Gestão do Fator Humano - UNIDADE I - Comportamento Organizacional

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UNIP – UNIVERSIDADE PAULISTA INTERATIVA
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO 
	Este material foi preparado com base em original da Profa. Leonor Cordeiro Brandão 
Docente da Graduação e da Pós-graduação da UNIP
SUMÁRIO - UNIDADE II
	INTRODUÇÃO...................................................................................................
	... 4
	5
	INTRODUÇÃO AO ESTUDO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL.... 
	... 5
	
	· O ser humano...............................................................................................................
	... 5
	
	· Conceituando comportamento organizacional.........................................................
	... 8
	6
	PERSONALIDADE...............................................................................................
	. 10
	7
	PERCEPÇÃO.......................................................................................................
	. 15
	
	· Fatores que influenciam a percepção........................................................................
	. 18
	
	· Distorções da percepção............................................................................................
	. 20
	8
	MOTIVAÇÃO........................................................................................................
	.22
	
	· Teoria da Hierarquia de necessidades de Maslow...................................................
	.26
	
	· Teoria das Necessidades Adquiridas – McClelland.................................................
	.29
	
	· Teoria X e Y – McGregor.............................................................................................
	.30
	
	· Teoria dos dois fatores de Herzberg..........................................................................
	. 31
	
	· Teoria da expectativa de Vroom..................................................................................
	. 33
	
	· Teoria da equidade de Stacy Adams...........................................................................
	. 33
	
	· Teoria do estabelecimento de objetivos de Edwin Locke.........................................
	.34
	
	· Teoria do reforço..........................................................................................................
	. 34
	9
	COMUNICAÇÃO..................................................................................................
	. 36
	
	· O Processo da comunicação......................................................................................
	. 36
	
	· Barreiras no processo de comunicação....................................................................
	. 41
	
	· Importância do feedback nas relações interpessoais..............................................
	. 42
	10
	TRABALHO EM EQUIPE.....................................................................................
	.45
	
	· Grupo ou equipe?.........................................................................................................
	. 46
	
	· Fatores básicos para a existência de uma equipe....................................................
	. 47
	
	· Formação de grupos.....................................................................................................
	. 47
	
	· Tipos de equipes de trabalho......................................................................................
	. 49
	
	· Critérios para definição de uma equipe......................................................................
	. 49
	
	· Estágios de desenvolvimento da equipe....................................................................
	. 50
	
	· Papel emocional da equipe..........................................................................................
	. 50
	
	· Condições externas impostas às equipes nas organizações..................................
	. 51
	
	· Vantagens do trabalho em equipe..............................................................................
	.52
	
	· Tomada de decisão em grupo.....................................................................................
	. 52
	
	· Possíveis aspectos negativos do trabalho em equipe.............................................
	. 53
	
	· Causas do mau funcionamento da equipe.................................................................
	. 54
	11
	LIDERANÇA.........................................................................................................
	. 55
	
	· Liderança e o trabalho em equipe.............................................................................
	. 55
	
	· Um pouco de história da liderança............................................................................
	. 56
	
	· Teoria dos traços de liderança...................................................................................
	. 56
	
	· Teoria sobre os estilos de liderança..........................................................................
	. 57
	
	· Teorias situacionais.....................................................................................................
	. 61
	
	· A visão de Peter F. Drucker........................................................................................
	. 64
	12
	CONFLITO E ESTRESSE NO AMBIENTE DE TRABALHO .............................
	. 65
	
	· Causas de conflitos......................................................................................................
	. 65
	
	· Estresse ........................................................................................................................ 
	. 67
	13
	CULTURA ORGANIZACIONAL E MUDANÇA ..................................................
	. 70
	
	· Algumas definições de cultura .................................................................................
	. 70
	
	· Funções da cultura .....................................................................................................
	. 72
	
	· Criação e identificação da cultura organizacional ..................................................
	. 72
	
	· Desenvolvimento da cultura ......................................................................................
	. 74
	
	· Manutenção da cultura ...............................................................................................
	. 74
	
	· Alguns elementos da cultura ..................................................................................... 
	. 74
	
	· Papel da área de gestão de pessoas.......................................................................... 
	. 76
	
	· Mudança cultural .........................................................................................................
	. 77
	CONSIDERAÇOES FINAIS ..........................................................................................
	. 79
	REFERÊNCIAS .............................................................................................................
	. 81
INTRODUÇÃO
Olá caro aluno!
Bem vindo à UNIDADE II de nossa disciplina.
Após termos visto em nossa UNIDADE I os aspectos formais da GFH por meio dos seus processos, vamos agora nos aproximar um pouco do tema central da mesma, ou seja, das pessoas.
Sabemos que as pessoas têm uma importância vital nas organizações, uma vez que são as pessoas e não as máquinas que fazem as coisas acontecerem. Em função da complexidade e das diferenças individuais, as organizações devem buscar referenciais que permitam analisar e contextualizar o impacto do indivíduo, a influência do mesmo nos grupos e destes sobre o comportamento organizacional. 
Portanto, o profissional que de alguma forma se interessa por organizações precisa aprender formas de criar um ambiente em que as pessoas se sintam pertencentes e que atendam seus objetivos e os objetivos organizacionais. É disto que trataremos nesta UNIDADE II.
Apenas recordando...
· Objetivo geral da GFH:
“promover a integração da própria organização com seus colaboradores, de modo que isso promova a maior satisfação possível para todos os seus stakeholders.”.
Numa forma maistécnica, isso que dizer: 
“levar à harmonização de esforços (sinergia) pessoas-organização de modo que seja minimizada a utilização de recursos necessários (eficiência) aos produtos que quer obter e maximizada a satisfação dos seus stakeholders (eficácia)”. 
 
· Objetivos da disciplina GFH: 
- apresentar uma visão sintética dos processos específicos que podem compor a função GFH, de acordo com os principais autores existentes e com uma prática geral de mercado (assunto da nossa UNIDADE I); 
- abordar os principais aspectos que caracterizam o comportamento organizacional, responsável pela adequada integração das pessoas no dia a dia das organizações (foco desta UNIDADE II). 
Para cumprir esses objetivos a disciplina GFH, a UNIDADE II – Comportamento Organizacional tem o seguinte conteúdo: 
· Introdução ao estudo do comportamento organizacional 
· Personalidade 
· Percepção 
· Motivação - Teorias motivacionais nas organizações 
· Comunicação 
· Trabalho em Equipe 
· Liderança
· Conflito e Estresse no ambiente de trabalho 
· Cultura Organizacional e Mudança 
Será interessante para você aproveitar ao máximo os recursos oferecidos na disciplina, procurando informações adicionais a este texto disponibilizado, realizando pesquisas, participando do fórum, resolvendo as atividades e exercícios propostos, buscando exemplos de empresas bem-sucedidas na gestão de pessoas, como, por exemplo, nas publicações das “150 melhores empresas para se trabalhar” e, ao sentir necessidade, fazendo contatos com profissionais e com instituições para alargar esse horizonte.
Neste material da disciplina você conta este texto de suporte (material mínimo a ser estudado), com indicações colocadas nas REFERÊNCIAS (livros e fontes que versem sobre o conteúdo) e indicações de leituras complementares e, também, a internet.
Seguindo o mesmo critério da UNIDADE I, ao final de alguns itens desta unidade, você também encontrará “boxes”, como o abaixo, convidando-o para trabalhos de reflexão, pesquisa e discussão.
	
	EXERCÍCIO - ATIVIDADE
	
Você encontrará, ao final da maioria dos itens que apresentam o Comportamento Organizacional, “boxes” como este, nos quais estão propostos alguns exercícios e atividades relacionados com o item. 
O objetivo disso é proporcionar a você a oportunidade de estabelecer vínculos da sua realidade com os aspectos e conceitos expostos no item. 
Embora nossa disciplina GFH não seja uma disciplina técnica, na qual se desenvolvam exercícios práticos para aplicação imediata, esses exercícios e atividades poderão mostrar a você:
· que embora você não seja um especialista, o quanto você já conhece, mesmo sem perceber, dos aspectos que a disciplina apresenta, pois você é uma pessoa!
· como a disciplina é importante no dia a dia das pessoas nas organizações.
· como isso será proveitoso para o seu aprendizado. 
Tente realizá-los, pois eles trarão a você a oportunidade de verificar que os conteúdos do Comportamento Organizacional envolvem todos em todas as organizações. 
Esperamos que este material sirva para despertar o seu interesse pelo assunto e, que o mesmo permita uma melhor compreensão não só do comportamento das outras pessoas dentro da organização, mas, e principalmente, a compreensão do seu próprio comportamento.
Bons estudos!
Prof. José Benedito Regina 
5. INTRODUÇÃO AO ESTUDO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Este item pretende introduzir o conceito de comportamento humano nas organizações, bem como compreender a importância do mesmo para a realização dos objetivos organizacionais.
Trata de aspectos do ser humano e de sua complexidade.
Aborda o campo de estudo do comportamento dos indivíduos na organização: de situações nas quais indivíduos, que chegam a uma organização com as suas diferenças, expectativas, percepções e motivações, passam a fazer parte de um grupo, influenciando esse grupo e sofrendo a influência do mesmo e, por consequência, informações sobre esses grupos, de como influenciam a organização e sofrem os impactos dela.
· O ser humano
O homem é um produto histórico, um ser social e é o conjunto de suas relações sociais. Os traços herdados em contato com um ambiente determinado têm como resultado um ser específico, individual e particular.
A natureza biológica não basta para garantir a vida em sociedade. O homem precisa adquirir várias aptidões e aprender formas de satisfazer as necessidades.
CHANLAT (1992) nos diz que o ser humano é uno, ou seja, único enquanto espécie, enquanto indivíduo. Um ser bio-psicossocial, que aparece profundamente ligado à natureza e à cultura que o envolve e que ele transforma. Sendo assim, só uma concepção que procura apreender o ser humano na sua totalidade pode dele se aproximar sem, contudo, jamais o esgotar completamente.
Esse mesmo homem é um ser genérico, pois pertence à espécie humana.
Segundo o mesmo autor, o homem é um ser reflexivo e ativo. Reflexivo pela sua capacidade de pensar, e ativo em função de sua ação. A construção da realidade e as ações que pode empreender o ser humano não são concebidas sem se recorrer a uma forma qualquer de linguagem, portanto, o ser humano é um ser de palavra. Esse mesmo homem é também um ser de desejo, um ser simbólico, pois o universo humano é um mundo de signos, de imagens, de metáforas etc.; um ser espaço-temporal, na medida em que ele está inserido no tempo e em algum lugar – espaço.
O homem não só muda o seu mundo externo como simultaneamente se transforma de maneira autoconsciente pelo seu trabalho. No nível individual, ao optar pela sobrevivência, opta pelo trabalho. No nível de espécie, o homem se fez homem ao transformar o mundo pelo seu trabalho.
De acordo com FREITAS (1999), o controle exterior passa para o próprio sujeito; ele é quem define suas metas e se compromete a atingi-las; o processo decisório se dá de maneira mais participativa. Essa é uma exigência da nova sociedade e das organizações em geral. Exigência de que o indivíduo tenha um papel participativo no caminho que pretende seguir, nas decisões que pretende assumir e nas consequências que estas acarretam, o que confirma a necessidade de uma identidade maleável mais estável.
FREITAS (1999) acrescenta que, se antes era a figura do superego como instância da crítica e do medo do castigo, que compelia o indivíduo a trabalhar mais, agora é o ideal de ego, daquele que almeja realizar um projeto e receber os aplausos e as gratificações indispensáveis aos seus anseios narcísicos.
A obediência passiva dá lugar ao ativo investimento amoroso, o corpo dócil dá lugar ao coração ativo e cativo. O medo de fracassar se alia ao desejo de ser reconhecido, e quanto mais o indivíduo acredita que ele e a empresa são partes do mesmo projeto nobre, mais essa aliança tende a se fortalecer.
O indivíduo inventa, cria e recria a sua própria realidade no momento em que se percebe um ser social com o poder de transformar. CHANLAT (1992) diz que em todo sistema social o ser humano dispõe de uma autonomia relativa. Marcado pelos seus desejos, pelas suas aspirações e suas possibilidades, o indivíduo dispõe de um grau de liberdade, sabe o que pode atingir e que preço estará disposto a pagar para consegui-lo no plano social.
Toledo (apud JACQUES, 1988) nos diz que: (...) o trabalho não se converte em trabalho propriamente humano a não ser quando começa a servir para a satisfação não só das necessidades físicas, e fatalmente circunscritas à vida animal, como também do ser social, que tende a conquistar e realizar plenamente a sua liberdade (...).
De acordo com ZAVATTARO (1999), o trabalho é essencialmente uma ação própria do homem mediante a qual ele transforma e melhora os bens da natureza, com a qual vive historicamente em insubstituível relação. 
O primeiro fundamento do valor do trabalho é o próprio homem, seu sujeito – o trabalho está em função do homem, e não o homem em função do trabalho. O valor do trabalho não reside no fato de que se façam coisas, mas em que coisas são feitas pelo homem e, portanto, as fontes de dignidade do trabalho devem buscar-se, principalmente,não em sua dimensão objetiva, mas em sua dimensão subjetiva.
A nova relação entre o homem e o trabalho determina que este homem possui uma identidade e que responde por esta, a qual o leva a almejar e a responder às suas necessidades, principalmente em relação ao trabalho. O fato de o homem dedicar a maior parte do seu dia útil ao trabalho denota a força que essa relação apresenta. O trabalho chega a ser mais importante que a família, pois o fracasso no trabalho acarreta fracasso familiar. A identidade serve como um mediador que permite ao homem se ajustar a cada fase – trabalho, família – evidenciando as múltiplas identidades e a necessidade de saber usá-las, de saber renová-las e mantê-las.
A empresa moderna (...) precisa mobilizar todas as energias do sujeito – intelectuais, físicas, espirituais, afetivas, morais (...) no interior desse tipo organizacional é um estranho casamento de várias contradições, levando o indivíduo a uma procura incessante de um parco (baixo) equilíbrio psicológico.
(FREITAS,1999, p. 77).
Observe a importância e a dimensão que o trabalho passa a exercer sobre o homem; é necessário que o indivíduo mobilize todas as suas energias para que possa manter o vínculo com o trabalho, alcançar o equilíbrio, a estabilidade, viver a sua identidade, para que possa se ver como ele verdadeiramente é. O trabalho é um ponto de conexão entre o homem e sua identidade, entre o homem e o eu. Segundo BOM SUCESSO (2002, p.12), a história de vida, as características pessoais, os valores, os anseios e as expectativas configuram, no nível individual, uma forma de viver e de sentir, definindo fatores básicos para a satisfação. Mais que o trabalho em si, as expectativas individuais e as situações de vida específicas determinam a percepção sobre o trabalho.
FREITAS (1999, p . 80) destaca, ainda, que a empregabilidade é a capacidade de se tornar necessário ou de possuir o conhecimento raro e reciclável de que as empresas hoje necessitam. Mais que a profissão, valoriza-se um elenco de repertórios variados que habilitem o indivíduo a lidar com esse mundo complexo e mutável. 
Essa é a relação entre a identidade e o homem no trabalho: a identidade dá ao indivíduo, ao homem, as armas para se impor, para se igualar, para se diferenciar e para assumir o seu papel no trabalho, na família, na sociedade, na vida.
A identidade é o conjunto de predicados, de significados, que permite ao homem ver-se como homem e que permite que os outros também o vejam. A identidade é o diferencial que permite a ascensão ou a queda na vida do homem, seja no trabalho ou em qualquer outro aspecto. É o que permite ao homem mudar os compromissos, mudar suas características, renovar e buscar novas soluções, novas identidades para sobreviver a esta sociedade em constante evolução.
· Conceituando Comportamento Organizacional
Quando falamos em comportamento organizacional, estamos nos referindo ao comportamento das pessoas no ambiente de trabalho. Segundo ROBBINS (2004), comportamento organizacional refere-se ao estudo sistemático das ações e às atitudes das pessoas dentro das organizações.
Para a compreensão das ações e das atitudes das pessoas no ambiente organizacional, os estudiosos dessa área buscam conceitos e métodos das ciências comportamentais tais como psicologia, sociologia, ciência política, antropologia, dentre outras.
O comportamento organizacional é estudado em três níveis.
Todo indivíduo chega à organização com suas expectativas, necessidades, valores etc. (comportamento individual); esse mesmo indivíduo passa a pertencer a um grupo de trabalho (comportamento grupal); dentro da organização, esses grupos interagem e formam o todo organizacional (comportamento de toda a organização).
São os seguintes os três níveis do comportamento organizacional:
1. Comportamento microorganizacional: o foco é o indivíduo. Aborda as diferenças individuais, a personalidade, a percepção, os processos de aprendizagem, a percepção e a motivação. 
Os processos de recursos humanos (ver UNIDADE I) afetam direta ou indiretamente os indivíduos numa organização. Por exemplo: seleção, avaliação de desempenho, carreira, recompensa clima organizacional, etc..
2. Comportamento mesoorganizacional (nível de grupos): estuda-se os grupos, trabalho em equipe, liderança, comunicação, conflitos, estresse; 
3. Comportamento macroorganizacional (nível do sistema): envolve a cultura organizacional, a estrutura, a mudança e os efeitos das políticas de gestão de pessoas. 
ROBBINS (2004, p.5-6) nos coloca que os objetivos do estudo do comportamento organizacional seriam: explicar, prever e controlar o comportamento humano. 
· Explicar ocorre após o acontecido. Por essa razão, busca-se explicar no sentido de entender as causas que levam ou levaram a pessoa a se comportar daquela maneira. 
· Prever está ligado a eventos futuros. Portanto, o estudo do comportamento permite à organização se antecipar aos tipos de comportamento que possam ser apresentados a uma mudança. Pode-se avaliar o tipo de reação que os colaboradores teriam em consequência de uma tomada de decisão.
· Controlar é o objetivo mais controverso no emprego do conhecimento do comportamento humano. Por quê? Pela razão de que esse controle não deve ser manipulativo ou ferir a liberdade individual. Devemos utilizar o controle de forma ética e assim permitir que entendamos, por exemplo, como fazer para levar as pessoas a se esforçarem mais em seu trabalho.
Segundo VECCHIO (2008), os gerentes do século XXI se defrontam com diversos desafios na relação com os colaboradores. Eles incluem: 
· a diversidade da equipe de trabalho, 
· o aumento da contratação de temporários e 
· a expressão cada vez maior de emoções no ambiente de trabalho.
Entendendo que as pessoas reagem e se comportam de maneiras diferentes e em situações diferentes, que como seres humanos somos extremamente complexos e, portanto, é impossível generalizar comportamentos, talvez o maior desafio esteja na compreensão dos fatores situacionais, no estudo sistemático das relações e, principalmente, no entendimento de que o estudo do comportamento humano é científico, e não um senso comum como alguns pensam.
COMPORTAMENTO MICROORGANIZACIONAL:
O INDIVÍDUO NA ORGANIZAÇÃO
Os próximos três itens (6 – Personalidade, 7- Percepção e 8- Motivação) têm como objetivo focar o indivíduo na organização, partindo da premissa de que, para entender o comportamento organizacional, precisamos compreender o indivíduo com as suas diferenças e como esse indivíduo interfere no comportamento da organização.
Tais itens abordam: as diferenças individuais, os fundamentos teóricos da percepção, os fatores que influem na percepção bem como da influência da mesma sobre o comportamento individual; a importância da percepção no ambiente organizacional e, aspectos motivacionais, conceituando e discutindo as principais teorias.
6. PERSONALIDADE
Existem muitas definições para personalidade. Personalidade vem do latim persona, que significa a “máscara do ator”. Na maioria das definições, encontramos em comum que a personalidade são traços e características individuais, relativamente estáveis, que distinguem uma pessoa das demais.
SOTO (2002) nos diz que podemos estudar o ser humano a partir de três pontos de vista: como indivíduo, como pessoa e como personalidade. 
Como indivíduo, é um complexo organismo vivo, com uma essência biológica e física. 
Como pessoa, é um ser dotado de inteligência, capaz de pensar, racional, o que o distingue dos demais seres vivos. 
Ao acrescentar a personalidade o diferenciamos de qualquer outro indivíduo dentro do grupo.
Segundo Corbela (citado por SOTO, 2002), a personalidade inclui aspectos intelectuais, afetivos, impulsivos, volitivos, fisiológicos e morfológicos; é uma forma de responder diante dos estímulos e as circunstâncias da vida com um selo peculiar e próprio e que dá como resultado o comportamento.
Existem divergências quanto às origens ou sobre o que determina a personalidade de alguém. Alguns teóricos argumentam quea personalidade é determinada por fatores genéticos, e outros defendem a ideia de que o ambiente pode moldar e modificar a personalidade de uma pessoa. 
SOTO (2002) ainda nos diz que, historicamente, pesquisadores assinalaram como chaves determinantes da personalidade a hereditariedade e o ambiente e, posteriormente, foi introduzido um novo fator, a situação, como agente importante capaz de moldar a personalidade.
Segundo ROBBINS (2004 p.34),
 
“Algumas pessoas são calmas e passivas, enquanto outras são agitadas e agressivas. Quando as descrevemos no que concerne a características como calma, passividade, agitação, agressividade, ambição ou lealdade, estamos classificando-as de acordo com as traços de personalidade. A personalidade de um indivíduo é, portanto, a combinação dos traços que utilizamos para descrevê-lo”. 
Foram identificados diversos traços de personalidade que permitem diferenciar as pessoas. Pervin (citado por GRIFFIN E MOORHEAD, 2006) define cinco grandes traços de personalidade fundamentais e relevantes para as organizações. 
São eles:
• Sociabilidade: capacidade de se relacionar bem com os outros. As pessoas muito sociáveis tendem a ser gentis, cooperativas, compreensíveis e estão mais propensas a manter melhores relações no ambiente de trabalho.
• Consciência/meticulosidade: refere-se à quantidade de objetivos em que cada um é capaz de se concentrar. Os que se concentram em poucos objetivos de cada vez tendem a ser mais organizados, cuidadosos, responsáveis e disciplinados no trabalho.
• Estabilidade emocional: diz respeito à variação de humor e à segurança. As pessoas com maior estabilidade emocional tendem a ser calmas, flexíveis e seguras.
• Extroversão: refere-se ao bem-estar sentido nos relacionamentos. Os extrovertidos são mais amistosos, falantes, assertivos e abertos a novos relacionamentos.
• Abertura: refere-se à maleabilidade das crenças e dos interesses de uma pessoa. As pessoas com alto grau de abertura estão mais dispostas a ouvir novas ideias e a mudar de opinião a partir de novas informações.
O conhecimento desses traços permite aos líderes uma melhor compreensão do comportamento de seus colaboradores, mas devemos ter cuidado para não rotularmos as pessoas, uma vez que ao se tratar de pessoas, por mais científicas que sejam, as rotulações podem conter imprecisões, pois outros fatores também podem interferir no comportamento das pessoas.
Outra abordagem para compreender a personalidade nas organizações é a proposta por Carl Jung, psicanalista europeu, que criou um modelo de estilos cognitivos. Ele identificou quatro dimensões do funcionamento psicológico:
• Extroversão x introversão: os extrovertidos são orientados para o mundo exterior, enquanto os introvertidos são orientados para o mundo interior e preferem o recolhimento. 
• Pensamento x sentimento: as pessoas que têm o estilo pensamento tomam decisões de forma racional, lógica, enquanto o outro estilo baseia suas decisões em sentimentos e emoção.
• Sensação x intuição: os indivíduos voltados para a sensação preferem focar nos detalhes, ao passo que os intuitivos se concentram em temas mais amplos.
• Julgamento x percepção: as pessoas do tipo julgamento gostam de terminar tarefas, e as do tipo percepção gostam do processo de elaboração e buscam maior número de informações.
Essas dimensões podem ser vistas no quadro a seguir: 
	Extroversão (E)
Atenção preferencial 
para o mundo exterior
	Direção da
energia
	Introversão (E)
Atenção preferencial 
Para o mundo interior
	Pensamento (T)
Análise logica, 
objetividade. 
Neutralidade
	Modo de
decisão
	Sentimento (F)
Considerações de ordem pessoal, atenção aos 
fatores pessoais
	Sensação (S)
Preferência por informação concreta e detalhes
	Tipo de informação
Percebida
	Intuição (N)
Preferência por 
Informação abstrata e visão de conjunto
	Julgamento (J)
Preferência por tomar decisões em lugar 
de buscar informações
	Modo de lidar 
com situações do mundo exterior
	Percepção (P)
Preferência por buscar informações em lugar de tomar decisões 
Fonte: MAXIMIANO, A. C. Teoria geral da administração. 
São Paulo: Atlas, 2000.
Todas as pessoas têm um pouco de cada comportamento, embora se sintam mais à vontade e passem mais tempo em um desses modos de comportamento. A combinação dos polos produz temperamentos, estilos e tipos psicológicos. Exemplo: introversão-percepção – gostam mais de estudar e ficar no isolamento do que interagir com os outros.
Jung considerou que os polos de cada uma das quatro dimensões indicam preferências e facilidade para realizar determinadas atividades, mas que existe o outro lado de que às vezes precisamos lançar mão, o que ele chamou de teoria da sombra.
Teoria da sombra: a sombra é o potencial menor, que é preciso ativar e desenvolver quando os problemas exigem aptidões diferentes daquelas que as preferências escolheriam. 
Ao se combinar os diversos tipos, encontraram dezesseis tipos de personalidade. Muitas organizações utilizam do teste Indicador de Tipos Myers-Briggs, conhecido como MBTI, para identificar o tipo de personalidade, o estilo de comunicação e a preferência de interação.
Alguns autores preferem fazer modelos baseados em combinações de apenas duas dimensões, como, por exemplo, no processo decisório, analisar as dimensões pensamento– sentimento; sensação – intuição; isso permitiria identificar quatro estilos: sensitivos – pensantes, sensitivos– sentimentais; intuitivos – pensantes e intuitivos –sentimentais.
Em qualquer um dos modelos adotados, o que se busca é tentar explicar o comportamento humano. A teoria da sombra insiste em que as pessoas apresentam comportamentos dominantes, ou preferenciais, ao lado de comportamentos secundários. Devemos pensar, portanto, nos tipos de Jung, ou em qualquer outra tipologia, como ferramentas que nos auxiliem no processo de autoconhecimento e de conhecimento das pessoas que fazem parte da organização, em função do objetivo geral da GFH: “promover a integração da própria organização com seus colaboradores, de modo que isso promova a maior satisfação possível para todos os seus stakeholders.”.
	PERSONALIDADE: uma tentativa de resumo
A função GFH existe na organização para realizar a integração das suas pessoas com ela e vice-versa. 
O relacionamento da organização com suas pessoas se dá pela realização dos processos formais que já conhecemos: a organização recruta, seleciona, contrata, socializa, avalia, treina, recompensa, promove, demite, etc.. 
Porém, essa integração não depende apenas da organização: cada pessoa contribui para essa relação, por exemplo, com aquilo que é, com o que possui de competências, de história de vida, de cultura. E isso depende de cada um.
Assim, cada indivíduo é um participante ativo nessa integração.
Como podemos definir cada pessoa?
O ser humano é extremamente complexo. Uma pessoa é a influência conjunta de inúmeros fatores, tais como: biologia, gênero, idade, etnia, psicologia, religião, política, educação, cultura, etc.. Tudo isso ainda se potencializa pelas circunstâncias e contingências. 
Porém, cada pessoa tem algo que é nuclear, que prioritariamente a caracteriza e diferencia das demais: sua personalidade.
Dessa forma, para que se entenda como uma integração numa organização pode ser mais adequadamente conseguida, é importante que se conheça esse conceito de personalidade, para que se possa interagir com mais sucesso nessas relações com as pessoas. 
Por exemplo: na seleção de determinado candidato para um cargo ou, na escolha de algum funcionário para promoção a um posto de maior responsabilidade na organização, será muito proveitoso o conhecimento da personalidade desses candidatos, pois cada cargo tem um perfil de requisitos que vai exigir determinados comportamentos de seu ocupante. Não é difícil imaginar que “desastres” poderão acontecer se colocarmos num cargo alguém cuja personalidade não se adapta de modo algum ao mesmo. 
Entendida a importância de conhecer esse conceito, como se pode definir PERSONALIDADE?
A personalidade podeser definida como um grupo de caraterísticas estáveis que distinguem as pessoas e que permitem diferenciar uma pessoa ou grupos de pessoas das demais (p.ex. pessoas organizadas, impulsivas, solidárias, ansiosas, líderes etc.). Assim, o estudo da personalidade tem como objetivo distinguir os aspectos constantes e identificáveis ao longo da vida, em termos do seu padrão de percepção, do modo de pensar, de sentir e reagir às situações. 
Compreender a personalidade é uma necessidade antiga, já na Grécia, Hipócrates, considerado o pai da medicina introduziu a teoria dos humores, que defina a personalidade de acordo com o maior predomínio de um dos quatro principais fluidos no corpo humano (sangue, bílis preta, bílis amarela e fleuma). Desde então, vários pensadores desenvolveram teorias que visam identificar diferentes tipos de personalidade com base nas características que cada um dos pensadores considerou mais importantes. 
Carl G. Jung, psiquiatra suíço, descreveu dois tipos de comportamentos ou atitudes através das quais as pessoas se relacionam com o mundo: a extroversão e a introversão. A primeira se refere às pessoas em que o interesse está em primeiro lugar no ambiente, nas coisas e nos outros. Já na introversão o interesse direciona-se primeiro no sujeito e depois no objeto, ou seja, a energia é investida primeiramente em si mesmo, depois no mundo externo. Estas atitudes estão presentes em todos nós e podem se alternar de acordo com a situação em curso. A diferença entre ser uma pessoa introvertida de uma pessoa introvertida é o predomínio de uma atitude sobre a outra. 
Jung também classificou as atitudes psicológicas em quatro funções, a partir das quais nós compreendemos e “experenciamos” o mundo, nos orientamos e agimos. São elas: pensamento, sentimento, sensação e intuição. 
Personalidade é um conceito controverso, mesmo na psicologia: não há modo fácil de reduzir a uma definição e pronto: há muitos autores que se dedicaram ao assunto.
Citamos com mais frequência a teoria de Jung, não por ser a mais importante em psicologia e psiquiatria, mas sim porque deu origem a um importante teste que é mundialmente utilizado por profissionais de Recursos Humanos, chamado MBTI – Myers Briggs Type Indicator (Teste Indicador Myers Briggs), desenvolvido na época da segunda guerra mundial por Catharine Cook Briggs e sua filha, Isabel Briggs Myers, psicólogas americanas. Esse na verdade não é um teste psicológico, mas um ferramental que permite classificar os tipos de personalidade, sendo a avaliação de personalidade mais amplamente aplicada no mundo. Os tipos resultantes dessa classificação são 16, originados da combinação das quatro funções psicológicas: pensamento, sentimento, sensação e intuição. 
Aqui, em nossa disciplina, é fundamental que você não desconheça esse assunto e a sua importância.
POR QUÊ?
Uma vez que a GFH tem como objetivo promover a integração das pessoas com a organização, e vice-versa, é preciso ter consciência que TODOS (cada pessoa) tem papel ativo nesse processo.
E o que cada pessoa vai fazer, depende de vários aspectos contingenciais, situacionais, mas, sobretudo, de como cada um vai agir e reagir as situações, de acordo com sua personalidade.
Nenhum administrador ou gerente precisa ser perito nesse assunto personalidade. Isso é coisa para outro tipo de profissional (psicólogo, psiquiatra...), mas precisa saber que isso existe e saber trabalhar com aspectos desse conceito aplicado ao dia a dia organizacional. 
Assim, o assunto fica aqui pontuado, podendo você, caso se interesse em continuar se aprofundando, buscar algumas referências e participar de atividades (palestras, cursos, etc.) sobre o tema para ir conhecendo melhor tal área de pesquisa. 
	
	EXERCÍCIO - ATIVIDADE
	PERSONALIDADE 
A seguir, alguns sites para você explorar o assunto:
· TEXTOS: há vários interessantes. Sugerimos: 
Teoria da Personalidade – Geral Uma base para refletir sobre nossa Personalidade 
http://www.psiqweb.med.br/site/?area=NO/LerNoticia&idNoticia=131
· TESTES DE PERSONALIDADE: Se quiser, faça os indicados e veja se os seus resultados parecem válidos e também, se correspondem às descrições da sua própria Tente que você vai gostar!
Teste 1: http://inspiira.org/
Teste 2: http://super.abril.com.br/multimidia/info_503387.shtml
(acessos realizados em 20.02.2012)
7. PERCEPÇÃO
 “Há muita coisa para ver, mas nossos olhos da manhã descrevem um mundo diferente do que os olhos da tarde contemplam, enquanto os olhos da noite, cansados, só podem registrar um mundo noturno cansado.” (John Steinbeck).
A percepção é algo individual e influi na forma como as pessoas se comportam na vida e consequentemente, na organização. É a base para o entendimento do comportamento humano nas organizações, se considerarmos os fatores que levam a moldá-la ou a distorcê-la.
Observe as figuras a seguir.
O que você percebe nesta primeira figura?
Uma velha? Uma moça? ou... ambas?
E nesta?
E nesta outra? 
Apenas nestes três pequenos exemplos você pode ter percebido coisas que outras pessoas não perceberam (e vice-versa!). 
Assim, podemos imediatamente concluir que:
• Cada pessoa compreende a realidade de forma diferente, em função do que consegue perceber dela;
• O fato de uma pessoa perceber algo de uma determinada forma não exclui a possibilidade do outro fazê-lo de forma diferente (não existe “certo-errado”, mas o que eu percebo ou não percebo).
• Diferenças de percepção podem acarretar problemas, nos níveis prático e relacional.
• Percepções diferentes podem aprofundar (ou não!) relacionamentos.
Segundo ROBBINS (2004), percepção é o processo em que as pessoas selecionam, organizam e interpretam informações existentes, por meio de suas impressões sensoriais (tato, olfato, paladar, audição e visão) com a finalidade de dar sentido ao ambiente ou ao modo como vêem objetos e situação.
Pensamos de modo usual, criando um padrão que se ajusta ao nosso padrão tradicional, ou àquilo que gostaríamos que nosso padrão fosse, e raramente tentamos a verdadeira interpretação de uma situação. 
A percepção não reflete a realidade objetiva: vemos o mundo da forma como fomos condicionados a vê-lo.
Na verdade, quando descrevemos o que vemos, estamos descrevendo a nós mesmos, nossas percepções e paradigmas.
· Fatores que influenciam a percepção
Existem vários fatores que interferem na nossa percepção, como a atenção, os fatores externos e internos, conforme figura abaixo.
	
Fatores que influenciam na percepção (adaptada de SOTO, 2002 p.66)
Dentre os fatores que influenciam nossa percepção, temos os fatores internos, ou seja, os fatores ligados ao observador. A forma como observo e interpreto uma situação, objeto ou pessoa está intimamente ligada aos meus valores, crenças, experiências passadas, interesse, emoção e motivação. Por exemplo, você pode passar todos os dias pela mesma rua e nunca ter reparado um restaurante, mas se você estiver com fome, com certeza notará.
Outro ponto importante a ser destacado é a respeito do conceito que cada um tem de si mesmo, ou seja, sua autopercepção, pois ela influenciará fortemente a forma como vemos os objetos e as pessoas. Ela pode variar de acordo com as relações que mantemos, com o trabalho que desenvolvemos e como lidamos com os nossos sucessos e fracassos. 
Os fatores externos, ou do alvo (do que está sendo observado), também podem interferir na nossa percepção: sua proximidade ou não nos influencia. Como exemplo extremamente prático: supermercados usam a estratégia de colocar o que se quer vender no campo de visão do consumidor. Podemos citar outros fatores relacionados com o alvo: tamanho, tempo de exposição, a semelhança com algo que já conhecemos, etc. 
Como o alvo está sempre relacionado a uma situação, fatores da mesma sempre irão interferir em nossa percepção. 
O nosso foco de estudo está em como percebemos os outros, ou seja, na heteropercepção. Este conceito está ligado à impressão que tenho a respeito do outro, pelas suas ações, pela sua voz, pelosseus gestos, seu movimento, sua reação e pela experiência que já tive com os outros.
É o comportamento (atitude, conduta) das pessoas que nos leva a percebê-las e a julgá-las. 
Segundo SOTO (2002), a teoria da atribuição procura explicar como julgamos de maneiras diferentes as pessoas, diante do sentido que atribuímos a um dado comportamento.
A teoria sugere que quando observamos o comportamento de alguém, tentamos identificar se aqulio que o motiva é algo interno ou externo.
Segundo esse autor, as causas internas estariam sob o controle do indivíduo que manifesta o comportamento, enquanto as causas externas estariam relacionadas a uma situação externa que ocasionou tal comportamento. 
Por exemplo, se um colaborador chega atrasado, posso atribuir que ele acordou tarde por ter ficado na “farra” ou atribuir isso a problemas do trânsito. 
Neste exemplo entram três fatores que irão interferir na atribuição:
• Diferenciação: refere-se a comportamentos diferentes em situações diferentes. Se existe um comportamento que é habitual (chegar atrasado), a atribuição do observador vai recair sobre uma causa interna. Em caso contrário, se não é um comportamento habitual, o observador atribuirá isso a uma causa externa.
• Consenso: quando todas as pessoas que enfrentam determinada situação respondem de maneira semelhante. Por exemplo, se todos os colegas do funcionário que chegou atrasado fazem o mesmo percurso, e também chegaram atrasados, a atribuição será a uma causa externa, se o consenso for alto.
• Coerência: o observador sempre busca uma coerência nas ações das pessoas. Se o funcionário chega sempre atrasado, a atribuição será a uma causa interna. Quanto mais coerente o comportamento, mais a atribuição tenderá a ser interna.
SOTO (2002) nos diz que observamos e julgamos as ações segundo um contexto situacional. Há evidências de que, quando julgamos o comportamento das outras pessoas, tendemos a superestimar as causas internas, ou pessoais. Podemos, com isso, incorrer no erro fundamental de atribuição. Ele dá o exemplo: uma gerente de vendas atribui o fraco desempenho de seus vendedores à preguiça deles, e não ao lançamento de um produto concorrente. Existe também a tendência das pessoas de atribuírem o seu sucesso a fatores internos, e os fracassos, a fatores externos.
Considerando que o processo perceptivo é pessoal e sofre a influência de vários fatores, ele pode sofrer distorções.
· Distorções da percepção
Distorção é o fenômeno pelo qual transformamos a realidade para que ela se adapte à nossa cultura, à nossa crença, aos nossos valores e até mesmo às impressões e intenções momentâneas.
Abaixo, algumas distorções de percepção.
• percepção seletiva: as pessoas selecionam o que vêem, ouvem e falam, a partir de seus antecedentes, atitudes, experiências e interesses;
• efeito de halo: impressão da pessoa a partir de uma só característica;
• projeção: atribuição das características próprias à outra pessoa;
• estereótipo: juízo formado a respeito da pessoa, segundo a percepção do grupo a qual pertence; 
• efeito de contraste: avaliação da pessoa a partir de comparação.
As pessoas devem ter o cuidado ao julgar outras, pois podem cometer erros de julgamento em função das distorções apresentadas. 
Abaixo, são citados alguns processos/atividades que sofrem o impacto da nossa percepção e, por isso, devemos estar atentos às distorções, para que os mesmos sejam realizados com equidade:
· entrevistas de emprego
· avaliação de desempenho
· tomada de decisão
· definição de estratégias
· lealdade do empregado
· esforço do empregado 
· Políticas da organização: de recrutamento, de benefícios, de treinamento, de promoção, etc.. 
Fica clara a relação entre os processos da GFH e aspectos do comportamento organizacional (no caso, a percepção).
Podemos adotar algumas medidas no sentido de minimizar as distorções de percepção e melhorar a nossa capacidade de perceber, como, por exemplo:
• aumentar a frequência de observações e em situações diferenciadas;
• coletar percepções de outras pessoas buscando o aumento de informações e confirmando ou não a sua percepção;
• estar consciente das distorções perceptivas;
• estar consciente da administração da impressão de si mesmo e dos outros;
• ter consciência de que as relações interpessoais são influenciadas pela maneira como as pessoas se percebem e interpretam as suas percepções.
	Regra de ouro para as relações:
“quanto melhores a percepção e a compreensão de mim mesmo, maior a possibilidade de percepção e de compreensão do outro.”.
Para a GFH, nem se fala!
	
	EXERCÍCIO - ATIVIDADE
	PERCEPÇÃO
Conforme definição, a percepção depende de todos os nossos sentidos (tato, olfato, paladar, audição e visão). Aqui, por razões de recursos, só podemos explorar a percepção visual. 
Assim sendo, aqui estão alguns sites para vocês explorar visualmente o tema:
http://www.notapositiva.com/trab_professores/textos_apoio/psicologia/leispercepcao.htm
http://www.scientificpsychic.com/graphics/ 
http://www.eyetricks.com/illusions.htm 
http://www.vocesabia.net/fotos/ilusao_optica/galeria-das-mais-conhecidas-ilusoes-de-optica/
(acessos realizados em 20.02.2012)
Para um exercício diferente, mais reflexivo, analise os dois pensamentos abaixo: 
· “Não vemos as coisas como elas são, as vemos como nós somos” (Anais Nin).
· “Você tem o seu caminho. Eu tenho o meu caminho. Quanto ao caminho exato, o caminho correto, e o único caminho, isso não existe” (Friedrich Nietzsche).
Para testar sua percepção com relação a outros sentidos, outros exercícios:
· Tente descobrir que temperos entraram na confecção de um determinado prato que você está degustando. Depois disso, chame a pessoa que o elaborou e confira se acertou ou não.
· Ouça uma música orquestrada e tende identificar cada instrumento que está sendo tocado.
· Vá a uma perfumaria e cheire um fraco de perfume. Tente identificar as “notas” dos ingredientes que o compõem. Pergunte ao vendedor, para checar.
· Vende seus olhos e tente reconhecer vários objetos diferentes, pelo tato, que alguém pode ir colocando, aleatoriamente, para você descobrir.
· etc. etc...
8. MOTIVAÇÃO
A arte é um veiculo maravilhoso para comunicação e conscientização de nossa humanidade!
Vamos iniciar este item, vendo como artistas trabalharam o tema motivação, na música a seguir: 
	Comida
Composição: Arnaldo Antunes / Marcelo Fromer / Sérgio Britto
	Bebida é água!
Comida é pasto!
Você tem sede de que?
Você tem fome de que?...
A gente não quer só comida
A gente quer comida
Diversão e arte
A gente não quer só comida
A gente quer saída
Para qualquer parte...
A gente não quer só comida
A gente quer bebida
Diversão, balé
A gente não quer só comida
A gente quer a vida
Como a vida quer...
	Bebida é água!
Comida é pasto!
Você tem sede de que?
Você tem fome de que?...
A gente não quer só comer
A gente quer comer
E quer fazer amor
A gente não quer só comer
A gente quer prazer
Prá aliviar a dor...
A gente não quer só dinheiro
A gente quer dinheiro 
E felicidade
A gente não quer só dinheiro
A gente quer inteiro 
E não pela metade...
E você? Tem fome de quê? Tem sede de quê?
Fazendo uma analogia da letra dessa música com o nosso tema, podemos refletir que as pessoas têm motivos, ou motivações diferentes e pode surgir também uma questão: 
O dinheiro é um motivador?
Se eu ganhar bem, serei uma pessoa motivada?
Motivação é um tema extremamente discutido, complexo e tem sido uma grande preocupação no mundo empresarial. Muitos são os pesquisadores que vêm buscando alternativas para as questões motivacionais.
Podemos questionar também:
Motivação é algo intrínseco ou extrínseco?
De acordo com MAXIMIANO (2000), há dois grupos de motivos que influenciam o desempenho, que são:
• Motivos internos: são aqueles que surgem das próprias pessoas, como aptidões, interesses, valores e habilidades da pessoa. São os impulsos interiores, de natureza fisiológica e psicológica, afetados por fatores sociológicos, como os grupos ou a comunidade da qual a pessoa faz parte.• Motivos externos: são aqueles criados pela situação ou ambiente em que a pessoa se encontra. São estímulos ou incentivos que o ambiente oferece ou objetivos que a pessoa persegue, porque satisfazem necessidades, despertam um sentimento de interesse ou representam a recompensa a ser alcançada.
Podemos dizer que a motivação é intrínseca, mas as organizações podem fornecer estímulos ou incentivos, com o objetivo de despertar o interesse ou a necessidade das pessoas. A esse despertar chamamos de mobilização. 
Segundo ROBBINS (2004), a motivação consistiria na disposição para fazer alguma coisa e seria condicionada pela capacidade dessa ação satisfazer uma necessidade do indivíduo.
Para CHIAVENATO (1997), podemos entender a motivação como:
• fatores que provocam, canalizam e sustentam o comportamento do indivíduo;
• forças internas do indivíduo que respondem pelo nível, rumo e pela persistência do esforço despendido no trabalho;
• estado interno que pode resultar de uma necessidade. É descrito como ativador ou despertador de comportamento geralmente dirigido para a satisfação da necessidade.
HERSEY E BLANCHARD (1986) nos dizem que o comportamento humano é orientado para a consecução do objetivo, ou pelo desejo de alcançar o objetivo. 
A unidade básica do comportamento é a atividade, e todo comportamento é composto de uma série de atividades. Como seres humanos, estamos sempre fazendo alguma coisa: comendo, andando, dormindo, trabalhando, etc. Em muitos casos, realizamos mais de uma atividade simultaneamente – como, por exemplo, conversar e dirigir o automóvel.
A qualquer momento, podemos decidir passar de uma atividade ou conjunto de atividades para outra. Isso leva a algumas questões interessantes. 
· Por que as pessoas se envolvem em certas atividades e não em outras? 
· Por que mudam de atividades? 
Para tanto, precisamos saber que motivos ou necessidades das pessoas originam determinada ação em dado momento. 
A figura a seguir ilustra essa questão.
Para clarear a figura acima, podemos usar o exemplo: uma pessoa está com fome. Qual a sua necessidade? É alimento, certo?
Essa pessoa irá desenvolver todo um comportamento voltado à satisfação dessa necessidade: vai procurar comer. 
Ela poderá parar num restaurante, numa cantina etc. e atender a sua necessidade. Se fizer isso, dizemos que ela desenvolveu uma atividade no objetivo. 
Se, ao invés de parar e comer, ela for ao supermercado, comprar alguma coisa, levar para casa e preparar, dizemos que ela desenvolveu uma atividade para o objetivo.
A atividade no objetivo realiza rapidamente o mesmo, ao passo que a atividade para o objetivo inclui algumas etapas para atingi-lo.
Desde a Teoria das Relações Humanas, na década de 1930, estudiosos tentam entender o fenômeno motivação, para poder trabalhar com o mesmo na administração.
Desse esforço atemos o “ciclo motivacional” mostrado a seguir.
De modo sintético pode ser assim explicado:
· uma pessoa está momentaneamente em equilíbrio, não sentindo necessidade alguma
· a partir de um estímulo ou incentivo qualquer manifesta uma necessidade
· esse novo estado gera uma tensão, pois a pessoa saiu do seu equilíbrio
· para “resolver” essa tensão a pessoa vai desenvolver um comportamento ou ação, no sentido de satisfazer a necessidade gerada pelo estímulo
· se conseguir, satisfará sua necessidade e voltará, agora num novo equilíbrio
· se não conseguir satisfazer essa necessidade, ou seja, se falhar nessa tentativa de atingir o objetivo pretendido, entrará em frustração, reforçando a necessidade que gerou o esforço. 
As organizações precisam estar atentas no estabelecimento de seus objetivos, pois, se os mesmos forem muito facilmente alcançáveis, não mobilizarão as pessoas. Se por outro lado, estabelecerem objetivos inalcançáveis, o bloqueio ou impedimento de alcança-los fará com que as pessoas se frustrem. 
Ao se frustrar, as pessoas manifestam alguma das seguintes formas de comportamento frustrado ou mecanismos de defesa:
• Agressão: a frustração pode crescer até o ponto em que a pessoa se torne agressiva por não ter conseguido atingir seus objetivos.
• Racionalização: a pessoa não consegue atingir seu objetivo e inventa desculpas, responsabilizando outras pessoas por isso ou questionando a realidade do objetivo.
• Regressão: adota comportamentos imaturos, não apropriados para sua idade.
• Fixação: continua a apresentar o mesmo padrão de comportamento, embora as experiências tenham mostrado sua inutilidade.
• Resignação: ocorre quando a pessoa perde a esperança de atingir o objetivo – apatia.
Pessoas nessas condições jamais contribuirão para conseguir o objetivo da GFH que é integrar as pessoas e a organização, buscando a máxima satisfação para todos seus stakeholders. 
A organização, que nesse momento é o seu corpo gerencial, tem como responsabilidade perceber o mais adequadamente possível suas pessoas e as condições da organização, para que não aconteça nenhuma frustração: nem para as pessoas, nem para a organização. 
Estabelecer objetivos, em qualquer nível que seja, é tarefa para a atividade de planejamento. E o planejamento é praticado por todos os níveis gerenciais da organização.
Vemos aqui, uma vinculação imediata entre os processos da GFH e o comportamento organizacional. 
As organizações costumam preparar seu corpo gerencial para o trabalho com suas equipes. Normalmente realizam programas de treinamento, internos ou externos, nos quais seus gerentes entrarão em contato com atividades que apresentem e discutam teorias de motivação que possam ser aplicadas nas ocasiões certas, buscando estimular adequadamente suas pessoas.
Teorias motivacionais nas organizações
Existem muitas teorias motivacionais. Aqui, nos concentraremos nas teorias mais utilizadas nas organizações.
Tais teorias motivacionais são classificadas em: 
· as teorias de conteúdo enfatizam o que motiva as pessoas, 
· as teorias de processo tratam de como as pessoas se mobilizam, e
· as teorias de reforço focam a manutenção da motivação.
Teorias de conteúdo: concentram-se nas necessidades internas que motivam o comportamento, alterando o clima organizacional. A seguir, os nomes de seus autores e das teorias que propuseram: 
· Maslow – Hierarquia das necessidades.
· McClelland – Necessidades adquiridas.
· McGregor – Teoria X e Y.
· Herzberg – Teoria dos dois fatores.
Teorias de processo: estudam os processos de pensamento por meio dos quais as pessoas decidem como agir.
· Vroom, Porter e Lawler – Expectativa.
· J. Stacy Adams – Equidade.
· Edwin Locke – Estabelecimento de objetivos.
Teorias do reforço: se baseiam na “lei do efeito”, em que o comportamento é determinado por consequências ambientais.
· Skinner e outros 
A seguir, uma síntese dessas teorias discriminadas. 
TEORIAS DE CONTEÚDO
Concentram-se nas necessidades internas que motivam o comportamento.
· Teoria da Hierarquia de necessidades de Maslow
Abraham Maslow, considerado um pioneiro nos estudos de motivação humana, conseguiu criar um modelo muito simples para explicar o que leva uma pessoa a fazer as coisas. 
Para esse autor, os motivos responsáveis por isso são as necessidades que as pessoas sentem.
Ele hierarquizou as necessidades humanas tendo como foco a intensidade desses motivos, considerando o ser humano na sua totalidade, ou seja, como um ser bio-psicossocial. Essa hierarquia significa que existem necessidades mais básicas que outras, ou seja, algumas têm prioridade para ser satisfeitas antes das outras. 
Apresentou essa classificação por meio de sua pirâmide motivacional, conforme figura a seguir:
	
Para ele, uma determinada necessidade, nessa hierarquia, só teria poder de motivar quando a necessidade imediatamente abaixo já tivesse sido satisfeita e, portanto, já não tivesse mais poder para isso. 
Assim, o nível primordial a ser primeiramente satisfeito seria o das necessidades fisiológicas. Após a satisfação dessas necessidades, as mesmas não mais motivariam e, só após isso, o nível superior seguinte, o da necessidadede segurança é que teria agora o poder de motivar alguém, com as necessidades básicas satisfeitas. E assim, sucessivamente, até o último degrau da pirâmide, o da necessidade de auto realização. 
Maslow ainda classificou suas cinco necessidades em dois grandes blocos: 
· o das necessidades primárias (fisiológicas + de segurança), também chamadas de necessidades vitais, pois se não forem satisfeitas as pessoas não sobrevivem. Essas duas necessidades são inatas, ou seja, as pessoas, querendo ou não, as trazem desde seu nascimento.
· o das necessidades secundárias (social + estima + auto realização), as quais chamou de necessidades socialmente (e também psicologicamente) adquiridas. SE forem satisfeitas a vida será bem mais agradável, porém, se não o forem, o ser humano não morrerá por causa disso. 
A representação dessa classificação é a seguinte:
Algumas palavras sobre cada uma dessas cinco necessidades, segundo HERSEY e BLANCHARD (1986): 
Necessidades fisiológicas
As necessidades fisiológicas são consideradas básicas e se referem à sobrevivência do homem, ou seja, alimento, sono, sexo. Para Maslow, se essas necessidades não forem satisfeitas, as outras oferecerão pouca motivação, como, por exemplo, uma pessoa com fome ou sono não consegue produzir direito, aprender, porque a necessidade básica estará “falando” mais alto. Nas organizações, podemos atender a essas necessidades por meio de: salário, intervalos para descanso (DSR – descanso semanal remunerado), férias, cafezinho etc.
Necessidade de segurança
Maslow nos diz que quando a necessidade fisiológica está atendida, surge a necessidade de segurança. Necessidade de estar livre do medo do perigo físico e da privação das necessidades básicas. Se essa necessidade não for satisfeita, não surgirão outras. Nas organizações, essas necessidades estão relacionadas à segurança dos colaboradores, tanto física quanto psicológica, tais como equipamentos de segurança, prevenção de acidentes e estabilidade no emprego.
Necessidades sociais
Uma vez satisfeitas as necessidades fisiológicas e de segurança, surgem as necessidades sociais, ou seja, tendo alimento, descanso, condições para suprir as necessidades básicas e segurança, a pessoa quer pertencer a um grupo ou a vários grupos. As organizações atendem a essas necessidades nos processos de integração, nos grêmios, nas confraternizações, etc.
Necessidade de estima
A partir do momento em que a pessoa pertence a um grupo, ela deseja ser reconhecida por esse grupo, ou ser estimada. O atendimento dessa necessidade faz com que a pessoa se sinta confiante, útil, com poder e prestígio. Quando um colaborador recebe um elogio, é promovido ou reconhecido pelo seu trabalho, ele experimenta esses sentimentos.
Necessidade de auto realização
Depois de satisfeita a necessidade de estima, surge a necessidade de auto realização. Maslow afirmou que essa necessidade está ligada ao desejo que temos de nos tornarmos aquilo que somos capazes, quando ele diz que “O que um homem pode ser, deve sê-lo”. Para ele, essa é a necessidade mais difícil de ser suprida, uma vez que ela se manifesta de formas diferentes. A organização tenta atender a essas necessidades ao oferecer bolsas de estudo, incentivos aos colaboradores naquilo que eles são capazes. 
Nenhuma necessidade, sendo suprida num determinado momento, manterá essa saciedade de forma permanente: elas voltam a se manifestar periodicamente. Exemplo: necessidade alimento. Eu posso saciar minha fome agora, mas tempos depois, ela voltará a se manifestar. 
Assim, devemos entender a hierarquia das necessidades como algo cíclico, em que as necessidades se revezam continuamente, pois, na medida em que uma necessidade não está satisfeita, ela irá prevalecer em detrimento de outra.
· Teoria das Necessidades Adquiridas – McClelland
Segundo VECCHIO (2008), David McClelland utilizou Testes de Apercepção Temática (TAT) que consistiam na narração de histórias, para revelar as próprias necessidades e as necessidades predominantes, e as encontrou em um conjunto de necessidades específicas: a necessidade de realização, a necessidade de associação e a necessidade de poder.
• Necessidade de realização: de acordo com o mesmo autor, as pessoas com elevada necessidade de realização geralmente tendem a preferir situações que envolvem risco moderado e responsabilidade pessoal pelo sucesso; desejam, ainda, feedback específico sobre o desempenho. Essa necessidade oferece uma explicação importante para o sucesso e o fracasso de uma pessoa.
• Necessidade de associação: as pessoas com esse tipo de necessidade tendem a ser acolhedoras e simpáticas em seus relacionamentos, valorizam a amizade e gostam do contato permanente com as pessoas. Sentem-se motivadas ao participarem de comemorações e reuniões informais. Se essa necessidade não estiver associada à de realização e à de poder, existe a possibilidade de serem vistas como ineficazes, em razão do receio da ruptura social ao atuarem de modo direto e agressivo.
• Necessidade de poder: segundo SOTO (2002), a motivação de poder é o desejo de um indivíduo de influenciar no controle e no ambiente social, e manifesta-se de duas maneiras: como poder pessoal e poder social.
- Poder pessoal: a influência e o controle têm como único propósito confirmar seu domínio sobre eles.
- Poder social: as pessoas fazem uso desse poder para resolver os problemas organizacionais.
· Teoria X e Y – McGregor
A Teoria X e Y é classificada de forma diferente por diferentes autores.
Alguns a colocam como uma teoria de motivação.
Outros a consideram como uma teoria de estilo de liderança. 
Se aceita simplesmente como uma teoria motivacional, a Teoria X e Y de McGregor tem profunda implicação com a liderança, pois, na verdade, ela parte da visão que o gerente tem de seus subordinados.
Vamos falar dela, aqui dentro de Motivação e voltamos a tocar nela no item Liderança. 
De acordo com ROBBINS (2004), Douglas McGregor, após observar a maneira como executivos tratavam seus funcionários, propôs duas visões distintas do ser humano: uma negativa, que chamou de teoria X e outra oposta, positiva, que denominou teoria Y. 
Todos nós temos alguma visão sobre o que as pessoas são.
McGregor, estudando o comportamento gerencial, percebeu que cada gerente percebia as pessoas (seus subordinados) de forma diferente, numa escala que variava de um extremo muito negativo até outro, muito positivo. 
Para sistematizar essa visão ele criou um modelo no qual a visão extremamente negativa foi chamada de teoria X, e a visão oposta, a extremamente positiva, recebeu o nome de teoria Y.
O que explicava para os gerentes a motivação das pessoas era a visão que cada gerente tinha delas.
Na teoria X, as premissas dos executivos sobre as pessoas são:
• o homem, por natureza, não gosta de trabalhar, e sempre que puder, vai evitar o trabalho;
• como não gosta de trabalhar, ele precisa ser coagido, controlado ou ameaçado com punições para que cumpra as metas;
• os trabalhadores evitam as responsabilidades e buscam orientação formal sempre que possível;
• a maioria dos trabalhadores coloca a segurança acima de todos os fatores associados ao trabalho e mostram pouca ambição.
A teoria Y apresenta suas premissas, opostas à teoria X:
• os trabalhadores consideram o trabalho tão natural quanto descansar ou se divertir;
• as pessoas demonstram auto orientação e autocontrole, se estiverem comprometidas com os objetivos;
• na média, as pessoas podem aprender e aceitar e até buscar responsabilidades;
• a inovação e a criatividade estão distribuídas por toda a população.
Ainda segundo ROBBINS (2004), McGregor considerava as premissas da teoria Y mais válidas do que as da teoria X, e propôs idéias para trabalhar com elas, tais como: processo decisório participativo, tarefas desafiadoras etc.
Não existem evidências de que a aceitação da teoria Y e a alteração do comportamento individual de acordo com ela resultem em um trabalhador mais motivado.
· Teoria dos dois fatores de Herzberg
ROBBINS (2004) informa queFrederick Herzberg partiu da ideia de que a relação de uma pessoa com o seu trabalho é básica e que essa atitude pode muito bem determinar o sucesso ou o fracasso, e investigou a seguinte questão: “O que as pessoas desejam do seu trabalho?”. 
Ele pediu para que as pessoas descrevessem com detalhes situações nas quais se sentiriam excepcionalmente bem ou mal a respeito de seu trabalho.
Nesse estudo, Herzberg identificou que algumas características tendiam a estar relacionadas com a satisfação do trabalho, e outras, com a insatisfação. A figura abaixo nos mostra os fatores intrínsecos, que parecem estar ligados com a satisfação, denominado de fatores motivacionais, e os fatores extrínsecos ligados à insatisfação, denominados fatores higiênicos.
	
Com base nos dados coletados, Herzberg nos diz que o oposto de satisfação não é a insatisfação. A eliminação de características de insatisfação não levaria necessariamente à satisfação.
Observou que quando as pessoas se sentiam insatisfeitas com o seu trabalho, estavam preocupadas com o ambiente em que trabalhavam. Por outro lado, quando se sentiam bem no trabalho, tratava-se do trabalho em si.
Aos fatores que descrevem o ambiente, ou seja, fatores extrínsecos, Herzberg chamou de fatores de manutenção ou de higiene, por serem fatores primários, com a função de prevenir a insatisfação no trabalho. Portanto, a presença desses fatores não leva à satisfação, mas a sua ausência leva à insatisfação. 
Assim, a organização deve cuidar dos mesmos, mantendo o que está bom, para que não gere insatisfação. 
Os fatores motivacionais, fatores intrínsecos, estão associados com o trabalho em si ou com os resultados derivados dele.
Herzberg propõe que as organizações trabalhem com uma estratégia que chamou de enriquecimento do cargo, ou seja, as organizações devem oferecer incentivos e tornar o trabalho mais desafiador, no qual a pessoa possa dar um sentido ao mesmo.
Porém, ao mesmo tempo, as organizações não devem descuidar dos fatores higiênicos, para que não gerem insatisfação.
É comum o estabelecimento de paralelos entre as teorias de Maslow e de Herzberg, conforme exibe a figura a seguir: 
Pode-se observar 	que as necessidades primárias de Maslow correspondem aos fatores higiênicos de Herzberg e que as secundárias de Maslow são associadas aos fatores motivacionais de Herzberg. 
TEORIAS DE PROCESSO
Estudam os processos de pensamento por meio dos quais as pessoas decidem como agir.
· Teoria da expectativa de Vroom
Também chamada de teoria da expectância.
Segundo MAXIMIANO (2000), a teoria da expectativa procura explicar como as crenças e expectativas das pessoas se combinam com os estímulos, para produzir algum tipo de força motivacional. A teoria estabelece que:
• o desempenho que se alcança é proporcional ao esforço que se faz;
• o esforço que se faz é proporcional ao valor que se dá à recompensa;
• se a recompensa for atraente, a motivação para o esforço será grande.
Ainda segundo o mesmo autor, a teoria da expectativa procura explicar a cadeia de causas e efeitos que vai desde o esforço inicial até a recompensa final.
CHIAVENATO (1997) nos diz que a motivação está diretamente ligada a três fatores:
• Expectativa: esse fator está relacionado aos objetivos individuais e à força do desejo de atingir tais objetivos, bem como à percepção de que poderá atingi-los, e isso dependerá das possibilidades individuais e das condições externas. Esses objetivos têm valoração diferente para as pessoas.
• Valência: refere-se ao grau de importância que tem o objetivo para o indivíduo.
• Instrumentalidade: possibilidade de a ação de se atingir o objetivo ser recompensadora.
Resumidamente, podemos concluir que o indivíduo se pergunta: 
· consigo atingir esse objetivo? 
· ao atingi-lo, serei recompensado? 
· a recompensa vale o esforço despendido? 
Assim, se ele achar que é capaz e que a recompensa vale a pena, ele se mobilizará.
· Teoria da equidade de Stacy Adams
Para ROBBINS (2004), a teoria da equidade diz que os trabalhadores avaliam o esforço que dedicaram a uma atividade (entrada) e o que obtiveram com isso (resultado). Então, comparam sua proporção de entrada e resultado com a proporção de outros funcionários que consideram relevantes. Ao fazer a comparação, se as proporções são iguais, diz-se que existe um estado de equidade, ou seja, a pessoa entende como justa a situação. Quando essas proporções são desiguais, tem-se a sensação de inequidade ou injustiça.
ROBBINS (2004) ainda nos diz que o indivíduo pode se utilizar de três categorias de referências para estabelecer o seu processo de comparação: “o outro”, “o sistema” e “o próprio”. 
Na primeira categoria (“o outro”), o indivíduo compara sua remuneração com a de outros indivíduos em empregos similares na mesma organização, além dos amigos, vizinhos e colegas de profissão, por meio das várias mídias possíveis para essa comunicação.
Na categoria “o sistema” considera o as políticas de remuneração e os procedimentos organizacionais da empresa, concluindo se são justos ou não. 
Na terceira, (“o próprio”) são utilizados como critérios para julgamento as experiências profissionais ou compromissos familiares do próprio individuo. 
Podemos dizer que o indivíduo vai se comparar, e se ele considerar injusta a sua remuneração, seja porque ele considera que ele trabalha mais que outros e ganha menos, seja porque a política de remuneração da empresa não é justa, ou porque, ao assumir muitos compromissos financeiros, sua remuneração não é suficiente, ele poderá produzir menos, aumentar o absenteísmo, reduzir a qualidade etc.
· Teoria do estabelecimento de objetivos de Edwin Locke
ROBBINS (2004) fala que as intenções expressas como metas podem ser fonte de motivação para o trabalho. Objetivos específicos aprimoram o desempenho, e objetivos difíceis, quando aceitos, acarretam melhor desempenho do que as metas mais fáceis de serem alcançadas.
Nessa teoria, não podemos concluir que a participação dos funcionários no estabelecimento dos objetivos seja sempre desejável; ela será preferível quando articulada em termos de objetivos específicos e difíceis, tornando-se uma poderosa fonte motivacional.
TEORIAS DE REFORÇO
Se baseiam na “lei do efeito”, em que o comportamento é determinado por consequências ambientais.
Abordagem comportamentalista em que o comportamento do indivíduo pode ser controlado por meio do reforço, ou seja, quando o indivíduo dá uma resposta adequada, essa resposta deve ser reforçada para que ela se repita. Embora não possa ser considerada uma teoria motivacional, ROBBINS (2004, p.55) nos diz que inúmeras pesquisas indicam que as pessoas empenham-se mais em tarefas que recebem reforços, do que nas demais.
A teoria do reforço ignora as condições internas das pessoas, atendo-se apenas no que acontece a elas quando conseguem realizar uma ação qualquer, reduzindo o entendimento de que o comportamento do individuo é apenas condicionado pelo reforço.
	
	EXERCÍCIO - ATIVIDADE
	MOTIVAÇÃO
Após estudar as teorias motivacionais, reflita sobre estas duas questões:
1) Pense em alguma situação na qual seu nível de desempenho foi afetado pela sua motivação. Quais fatores levaram a uma baixa (ou alta) motivação?
2) Como você se avalia em termos de suas necessidades na abordagem de McClelland?
Agora, um teste:
· Faça o seu MOTIVOGRAMA: Acesse o site abaixo indicado e responda ao questionário, para conhecer de acordo com a Teoria de Maslow quais são as necessidades que neste momento são mais importantes para você.
 http://oficinadegerencia.blogspot.com/2010/10/teste-de-motivacao-motivograma.html
9. COMUNICAÇÃO
	Iniciamos, a partir deste item, a visão do Comportamento meso organizacional
O homem é um homo loquens, ou seja, um homem da linguagem. Ele constrói o seu mundo, suas relações, seu espaço por meio da linguagem. “É um homem falante que encontramos no mundo, um homem que fala a outro homem, e a linguagem faz saber a definição mesma do homem” (Émile Benveniste).As pessoas não vivem isoladas nem são autossuficientes. 
Elas se relacionam continuamente com outras pessoas ou com seus ambientes por meio da comunicação. 
A palavra “comunicação” vem do latim comunicare, que significa por em comum, “trocar informações por meio de ideias, relatos de sentimentos e de emoções”.
· O processo da comunicação
Segundo Griffin e Moorhead (2006), a comunicação é um processo no qual duas ou mais partes trocam informações e compartilham significados.
A comunicação é a representação da realidade por meio de “signo” e compreende o signo como significado do real.
É por meio da linguagem que se constrói a existência pessoal; “as atividades da linguagem não servem apenas para comunicar a informação, mas também para exprimir aquele que fala” (Grize).
A comunicação é um instrumento de integração, troca mútua e desenvolvimento entre as pessoas em quaisquer atividades realizadas. Ela não ocorre de forma linear; quando você franze a testa, gesticula, escreve, fala etc., está se comunicando, portanto, quando estou emitindo uma mensagem, estou em contato com o meio e percebendo o que acontece. Exemplificando: quando estou em sala de aula falando sobre um conteúdo, estou também recebendo sinais. Um aluno franze a testa: isso pode ser um sinal de que não concordou ou não entendeu. Ao perguntar o que está acontecendo, tenho uma retroalimentação no processo.
A figura abaixo nos mostra que, ao mesmo tempo em que estamos transmitindo uma mensagem, também estamos recebendo mensagens.
	
O processo de comunicação
Fonte: Griffin e Moorehead, Fundamentos do comportamento organizacional, 2006, p.193
Esse processo envolve dois elementos em suas pontas: 
· emissor: aquele que está passando alguma informação a outrem
· receptor: o que deve receber a mensagem do emissor 
Nesse processo há dois ramos bem caracterizados:
· o do envio da mensagem, no qual o emissor a codifica a mensagem que quer enviar e a transmite por um canal, que chega até o receptor e é decodificada por este.
· o do feedback, ou verificação (realimentação), no qual o receptor (agora no papel de emissor) responde ao emissor (agora no papel de receptor), codificando sua resposta, enviando-a por um canal (o mesmo outro qualquer, a qual chega ao emissor) e também é decodificada por este. 
O processo de comunicação, então é um processo circular, que só existe porque o ciclo se fecha por meio do feedback: sem o feedback não existe processo de comunicação.
E o processo é uma alternância ininterrupta de papeis: cada um dos envolvidos ora é emissor, ora é receptor.
Assim sendo, em todo o sistema de comunicação, a fonte, comunicador ou emissor fornece sinais ou mensagens. Essas mensagens são codificadas, de acordo com o canal utilizado. O canal leva a mensagem. O receptor procura decodifica-la. 
Não é possível afirmar que houve comunicação só porque foi enviada uma mensagem. Para que a comunicação exista é preciso que haja a compreensão de seu significado. A comunicação somente se efetiva quando o destinatário (receptor) interpreta e compreende a mensagem, informando isso pelo feedback (retroação) o que torna esse processo num processo de mão dupla (vai e volta). 
 Nesse processo também acontecem ruídos, que distorcem a comunicação. 
A escolha do canal de comunicação adequado é de extrema importância, pois os canais diferem em sua capacidade de transmitir informação. 
Alguns são ricos na capacidade de:
• administrar pistas múltiplas (gestos, postura, entonação, expressões);
• facilitar retorno rápido;
• ser muito pessoais.
A escolha de um canal em detrimento do outro vai depender
do tipo de mensagem (rotineira ou não).
	Riqueza 
do canal
	Tipo de 
mensagem
	Meio de 
informação
	Mais rico
	Não rotineira
	
	
	
	· conversa cara a cara
· telefone
· correio eletrônico
· (e-mail)
· memorandos, cartas
· anúncios, boletins, relatórios
	Mais pobre
	Rotineira
	
De acordo com GRIFFIN e MOOREHEAD (2006) há três propósitos da comunicação organizacional:
· compartilhar informações (metas, direção, resultados, decisões);
· alcançar ação coordenada;
· expressar sentimentos e emoções.
	
TRÊS PROPÓSITOS DA COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL
Fonte: Griffin e Moorehead, Fundamentos do comportamento organizacional,2006, p.189
Uma das definições para administrar é “...fazer as coisas através das pessoas”. Logo, alguém deve estar fazendo alguma coisa para atender a outrem. 
O que fazem as pessoas na organização, ou seja, quais as tarefas que precisam ser cumpridas? 
Tudo o que uma pessoa ou equipe venha a fazer deve estar relacionado a um ou mais cargos, que por sua vez estão relacionados com alguma meta departamental e um objetivo organizacional. 
Como as pessoas ficam sabendo disso? 
Sem informação, não existe trabalho nas organizações. 
O intermediário entre aquilo que a organização quer realizar e o que as pessoas ou equipes vão desenvolver é o gerente. Ele tem vários papéis a cumprir quanto à comunicação nas organizações, de acordo com Mintzberg. 
HAMPTON (1992) informa que todo cargo tem necessidades de informação que devem ser providas pelo gerente. 
O gerente, exercendo as funções do por meio do Processo Administrativo (planejar, organizar, dirigir e controlar), ciente do que é preciso ser feito pelas pessoas em sua organização, entra em contato para informá-las do que é necessário fazer. Esse processo – e comunicação, portanto – é vital para a realização do trabalho pelas pessoas e deve levar à produtividade organizacional. 
A comunicação é o “gargalo” por onde passam obrigatoriamente todas as informações, ordens e os comandos organizacionais. 
Essa necessidade de informações que devem alimentar cada empregado é assim caracterizada por HAMPTON (1992, p. 428): 
	
Fonte: HAMPTON, Administração Contemporânea, Makron Books, 1992,p.428
Comunicação interpessoal
Comunicação entre duas pessoas, seja em situação face a face ou em grupo, em que as partes são tratadas como indivíduos e não como objetos. 
Podemos nos comunicar de forma oral, escrita e não verbal.
Fonte: Griffin e Moorehead, Fundamentos do comportamento organizacional,2006, p.191
Comunicação organizacional
A comunicação dentro da organização pode se dar a dois, estabelecendo contatos pessoais ou profissionais, e nos grupos de trabalho, seja dentro do próprio grupo (comunicação intragrupo) ou de grupos de trabalho com outros grupos de trabalho (intergrupos).
	
Funções da comunicação dentro de uma organização
Segundo ROBBINS (2004), dentro de um grupo ou organização, a comunicação cumpre quatro funções básicas:
1. Controle: controlar o comportamento dos membros. As orientações formais que devem ser seguidas pelos funcionários (normas, regulamentos etc.).
2. Motivação: quando esclarece o que deve ser feito, como o funcionário está se saindo e o que pode ser melhorado.
3. Expressão emocional: grupos de trabalho são fontes de interação social, e a comunicação que ocorre dentro do grupo permite a expressão de sentimentos;
4. Informação: a comunicação fornece informações, permitindo a tomada de decisão.
Ruídos, filtragem e bloqueio no processo de comunicação
Como o processo de comunicação funciona como um sistema aberto é comum ocorrer problemas. Quando ela se estabelece mal ou não se realiza entre pessoas que estão juntas, ou entre grupos, nós dizemos que há:
• Ruído: significa uma perturbação indesejável que tende a distorcer, deturpar ou alterar de maneira imprevisível a mensagem transmitida. Podemos entender ruído como alguma perturbação interna do sistema, e interferência, como algo externo, vindo do ambiente. É o que acontece quando uma mensagem é distorcida ou mal interpretada.
• Filtragem: quando a comunicação é recebida em parte, a comunicação existe, mas não é recebida por inteiro. Pode ser também que o emissor manipule as informações e só comunique aquilo que é visto como mais favorável.
• Bloqueio: quando a mensagem não é captada e a comunicação é interrompida.
· Barreiras no processo de comunicação
Barreiras pessoais: decorremdas limitações, emoções e valores humanos de cada um. As mais comuns em situações de trabalho são motivações, interesses, deficiências no ouvir, efeito de halo, medo, preconceitos, diferença de status, percepção seletiva.
Barreiras físicas: interferências que ocorrem no ambiente em que acontece o processo de comunicação. Um trabalho que possa distrair, espaço físico (paredes que se antepõem entre a fonte e o destino), ruídos, distância.
Barreiras semânticas: são as limitações decorrentes dos símbolos por meio dos quais a comunicação é feita. Palavras, símbolos, gestos. 
Segundo ROBBINS (2004), existem alguns obstáculos organizacionais à comunicação; dentre eles:
• Sobrecarga de informações: grande número de informações dirigidas a uma só pessoa.
• Pressões do tempo: quando informações precisam ser transmitidas em um curto espaço de tempo. A informação precisa chegar de forma precisa e completa em ocasião apropriada.
• Clima organizacional: é necessário um clima de confiança para que haja credibilidade na comunicação recebida.
• Tecnologia: a comunicação por fax, e-mail, Internet apresenta a possibilidade de ser menos transparente; pode causar a sensação de certo isolamento social e, muitas vezes, é utilizada para assuntos que deveriam ser tratados pessoalmente.
Nos últimos anos, muito se tem investido nos meios de comunicação, mas, mesmo assim, continuamos com problemas nessa área. Temos que pensar que o processo de comunicação envolve mais do que meios, envolve pessoas, e talvez aí resida o
grande desafio, por isso a importância do feedback, no sentido de retroalimentar e corrigir as possíveis deficiências do processo.
· Importância do feedback nas relações interpessoais
Significados do feedback: Feedback é um termo eletrônico que significa retroalimentação (também retroação e realimentação). É “qualquer procedimento em que parte do sinal de saída de um circuito é injetada no sinal de entrada para ampliá-lo, diminuí-lo, modificá-lo ou controlá-lo”.
A expressão feedback pode ser usada em dois sentidos: no sentido positivo ou negativo.
No processo de desenvolvimento da competência interpessoal, feedback é um processo de ajuda para a mudança de comportamento; é a comunicação verbal ou não verbal dirigida a uma pessoa ou grupo, no sentido de fornecer-lhes informações
sobre como sua conduta está nos afetando. Feedback eficaz ajuda o indivíduo ou grupo a melhorar seu desempenho e assim alcançar seus objetivos.
A forma mais simples para se usar este mecanismo corretivo é dizer o que está ocorrendo; assim, por exemplo, “parece-me que neste momento sua atuação é um tanto agressiva”. 
Para tornar-se realmente um processo útil, o feedback precisa ser, tanto quanto possível:
1. Descritivo, ao invés de avaliativo: quando não há julgamento, apenas o relato de um evento, reduz-se a necessidade de reagir defensivamente, e assim a pessoa pode ouvir e sentir-se à vontade para usar aquele dado como julgar conveniente.
2. Específico ao invés de geral: quando se diz a alguém que ele é “dominador”, isso tem menos significado do que indicar seu comportamento em uma determinada situação, ou seja, especificando o momento em que demonstra tal atitude.
3. Compatível com as necessidades (motivações) de ambos: comunicador e receptor – pode ser altamente destrutivo quando satisfaz somente as necessidades do comunicador sem levar em conta as necessidades do receptor.
4. Dirigido: para comportamentos que o receptor possa modificar, pois, caso contrário, a frustração será apenas incrementada, se o receptor reconhecer falhas naquilo que não está sob seu controle mudar.
5. Solicitado, ao invés de imposto: será mais útil quando o receptor tiver formulado perguntas que os que o observam possam responder.
6. Oportuno: em geral, o feedback é mais eficaz se for oferecido logo após a ocorrência da conduta, dependendo naturalmente do preparo da pessoa ou do grupo.
7. Deve ser esclarecido para assegurar uma boa comunicação: um modo de proceder é pedir ao receptor que repita o feedback recebido para ver se corresponde ao que o comunicador quis dizer.
Os insucessos frequentes na comunicação interpessoal têm indicado, entretanto, que estes requisitos, embora compreendidos e aceitos intelectualmente, não são fáceis de serem seguidos, tanto no processo de dar como de receber feedback.
Como superar as dificuldades
1. Estabelecendo uma relação de confiança recíproca para diminuir as barreiras entre comunicador e receptor.
2. Reconhecendo que o feedback é um processo de exame conjunto.
3. Aprendendo a ouvir, a receber feedback sem reações emocionais (defensivas).
4. Aprendendo a dar feedback de forma habilidosa, sem conotações emocionais intensas.
Todos nós precisamos de feedback, tanto do positivo quanto do negativo. Necessitamos saber o que estamos fazendo inadequadamente, como também o que conseguimos fazer com adequação, de modo a podermos corrigir as ineficiências e manter os acertos.
Os dados subjetivos referentes a sentimentos e emoções também são importantes no processo de feedback. 
Por exemplo: “Quando você fez aquilo, senti-me numa situação muito desagradável”. Isso não tem como invalidar os motivos da outra pessoa, apenas indicar como a ação repercutiu em nós.
Quando recebemos feedback de uma pessoa, precisamos confrontá-lo com reações de outras pessoas para verificar se devemos mudar nosso comportamento de maneira geral ou somente em relação àquela pessoa.
O grupo também tem necessidade de receber informações sobre seu desempenho. Ele pode precisar saber se a atmosfera é defensiva, se há muita rigidez nos procedimentos, se há subutilização de pessoas e de recursos, qual o grau de confiança no líder e outras informações sobre seu nível de maturidade como grupo. Os mesmos problemas envolvidos no feedback individual estão presentes no de grupo, em maior ou menor grau.
	
	EXERCÍCIO - ATIVIDADE
	COMUNICAÇÃO
1) - Um texto muito bom, que todas as pessoas bem educadas deveriam conhecer: IMPORTÂNCIA DO FEEDBACK  NAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS, de Fela Moscovici.
Ver em: http://pt.scribd.com/logba/d/276165-A-importancia-do-feedback
2) – Um exercício interessante para trabalhar feedback em grupo:
Ver em: http://site.suamente.com.br/aperfeicoando-o-feedback/
Aconselhável realizar esse exercício sob supervisão de profissional experiente.
3) – Se você gosta de praticar exercícios em grupo, conheça a coleção de Silvino José Fritzen: Exercícios Práticos de Dinâmica de Grupo (e outros títulos) da Editora Vozes. Ótimos exercícios sobre comunicação e outros temas.
Há inúmeras obras de outros autores nesse sentido. 
10. TRABALHO EM EQUIPE
Ninguém vive isolado e não se pode compreender o comportamento de um indivíduo sem considerar a influência de outro. 
Estabelecemos relações em que há, naturalmente, uma intenção particular de cada uma das pessoas envolvidas. Isso significa entrar em entendimento para que algum objetivo seja alcançado. A chegada ao objetivo depende, então, necessariamente, desse relacionamento.
Todos nós vivemos e pertencemos a diferentes grupos: grupos de família, de trabalho, de clube, de futebol, entre outros.
Segundo Schutz (apud BERGAMINI, 1982), todo indivíduo tem três necessidades interpessoais: inclusão, controle e afeição. 
Ao se associar a um grupo, cada pessoa passará por diferentes formas de atendimento de suas necessidades.
BERGAMINI (1982) distingue dois tipos de pequenos grupos:
· o sociogrupo – aquele que se organiza e se orienta em função da execução ou do cumprimento de uma tarefa e,
· o psicogrupo – estruturado em função da polarização dos seus próprios membros.
Kurt Lewin (apud BERGAMINI, 1982) considera que a dinâmica do grupo é determinada pelo conjunto de interações existentes no interior de um espaço psicossocial. O comportamento dos indivíduos é função dessa dinâmica grupal, independentemente das vontades individuais. 
Portanto, são elaborados quatro pressupostos:
• a interação do indivíduo no grupo depende de uma clara definição de sua participação noseu espaço vital;
• o indivíduo utiliza-se do grupo para satisfazer suas necessidades próprias;
• nenhum membro de um grupo deixa de sofrer o impacto do grupo e não escapa à sua totalidade;
• o grupo é considerado como um dos elementos do espaço vital do indivíduo.
Numa época de mudanças organizacionais, na qual se verifica uma intensa busca por produtividade, rapidez, flexibilidade e comprometimento com os resultados, faz-se necessária, cada vez mais, a potencialização do trabalho em equipe.
A compreensão do funcionamento e das manifestações dos grupos dentro das organizações passa a ser uma tarefa decisiva, pois, por meio do grupo, é possível atender à satisfação de necessidades sociais, permitir que cada um estabeleça seu autoconceito, conseguir apoio para a consecução dos objetivos e reconhecer a capacidade de modificar comportamentos.
Assim sendo, vamos abordar: 
· as conceituações de grupo e de equipe, 
· os fatores básicos para a existência de uma equipe, 
· a formação dos grupos, 
· tipos de equipes de trabalho, 
· critérios para definição de uma equipe, 
· os estágios de desenvolvimento de uma equipe, 
· papel emocional da equipe, 
· as condições externas que afetam o seu funcionamento, 
· as vantagens do trabalho em equipe, 
· os possíveis aspectos negativos do trabalho em equipe,
· causas do mau funcionamento da equipe
· a liderança e o trabalho em equipe.
· Grupo ou equipe?
Algumas colocações de diversos autores a respeito dessa discussão.
No sentido comum, pode-se dizer que grupo e equipe são sinônimos.
Porém, para alguns estudiosos, numa abordagem mais restrita, há diferenças. 
GRIFFIN E MOOREHEAD (2006, p.247-248) fazem a seguinte distinção:
grupo: conjunto de pessoas Ex.: quatro funcionários debaixo de um chefe formam “um grupo de trabalho”. Essas pessoas interagem, mas não precisam ter uma meta comum.
equipe: pessoas comprometidas com uma meta comum e envolvimento maior (orquestração). Envolve, portanto: poucas pessoas, metas de desempenho e prestação de contas umas às outras
Segundo SPECTOR (2002), um grupo de trabalho é a união de duas ou mais pessoas que interagem umas com as outras e dividem algumas tarefas, visando a objetivos inter-relacionados.
Sherif (apud AGUIAR, 1997) propõe algumas características que distinguem um grupo de uma coleção de pessoas: interação entre os membros, objetivo e conjunto de normas comuns, conjunto de papéis e uma rede de atração interpessoal.
Para WAGNER III E HOLLENBECK (apud FIORELLI, 2000) “Grupo é um conjunto de duas ou mais pessoas que interagem entre si de tal forma que cada uma influencia e é influenciada pela outra”. Para esses autores, equipe é um “(...) tipo especial de grupo em que, entre outros atributos, evidencia-se elevada interdependência na execução das atividades”.
Vergara (apud FIORELLI, 2000) acredita que “para que um conjunto de pessoas se torne uma equipe, é preciso que haja um elemento de identidade, elemento de natureza simbólica, que una as pessoas, estando elas fisicamente próximas ou não”.
FIORELLI (2000) sugere um conceito de equipe que procura integrar o funcionamento com o vínculo emocional, no qual uma equipe é um conjunto de pessoas:
1. com um senso de identidade, manifesto em comportamentos desenvolvidos e mantidos para o bem comum;
2. em busca de resultados de interesse comum a todos os seus integrantes, decorrentes da necessidade mútua de atingir objetivos e metas específicas.
Segundo esse autor, quando o vínculo emocional ou a interdependência deixam de existir, a equipe transforma-se em grupo, ou um grupo pode se tornar uma equipe com o surgimento desses dois aspectos.
	Aqui, em nosso texto, usaremos indistintamente as palavras grupo (grupos) ou equipe (equipes) para tratar deste elemento fundamental nas organizações
· Fatores básicos para a existência de uma equipe
São pré-requisitos fundamentais para sua existência:
• conteúdo: a existência de objetivos comuns e interdependência para atingi-los 
• estrutura: certa divisão de papéis ou tarefas
• processo: o sentimento de pertencer e a existência de vínculo emocional.
Segundo WAGNER III E HOLLENBECK (1999), em geral, as pessoas, enquanto membros do grupo:
• definem a si mesmas como membros;
• são definidas pelas outras como membros;
• identificam-se umas com as outras;
• envolvem-se em interação frequente;
• participam de um sistema de papéis interdependentes;
• compartilham normas comuns;
• buscam metas comuns, interdependentes;
• sentem que sua filiação ao grupo é compensadora;
• possuem uma percepção coletiva da unidade;
• unem-se com outros grupos ou indivíduos.
Tudo isso faz com que o grupo estabeleça suas fronteiras e sua permanência, e é o que dará identidade ao grupo e o diferenciará de outros grupos.
· Formação de grupos
Como já visto anteriormente, MASLOW, em sua teoria motivacional, estabelece uma hierarquia de necessidades humanas, na qual não é possível atender uma necessidade mais elevada se as necessidades primárias não estiverem satisfeitas. As principais razões para a formação de grupos são: em primeiro lugar, a necessidade; logo depois, o desejo de proximidade e, finalmente, os desafios. 
O desejo da proximidade física está ligado à atração que as pessoas exercem umas sobre as outras e à possibilidade que elas têm de confirmar suas crenças e valores. A interação social atende à necessidade de reconhecimento, estruturação do tempo e outras carências humanas.
Desafios fazem com que pessoas se reúnam para tentar superar coletivamente as dificuldades e são uma poderosa razão para a formação de equipes de trabalho.
Nos campeonatos esportivos, podemos observar inúmeros exemplos de grupos de alta competência movidos quase que exclusivamente pelos desafios. E não só os atletas estão em busca da superação de seus recordes desportivos, mas também os organizadores e patrocinadores, atrás de seus recordes econômicos. O público em geral assiste, torce e participa movido pelo desejo de proximidade (os que vão aos estádios) e pelo de “pertencer” e expressar-se emocionalmente, mesmo assistindo pela TV.
Segundo MINICUCCI (1995), há diversas razões pelas quais os indivíduos passam a pertencer a vários grupos, tais como:
• Companheirismo: uma das necessidades básicas do homem é a necessidade social. O homem necessita estabelecer relações interpessoais. Todos sentimos necessidade de um companheiro.
• Identificação: identificar significa ser semelhante, parecer. Buscamos no grupo o processo de identificação.
• Compreensão: nossas relações causam tensões, frustrações. Às vezes, buscamos o grupo para sermos compreendidos.
• Orientação: o grupo coeso funciona como um guia para o comportamento mais adequado. A palavra orientação, de oriente, rumo, norte, significa “dá origem”.
• Apoio: o grupo oferece apoio ao indivíduo em suas atividades.
• Proteção: se as pressões externas são muito fortes, o grupo protege o indivíduo.
Portanto, as pessoas precisam do companheirismo dos elementos do grupo, identificando-se com eles, para que sejam compreendidas, dando-lhes orientação, apoio e proteção.
Formação dos grupos nas organizações
Na maioria das organizações, os grupos são formados de acordo com similaridades naquilo que as pessoas fazem ou produzem. 
Podem ser agrupadas de acordo com as tarefas que executam – agrupamento por função –, ou de acordo com o fluxo de trabalho desde o início até a conclusão – agrupamento por fluxo de trabalho.
Os grupos podem ser formais ou informais.
• Formais: designados pela organização. Criados para executar tarefas consideradas essenciais à realização dos objetivos organizacionais.
• Informais: não são criados oficialmente para atender aos objetivos organizacionais. Emergem a partir das relações “naturais” entre as pessoas. Grupos informais podem ter um impacto positivo no desempenho do trabalho, podem ajudar a satisfazer as necessidades pessoais de seus membros.
Assim, os grupos:
formais 
· São aprovado pela organização
· Possuem poder legítimo
· Formados para realizar um trabalho específico
· Seguem regras daorganização
informais
· Surgem de forma espontânea, sem planejamento em função de: proximidade, interesses comuns ou necessidade das pessoas, 
· A comunicação é informal
· São livres: suas regras são próprias
· Tipos de equipes de trabalho
DUBRIN (2003) relaciona cinco tipos representativos de equipes: autogeridas, multifuncionais, de alta gerência, grupos de afinidades e equipes virtuais.
Equipes autogeridas: São grupos de trabalho cujos membros têm poder para desempenhar muitos deveres atribuídos anteriormente ao supervisor. As responsabilidades da autogestão incluem planejamento e cronograma de trabalho; treinamento dos membros; compartilhar tarefas; cumprimento de metas de desempenho; garantia de alta qualidade e resolução de problemas no dia a dia. Normalmente, é eleito um líder de equipe, desempenhando um papel de ligação entre a equipe e o nível mais alto da gerência.
Equipes multifuncionais: Equipes formadas por trabalhadores de diferentes especialidades, mas com aproximadamente o mesmo nível organizacional, que se reúnem para realizar uma tarefa. DUBRIN (2003) acrescenta que o propósito dessas equipes é juntar o talento de trabalhadores para desempenhar uma tarefa que necessite dessa combinação. Normalmente, essas equipes são formadas para desenvolvimento de novos produtos, melhoria da qualidade e redução de custos.
Existem ainda três tipos de equipes semelhantes às equipes multifuncionais e importantes na organização: equipes de projetos, comitês e força-tarefa. Estes tipos agregam pessoas fora de suas atribuições diárias, possuem fins específicos e são lideradas por alguém designado.
Equipes de alta gerência: Formadas pelos grupos de executivos das organizações. São consideradas equipes tendo em vista que as principais decisões são tomadas em colaboração, incluindo todos os membros da alta gerência.
Grupos de afinidade: São diferentes tipos de equipes; um grupo de envolvimento de empregados composto de trabalhadores que se reúnem regularmente fora de seus grupos funcionais com o objetivo de aplicar seus conhecimentos e sua atenção a importantes questões do local de trabalho (círculos de qualidade, grupos de solução de problemas etc.).
Equipes virtuais: Pessoas que trabalham juntas e resolvem problemas por intermédio de computadores e não com a interação cara a cara. Fazem reuniões eletrônicas guiadas por um software especial e usando, às vezes, facilitadores de grupos.
· Critérios para definição de uma equipe
Thibaut e Kelley (apud BERGAMINI, 1982) afirmam que:
(...) para estudar os grupos torna-se necessário primeiramente defini-los. Uma vez que o termo grupo esteja sendo aplicado a muitas coleções de pessoas, é necessário restringir o seu significado àqueles que cabem dentro de um certo critério”.
Critérios a serem considerados:
1. Estrutura da equipe de trabalho
2. Interação
3. Estruturação
1 - Estruturar da equipe - deve considerar:
· Tamanho da equipe
· Composição da equipe (homogênea ou heterogênea)
· 0rganização da equipe, considerando: estrutura de poder e estrutura de trabalho, de acordo com a distribuição de tarefas. 
2. Interação - Outro critério que distingue uma equipe de uma coleção de pessoas é que os membros interajam uns com os outros de tal forma que o comportamento de um membro influencie o comportamento dos outros. Isso quer dizer que os membros são de alguma forma comportamentalmente interdependentes. A interação refere-se às modificações de comportamento. As pessoas irão influenciar as outras por meio de linguagem, símbolos, gestos e postura.
3. Estruturação - Na estruturação da equipe, estabelecem-se:
• normas da equipe;
• relações entre os membros e destes com a liderança;
• padrões aprovados de conduta;
• sistema de recompensas e punições;
• sistema de comunicação.
· Estágios de desenvolvimento da equipe
Segundo SCHOLTES (1992), uma equipe passa por estágios razoavelmente previsíveis:
· Estágio 1 – Formação ou iniciação: Fase em que se inicia a formação da equipe, em que seus membros pesquisam as fronteiras do comportamento adequado ao grupo. Estágio da transição da condição de indivíduo para membro.
· Estágio 2 – Turbulência ou diferenciação: Fase em que os membros da equipe, quando começam a perceber a quantidade de trabalho que têm a frente, comumente
· entram em estado de pânico. É o estágio mais difícil para a equipe.
· Estágio 3 – Normas ou integração: Fase do restabelecimento do propósito central da equipe. À medida que os membros da equipe acostumam-se a trabalhar em conjunto, sua resistência inicial vai desaparecendo.
· Estágio 4 – Atuação ou maturidade: Neste estágio, a equipe já definiu seu relacionamento e suas expectativas.
· Papel emocional da equipe
Segundo FIORELLI (2000), equipes constituem um espaço psicológico para compartilhar emoções. Esse papel emocional compreende vários aspectos e manifesta-se de várias maneiras.
· Racionalização: a equipe adota determinado comportamento porque “todo mundo faz assim”. Esse mecanismo tem eficácia na redução da ansiedade que acompanha a decisão, tanto para correr maiores riscos quanto para furtar-se a eles.
· Modelação: os integrantes chegam a imitar o eventual líder em notável processo de identificação. O comportamento não chega a ser só copiado, mas reproduzido na qualidade de modelo.
· Negação da realidade: este mecanismo pode emergir da necessidade inconsciente da manutenção da equipe. A relutância dos integrantes em utilizar novas tecnologias pode ser a negação da realidade de que a especialização que os unia está ultrapassada.
· Derivativo para carências afetivas: transferência para a equipe da demanda por afeto que supervisores (e familiares) não conseguem suprir.
· Preservação da coesão: a manifestação de sentimentos de coesão significa que as pessoas têm condições de encontrar e liberar energia para superar as dificuldades.
· Espaço para representar: equipes constituem o palco em que o indivíduo possui importante espaço para representar, em que tem oportunidade de dar vazão a suas fantasias, a seu lado lúdico.
· Espaço para catarse: em situação de crise, equipes se tornam verdadeiros muros de lamentação, um espaço para manifestações emocionais, em autêntica catarse coletiva ou individual.
· Útero protetor: o trabalho em equipe proporciona a oportunidade de isolamento, representada por espaço e tempo exclusivos. Um abrigo contra tempestades, gerando conforto emocional.
· Condições externas impostas às equipes nas organizações
Segundo ROBBINS (1999), os grupos são um subconjunto de um sistema maior da organização. O comportamento do grupo pode ser explicado a partir de características da organização em que estão inseridos, pois, sem dúvidas, a organização sendo o ambiente no qual os grupos estão inseridos exerce forte influência nos mesmos. Pontos a considerar:
· Estratégia da organização: define as metas e os meios para atingir essas metas. A estratégia influenciará o poder de vários grupos de trabalho.
· Estruturas de autoridade: as organizações têm estruturas que definem quem se reporta a quem, quem toma decisões e que decisões os indivíduos ou grupos têm o poder de tomar. Essa estrutura determina onde o grupo está posicionado dentro da
· hierarquia da organização, o líder formal e os relacionamentos formais entre grupos.
· Regulamentos formais: são as regras, os procedimentos, as políticas, as descrições de cargos e outras formas de regulamentos.
· Recursos organizacionais: a presença ou ausência de recursos como dinheiro, tempo, equipamentos que são colocados pela organização para o grupo tem grande significado no comportamento do grupo.
· Seleção de recursos humanos: os critérios adotados pela organização em seu processo de seleção determinarão as pessoas que estarão nos grupos de trabalho.
· Avaliação de desempenho e sistema de recompensa: o grupo será influenciado pela forma como a organização avalia o desempenho e por quais comportamentos será recompensado.
· Cultura organizacional: os membros devem aceitar os padrões implícitos da cultura dominante na organização.
· Instalaçõesfísicas de trabalho: o tamanho e a planta do espaço de trabalho de um empregado, a disposição dos equipamentos, iluminação e outros fatores de ambiente físico criam tanto barreiras quanto oportunidades para interação de grupos de trabalho.
· Vantagens do trabalho em equipe
FIORELLI (2000) apresenta as seguintes vantagens do trabalho em equipe:
• melhor tratamento das informações: as equipes favorecem a franqueza, a confiança e o respeito, reduzindo, assim, interpretações subjetivas; possibilita ainda o debate de pontos de vistas diferentes, muitas vezes complementares ou opostos;
• redução da ansiedade nas situações de incerteza: favorece o apoio mútuo; certificam-se de que outras pessoas possuem as mesmas ansiedades e experimentam novos comportamentos;
• maior geração de ideias;
• interpretação menos rígida dos fatos e das situações;
• maior probabilidade de evitar erros de julgamento;
• simplificação da supervisão;
• simplificação das comunicações interpessoais;
• fidelidade às decisões tomadas;
• maior aceitação das diferenças individuais;
• melhor aproveitamento das potencialidades individuais;
• maior chance de sucesso para ações complexas.
· Tomada de decisão em grupo
Uma das maiores vantagens a ser destacada é que o grupo melhora a capacidade das pessoas na tomada de decisão. 
A esse respeito, HAMPTON (1992) afirma que
(...) existem bons motivos para a tomada de decisão em grupo. Os estudos em laboratório mostram que os grupos são mais precisos do que os indivíduos, na resolução de problemas. Os grupos são geralmente mais lentos, porém tendem a cometer menos erros do que um indivíduo comum agindo só. As pessoas estão também, em geral, mais dispostas a aceitar uma decisão que elas ajudaram a tomar”. 
Aceitar essa afirmação é concordar com a importância capital que é o montar grupos nas organizações. Porém, nem tudo são flores... 
HAMPTON nos informa que a tomada de decisão grupal envolve problemas, oriundos de três fontes: 
• quem são os participantes (o seu número); 
• o que eles estão resolvendo (a tarefa);
• como eles tomam a decisão (o processo grupal). 
Cita, por exemplo, que problemas de comitês muitas vezes se devem a participantes inadequados, tarefa inadequada e a processos de interação prejudicados. 
A interação, especialmente, pode ser muito diminuída, por razões tais como: 
• dominância individual: quando se misturam, num grupo, indivíduos com status muito diferentes, prejudica-se a interação, pois os de posição inferior tendem a calar-se diante de “autoridades ou superiores”; 
• liderança insuficiente: a falta de pulso, de condições de liderança, de uma boa agenda etc., pode pôr a perder o trabalho e um grupo, pois enfraquece sua interação; 
• padrão grupal (ou grupismo): o grupo pode exigir “lealdade” (grupos informais) e qualquer um que aponte “uma verdade” pode ser visto como um traidor da causa do grupo. 
Daí a importância que têm as ações do corpo gerencial, quando estabelecem ou tratam grupos nas organizações. 
A tomada de decisão em grupo é cada vez mais utilizada, em função da valorização do trabalho em equipe. 
· Possíveis aspectos negativos do trabalho em equipe
Segundo FIORELLI (2000), o culto às virtudes do trabalho em equipes tem contribuído para entronizá-las como remédio para todos os males e situações, e isso favorece o uso de técnicas inadequadas; quando mal conduzidas, as equipes podem revelar-se contraproducentes. O autor aponta para algumas situações que podem ser negativas no trabalho em equipe. Dentre elas:
• criação da cultura do “consenso obrigatório”
• redução excessiva da supervisão: supervisores que adquirem demasiada confiança em suas equipes acabam por se distanciar dos acontecimentos, comprometendo suas percepções e seu conhecimento do cotidiano organizacional;
• radicalização em torno das decisões tomadas;
• sentimento de identidade excessivo: esse sentimento pode dificultar a aceitação de novos integrantes, pois são percebidos como perigo à estabilidade do grupo;
• redução da ousadia em tomadas de decisão. Schein (apud FIORELLI, 2000) alerta para duas linhas de pensamento quando se trata de decisões que envolvem riscos: grupos tenderiam a ser mais conservadores do que indivíduos isolados e a perda da responsabilidade sobre a decisão.
· Causas do mau funcionamento da equipe
Peter Drucker (apud FIORELLI, 2000) alerta: “a equipe certa não garante a produtividade, mas a errada a destrói”.
Segundo FIORELLI (2000), existem várias causas que contribuem para falhas no funcionamento de uma equipe:
1. Liderança despreparada ou sem perfil para a tarefa.
2. Escolha dos participantes sem preocupação com o perfil, com a tarefa e com a disponibilidade de tempo.
3. Falta de preocupação em fixar missão a perseguir e objetivos a alcançar.
4. Supervisão inadequada ou inexistente.
	
	EXERCÍCIO - ATIVIDADE
	TRABALHO EM EQUIPE
Este é um item riquíssimo em possibilidades para exercícios e atividades.
Todos nós temos alguma experiência com grupos, pois estamos neles deste que viemos ao mundo. O primeiro deles é nossa família (não a escolhemos, segundo alguns!), porém, noutros grupos em que participamos talvez tivemos a oportunidade de escolhê-los. Isso nos ajuda a entender melhor esses grupos.
Enfim, de qualquer maneira, é possível tratar indefinidamente desse assunto.
Algumas propostas para você treinar e refletir:
1 – Pense no último grupo em que você “entrou”. Por exemplo, um grupo de TCC ou de monografia, ou outro qualquer exigido para uma disciplina no último curso que você fez. Tente fazer uma lista das características desse grupo, com base no texto da disciplina. Verifique se os conceitos aqui apresentados refletem alguma coisa dessa sua experiência. 
2) – Se você gosta de praticar exercícios em grupo, conheça a coleção de Silvino José Fritzen: Exercícios Práticos de Dinâmica de Grupo (e outros títulos) da Editora Vozes. Ótimos exercícios sobre comunicação e outros temas.
Vários aspectos ligados a grupos.
3) Veja o material “201 Dinâmicas de Grupo” no site indicado abaixo. Escolha algumas delas para você experimentar com um grupo de amigos, à sua escolha. Testem, discutam e reflitam sobre essas experiências. Relacionem com este item do texto. 
http://www.smec.salvador.ba.gov.br/site/documentos/espaco-virtual/espaco-jornada-pedagogica/dinamicas-de-grupo/din%C3%A2micas-de-grupo-I.pdf
11. LIDERANÇA
Não existem organizações sem grupos.
Não existem grupos sem liderança. 
Então, podemos inferir que a liderança é um fenômeno vital para as organizações. 
Algumas definições para liderança: 
“Processo interpessoal, pelo qual os gerentes tentam influenciar os empregados a realizar objetivos de trabalho estabelecidos” (Hampton, 1992, p. 386). 
“É o processo de influenciar e dirigir os comportamentos das pessoas em direção ao alcance de objetivos” (Chiavenato, 2003, p. 366). 
“É o processo de direcionar o comportamento dos outros para realização de algum objetivo” (Certo, 2003, p. 315). 
“É o uso de influência sem imposições para moldar os objetivos do grupo ou da empresa, motivar o comportamento para realização desses objetivos e ajudar a definir a cultura do grupo ou da empresa” (Griffin, 2007, p. 370).
 
“O processo de dirigir e influenciar as atividades relacionadas às tarefas dos membros de um grupo” (Stoner; Freeman; 1985, p. 344). 
Stoner e Freeman (1985, p. 344) ainda apresentam duas outras definições que podem ajudar a entender a liderança: 
• poder: a capacidade de exercer influência – isto é, de mudar as atitudes ou o comportamento de indivíduos ou grupos. 
• influência: quaisquer ações ou exemplos de comportamento que causem uma mudança de atitude ou de comportamento em outra pessoa ou grupo.
De qualquer forma, o conceito central que aparece na grande maioria das definições é o da influência.
Influenciar é diferente de mandar ou exigir que alguém faça algo.
· A liderança e o trabalho em equipe
Bergamini, também citada por SANCHES (2009, p.5) aponta dois aspectos comuns às definições de liderança: primeiro, quea liderança está ligada a um fenômeno grupal, isto é, envolve duas ou mais pessoas. Segundo, que fica evidente tratar-se de um processo de influenciação exercido de forma intencional por parte dos líderes sobre seus seguidores.
O líder como um indivíduo no grupo, a quem é dada a tarefa de dirigir e coordenar tarefas relevantes nas iniciativas grupais, ou quem, na ausência do líder designado assume a principal responsabilidade de desempenhar tais funções.
A grande tarefa do líder consiste em ter habilidade em conduzir as atividades para que fluam de forma natural, e estabelecer um clima favorável à participação de cada um. Cabe ao líder perceber e diagnosticar as variáveis ambientais, para que possa orientar as ações e o futuro da equipe.
Equipes apresentam características situacionais, dinâmicas e evolutivas, modificando suas estratégias e comportamentos para ajustá-los às circunstâncias.
Uma orquestra sinfônica possui certas características no momento de desempenho perante a plateia e outras bem diferentes durante os ensaios. Mais do que isso, a orquestra muda o comportamento dependendo da plateia. A liderança, portanto, deve estar atenta ao momento, à forma como se apresentam os muitos fatores que afetam o comportamento das pessoas, individualmente e em equipe. A liderança deve ter a habilidade em compreender o modo de operar do grupo, ajudando-o a alcançar altos níveis de desempenho de tarefas e satisfação.
Não há equipe sem liderança. O líder possui o poder de enfraquecer ou fortalecer os vínculos emocionais que dão consistência à equipe, portanto, cabe ao líder descobrir as habilidades de cada um, respeitar as diferenças e preparar novos líderes.
A liderança, por causa da influência, consegue que alguém faça o que se quer que seja feito e, quem o fizer deve ficar satisfeito em fazê-lo. 
· Um pouco de história da liderança 
Conforme declara Hampton (1992), de todas as funções da administração, a liderança parece ser a mais estudada e talvez a menos compreendida, pois é complexa e é difícil obter unanimidade em sua definição. 
Segundo Chiavenato (2003), vários foram os estudos que procuraram definir esse assunto e não conseguiram unanimidade. 
As teorias seguiram três grandes orientações: 
• teoria de traços de personalidade: procura mostrar as características marcantes da personalidade do líder, ou seja, o que o líder é;
• teorias sobre estilos de liderança: voltam-se para o modo como os líderes se comportam e para o estilo que manifestam, isto é, o que o líder faz;
• teorias situacionais de liderança: dedicam-se a estudar como adequar o comportamento dos líderes às circunstâncias da situação. 
· Teoria de traços de personalidade 
De acordo com Stoner e Freeman (1985, p. 345), foi o primeiro esforço sistemático para compreender a liderança, realizado por psicólogos e outros pesquisadores, foi a tentativa de identificar as características, os traços pessoais dos líderes. A visão de que os líderes nascem feitos ainda é popular entre os leigos, mas não entre os pesquisadores profissionais. Depois de toda uma vida lendo romances populares e vendo filmes e novelas de televisão, talvez a maioria de nós acredite que existam indivíduos com uma predisposição à liderança – que são naturalmente mais corajosos, mais agressivos, mais decisivos e mais articulados que os outros. 
Essa procura por características mensuráveis dos líderes teve duas abordagens principais: 
• comparar as características dos que se revelaram como líderes com as de pessoas que não se revelaram líderes; 
• comparar as características de líderes eficazes com as de líderes não eficazes. 
Essa categorização não funcionou, pois inúmeras pessoas que apresentavam tais características levantadas não eram líderes, e também havia líderes que não apresentavam essas características. 
Contaminada por preconceitos e outras dificuldades, essa variante de pesquisa não foi adiante. 
 
· Teoria sobre estilos de liderança 
Estudos de 1939, de White e Lippit já enunciavam a existência de três estilos de liderança: o autocrático, o democrático e o liberal (laissez-faire). 
Conforme mostra Chiavenato (2003): 
• no estilo autocrático, o foco está no líder, desconsiderando os subordinados; 
• no estilo democrático, são considerados equilibradamente o líder e os subordinados; 
• no estilo laissez-faire, o líder “desaparece”, deixando toda a situação nas mãos dos subordinados. 
Fonte: I.Chiavenato. Introdução à Teoria Geral da Administração, 
Rio de Janeiro, Elsevier, 2003, p.126
As experiências demonstraram que tanto os estilos autocrático como o laissez-faire não trouxeram bons resultados, pois, entre outras coisas, provocam desmotivação dos subordinados. 
O estilo democrático apresentou os melhores resultados tanto em termos de motivação quanto de eficiência e eficácia. 
No entanto, na prática esses estilos não precisam ser monolíticos: ode ocorre um continuum nesses padrões de liderança.
De acordo com SANCHES (2009, p.15-16), Tannenbaum &. Schimdt (1973) descreveram uma ampla faixa de estilos na forma de um contínuo que vai desde o comportamento autoritário centrado no chefe, até o comportamento democrático ou centralizado no subordinado, conforme figura abaixo: 
A abordagem sobre os estilos, então, é voltada para o que o líder faz. 
Nela, os pesquisadores deslocaram atenção dos indivíduos – líderes – para as suas funções. 
Nessas teorias para estilos aparece a ABORDAGEM COMPORTAMENTAL - (1940-60): ênfase aos estilos de comportamento dos líderes. Estudos das universidades de Ohio e de Michigan. 
As funções de liderança são “as atividades de manutenção do grupo e relacionadas às tarefas que devem ser realizadas pelo líder ou por outra pessoa, para que o grupo tenha um desempenho eficaz.” 
A eficácia do líder seria o êxito em tratar funções relacionadas às tarefas, bem como as relacionadas à manutenção do grupo. Essas duas funções da liderança originaram dois estilos: o orientado para tarefas e o orientado para pessoas. 
O estudo mais famoso é a GRADE GERENCIAL de Blake e Mouton. 
A grade gerencial foi um diagrama desenvolvido para medir a preocupação relativa do administrador em relação às pessoas e à produção. 
Esse modelo mapeou cinco estilos notáveis, colocados nos pontos estratégicos da grade, conforme a pontuação obtida pelos gerentes, mostrados no quadro a seguir. 
Esses cinco estilos são os seguintes: 
· 1.1 – gerência empobrecida (baixa preocupação com produção e baixa preocupação com as pessoas)
· 1.9 – gerência de clube de campo (baixa preocupação com a tarefa e alta preocupação com as pessoas)
· 5.5 – gerência de organização humana (balanceando as preocupações com tarefa e pessoas)
· 9.1 – gerência de obediência-autoridade (alta preocupação com tarefas e baixa preocupação com pessoas)
· 9.9 – gerência de equipe (alta preocupação com tarefas e com pessoas) 
Com base numa investigação das características de cada gerente seria possível colocar na grade o seu estilo gerencial. 
Ainda dentro da classificação “estilos de liderança”, vamos retomar a Teoria X e Y, de Douglas McGregor, já apresentada no item Motivação. 
Relembrando as premissas dessa proposta de McGregor:
Entendida como uma teoria de estilo de liderança, a Teoria X e Y explicaria porque, por exemplo, alguns gerentes são mais autocratas e outros mais democratas: o estilo praticado por cada um seria decorrência da maneira como cada um percebe as pessoas.
Assim, os gerentes que percebem as pessoas de maneira X são chamados de Gerentes X e usarão um estilo mais fechado na relação com seus subordinados, pois não acreditam em suas qualidades como pessoas, uma vez que esses gerentes possuem uma visão negativa a respeito da natureza humana. 
Ao contrário, os Gerentes Y acreditam no potencial das pessoas e tendem a praticar um estilo mais abertos e democratizante, por causa de sua visão positiva a respeito das mesmas. 
Empowerment: atualmente, essa prática percorre o mundo da gestão e está sendo cada vez mais utilizada pelas organizações de Classe Mundial(classificação do PNQ, citada em nossa Unidade I). Baseada principalmente no fundamento Valorização das pessoas, procura delegar às pessoas um balanceamento entre a autoridade-responsabilidade, permitindo que elas possam decidir sobre o maior número possível de atividades no trabalho. Como tradução dessa palavra para língua portuguesa utiliza-se o termo energização. 
Energizar as pessoas seria “acender” nelas o pavio da autoridade-responsabilidade, que são, na verdade a essência da Teoria Y.
Essa postura gerencial não deve ser apenas característica de um ou alguns poucos gerentes, mas sim uma postura gerencial da organização como um todo!
· Teorias situacionais de liderança
Envolve a ABORDAGEM CONTINGENCIAL – (1970 em diante): ênfase nas influências do ambiente e da tecnologia.
Para Tannenbaum & Schmidt (apud SANCHES, 2009, p.5) a liderança baseia-se em três aspectos ou forças e é através dessas três forças que o líder é capaz de escolher um estilo de liderança que vai adotar naquele momento, com aquelas variáveis, para poder sintonizá-las:
· forças no gerente, que vem a ser a motivação interna do líder e fatores externos que ele sofre;
· forças no subordinado, que são a motivação externa, proveniente do líder, e fatores externos que atuam sobre os subordinados; 
· e forças na situação, que são as condições pelas quais a liderança é exercida. 
As principais teorias da abordagem contingencial são: 
· Teoria da Contingência, de Fiedler
· Teoria Caminho-Meta ou Caminho-Objetivo, de House
· Modelo de Liderança Situacional de Hersey & Blanchard.
Teoria da Contingência de Fiedler
Compreende as dimensões contingenciais que irão definir a atuação do líder:
1. relações líder-membro: que determina o grau de segurança, confiança e respeito que os subordinados têm em seu líder. 
2. estrutura da tarefa: que determina o grau de procedimento que as missões de trabalho tem (isto é, estruturadas ou desestruturadas) 
3. poder da posição: o grau de influência que um líder tem sobre variáveis de poder como contratações, demissões, atos disciplinadores, promoções e aumentos de salário.
Teoria Caminho-Meta ou Caminho-Objetivo, de House
O estudo sobre liderança desenvolvido por Robert House, a chamada "Teoria Caminho-Objetivo", classificou o líder em quatro categorias: diretivo, apoiador, participativo e orientado para realizações: 
· o diretivo dá a direção de como as tarefas devem ser realizadas;
· o apoiador é atento às necessidades dos subordinados;
· o participativo utiliza as sugestões dos subordinados em suas decisões; e
· o orientado para realizações determina metas desafiadoras.
Modelo de Liderança Situacional de Hersey & Blanchard
Segundo HERSEY & BLANCHARD (1986) a liderança situacional baseia-se numa inter-relação entre: 
· a quantidade de orientação e direção (comportamento e tarefa) que o líder oferece; 
· a quantidade de apoio sócio-emocional (comportamento de relacionamento) dado pelo líder e 
· o nível de prontidão (maturidade psicológica e de conhecimento do trabalho) dos subordinados no desempenho de uma tarefa, função ou objetivo específico.
De acordo com SANCHES (2009, p. 33) a relação entre os comportamentos gerenciais (para pessoas ou tarefas) e a maturidade dos subordinados é dada no gráfico a seguir: 
O estilo do líder vai se deslocar, seguindo o seguinte trajeto: inicia-se no quadrante E1, vai para E2, depois para E3 e, finalmente chega em E4.
Cada quadrante tem um conceito central, a saber:
· E1 – determinar
· E2 – persuadir
· E3 – compartilhar
· E4 – delegar
Esse trajeto (em vermelho no gráfico) se inicia em E1, porque é o ponto de menor maturidade da equipe dos subordinados (veja M1 na barra horizontal, abaixo do gráfico). Nesse quadrante o gerente determina o que e como fazer. 
Como essa barra cresce da direita para a esquerda, e é nesse sentido, em vermelho, que o trajeto se desloca, até o quadrante E4, onde o líder vai baixar ao máximo sua atenção tanto para a tarefa quanto para os relacionamentos, porque a equipe chegou na sua maturidade (M4) e não precisa mais desse líder, pois opera sozinha. Nesse quadrante, o líder delega tudo à equipe. 
A seguir, a variação dos estilos em função da maturidade do grupo, de acordo com SANCHES (2009, p.34)
· A visão de Peter F. DRUCKER
Finalizando este item Liderança, é importante apresentas a visão sintetizada do “guru dos gurus” da administração, Peter F. GRUCKER. 
De acordo com SANCHES (2009, p.18-19), a liderança, para Drucker é uma ruptura com a teoria dos traços, pois os líderes natos podem existir, mas, com certeza, poucos dependerão deles. A liderança deve e pode ser aprendida. 
O que define o líder, segundo Drucker, são estas quatro condições: 
1. A única definição de líder é possuir seguidores. Algumas pessoas são pensadoras, outras, profetas. Os dois papéis são importantes e muito necessários, mas, sem seguidores, não podem existir líderes;
2. Um líder eficaz não é alguém amado e admirado. É alguém cujos seguidores fazem as coisas certas. Popularidade não é liderança; resultados, sim;
3. Os líderes são bastante visíveis, portanto, servem de exemplo;
4. Liderança não quer dizer posição, privilégios, títulos ou dinheiro. Significa responsabilidade. 
. 
O problema das organizações quanto à liderança é muito difícil, pois, independentemente dos modelos que podem ser seguidos, há a questão de que nem sempre um gerente é líder e nem sempre um líder é gerente. 
Cremos ser relativamente fácil entender a importância da liderança no comportamento organizacional.
Por se tratar de situação estratégica, as organizações investem muito pesado no sentido de “transformarem” seus gerentes em bons líderes. 
Apesar disso, ser líder é para muitos, mais que uma teoria: é uma arte, um estilo de vida, uma missão. 
Para as organizações, sem dúvidas, vale o que disse Drucker. 
	
	EXERCÍCIO - ATIVIDADE
	LIDERANÇA
Um exercício interessante para você conhecer sua visão, relacionada com a Teoria X e Y: Análise pessoal de estilos de liderança.
Ver em: 
http://www.sato.adm.br/rh/ex_analise_pessoal_de_estilos_lideranca.htm
12. CONFLITO E ESTRESSE NO AMBIENTE DE TRABALHO
Onde há relacionamento humano, há conflitos.
O conflito é algo presente em nossas vidas. Segundo CHIAVENATO (2002), conflito é a existência de ideias, sentimentos, atitudes, interesses antagônicos, diferentes, que colidem e que se chocam. 
Os conflitos são naturais e, em geral, se forem bem administrados, podem agregar experiências e renovar relacionamentos. 
Segundo ROBBINS (2004), o conflito precisa ser percebido pelas partes envolvidas: sua existência ou não é uma questão de percepção. 
Numa visão tradicional dos anos 30 e 40, o conflito era prejudicial e devia ser evitado. 
Na visão de relações humanas, o conflito é ocorrência natural nos grupos e nas organizações e, portanto, inevitável. 
A visão interacionista encoraja a manter um nível mínimo e constante de conflito, suficiente para manter o grupo viável, autocrítico e criativo.
O conflito pode ser encarado como:
• funcional (positivo): se utilizado para enriquecimento pessoal, como algo construtivo;
• disfuncional (negativo): se percebido como algo destrutivo.
Na verdade, sabemos que o conflito não é necessariamente ruim, pois ele:
•ajusta o relacionamento interpessoal, amenizando tensões, quando existentes, ao promover a sua liberação;
•provoca o diálogo, forçando a expressão de ideias e reivindicações, favorecendo o feedback;
•ativa o espírito criativo e inovador, na busca pelas soluções;
•contribui para um aprimoramento no senso de propósito e direção, expondo as adversidades e posições contrárias.
· Causas de conflitos
Os conflitos podem surgir a partir de várias causas; entre elas:
• modelos mentais: imagens, experiências, expectativas que nos guiam e que geram a nossa percepção de mundo e forma de agir;
• objetivos: falta de clareza quanto ao objetivo a ser atingido;
• métodos: quando estratégias e táticas diferem;
• valores: diferença nos critérios de apreciação;
• divergências intelectuais, interessesdivergentes;
• tensão psicológica.
Segundo ROBBINS (2004), o primeiro passo do processo de conflito é a presença de condições que criem oportunidades para o seu surgimento. Não que necessariamente levem ao conflito, mas é necessário que uma delas exista para que ele apareça. 
São elas: comunicação, estrutura e variáveis pessoais. 
Só acontecerá o conflito se uma ou mais partes envolvidas forem afetadas e
estiverem conscientes disso. 
Ao se instalar o conflito, podemos utilizar alguns comportamentos para administrá-lo, o que levará à melhoria ou à redução do desempenho do grupo. A figura a seguir exemplifica tal situação.
Esse mesmo autor afirma que existem cinco comportamentos possíveis para administrar o conflito. São eles:
• competição: quando a pessoa busca a satisfação de seus próprios interesses, independentemente do impacto que isso exerce sobre as outras partes envolvidas no conflito. Relação ganha-perde, ou seja, um tem que ganhar;
• colaboração: quando as partes conflitantes desejam satisfazer os interesses de ambas, temos uma situação de cooperação e de resultados mutuamente benéficos. Relação ganha-ganha;
• não enfrentamento ou abstenção: nesse caso, duas alternativas são consideradas: a fuga ou a tentativa de suprimi-lo. Relação perde-perde;
• acomodação: quando uma das partes abre mão de seus interesses e coloca os do outro em primeiro lugar. Relação perde-ganha;
• concessão ou transigência: quando as partes em conflito abrem mão de alguma coisa, temos o compartilhamento, que pode conduzir a um resultado de compromisso.
Para estudiosos como WAGNER III E HOLLENBECK (1999), o acerto de cada um dos cinco comportamentos depende da situação que envolve o conflito e, geralmente, da disponibilidade de tempo para um acordo negociado.
A seguir, os autores mostram quando esses diferentes estilos ou comportamentos devem ser aplicados:
	Estilos 
	Quando aplicar
	Competição
	Quando é necessária ação ágil e decisiva para lidar com crises; quando é preciso implementar soluções impopulares, tais como redução de custos ou disciplina de funcionários.
	Colaboração
	Para encontrar solução integradora, quando os interesses em conflito são importantes demais para a solução meio termo, quando o objetivo mais importante é aprender.
	Abstenção
	Quando um conflito é trivial e existe pressão de conflitos mais importantes, quando não existem chances de que o seu grupo irá satisfazer suas próprias necessidades.
	Acomodação
	Quando as questões são mais importantes para outros grupos que não o seu, para satisfazê-los e manter a cooperação, para minimizar perdas.
	Transigência
	Quando os interesses do grupo são importantes, mas não merecem a desordem provocada por estilos mais assertivos, para obter ajustes temporários, para soluções sob pressão do tempo.
Fonte: Wagner III; Hollenbeck (1999)
Como dito anteriormente, os conflitos nem sempre são ruins e, em certas situações, podem e devem ser estimulados, principalmente quando as pessoas na organização encontram-se acomodadas. Sabemos que só mudamos algo ou inovamos quando estamos em conflito, portanto, pode ser saudável estimular o conflito para o processo de inovação e mudança, mas também sabemos que muitos conflitos podem gerar estresse.
· Estresse
Hans Seley (apud CHIAVENATO,1999) pôde perceber em estudos que, quando se submete um organismo a estímulos que ameacem sua homeostase (equilíbrio orgânico), ele tende a reagir com um conjunto de respostas específicas, que instituem uma síndrome, que é desencadeada independentemente da natureza do estímulo. A isso ele denominou de stress, que pode ser observado em pelo menos duas dimensões: como processo e como estado:
• como processo: é tensão diante de uma situação de desafio, por ameaça e conquista;
• como estado: é o resultado positivo (eustress) ou negativo (distress) do esforço gerado pela tensão mobilizada pela pessoa.
Segundo esse autor, pode-se dizer que os estressores advêm tanto do meio externo, como frio, calor, condições de instabilidade, quanto do ambiente social, como trabalho; e do mundo interno, como os pensamentos e as emoções: angústia, medo, alegria, tristeza etc.
Em relação ao trabalho, o estresse é definido como o sintoma que é desenvolvido por uma pessoa frente a uma situação em que ela percebe seu ambiente de trabalho como ameaçador às suas necessidades de realização pessoal, e/ou profissional, e/ou à sua saúde física e/ou mental. Essa necessidade prejudica a interação da pessoa com o trabalho e afeta ou é afetada pelo ambiente de trabalho, à medida que esse ambiente contém demandas excessivas a ela, ou quando ela não se sente portadora de recursos adequados para enfrentar tais situações.
LIMONGI-FRANÇA (2008), citando Rodrigues (1988) e Couto (1987), diz que o mesmo evento pode produzir ¨eustress¨ (estresse positivo) ou “distress” (estresse negativo) em duas pessoas diferentes, dependendo da interpretação que cada uma lhe confere. Eustress significa uma tensão que não leva à doença e distress designa reações psicofisiológicas que podem desencadear situações de doenças.
A mesma autora coloca que uma das mais importantes contribuições de Hans Seley é a Síndrome Geral de Adaptação, que se caracteriza por três fases:
• reação de alarme: fase em que mecanismos são mobilizados para manter a vida, a fim de que a reação não se dissemine;
• fase de resistência: nessa fase, a adaptação é obtida por meio do desenvolvimento adequado de canais específicos de defesa. Podem surgir sintomas somáticos específicos. Em muitos casos, essa pode ser a última fase;
• fase de exaustão: caracterizada por reações de sobrecarga dos canais fisiológicos, falhas dos mecanismos adaptativos.
GRIFFIN E MOORHEAD (2006) dizem que nem todo estresse é ruim e que é necessário certo nível de estresse para evitar a letargia e a estagnação, mas alertam que muito estresse pode provocar consequências negativas.
A seguir, de acordo com LIMONGI-FRANÇA (2008), algumas síndromes associadas ao estresse:
• somatizações: sensações e distúrbios físicos com forte carga emocional e afetiva;
• fadiga: desgaste de energia física ou mental, que pode ser recuperada por meio de repouso, alimentação ou orientação clínica especializada;
• depressão: uma combinação de sintomas em que prevalece a falta de ânimo, a descrença pela vida e uma profunda sensação de abandono e solidão.
LIMONGI-FRANÇA (2008) diz que os fatores do estresse vão desde questões de personalidade até fatores sociais específicos.
Fonte: Limongi-França (2008).
Segundo GRIFFIN e MOORHEAD (2006), o estresse não é um fenômeno simples e tem muitas causas diferentes. Esses autores se concentraram em estressores relacionados ao trabalho e identificaram três causas, ou seja, três tipos de exigências:
Exigências físicas: estressores associados ao ambiente de trabalho tais como calor ou frio excessivos, iluminação inadequada, instalações e exposições a agentes que possam ameaçar a saúde.
Exigências da função: o estresse pode ser proveniente da indefinição funcional, pouca orientação ou treinamento ou conflitos de funções.
Exigências interpessoais: estressores nos relacionamentos.
A Organização Internacional do Trabalho, em seu site, adverte as empresas de que a capacidade de sobrevivência no clima competitivo dos mercados também depende das iniciativas que estas assumam para ajudar aos seus funcionários, de todos os escalões, a evitarem ou aliviarem o stress. 
Portanto, os gerentes e os especialistas em RH podem colaborar na identificação, na prevenção e na redução do estresse no ambiente organizacional, criando ambientes e políticas adequadas, identificando fontes de estresse e refinando seus processos.
A pessoa que sabe lidar com os agentes estressores, tantas vezes inevitáveis, torna-se sociável, segura, de presença agradável, equilibrada, bem-vinda nos grupos que frequenta. Está mais bem-preparada para o sofrimento, talvez por ser mais confiante em suas possibilidades, portanto, com uma sólida subjetividade.
A esse tipo de pessoa que sabe enfrentar os fatoresestressores do cotidiano foi dado o nome de pessoa resiliente, ou seja, alguém com a capacidade de se recobrar facilmente ou se adaptar à má sorte ou às mudanças.
	
	EXERCÍCIO - ATIVIDADE
	CONFLITO E ESTRESSE NO AMBIENTE DE TRABALHO
Parodiando a questão do “quem vem primeiro: o ovo ou a galinha?”, poderíamos perguntas: o conflito gera estresse ou o estresse gera conflito?
Lembremos das causas provocadoras de estresse, listadas por GRIFFIN e MOORHEAD (2006):
A. Exigências físicas: estressores associados ao ambiente de trabalho tais como calor ou frio excessivos, iluminação inadequada, instalações e exposições a agentes que possam ameaçar a saúde.
B. Exigências da função: o estresse pode ser proveniente da indefinição funcional, pouca orientação ou treinamento ou conflitos de funções.
C. Exigências interpessoais: estressores nos relacionamentos.
1 – Tente se lembrar de alguma situação pela qual você tenha passado ou tenha conhecido, relacionada com o aparecimento de estressores como os acima.
Como exercício, tente relacionar pelo menos uma situação para cada tipo de causas acima e identifique o que gerou essa situação, ou seja, um exemplo para A, outro para B e outro para C. 
13. CULTURA ORGANIZACIONAL E MUDANÇA
Para entendermos um povo, é preciso entender a sua cultura, e isso acontece também com as organizações. O estudo da cultura organizacional nos permite entender o conjunto de valores, normas e crenças que regem o comportamento das pessoas. Por intermédio da cultura de uma organização, os colaboradores entendem quais são os comportamentos ou as atitudes consideradas aceitas e quais são inaceitáveis.
· Algumas definições de cultura
Em 1887, para Edward Tylor, cultura seria: (...) todo o complexo que inclui conhecimento, as crenças, a arte, a moral, a lei, os costumes e todos os outros hábitos e aptidões adquiridos pelo homem como membro de uma sociedade.
Em 1936, Ralph Linton propôs que a cultura de qualquer sociedade consistiria: (...) na soma total de ideias, reações emocionais condicionadas a padrões de comportamento habitual que seus membros adquirem por meio da instrução ou imitação e de que todos, em maior ou menor grau, participam.
Clifford Geertz, em 1973, propõe que cultura deve ser considerada como “(...) um conjunto de mecanismos de controle – planos, receitas, regras, instituições, para governar o comportamento”.
Laplantine, antropólogo francês, afirma que a cultura: (...) é o conjunto dos comportamentos, saberes e saber fazer característicos de um grupo humano ou de uma sociedade, sendo estas atividades adquiridas através de um processo de aprendizagem, e transmitidas ao conjunto de seus membros.
Traços comuns entre os autores quanto à definição para cultura:
• é algo construído e compartilhado pela maioria dos indivíduos componentes de um determinado grupo social;
• é normalmente um conjunto de conhecimentos e hábitos aprendidos por meio da educação e que serve para imprimir certa padronização à conduta dos indivíduos vivendo no âmbito de uma determinada sociedade e época, transmitindo-se e garantindo-se por meio da aprendizagem, da repetição e da imitação;
• é como se fosse a “alma” de um grupo social ou de uma organização, de onde derivam aspectos observáveis, como sua estratégia, sua estrutura, seus processos e sistemas;
• formam as “lentes” pelas quais vemos o mundo a nossa volta, moldando, em grande medida, o nosso comportamento no mundo em que vivemos.
Cultura organizacional
Edgar Schein (apud FREITAS, 1991) define como: 
“o conjunto de pressupostos básicos que um dado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender a lidar com problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e que, portanto, podem ser levados a novos membros como forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a estes problemas.”
Schein busca respostas para questões como:
· O que a cultura pode fazer?
· A que funções ela serve?
· Como ela se origina, desenvolve e muda?
FREITAS (1991) coloca que a ideia de ver organizações como culturas, nas quais há um sistema de significado partilhado entre os membros é um fenômeno relativamente recente, e esse é um tema pesquisado no exterior a partir da década de 50 e, no Brasil, mais especificamente, na década de 80.
As organizações até meados dos anos 1980 eram tidas como um meio racional pelo qual se coordenava e controlava um grupo de pessoas. Tinham níveis verticais, departamentos, relacionamentos de autoridade etc.
Organizações são mais do que isso:
• têm personalidade como os indivíduos;
• podem ser rígidas ou flexíveis, hostis ou amigáveis, inovadoras ou conservadoras;
• cada uma das organizações tem um sentimento e caráter únicos, além de suas características estruturais.
É a cultura que forma o significado das coisas, que orienta e mobiliza, é aquela energia social que move a empresa para o sucesso ou até sua destruição.
Segundo Schein (apud FREITAS, 1991):
• não seria possível entender, administrar ou melhorar uma organização se não se obtivesse uma compreensão de sua essência cultural (entender a “alma” da organização);
• a cultura organizacional tem fortes influências no conjunto de respostas que a organização oferece ao ambiente externo e interno, afetando enormemente sua estratégia, sua definição estrutural, seus processos e sistemas, bem como sua produtividade e seu desenvolvimento tecnológico;
• a cultura organizacional ajuda e orienta os membros a adequarem-se internamente para melhor lidar com as questões externas.
Segundo ROBBINS (2004), a prática de diferenciar cultura forte ou fraca tornou-se cada vez mais popular. A força da cultura pode ser definida em termos de homogeneidade, estabilidade e intensidade das experiências compartilhadas pelos membros da organização.
O conceito de “forte” está ligado ao fato de que os valores essenciais da organização são intensamente acatados e compartilhados. Uma cultura “forte” demonstra elevado nível de concordância dos membros sobre os pontos de vista da
organização.
· Funções da cultura
Segundo ROBBINS (1999), a cultura desempenha várias funções na organização; dentre elas:
• papel de definição de fronteiras, o que permite a distinção de uma e outra organização;
• sentido de identidade para os membros da organização;
• facilita o comprometimento com algo maior que os interesses individuais;
• intensifica a estabilidade do sistema social, fornecendo padrões apropriados de comportamento aos funcionários.
Não podemos dizer que uma cultura é melhor do que a outra, certa ou errada. ROBBINS (1999) diz que a cultura assume um papel importante à medida que intensifica o compromisso organizacional e aumenta a coerência do comportamento do empregado, reduzindo a ambiguidade. No entanto, a cultura organizacional pode servir como barreira para se efetuarem mudanças, principalmente no que se refere a fusões e aquisições.
· Criação e identificação da cultura organizacional
Segundo ROBBINS (1999), a cultura organizacional começa quando os costumes, as tradições e a maneira de fazer as coisas deram certo, ou seja, no que a organização obteve sucesso com o que foi feito. O papel dos fundadores é fundamental, pois eles têm uma visão geral daquilo que a organização deve ser. Eles iniciam a organização a partir de suas crenças e de seus valores.
Para se identificar a cultura de uma organização Deal e Kennedy (apud SCHEIN, 2001) sugerem dois tipos de análise:
1. Dos aspectos que podem ser vistos de fora:
• estudar o ambiente físico: o orgulho que as organizações têm de si próprias;
• ler o que a organização fala de sua própria cultura: os
relatórios, entrevistas e reportagens fornecem bons indícios de como a organização se vê;
• testar como a organização recebe os estranhos: formal ou informalmente, relaxada ou ocupada etc.;
• entrevistar as pessoas sobre história da organização, como foi seu começo, que tipos de pessoas trabalham na organização, crescimento, que tipo de lugar é aquele para se trabalhar;
• observar comoas pessoas usam seu tempo e comparar o que dizem com o que fazem.
2. Dos aspectos relacionados a questões internas:
• entender o sistema de progressão de carreiras, o que faz um empregado ser promovido;
• como o sistema de recompensas avalia qualificações, performances, tempo de serviço, lealdade;
• quanto tempo as pessoas ficam em determinado cargo;
• atentar para o conteúdo dos discursos e memorandos;
• particular atenção deve ser dada às anedotas e histórias que circulam.
Os estudos de cultura organizacional tem se valido de uma figura que ajuda a representar esses dois aspectos: a do iceberg organizacional. 
Essa analogia mostra que as duas partes do iceberg (a emersa e visível e, a submersa e invisível) podem ser associadas à cultura da organização. 
A parte visível, que fica acima do nível da água pode ser associada aos aspectos formais, racionais e abetos da organização. 
A parte invisível, que fica submersa pode ser associada aos aspectos informais e ocultos da organização. Este é o “território” do comportamento organizacional.
Estes conceitos já foram introduzidos em nossa UNIDADE I, quando foi abordada a Ambientação de novos funcionários na organização. 
A figura abaixo ilustra bem essa explicação.
Fonte: I. Chiavenato. Gestão de Pessoas, Rio de Janeiro, Elsevier, 2008, p. 174
· Desenvolvimento da cultura
Para SCHEIN (2001), a cultura é aprendida basicamente por meio de dois mecanismos interativos: o da redução da dor e ansiedade e o do reforço positivo. 
Redução da dor e ansiedade (modelo de trauma social):
• ansiedade é derivada:
- da incerteza que um indivíduo tem ao encontrar um grupo novo;
- incerteza sobre sua capacidade de sobreviver e ser produtivo;
- incerteza se os membros trabalharão bem uns com os outros;
• as crises conduzem o grupo a perceber, compartilhar e desenvolver formas de lidar com ela; 
• os membros do grupo aprendem a superar o desconforto imediato e a evitar desconfortos futuros;
• quando outras crises surgirem, a tendência será reduzir ou eliminar a ansiedade gerada da maneira como eles aprenderam anteriormente.
Reforço positivo:
• as pessoas repetem o que funciona e abandonam o que não funciona.
· Manutenção da cultura
Segundo KILMANN, as culturas se mantêm principalmente por três causas:
• a energia controladora do comportamento existente em todos os níveis organizacionais, a força que faz cada membro acreditar que o que ele está fazendo é o melhor para a organização, para a comunidade e suas famílias;
• as regras não escritas que estão incorporadas na organização, uma vez que exista consenso de elas representarem o comportamento apropriado;
• o papel dos grupos na observação dessas normas, na sua reprodução e no trato dispensado aos desviantes.
· Alguns elementos da cultura
A cultura organizacional é concebida a partir de seus elementos constitutivos. FREITAS (1991) ressalta que a descrição dos elementos que constituem a cultura organizacional, a forma como eles funcionam e, ainda, as mudanças comportamentais que eles provocam são maneiras de dar à cultura um tratamento mais concreto ou de mais fácil identificação. Os elementos mais encontrados, segundo a literatura consultada, são:
Valores:
• são as noções compartilhadas que as pessoas têm do que é importante e acessível para o grupo a que pertencem;
• formam o coração da cultura, definem o sucesso em termos concretos para os empregados e estabelecem os padrões a serem alcançados;
• explicitam para a organização o que é considerado importante ou irrelevante, prioritário ou desprezível; • representam a essência da filosofia da organização para atingir o sucesso, pois eles fornecem um senso de direção
comum para todos os empregados e um guia para o comportamento diário.
Crenças:
• é a compreensão que se dá como certa e que serve de base para o entendimento das coisas;
• aquilo que é tido como verdade na organização.
Pressupostos:
• são conjecturas antecipadas ou respostas prévias sobre o que é, o que se faz, o que acontece;
• é uma solução pronta, disponível e até certo ponto inquestionável pelo grupo.
Normas:
• as normas dizem sobre como as pessoas devem se comportar e se baseiam ou refletem as crenças e os valores organizacionais.
Ritos, rituais e cerimônias:
• conjunto planejado de atividades relativamente elaborado, combinando várias formas de pressão cultural, as quais têm consequências práticas e expressivas;
• ao desempenhar um rito, as pessoas se expressam através de diversos símbolos: certos gestos, linguagem e comportamentos.
Ritos organizacionais mais comuns:
• ritos de passagem: o processo de introdução ou retreinamento de pessoal;
• ritos de degradação: usados para dissolver identidades sociais e retirar seu poder, como nos casos de demissão, afastamento de um alto executivo, “encostar alguém”, denunciar falhas/incompetências publicamente;
• ritos de reforço: celebração pública de resultados positivos;
• ritos de renovação: visa renovar as estruturas sociais e aperfeiçoar seu funcionamento, como programas de desenvolvimento organizacional, assistência aos empregados;
• ritos de redução de conflitos: usados para restaurar o equilíbrio em relações sociais perturbadas, reduzindo os níveis de conflitos e agressão, como nos processos de negociação coletiva;
• ritos de integração: recarregar e reviver sentimentos comuns e manter as pessoas comprometidas com o sistema social; comumente usados nas festas de Natal, jogos, rodadas de cerveja.
Estórias e mitos:
• histórias: narrativas baseadas em eventos ocorridos que informam sobre a organização, reforçam o comportamento existente e enfatizam como esse comportamento se ajusta ao ambiente organizacional;
• mitos: referem-se a histórias consistentes com os valores da organização, porém não sustentadas pelos fatos.
Heróis:
• os heróis personificam os valores e condensam a força da organização.
Função dos heróis:
· tornam o sucesso atingível e humano; outros membros podem seguir seu exemplo;
· estabelecem padrões de desempenho; 
· motivam os empregados, fornecendo uma influência duradoura.
Comunicação:
• as organizações são vistas como fenômeno de comunicação, sem o qual inexistiriam. O processo inerente às organizações cria uma cultura, revelando suas atividades comunicativas.
Tipos de agentes de comunicação numa organização em que os papéis informais entram em ação:
• contadores de histórias: interpretam o que ocorre na organização, ajustando os fatos à sua percepção;
• padres: guardiões dos valores culturais;
• confidentes: detentores do poder por trás do trono;
• fofoqueiros: falam com nomes, datas etc.;
• espiões: leais à chefia, mantêm seus chefes informados;
• conspiradores: duas ou mais pessoas se reúnem para tramar algo.
· Papel da área de gestão de pessoas
De acordo com FREITAS (1991), a área de gestão de pessoas nas organizações é “a guardiã da cultura” e tem o papel fundamental de disseminar, promover, manter e implementar mudanças culturais definindo, nos processos de seleção, perfis compatíveis com os valores organizacionais, elaborando sistemas que contemplem a competência e a lealdade, promovendo eventos que destaquem o comportamento esperado, veiculando histórias que reforcem os valores da organização, estabelecendo meios de comunicação que permitam a interpretação adequada das mensagens institucionais, monitorando os programas de socialização, recuperando os transgressores, dentre outros.
Segundo DUBRIN (2003), a cultura organizacional pode causar um impacto penetrante na eficácia da organização. Ele aponta seis principais consequências e implicações da cultura:
• Vantagem competitiva e sucesso financeiro: pesquisas apontam que as empresas nas quais os empregados percebiam a existência de uma ligação entre os esforços individuais e as metas da organização demonstraram maior retorno de investimentos.
• Produtividade, qualidade e moral: uma cultura que enfatiza a produtividade e a qualidade encoraja os trabalhadores a serem produtivos.
• Inovação: da mesma forma, uma organização que encoraja a criatividade e a tomada de decisãoestará contribuindo para a inovação.
• Compatibilidade de fusões e aquisições: um indicador de sucesso em fusões e aquisições é a compatibilidade de suas respectivas culturas.
• Ajuste pessoa/organização: um ponto fundamental para o sucesso tanto do indivíduo quanto da organização é o ajuste dos valores individuais e da organização.
• Direção da atividade de liderança: a cultura organizacional diz o modo como liderar.
· Mudança cultural
Na vida, temos duas certezas: a primeira é a de que todos nós vamos morrer um dia, e a segunda é a de que tudo muda a todo instante.
As organizações sofrem influências dos ambientes interno e externo continuamente e precisam identificar mecanismos para o gerenciamento das mudanças que ocorrem no dia a dia.
Segundo GRIFFIN E MOORHEAD (2006), quando os gestores tentam modificar a cultura organizacional, estão, na verdade, procurando alterar as noções básicas das pessoas sobre o que é ou não um comportamento adequado na empresa.
Conforme visto no iceberg organizacional, a mudança cultural na organização envolve as duas partes da mesma: a mais visível ou racional e a invisível, a afetiva.
Na verdade, qualquer mudança que se pretenda fazer na cultura da organização vai exigir um grande esforço sobre a parte invisível do iceberg, onde se encontram os valores, crenças, relações afetivas, etc.. 
Nenhuma mudança se efetivará se essa parte informal e oculta da cultura não for trabalhada adequadamente (recordando: este é o “território” do comportamento organizacional).
Esses mesmos autores dizem que, para se efetuar mudanças culturais, os gestores devem criar situações que permitam a introdução de novas histórias. Eles dão como exemplo uma empresa em que a opinião do funcionário não tinha importância e a partir de agora passa a ter; nesse caso, os gestores podem, por exemplo, solicitar a um funcionário para liderar uma discussão numa reunião, acompanhar e orientar esse processo, de forma que seja um sucesso. Isso se transformará em uma nova história que poderá substituir a antiga.
Mas os autores alertam que esse é um processo longo e difícil, pois, não importa quanto se dediquem à implementação de um valor novo, podem, inadvertidamente, voltar aos padrões antigos de comportamento. Tal fato irá gerar uma nova história com retorno aos antigos valores.
Para que a nova cultura se torne estável, faz-se necessário um período de transição, no qual são realizados esforços para adoção de novos valores e, em longo prazo, esses novos valores serão tão estáveis e influentes quanto os antigos.
De acordo com MARRAS (2009, P.314-315) as principais técnicas para trabalhar mudanças organizacionais são:
· Empowerment: ampliar ao máximo o sistema decisório, provendo autonomia às equipes.
· trabalho em equipe: buscando envolvimento e compromisso das pessoas, pelo compartilhamento conjunto de responsabilidades.
· qualidade total: fazer da alta qualidade uma norma. Busca da excelência.
· estruturas organizacionais: criar novos modelos de organização mais enxutos, flexíveis e participativos.
· aprendizagem organizacional: busca de reeducação e atualização constantes, com o uso intensivo do benchmarking.
Kurt Lewin propôs um modelo explicativo para o processo de mudança, composto por três fases ou etapas, consagradas na literatura administrativa: descongelamento, mudança e recongelamento.
	AS TRÊS FASES DO PROCESSO DE MUDANÇA DE KURT LEWIN
	SITUAÇÃO ATUAL
	TRANSIÇÃO
	SITUAÇÃO DESEJADA
	DESCONGELAR
	MUDAR O QUE SE QUER
	EFETIVAR A MUDANÇA
	Criticar a situação atual, discutindo todos os pontos fracos. 
Quebrar resistências e paradigmas que já não mais atendem.
	Estabelecer novos valores, atitudes e comportamentos:
-identificando e reconhecendo os novos paradigmas
- aceitando os novos valores
	Consolidar o que foi mudado, reforçando comportamentos pela demonstração dos benefícios que trouxeram e trarão.
É fundamental entendermos a cultura organizacional nos processos de mudança, pois sem mudança cultural não haverá mudança organizacional adequada. A mesma cultura que leva uma organização ao sucesso pode gerar resistências e dificultar para essa organização os seus necessários processos de mudança.
	
	EXERCÍCIO - ATIVIDADE
	CULTURA ORGANIZACIONAL E MUDANÇA 
A cultura de qualquer grupo humano é reforçada e se pereniza pelos hábitos que são implantados e praticados por seus componentes. 
Em nossa vida pessoal vivemos cercados de hábitos: pessoais, grupais, sociais, etc.
Quando queremos promover alguma mudança pessoal, precisamos alterar alguns hábitos.
Mudança organizacional exige mudança de hábitos organizacionais. 
Porém, organizações não têm hábitos: estes são das pessoas da organização, implantada por processos e reforçada por comportamentos das suas pessoas. 
Sugestão de exercício:
Perceba como é difícil mudar hábitos, Alguns exercícios:
· Tente, todos os dias, por exemplo, escovar seus dentes com a mão que você não usa para isso.
· Tente fazer o mesmo, com o hábito de pentear seus cabelos ou na ordem de colocar suas roupas, quando está se vestindo.
· Tente escrever ou desenhar algo com a mão trocada.
· Veja quantas vezes você mastiga um alimento antes de engoli-lo: tente fazer isso mais devagar (ou mais depressa).
· Tente mudar sua dieta alimentar (cuidado com isso: se for necessário consulte um especialista! Porém, citamos este exemplo, pois talvez seja o exemplo mais comum de reeducação – mal sucedida! - de hábitos!).
Perceba a dificuldade em fazer as coisas de modo diferente de como fomos habituados a fazê-las.
Experimente! Estes são pequenos exemplos de pequenos hábitos pessoais.
Porém, nossa conduta é a soma de todos os nossos pequenos hábitos.
Nossa cultura, mais ainda. é idêntica nesse sentido.
Na cultura organizacional é assim também: mudar um sistema, um processo, um procedimento, etc. significa fazer com que as pessoas neles envolvidas mudem seus hábitos com relação ao que deve ser feito. Isso é muito difícil! É isso que explica porque muitas iniciativas organizacionais não se implantam: as pessoas não aceitaram a mudança de seus hábitos!
Solte sua imaginação e teste o que você quiser e pude testar: é sempre uma boa experiência.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Após o percurso que fizemos por meio das UNIDADES I e II da disciplina GFH, queremos lembrar que a mesma é uma disciplina genérica e introdutória para vários cursos de pós-graduação da UNIP.
Portanto, precisa descortinar o panorama geral de sua atuação, independentemente de sua extensão: faz-se necessário saber que isso existe! 
Dessa forma, nesta UNIDADE II que ora termina assim como na UNIDADE I que iniciou nossos trabalhos, não foi possível detalhar todos os tópicos existentes nesses dois campos de atuação. No caso do comportamento organizacional, por ser esse um campo estudo imenso, envolvendo inúmeros temas e múltiplas abordagens; no caso dos processos, por serem muito amplos, multivariados e passiveis de infinitos ajustes.
O essencial foi mostrar a você o que são essas vertentes e como podem ser constituídas, para que você tenha idéia da riqueza de possibilidades que o estudo da GFH oferece a quem a ela se dedicar. 
Esses dois focos da disciplina GFH (processos e comportamento organizacional) são de importância crescente, principalmente se considerarmos a influência cada vez maior que os indivíduos e grupos vêm tendo sobre as organizações. 
Portanto, saber trabalhar com esses dois enfoques, o dos processos e do comportamento organizacional, passa a ser vital nas organizações do novo milênio. 
Como deve ter ficado patente ao logo da disciplina, todos nós somos diferentes, o que torna o estudo do comportamento humano algo bastante complexo. 
Da mesma maneira, os processos formais da GFH são também complicados, pois abrangem uma imensa gama de aplicações internas e externas à organização.
A GFH terá maior chance de sucesso nos seus processos se a organização praticar adequadamente os conceitos do comportamento organizacional. Por outro lado, o comportamento organizacional dará melhores resultados se os processosda GFH forem devidamente trabalhados. 
Ciclicamente deve acontecer uma mútua influência que beneficia a ambas vertentes. 
Se as pessoas de uma organização são felizes, seus processos têm maior chance de ser felizes em seus desígnios, e vice versa. 
Esperamos que tenha ficado clara a importância desses dois enfoques para uma efetiva gestão das pessoas numa organização.
Como conclusão, queremos dizer que o comportamento organizacional é fundamental para que uma organização se torne resiliente, não apenas internamente, mas também frente às situações de seu ambiente. 
Isso depende fundamentalmente, de suas pessoas e de seu comportamento, e nós, a esta altura, já sabemos que o comportamento das pessoas nas organizações: depende de sua personalidade, de como percebem o mundo e de como são percebidas, de seus potenciais de motivação e das ações organizacionais que os influenciam, de como se comunicam e de como essa comunicação age sobre elas, de como são as equipes de que fazem parte, de quem são e de como se portam seus líderes. Tudo isso é contexto para conflitos e estresse no trabalho, e... para possibilidades para mudanças! 
Porém, se as organizações precisam mudar para sobreviver, precisam muito mais do que apenas ser resilientes, precisam desenvolver sinergia para isso. E essa sinergia organizacional só pode vir das pessoas, do seu envolvimento e compromisso com a missão da organização (de novo a interação processos-comportamento organizacional). 
Sem isso não será possível atingir o objetivo buscado pela disciplina GFH, que é: 
“promover a integração da própria organização com seus colaboradores, de modo que isso promova a maior satisfação possível para todos os seus stakeholders.”.
Numa forma mais técnica, isso que dizer: 
“levar à harmonização de esforços (sinergia) do binômio pessoas-organização de modo que seja minimizada a utilização de recursos necessários (eficiência) aos produtos que quer obter e maximizada a satisfação dos seus stakeholders (eficácia)”.
Uma das definições clássica para o que é administrar: “é ser eficaz com a maior eficiência possível”.
A GFH é uma função que existe para ajudar isso ser conseguido.
Esperamos que o material da disciplina tenha contribuído para seu melhor entendimento desses comportamentos e sirva para despertar seu interesse em aprofundar os estudos nessa área.
Boa sorte e sucesso em seus estudos!
Prof. José Benedito Regina 
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GFH - GESTÃO DO FATOR HUMANO – UNIDADE I – COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL - UNIP INTERATIVA - SEI – 2012
Prof. José Benedito Regina – com base em material da Profa. Leonor Cordeiro Brandão
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