as organizações e seus concorrentes. Elas 
brigam para manter seus espaços no mercado. E você sabe o que vai determinar 
os vencedores e perdedores dessa batalha? A estratégia. Uma boa estratégia é 
fundamental para o sucesso das organizações. 
Segundo Chiavenato (2010), a estratégia é condicionada pela missão organi-
zacional, pela visão e pelos objetivos principais da organização. No entanto, uma 
estratégia só dará certo se for bem planejada. O planejamento organizacional é 
a definição dos meios que possibilitarão alcançar um objetivo determinado. O 
planejamento parte da alta administração de uma organização e se desdobra em 
todos os níveis organizacionais: nível estratégico, tático e operacional. A Figura 1 
ilustra esse desdobramento.
Figura 1: Desdobramento do planejamento organizacional.
Fonte: https://www.treasy.com.br
https://www.treasy.com.br/blog/planejamento-estrategico-tatico-e-operacional/
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Mas onde fica o planejamento de recursos humanos nessa discussão? O pla-
nejamento de recursos humanos faz parte desse planejamento global da organi-
zação e, assim como outras áreas, é muito importante. De acordo com Lacombe 
(2017), o ponto inicial do planejamento de recursos humanos é o diagnóstico de 
políticas, práticas, programas e decisões da empresa nessa área, bem como de 
sua consistência e coerência e da verificação da forma como elas se encaixam no 
planejamento geral da empresa. 
As políticas de recursos humanos representam um conjunto de diretrizes que 
serve de orientação para que a empresa atinja os objetivos relacionados à Recur-
sos Humanos. Elas devem se claras para os administradores, só assim facilitará a 
tomada de decisão. As políticas são formuladas de maneira ampla e orientam as 
decisões mais importantes e a formulação dos objetivos setoriais e das normas 
(LACOMBE, 2017). 
Veja abaixo um exemplo de política de recursos humanos que foi adaptado 
de Lacombe (2017):
Exemplo de Política de Recursos Humanos
Nossa empresa se compromete a:
• Pagar salários que se comparem favoravelmente com os oferecidos 
pelas outras empresas.
• Aceitar discutir com os empregados as condições de trabalho.
• Devotar os melhores esforços à construção e à manutenção de um clima 
de confiança, amizade e harmonia no trabalho, com adequada seguran-
ça e com oportunidades para todos, sem distinção de credo, etnia ou 
nacionalidade.
• Compartilhar os lucros e resultados positivos obtidos com todos os co-
laboradores.
22
Isto está 
na rede
A Nestlé S.A. é uma empresa transnacional da Suíça, com sede em Vevey, 
Vaud, e é considerada uma das maiores do setor de alimentos e bebi-
das. A empresa disponibiliza em seu site da unidade brasileira diversos 
documentos sobre suas políticas e práticas. No link a seguir você poderá 
visualizar na íntegra a política de recursos humanos da empresa: https://
empresa.nestle.pt/
A política de recursos humanos também visa dar respaldo às práticas, pro-
gramas e projetos de RH. Algumas das práticas serão discutidas ao longo dos 
próximos capítulos, mas podemos adiantar aqui as consideradas como principais:
• Recrutamento.
• Seleção.
• Treinamento. 
• Remuneração. 
• Benefícios.
• Comunicação. 
• Higiene e segurança do trabalho.
Além dessas práticas, é cada vez mais comum e importante que o RH desen-
volva projetos e programas voltados à melhoria da gestão de pessoas na organi-
zação. Um bom exemplo de projeto de RH é o projeto de comunicação interna. 
Uma boa comunicação interna é fundamental para uma boa gestão de pessoas. 
Muitas empresas adotam informativos internos, em formato de jornal ou revista, 
ou mesmo digital, nos quais os principais assuntos da empresa são destacados. 
Outras podem usar manuais de orientação, rádios ou até TV interna – normal-
mente instaladas nos refeitórios ou locais comuns –, ou redes sociais também 
podem ser uma opção. Além disso, uma grande parte das empresas possuem 
redes internas, a intranet – que é uma rede interna, que somente quem faz parte 
da organização pode acessar –, que também pode ser uma boa opção para o 
desenvolvimento de projetos de comunicação interna. 
Já em relação aos programas de RH, podemos citar como exemplo os pro-
gramas de treinamento e desenvolvimento. O treinamento dos colaboradores é 
fundamental para mantê-los atualizados em relação a sua função ou a temas que 
 https://empresa.nestle.pt/conhecaanestle/documents/politica%20de%20recursos%20humanos%20da%20nestle.pdf
 https://empresa.nestle.pt/conhecaanestle/documents/politica%20de%20recursos%20humanos%20da%20nestle.pdf
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sejam de importância para a organização, como no campo das tecnologias ou da 
preservação do meio ambiente. O aprimoramento dos funcionários é essencial 
para manter a empresa competitiva no mercado. Além disso, nesses programas, 
o aprendizado e a evolução de cada funcionário são avaliados e monitorados, 
assim, as técnicas de treinamento poderão ser aprimoradas ao longo do tempo. 
Além desse programa, também podemos citar os programas de integração de 
novos funcionários, que visa facilitar o processo de adaptação de um novo funcio-
nário. Ele, dentro de um período determinado pelo programa, conhecerá diversas 
áreas da empresa para entender como ela funciona, assim como conhecer um 
pouco da cultura organizacional do seu novo local de trabalho. 
Planejamento Estratégico de Recursos Humanos
O Planejamento Estratégico em Recursos Humanos é uma projeção de como 
a empresa irá utilizar os recursos humanos para alcançar os objetivos de forma 
global (ANTHONY; PERREWÉ; KACMAR, 1999). Assim como Marketing, Finanças e 
outras formas de estratégia são utilizadas para alcançar o sucesso empresarial, 
os Recursos Humanos também são utilizados de forma estratégica em prol do 
objetivo da organização. 
Como colocar essa estratégia em prática? Vivemos na era do conhecimento e 
isso está diretamente relacionado às pessoas. O que isso quer dizer? As pessoas 
devem ser priorizadas dentro das estratégias empresariais. Para que a estra-
tégia se torne efetiva, a empresa deve entender quais as necessidades de seus 
funcionários e reconhecer suas capacidades e potencialidades. Essa é umadas 
estratégias de Recursos Humanos para que seja possível representá-los de forma 
adequada no momento do Planejamento das Estratégias Empresariais. 
No entanto, o Planejamento Estratégico de Recursos Humanos, assim como 
o Planejamento Global da organização, depende de três pilares organizacionais: 
missão, valor e visão.
• Missão: cada organização tem uma missão própria e específica que de-
fine a estratégia organizacional e o caminho a ser seguido. A missão faz 
com que, muito mais que trabalhar para uma organização, as pessoas 
passem a trabalhar por uma causa.
• Valor: quando se fala de valor em uma organização, não se trata de 
24
valor econômico, mas sim sobre o que é ou não importante. Os valores 
em uma organização constituem crenças e atitudes que ajudam a de-
terminar o comportamento individual.
• Visão: a visão dentro de uma organização é a imagem que ela tem de si 
mesma e do seu futuro. Está mais voltada para aquilo que a organização 
pretende no futuro, e não aquilo que ela já é. A visão também pode ser 
entendida como um projeto que as organizações gostariam de ser em 
determinado prazo de tempo.
Isto acontece 
na prática
Confira a seguir uma matéria da Revista Exame onde é relatado um caso 
de aplicação do Planejamento Estratégico de Recursos Humanos na prá-
tica:
“Para identificar as necessidades da empresa e priorizar as ações de RH, Ser-
gio Luiz de Toledo Piza, diretor de gente e gestão da Klabin, produtora brasi-
leira de papéis e embalagens, costuma usar uma matriz de materialidade. O 
processo, comum no mundo da sustentabilidade, consiste em ouvir o que é 
importante para o negócio e cruzar com o que os stakeholders (funcionários, 
acionistas, sociedade) consideram relevante. Com base na matriz, o executivo 
faz uma pesquisa para saber se os funcionários têm as competências neces-
sárias para atingir esses interesses. Se encontrar lacunas, investe em ações 
específicas para suprir a necessidade, seja por meio de treinamentos, seja por 
contratação externa. Piza seguiu esse processo nos últimos dois anos e, com 
ele, definiu cinco prioridades para a gestão de pessoas da Klabin. Ele entende 
que um RH eficiente trabalha, no máximo, com quatro ou cinco ações. Mais do 
que isso faz mal. “Se o RH cria muitos programas, ele perde o nexo, e ninguém 
na empresa entende o que ele quer com aquilo”.
Fonte: https://exame.abril.com.br/carreira/o-rh-que-gera-lucro/
https://exame.abril.com.br/carreira/o-rh-que-gera-lucro/
25
VANTAGEM COMPETITIVA 
POR INTERMÉDIO DAS 
PESSOAS
AULA 04
26
O capital humano nas organizações
As organizações têm procurado investir cada vez mais em capital humano 
devido à competitividade crescente, surgimento de novas tecnologias e rápidas 
mudanças. Mas por que é importante investir em capital humano? Investir em 
capital humano é muito importante para que as organizações alcancem seus ob-
jetivos, além de obter um resultado rápido, pois as pessoas com suas respectivas 
habilidades, competências e comportamentos exercem papel de extrema impor-
tância nas organizações. A definição de capital intelectual é muito ampla e envolve 
o capital humano, o capital estrutural e o capital de clientes. Então, no decorrer do 
capítulo, podemos falar tanto de capital humano quanto de capital intelectual, mas 
sempre abordando a mesma coisa: o ser humano. A importância que as pessoas 
vêm ganhando nas organizações é notável, pois são as principais responsáveis 
pelo desempenho e resultados, constituindo vantagens competitivas, muitas ve-
zes maiores até que o capital econômico (MARQUES; PALMEIRA, 2011).
Isto acontece 
na prática
“As 25 empresas que compõem as Melhores do Mundo de 2017 brilharam 
mais que as outras em seu comprometimento com a melhoria contínua e com 
a abordagem de vanguarda à cultura da empresa. O senso de orgulho que 
os funcionários sentem por trabalhar para essas empresas é equiparado ao 
sentimento de amizade e camaradagem, demonstrando que a cultura de um 
grande local para trabalhar apoia o desempenho.
Os World’s Best Workplaces oferecem a melhor experiência de local de tra-
balho de acordo com os funcionários que trabalham ali. A Great Place to 
Work baseou sua classificação em uma metodologia aplicada com respostas 
anônimas à pesquisa Trust Index™ de mais de 10 milhões de funcionários em 
6.600 organizações Great Place to Work-Certified em todo o mundo. 
Veja mais em: https://exame.abril.com.br/negocios/releases/os-worlds-
-best-workplaces-de-2017-investem-em-capital-humano-para-garantir-
-crescimento-futuro/
https://exame.abril.com.br/negocios/releases/os-worlds-best-workplaces-de-2017-investem-em-capital-humano-para-garantir-crescimento-futuro/
https://exame.abril.com.br/negocios/releases/os-worlds-best-workplaces-de-2017-investem-em-capital-humano-para-garantir-crescimento-futuro/
https://exame.abril.com.br/negocios/releases/os-worlds-best-workplaces-de-2017-investem-em-capital-humano-para-garantir-crescimento-futuro/
27
O conhecimento
O conhecimento, ou seja, a capacidade de aplicar informação a um trabalho 
ou um resultado, é um importante gerador de riquezas nas organizações e, com a 
Era da Informação, passou a ser o principal elemento para o sucesso das organi-
zações. As organizações têm o papel de reunir e operacionalizar o conhecimento 
visando atender seus objetivos e cumprir suas missões. A criação e a implantação 
de processos de Gestão do Conhecimento é o novo desafio das organizações. 
“A Gestão do Conhecimento é responsável pelos processos de criar, recolher, 
organizar, difundir, usar e explorar o conhecimento dos colaboradores e ajudar 
a resolver problemas de competitividade e inovação nas empresas” (MARQUES; 
PALMEIRA, 2011, p. 4).
O conhecimento é gerado e operacionalizado pelo ser humano, acumulado e 
administrado pela sociedade, para satisfação de suas necessidades” (MARQUES; 
PALMEIRA, 2011, p. 3).
Mesmo que estejam correlacionados, não se deve confundir informação com 
conhecimento (VALENTIM, 2002). O conhecimento pode ser categorizado, de acor-
do com autor, em três tipos:
• Conhecimento explícito: é o conjunto de informações elicitadas em 
um suporte, como livros, documento etc.
• Conhecimento tácito: é o acúmulo de saber prático sobre um assunto 
específico.
• Conhecimento estratégico: é a combinação de conhecimento explícito 
e tácito formado a partir de informações de acompanhamento.
O capital intelectual
O capital intelectual é um conjunto de benefícios intangíveis, que geram rique-
zas e agregam valor às empresas, além se ser um importante diferencial compe-
titivo. Mas quem possui o capital intelectual? Os empregados de uma empresa 
constituem um conjunto de conhecimentos, que o resultado da soma de todos 
esses conhecimentos é igual ao capital intelectual, que abrange o conhecimento 
e a inteligência das pessoas. O capital intelectual pode ser dividido em quatro 
categorias, de acordo com Marques e Palmeira (2011):
28
• Ativos de mercado: são os potenciais que a empresa possui relaciona-
dos ao mercado, como: marca, clientes, lealdade dos clientes, negócios 
recorrentes, negócios em andamento etc.
• Ativos humanos: são os benefícios que as pessoas podem proporcionar 
para as organizações, por meio da sua expertise, criatividade, 
conhecimento, habilidade para resolver problemas, visto de forma 
coletiva e dinâmica.
• Ativos de propriedade intelectual: incluem ativos que precisam de 
proteção legal para proporcionar benefícios às organizações.
• Ativos de infraestrutura: são as tecnologias, metodologias e os pro-
cessos empregados, como: cultura, sistema de informação, métodos 
gerenciais, aceitação de risco e banco de dados.
Marques e Palmeira (2011) também falam que o capital intelectual pode ser 
gerado através dos seguintes fatores:
• O funcionário deve conhecer sua importância para os objetivos organi-
zacionais;
• Tratar o funcionário como ativo raro;
•Alocar pessoas na função correta, de acordo com suas habilidades;
• Dar oportunidade para o indivíduo se desenvolver pessoal e profissio-
nalmente;
• Identificar o know-how gerado pela P & D (Pesquisa & Desenvolvimento);
• Avaliar o retorno sobre o investimento em P & D;
• Definir estratégias para tratar a propriedade intelectual;
• Mensurar o valor de marcas;
• Avaliar investimentos em canais de distribuição;
• Avaliar a sinergia resultante de treinamento e os objetivos corporativos;
• Proporcionar infraestrutura e ambiente de trabalho adequados;
• Valorizar a opinião dos colaboradores;
• Dar oportunidade para os funcionários participarem da definição dos 
objetivos organizacionais;
• Estimular os colaboradores para a inovação.
29
Isto está 
na rede
“A maioria das empresas brasileiras ainda têm um longo caminho a percorrer 
na valorização do capital humano, mas algumas delas já estão colhendo frutos 
com benefícios nunca antes oferecidos no mercado.
Programas de incentivo aos estudos, café da manhã, folgas em datas de aniver-
sário são alguns dos benefícios que vêm aumentando o engajamento de colabo-
radores. É o que acontece na Eleva Digital, agência brasileira de marketing digital, 
também conhecida como máquina de gerar leads por ser vencedora do prêmio 
Maquina de Geração de Leads no RD Summit 2015, que acaba de receber a cer-
tificação Great Place to Work (GPTW), entrando para o seleto grupo de empresas 
com o melhor ambiente para se trabalhar no Brasil.
A certificação faz jus à trajetória de crescimento da Eleva Digital que investe em 
gestão de pessoas, criando um ambiente estimulante e rentável para seus colabo-
radores, bem como possibilidade de home office, intercâmbios e horários flexíveis.
“Sabemos da importância do nosso papel na sociedade e na construção de um 
mundo melhor, sendo assim decidimos começar por nós mesmos, criando uma 
cultura extraordinária. Automaticamente, estamos tendo retorno financeiro e 
reconhecimento de instituições como a Great Place to Work”, afirma o executivo 
Clayton Margiotti.
Segundo Margiotti, a certificação Melhores Empresas para Trabalhar deve-se 
principalmente à cultura descentralizada, aos programas de incentivo aos estu-
dos, e participação nos lucros.
Nesse quesito, o diferencial da Eleva está na capacitação contínua – técnica, in-
telectual e emocional – no ambiente extremamente agradável e um clima onde 
todos se sentem donos do negócio. São esses os diferenciais que fizeram a Eleva 
Digital atingir o índice máximo de confiança de 100% na pesquisa Great Place 
To Work.
“Tenho liberdade aqui na Eleva, com os horários flexíveis. Sinto que estou me 
aperfeiçoando, não somente em termos financeiros, mas também em termos 
profissionais. Com o perfil de atitude, inovação e valorização pessoal da Eleva, 
aprendo muito a cada dia, e isso me motiva”, declara o analista de SEO Rudney 
Pereira, de 23 anos.
Veja mais em: https://exame.abril.com.br/negocios/dino/gestao-de-pessoas-
-garante-mais-lucro-as-empresas/
https://exame.abril.com.br/negocios/dino/gestao-de-pessoas-garante-mais-lucro-as-empresas/
https://exame.abril.com.br/negocios/dino/gestao-de-pessoas-garante-mais-lucro-as-empresas/
30
O capital humano como vantagem competitiva
Muitas organizações não utilizam adequadamente o potencial das pessoas, 
que são levadas a um desempenho burocrático sem inovação ou criatividade. 
Geralmente essas empresas possuem uma cultura baseada em lucros e redução 
de custos e consideram o capital financeiro o principal recurso para o sucesso 
organizacional. Um trabalho sem elementos desafiadores, criativos e prazerosos 
é um trabalho desumano. Para enfrentar as dificuldades do atual mercado, as 
organizações precisam de pessoas competentes e criativas, pois são elas que 
possuem os principais elementos que alavancam os resultados na organização e 
possuem os diferenciais que uma empresa pode oferecer ao mercado e tornar-
-se competitiva. Para isso, as pessoas devem ser selecionadas, treinadas, desen-
volvidas, lideradas, motivadas, comunicadas, avaliadas, remuneradas, receber 
feedback, participar nas decisões que possam afetá-las ou externar suas opiniões 
(VANDERLEY, 2001).
As pessoas têm habilidades, comportamentos, energia e tempo, elementos que 
criam o capital humano. O indivíduo pode escolher acumular capital humano ou 
investir, ou seja, aplicá-lo nas organizações, e controlar seu investimento. Ele pode 
escolher investir seu capital humano onde terá mais retorno, pois investimento 
e retorno são “uma via de mão dupla”. O treinamento pode ser considerado um 
retorno, pois além da satisfação que proporciona através da aprendizagem, o 
conhecimento contribui para o aumento do retorno do investimento das pessoas 
no trabalho. Essa relação na qual o trabalhador é considerado um investidor une 
as pessoas e a organização e “deriva da capacidade e disposição de cada uma das 
partes em propiciar benefícios para a outra” (DAVENPORT, 2000, p. 22). 
É importante entender quais são as habilidades que determinam uma tarefa, 
processo ou negócio para entender melhor o capital humano. Sendo assim, confira 
abaixo essas habilidades e suas definições, de acordo com Marques e Palmeira 
(2011):
• Habilidade do tipo commodity: são adquiridas. Costumam ter o mes-
mo valor para qualquer organização.
• Habilidades alavancadas: são específicas a um setor e não a uma 
empresa. 
• Habilidades proprietárias: são específicas a uma empresa, em torno 
das quais a organização constrói o seu negócio.
31
O capital humano é um grande referencial de sucesso e irá determinar o futuro 
da organização. Por isso é importante que haja um gerenciamento adequado do 
capital humano, para que o sucesso, as metas e os objetivos de uma organização 
sejam alcançados e se mantenha competitiva no mercado (MARQUES; PALMEIRA, 
2011).
32
MERCADO DE TRABALHO 
E SEUS REQUISITOS 
ESSENCIAIS
AULA 05
33
O mercado de trabalho
Como você já deve saber, o mercado de trabalho é composto por ofertas de 
trabalho que diversas organizações oferecem. É onde ocorrem as transações e 
relacionamentos. A principal característica de todo mercado é o mecanismo de 
oferta e procura, e no mercado de trabalho não é diferente, pois a palavra mer-
cado significa “o espaço de transações, o contexto de trocas e intercâmbios entre 
aqueles que procuram um produto ou serviço” (CHIAVENATO, 2010, p. 104). O 
mercado de trabalho é dinâmico e suas características estruturais e conjunturais 
influenciam as práticas de gestão de pessoas das organizações (CHIAVENATO, 
2010).
O mercado de trabalho possui duas situações: a de oferta e a de procura. 
Na situação de oferta, na qual há abundância de oportunidades de emprego, as 
organizações se vêm em situação escassa, pois não há pessoas suficientes para 
preencher as vagas em aberto. E na situação de procura há escassez de oportu-
nidades de emprego, onde as organizações se vêm em situação abundante, pois 
há muitas pessoas disputando empregos no mercado. Essas situações e caracte-
rísticas do mercado de trabalho influenciam o comportamento das pessoas. Por 
exemplo, quando o mercado está em situação que oferta, os candidatos podem 
escolher e selecionar a vaga da organização que oferecer a melhor oportunidade 
e o maior salário. Quando o mercado de trabalho oferece boas oportunidades, 
as pessoas são encorajadas a deixarem seu emprego atual para buscar melhores 
oportunidades em outras organizações. Portanto, quando o mercado de trabalho 
está em situação de procura, os mecanismos são invertidos (CHIAVENATO, 2010).
Os fatores condicionantes do mercado de trabalho
De acordo com Chiavenato (2010), os fatores condicionantes do mercado de 
trabalho são:
• O crescimento econômico;
• A natureza e qualidade dos postos de trabalho;
• A produtividade;
• A inserção no mercado internacional.
34
Enquanto o crescimentoeconômico está relacionado com a escala do empre-
go, os outros fatores condicionantes do mercado de trabalho têm a ver com a 
intensidade do emprego, ou seja, a qualidade e a produtividade do emprego. “Em 
uma economia aberta, quanto maior a intensidade, maior tende a ser a escala 
de transações” (CHIAVENATO, 2010, p. 106). Nas eras industriais (industrialização 
clássica e industrialização neoclássica), o emprego era estável e permanente. O 
emprego sofreu diversas mudanças na Era da Informação. Essas mudanças, de 
acordo com Chiavenato (2010) são:
• Crescimento da mobilidade dos empregados;
• Migração do emprego na indústria para o setor de serviços;
• Assalariamento ilegal e informal;
• Emprego não-metropolitano;
• Trabalho autônomo;
• Crescimento das exigências de qualificação dos trabalhadores;
• Aumento da mobilidade espacial, setorial, ocupacional e contratual.
A natureza do trabalho também está passando por mudanças, e os processos 
de transição dos trabalhadores para a nova situação exige maior velocidade. De-
vido a isso, tornam-se fundamentais os esforções de formação e requalificação 
(CHIAVENATO, 2010).
Os requisitos essenciais do mercado de trabalho
A busca por trabalhadores com pouca qualificação ainda vai existir, mas o 
mercado tende a exigir cada vez mais pessoas com qualificação, treinamento, boa 
educação e capacidade de resolver problemas. A causa do desemprego no Brasil 
se dá mais pelo atraso educacional do que pelo avanço tecnológico. O desafio da 
competitividade global está mais na escola do que na empresa. O futuro do em-
prego no Brasil passará pela melhoria da educação, formação profissional básica 
e flexibilização da legislação trabalhista (CHIAVENATO, 2010).
35
Anote isso
A matéria a seguir da revista Exame aborda os requisitos e habilidades 
exigidos pelo mercado. 
“Dados de um estudo da consultoria McKinsey apontam que cerca de 50% 
dos empregados acreditam que muitas vagas de emprego não são preen-
chidas por conta da falta de profissionais qualificados, que tenham as com-
petências necessárias.
As habilidades mais procuradas pelo mercado, entretanto, sempre estão 
em mudança, principalmente por conta do avanço tecnológico. Cabe aos 
profissionais acompanharem essas tendências para sempre manterem-se 
bem colocados em relação aos demais – o que, de acordo com a pesquisa, 
não é o que tem acontecido.
Especificamente no mercado de trabalho brasileiro, a habilidade mais re-
levante é a facilidade para se relacionar com outras pessoas, apontou uma 
pesquisa da Affero Lab feita com mais de 312 profissionais. Além desta, a 
facilidade de aprender a habilidade de comunicação oral e escrita também 
estão entre as 10 mais procuradas.
De acordo com o estudo, a facilidade de se relacionar lidera como a mais 
requisitada pois “as equipes de trabalho nunca foram tão multigeracionais, 
multiculturais e globais como hoje”, o que torna mais importante do que 
nunca construir uma cultura de colaboração nas empresas. 
Essas habilidades, entretanto, não são as mais difíceis de se encontrar em 
profissionais. Ainda segundo o estudo, a habilidade em questão é a capa-
cidade de resolver problemas complexos: “Provavelmente, isso se deve ao 
cenário atual de incertezas e mudanças, no qual empresas e profissionais 
estão buscando maneiras de se adaptar e se reinventar”, justifica o estudo.
Veja mais em: https://www.infomoney.com.br/carreira/as-habilidades-
-mais-relevantes-do-mercado-de-trabalho-e-as-mais-dificeis-de-encontrar/
O futuro do mercado de trabalho
A modernização das fábricas, a tecnologia, a melhoria de processos e o au-
mento da produtividade das pessoas são fatores que contribuem para o aumento 
da produtividade, mas que afetam a escala de emprego. Com isso, o setor de 
https://www.infomoney.com.br/carreira/as-habilidades-mais-relevantes-do-mercado-de-trabalho-e-as-mais-dificeis-de-encontrar/
https://www.infomoney.com.br/carreira/as-habilidades-mais-relevantes-do-mercado-de-trabalho-e-as-mais-dificeis-de-encontrar/
36
serviços passa a oferecer mais empregos, ou seja, o mercado de trabalho está se 
deslocando para a economia de serviços. A modernização industrial não provoca 
a extinção de empregos, mas sim a migração do mesmo. O emprego formal está 
sendo reinventado com a mesma velocidade com que empregos tradicionais são 
eliminados, e os novos empregos são melhores e têm melhores salários que os 
empregos tradicionais. As empresas que se modernizam promovem a melhoria 
do emprego e do salário das pessoas que permanecerem na empresa em troca 
da precariedade do trabalho da pequena minoria das pessoas demitidas (CHIA-
VENATO, 2010).
Enquanto muitos ainda acreditam que a tecnologia é inimiga do emprego, ou-
tros defendem que a tecnologia e o emprego são “verdadeiros irmãos siameses”. A 
expansão tecnológica e a melhoria da produtividade estão associadas à expansão 
do emprego, pois a modernização melhora a qualidade de produtos e serviços, 
reduz o custo relativo da produção e amplia o mercado e consequentemente, 
a produção e o emprego. A tecnologia só se torna destrutiva quando o regime 
contratual do trabalho é inflexível (CHIAVENATO, 2010).
As fábricas estão sendo cada vez mais automatizadas. Acredita-se que 
daqui alguns anos o trabalho humano será residual ou apenas supervisão. 
O trabalho em casa está se tornando cada vez mais comum em algumas 
profissões, privilégio da nova geração de micreiros, onde o trabalho pode 
ser executado em casa, em oficina particular ou em escritório próprio, e os 
serviços dessas pessoas que trabalham em casa podem ser solicitados por 
encomenda, sem vínculo empregatício, plugado nos avanços tecnológicos. 
O trabalho em casa pode melhorar a qualidade de vida do profissional e a 
produtividade da empresa (CHIAVENATO, 2010).
Isto está 
na rede
“O mundo do trabalho está sendo alterado de forma bem além da esperada. Espe-
cialistas em tendências apontam mudanças ainda mais abruptas nos próximos anos. 
Pesquisa elaborada pelo McKinsey Global Institute, (MGI em 2018), indica alguns 
efeitos da automação sobre o futuro do trabalho. o estudo analisa mais de 2000 
atividades em mais de 800 ocupações, mostrando que certas categorias de atividades 
são mais facilmente automatizáveis do que outras. Um dos resultados aponta que 
quase todas ocupações serão afetadas pela automação, mas apenas cerca de 5% 
37
Isto está 
na rede
delas podem ser totalmente automatizadas pelas tecnologias atualmente disponíveis. 
Muitas ocupações têm partes de suas atividades automatizáveis: com cerca de 30% 
das atividades em 60% de todas as ocupações com este potencial. A natureza dessas 
ocupações provavelmente mudará como resultado. Uma das dez medidas propostas 
pela pesquisa é a evolução dos sistemas de ensino e aprendizagem, com ênfase em 
criatividade, pensamento crítico e sistemático e aprendizagem adaptativa ao longo 
da vida.
Sempre que se aborda o efeito da tecnologia no trabalho, alguns tendem a considerar 
este efeito como gerador de desemprego. Contudo, historicamente, existem outras 
conclusões. Por exemplo, nos Estados Unidos, estudos apontam que ao longo do tem-
po as novas tecnologias geraram mais ganhos em termos de postos de trabalho do 
que perdas. Obviamente, esta evidência histórica não diminui o impacto do indivíduo 
que foi demitido como efeito da automação. Em termos de estratégias de políticas 
públicas, o ponto fundamental é entender quais medidas devem ser implementadas. 
Sobretudo o que precisa ser mudado em nosso sistema educacional.
Outro estudo, também conduzido pelo MGI, voltado à realidade brasileira, traz va-
liosas reflexões. A pesquisa estima que cerca de 15,7 milhões de empregos em tempo 
integral poderão ser substituídos até 2030 devido à automação. De acordo com esta 
estimativa, no Brasil, até 10% dos trabalhadores precisarão mudar de ocupação até 
2030. Os trabalhadoresde baixa qualificação estão mais vulneráveis e experimenta-
rão a maior mudança, já que seus empregos têm maior potencial de automação. Por 
outro lado, categorias de emprego com maior percentual de crescimento, em termos 
de geração de empregos, incluem prestadores de serviços de saúde, profissionais com 
engenheiros, cientistas contadores e analistas; Profissionais de TI e outros especialis-
tas em tecnologia; gerentes e executivos; educadores; e pessoas em profissões criati-
vas, como artistas. Assim como no estudo anterior, existe a proposição de melhoria 
do nível educacional, dando maior destaque às habilidades sociais e emocionais, 
criatividade, capacidades cognitivas de alto nível e outras habilidades relativamente 
difíceis de automatizar. Para a grande maioria dos trabalhadores, o foco deve ser o 
desenvolvimento de sua criatividade, habilidades de resolução de problemas e “me-
ta-habilidades” – aprender como aprender, ser ágil e flexível”.
Veja mais em: https://www.infomoney.com.br/negocios/noticias-corporativas/noti-
cia/8839741/futuro-do-trabalho-como-impulsionar-a-educacao-superior-para-no-
va-realidade
https://www.infomoney.com.br/negocios/noticias-corporativas/noticia/8839741/futuro-do-trabalho-como-impulsionar-a-educacao-superior-para-nova-realidade
https://www.infomoney.com.br/negocios/noticias-corporativas/noticia/8839741/futuro-do-trabalho-como-impulsionar-a-educacao-superior-para-nova-realidade
https://www.infomoney.com.br/negocios/noticias-corporativas/noticia/8839741/futuro-do-trabalho-como-impulsionar-a-educacao-superior-para-nova-realidade
38
O PROCESSO DE AGREGAR 
PESSOAS
AULA 06
39
O que é o Processo de Agregar Pessoas?
As pessoas e as organizações escolhem umas às outras num processo recípro-
co de seleção. Uma pessoa não nasce predestinada a trabalhar em uma organi-
zação e uma organização não tem pessoas qualificadas e que se adequem aos 
seus objetivos esperando à sua porta. Tudo depende de um processo que envolve 
diversos fatores. Esses fatores variam de acordo com cada pessoa e organização, 
alguns são bastante específicos, por isso é utilizado um processo chamado Pro-
cesso de Agregar Pessoas. 
O Processo de Agregar Pessoas é o primeiro grande processo da área de Re-
cursos Humanos, onde as portas de entrada da organização de abrem para can-
didatos capazes de ajustar suas características e competências pessoais com as 
características e competências da organização na qual pretende se ingressar. 
Esse processo envolve recrutar e selecionar, áreas que falaremos de forma mais 
profunda e detalhada nos capítulos a seguir, as pessoas que farão parte da or-
ganização.
No Processo de Agregar Pessoas existe um esquema de filtragem onde a or-
ganização identifica características humanas que considera importante para o 
alcance dos objetivos organizacionais. As pessoas que possuem essas caracterís-
ticas em elevado grau serão escolhidas para fazer parte da organização. 
Entretanto, não são apenas as organizações que escolhem quem trabalhará 
para elas, as pessoas também escolhem onde e como querem trabalhar. Por 
isso existe o que chamamos de processo seletivo. O processo seletivo é a busca 
de adequação entre o que a organização pretende e o que as pessoas buscam, 
resultando em uma busca recíproca: As organizações procuram pessoas que pos-
sam contribuir para o alcance do objetivo organizacional, e as pessoas buscam 
organização que se adequem aos seus objetivos. 
40
Isto acontece 
na prática
“Nove em cada 10 profissionais são contratados pelo perfil técnico e demitidos 
pelo comportamental. É o que aponta o levantamento da Page Personnel, 
consultoria global de recrutamento para cargos de nível técnico e suporte à 
gestão.
De acordo com Renato Trindade, gerente da Page Personnel, há muitos pro-
fissionais qualificados tecnicamente, com um currículo repleto de bons cur-
sos e atividades complementares, mas tanto repertório não é suficiente para 
conquistar uma boa vaga.
“O profissional precisa ter uma forte inteligência emocional e buscar novas 
habilidades, como trabalhar em equipe, respeito ao próximo, inspirar e desen-
volver pessoas. Muitos executivos acabam sendo atropelados pelo próprio ego 
e pagando um preço alto, muitas vezes acarretando em demissão”, explica”.
Veja mais em: https://g1.globo.com/
Abordagem tradicional e abordagem moderna
Existem dois tipos de Processos de Agregar Pessoas: a abordagem tradicional 
e a abordagem moderna. 
ABORDAGEM TRADICIONAL
Na abordagem tradicional o enfoque operacional e burocrático é predominan-
te. O processo de recrutamento e seleção de pessoas, segundo Chiavenato (2010, 
p. 100), “segue um conjunto de rotinas e procedimentos executados de maneira 
sequencial e uniforme. A ação é microorientada, pois cada cargo vago detona o 
processo que é totalmente orientado para o seu preenchimento”. O cargo é o que 
importa e é o foco, a abordagem é molecular. Mais do que ocupar a vaga, manter 
a vaga e o status quo da organização são coisas importantes no modelo chamado 
vegetativo que compõe a abordagem tradicional. Daí o conservantismo. A efi-
ciência na execução dos procedimentos de recrutamento e seleção é fortemente 
https://g1.globo.com/economia/concursos-e-emprego/noticia/2018/09/18/9-em-cada-10-profissionais-sao-contratados-pelo-perfil-tecnico-e-demitidos-pelo-comportamental.ghtml
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enfatizado. Na abordagem tradicional os especialistas de staff monopolizam todo 
o processo de agregar pessoas (CHIAVENATO, 2010).
ABORDAGEM MODERNA
O enfoque estratégico, ou seja, o processo de agregar pessoas, é um meio de 
servir às necessidades organizacionais a longo prazo, e é o enfoque da abordagem 
moderna no processo de agregar pessoas. A ação transcende cada cargo e envolve 
a organização em sua totalidade, por isso é macroorientada, e sua abordagem é 
molar e global. Busca-se melhoria contínua do capital humano e, através da inclu-
são de novos talentos, agrega novos valores aos ativos intangíveis da organização, 
por isso o modelo é incremental. A eficácia é fortemente enfatizada, pois, através 
do processo de agregar pessoas, se procura a aquisição de novas habilidades 
e competências que permitam à organização realizar sua missão e alcançar os 
seus objetivos globais em um mundo em transformação. Esse processo possui 
muitos desafios, sendo assim, ele é de responsabilidade de linha. Com ajuda da 
consultoria interna e assessoria do órgão de RH, que exerce seu papel de staff, os 
gerentes e suas respectivas equipes absorvem totalmente o processo. 
Na Figura 1 podemos observar claramente as diferenças entre a abordagem 
tradicional e a abordagem moderna.
Figura 1.
Fonte: https://pt.slideshare.net/Juliomendes17/agregando-pessoas
https://pt.slideshare.net/Juliomendes17/agregando-pessoas
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Isto está 
na rede
“Não é de hoje que o mercado de recursos humanos e o mundo digital andam 
lado a lado. Isso é fundamental para toda a empresa, já que a análise de 
dados tem ajudado – não apenas em marketing e propaganda, mas também 
quando se trata de recrutar, selecionar novos talentos e saber geri-los.
Ao mesmo tempo, uma realidade é cada vez mais evidente em nosso país. 
Dados do G1 apontam que 5,2 milhões de pessoas procuram emprego atual-
mente no Brasil. Se isso – por um lado é uma notícia ruim -, por outro pode 
significar uma oportunidade para empresas que necessitam de funcionários 
qualificados e tem dificuldade para recrutá-los, testá-los e selecioná-los. Nesse 
ponto que a união entre tecnologia e o setor de recursos humanos também 
cruzam seus caminhos.
A Rankdone, plataforma de recrutamento, testes e seleção criada para fazer 
com que esses processos ocorram de forma totalmente online, é uma resposta 
natural a esse encontro entre tecnologia e a área de RH. Foi da necessidade de 
uma plataforma que facilitasse a busca por novos funcionários e que tambémfacilitasse a vida das pessoas que realizam esses processos, que Rodolfo Gobbi 
e Marcelo Marque criaram este software, que hoje é uma das plataformas 
que mais crescem no Brasil dentro desse segmento.
Mas quem se beneficia com esse tipo de plataforma? Segundo Rodolfo Gobbi, 
sócio da Rankdone, principalmente as pequenas e médias empresas que não 
possuem um departamento de recursos humanos estruturado. “Esse tipo de 
empresa tem uma demanda que pode exigir muito do departamento de RH e, 
exatamente por isso, plataformas digitais de recrutamento e seleção deixam 
seu trabalho mais leve”.
Veja mais em: https://www.infomoney.com.br/
A nova era do emprego
A era do emprego formal, como conhecemos, com patrões, empregados, ho-
rário estabelecido, salários, benefícios, contratos, cinco dias por semana, com fé-
rias, 13º salário, encargos trabalhistas e previdenciários, segundo William Bridges 
(1996) está chegando ao fim. O conceito de emprego está mudando de uma forma 
revolucionária. Trabalhar não é mais sinônimo de ter um emprego. 
https://www.infomoney.com.br/negocios/noticias-corporativas/noticia/8543150/empresa-brasileira-promove-inovacao-no-mercado-de-recrutamento-e-selecao-via-testes-online-
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De uns anos para cá, o desemprego vem aumentando ou diminuindo? Não 
se esqueça, entenda por desemprego a ausência de um emprego formal como 
citados acima. Com patrões e empregados, salários, horários estabelecidos, etc. 
Cada vez mais as pessoas estão trabalhando de maneira mais flexível, em casa ou 
em qualquer lugar que esteja. Isso é possível graças à tecnologia. A informação, 
comunicação, vendas, criação, programação, atendimento, inúmeras possibilida-
des que podem gerar renda e substituir o emprego tradicional. Essas formas de 
trabalho dão mais liberdade e autonomia às pessoas e às empresas. Quanto uma 
organização precisaria investir para ter em sua empresa um funcionário próprio 
com todos os seus direitos e encargos bem remunerados? Em um contrato de 
serviço terceirizado o mesmo empregado pode realizar um serviço à essa organi-
zação e receber o investimento que a empresa teria com os encargos trabalhistas 
e sindicais, ou a organização poderia pagar o mesmo valor que pagaria pelo salá-
rio do empregado para que ele realize o serviço e economiza o investimento que 
seria destinado aos encargos.
As empresas estão se concentrando cada vez mais em suas atividades essen-
ciais. Cada vez mais empresas virtuais vêm ganhando mais espaço e visibilidade 
no mercado e as empresas que possuem estabelecimento físico precisam estar 
aliadas ao empreendimento virtual.
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RECRUTAMENTO E 
SELEÇÃO
AULA 07
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Recrutamento e Seleção de Pessoas
Agora que já entendemos o Processo de Agregar Pessoas, é importante enten-
dermos as duas áreas que compõem esse processo: o Recrutamento e a Seleção 
de Pessoas.
Como observa Ieda Maria Vecchioni Carvalho (2008), a prática de recrutar e 
selecionar vem sendo utilizada pelo homem há muito tempo. “Desde a constitui-
ção das civilizações mais remotas, do antigo Oriente ao Império Napoleônico, de 
uma maneira ou de outra, havia alguma preocupação em avaliar pessoas para 
escolher aquelas mais aptas a executar uma dada atividade” (CARVALHO; PAS-
SOS;SARAIVA, 2008).
O processo de recrutamento e seleção é utilizado para buscar profissionais 
adequados ao perfil que a organização necessita para uma vaga específica, além 
de demonstrar habilidades necessárias para lidar com o ambiente organizacional. 
O profissional de recrutamento e seleção é responsável por formar o quadro de 
funcionários de uma organização, na qual utiliza métodos de avaliação do com-
portamento humano e características compatíveis com a vaga. Nesse processo, 
o planejamento de recursos humanos deve identificar as necessidades da orga-
nização para que, junto com o processo de recrutamento e seleção, o candidato 
ideal para a vaga a ser preenchida seja encontrado (CORADINI; MURINI, 2009).
O recrutamento é o conjunto de processos utilizados para atrair candidatos 
para uma vaga específica, que visa suprir as necessidades presentes e futuras da 
organização. Já a seleção de pessoas é o processo que funciona como um filtro 
que permite que apenas pessoas que possuam características compatíveis com 
as requeridas para o preenchimento da vaga possam ingressar na organização. 
Muitas empresas enfrentam a dificuldade de encontrar profissionais capacitados, 
com um currículo bem desenvolvido e habilidades profissionais (ANTUNES et.al, 
2016).
Evolução histórica
Após a Revolução Industrial, com o crescimento acelerado de indústrias e em-
presas e, consequentemente, o aumento da população nas cidades, o processo 
de produção sofreu intensas mudanças, como a fragmentação de tarefas, que 
foi a mudança mais significativa. As jornadas de trabalho passaram a ser exces-
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sivas devido a demanda de produção. As relações familiares e sociais estavam 
em crise devido às longas jornadas de trabalho. Tais mudanças desencadearam 
a necessidade de buscar a sistematização de mecanismos que promovessem 
mais eficiência e produtividade. Com o surgimento dessa nova economia, o re-
crutamento e seleção de operários se dá, mesmo que de forma coercitiva, mais 
estruturada, similar ao que conhecemos hoje. Apesar disso, os funcionários ain-
da eram tratados de forma sub-humana, com condições de trabalhos abusivas 
e sofridas. Como cita Carvalho, Passos e Saraiva (2008), “quando na construção 
do Canal Panamá, em 1859, cujo sistema de recrutamento dos operários egíp-
cios ficou registrado na história com autêntica imposição escravocrata”. Durante 
esse período, o processo de recrutamento e seleção era aplicado ainda de forma 
empírica, pois as exigências para a execução das tarefas de produção eram mais 
simplificadas (CARVALHO; PASSOS; SARAIVA,2008; SOUZA, 2013).
A competitividade no mundo das organizações e do trabalho vem sofrendo 
um grande aumento em função da globalização e as transformações que ela traz. 
Devido a isso, recrutar e selecionar pessoas que farão parte da equipe de uma 
organização de forma efetiva tornou-se um ponto estratégico, pois a necessidade 
de reduzir custos e de profissionais cada vez mais qualificados com a competência 
adequada à função são as bases de uma empresa bem-sucedida. O trabalhador 
ganha importância, pois visto que para aumentar a eficiência e produtividade, ter 
pessoas com competências diferenciadas, capazes de planejar, realizar e avaliar o 
próprio trabalho se torna essencial. Para o trabalhador, o trabalho e sua carreira 
profissional também ganham um novo significado. Trabalhar agora se torna sinô-
nimo de satisfação pessoal, enquanto antes o trabalho era apenas uma maneira 
de subsistência e uma forma ter um lugar na sociedade; hoje, trabalhar ganhou 
uma grande importância e passa a definir o que é sucesso na vida dos indivíduos 
(SOUZA, 2013).
47
Isto está 
na rede
“A utilização de tecnologias no RH é uma necessidade cada vez maior no mun-
do dos negócios. A inovação no RH chegou para desburocratizar os processos 
do departamento e está impactando no recrutamento e seleção de pessoas, 
que ao longo do tempo tornou-se extremamente transacional, com as can-
sativas buscas por profissionais, minerando candidatos entre os milhares de 
currículos que lotavam a caixa de entrada dos e-mails. Além de ineficiente 
este processo sobrecarrega os profissionais do RH, tempo que deveria ser 
mais estratégico.
Os processos de recrutamento e seleção com o uso de tecnologias podem ser 
otimizados e automatizados, isso gera uma redução de custos com materiais, 
contratações equivocadas, redução de perdas de informações importantes 
e agilidade nos processos. É possível para o RH atrair os melhores talentos, 
possuir triagens automáticas que classifiquem profissionais aderentes às va-
gas da empresa e possuir gestão total dos processos em um único sistemade recrutamento digital. 
Com este objetivo foi criado o Abler Recrutamento Digital, uma ferramenta 
impulsionada por inteligência artificial, que analisa perfis dentro do banco 
de mais de 180 mil profissionais e automaticamente cria um ranking dos 
candidatos mais aderentes, impactando diretamente a rapidez e a eficiência 
dos processos seletivos para as empresas. Com este software de recrutamen-
to é possível centralizar todas as vagas, divulgar automaticamente em redes 
sociais e nos principais sites de empregos do país, fazer a gestão e ter à dis-
posição dados e indicadores para analisar e otimizar os processos seletivos. 
Somente no primeiro semestre de 2019 a plataforma auxiliou seus clientes 
a fechar mais de 1800 vagas, um aumento de mais de 1000% em relação ao 
ano passado”.
Veja mais em: https://www.infomoney.com.br
https://www.infomoney.com.br/amp/noticia/8543540/novo-software-para-recrutamento-e-selecao-impulsiona-contratacoes-de-profissionais-
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Taylor e Fayol
Frederick Winslow Taylor (1856-1915) acreditava que, a partir de estudos sobre 
a eficiência organizacional, era possível alcançar maior produtividade no nível 
operacional. Ele se contrapunha às ideias tradicionais de trabalho e, a partir do 
seu estudo Princípios de administração científica, pôde desenvolver métodos com 
foco em otimização da execução das tarefas com o objetivo de alcançar máxima 
eficiência. Taylor ainda comenta a crescente procura por funcionários cada vez 
mais qualificados em todos os setores, desde diretor de grandes companhias 
até simples serventes. Ele ainda inclui a seleção de pessoal como um dos quatro 
princípios da administração científica, de acordo Carvalho, Passos e Saraiva (2008), 
que são:
• Desenvolvimento de uma verdadeira ciência;
• Seleção científica do trabalhador;
• Sua instrução e treinamento científico;
• Cooperação íntima e cordial entre a direção e os trabalhadores (CARVA-
LHO; PASSOS; SARAIVA, 2008).
Carvalho, Passos e Saraiva (2008) observa que a partir do status de parte inte-
grante da administração que ela assume:
“[...] A seleção científica do trabalhador estabeleceu que o empregado requeri-
do fosse aquele que desempenhasse a tarefa mais compatível com suas aptidões, 
sublinhando que a aplicação de tal princípio levaria a empresa a aumentar a sua 
produtividade e seus lucros”.
Já Jules Henri Fayol (1841-1925) desenvolveu e implementou uma teoria vol-
tada para a questão organizacional mais ampla do que em Taylor. Ele dizia que 
a administração é uma função que deve ser compartilhada com outras funções 
essenciais (CARVALHO; PASSOS; SARAIVA, 2008). Os conceitos de recrutamento e 
seleção se definiram como campos próprios em 1915, com a publicação de Admi-
nistração industrial e geral por Fayol (CARVALHO; PASSOS; SARAIVA, 2008).
49
Fonte: Elaborado pelo autor
50
Isto acontece 
na prática
“Desenvolvida pela Kenoby, a Certificação em Recrutamento e Seleção 
visa democratizar a especialização dos profissionais da área de re-
cursos humanos. Tratam-se de 13 videoaulas sobre boas práticas de 
recrutamento e seleção, com assuntos desde a atração de candidatos 
até a contratação dos profissionais. Ao final do curso, o aluno é sub-
metido a uma prova e, sendo aprovado, recebe o seu certificado para 
imprimir e compartilhar nas redes sociais.
A implementação de processos e métodos de trabalho, independen-
temente da área, padronizam as tarefas dos profissionais envolvidos, 
permitindo controle e gestão. Quando utilizados de maneira correta, 
os indicadores e relatórios provenientes de um processo produtivo bem 
estruturado podem reduzir custos para as empresas. Seguindo este 
princípio, um time de recrutamento e seleção (R&S) de alto nível é es-
sencial para qualquer organização, tendo em vista que a contratação 
de profissionais incorretos gera custo.
Contratar melhor deve ser a primeira bandeira a levantar, quando ob-
jetiva-se otimizar os recursos financeiros de uma empresa. Para isso, é 
preciso investir em conhecimento e capacitar a equipe de R&S, de forma 
que seja possível selecionar os melhores profissionais disponíveis no 
mercado”.
Veja mais em: https://www.infomoney.com.br/
https://www.infomoney.com.br/negocios/noticias-corporativas/noticia/6463064/empresa-lanca-primeira-certificacao-recrutamento-selecao-gratuita-brasil
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O RECRUTAMENTO DE 
PESSOAS
AULA 08
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O que é recrutamento? 
No capítulo anterior, vimos como a prática de recrutamento e seleção, duas 
áreas que compõem o Processo de Agregar Pessoas, surge e sua evolução devido 
à globalização e às novas tecnologias. Nesse capítulo iremos estudar o recruta-
mento e suas técnicas.
Você sabe qual é o papel do recrutamento? Para que uma organização possa 
escolher as pessoas que farão parte de suas equipes e as pessoas possam es-
colher onde irão trabalhar, primeiro, é necessário que haja uma divulgação dos 
interesses de cada uma delas, respectivamente. A organização precisa divulgar a 
vaga que pretende preencher para que os possíveis candidatos cheguem até ela, 
esse é o papel do recrutamento. De acordo com Chiavenato (2010), ele funciona 
como uma ponte entre o mercado de trabalho, composto pelas ofertas de opor-
tunidades de trabalho oferecidas por diversas organizações, e o mercado de RH 
Lacombe (2011) diz que, para atrair candidatos para a vaga, o recrutamento uti-
liza um conjunto de práticas e processos que deve ser realizado em uma unidade 
centralizada. Essa atividade é permanente e deve apenas ser ajustada conforme 
haja a oportunidade de uma nova vaga. Segundo Lacombe (2011), geralmente, 
as empresas possuem um banco de dados com as informações de candidatos e 
ele é constantemente alimentado, seja por meio de indicações, apresentações 
ou outros meios. Essas informações são o ponto de partida para o recrutamento. 
Assim que a organização abre uma vaga, o banco de dados é consultado e são 
feitas pesquisas em função das características que se deseja para o candidato 
que irá ocupar a vaga em aberto. Umas das formas de tornar essa procura mais 
rápida e eficiente é através de um sistema informatizado, ou seja, as informações 
existentes no computador da empresa são relacionas ao currículo por meio de 
uma variável, que pode ser um número sequencial ou data e hora do arquivamen-
to. Outra maneira é arquivando os currículos em pastas organizadas em ordem 
alfabética e segundo os cargos (LACOMBE, 2011).
A tecnologia será uma grande aliada nesse processo. Recentemente, a Vivo, 
juntamente com Gupy, uma startup de inteligência artificial, desenvolveu uma 
plataforma que utiliza inteligência artificial para o processo seletivo para as vagas 
de tecnologia e digital, redes e posições comerciais na área de B2B e B2C. Esse 
processo gera maior independência para o candidato e aumenta a interação entre 
ele e o gestor da vaga (EXAME, 2019).
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Anote isso
O perfil que a organização deseja para a ocupação de uma determinada 
vaga deve ser bem definido para que o processo de recrutamento seja 
executado com êxito. Para definir corretamente o perfil que a organização 
busca, é necessário fazer uma análise da vaga a ser preenchida. As descri-
ções das funções proporcionam informações que facilitam o recrutamento. 
Além disso, é preciso conhecer a missão da organização, sua cultura, seus 
valores, sua ética e suas prioridades. Tendo isso bem definido, é hora de 
buscar por candidatos que se adequem a esse perfil e tenham condições 
de executar as estratégias da empresa. Portanto, no formulário de requi-
sição pessoal, devem ser solicitados os requisitos exigidos pelo candidato 
(LACOMBE, 2011).
Recrutamento baseado em cargos e recrutamento baseado 
em competências
É importante ressaltar também que o recrutamento pode focar na busca de 
candidatos para o preenchimento de cargos disponíveis ou na aquisição de com-
petências necessárias, que podem