Gestão do Fator Humano - UNIDADE I - Comportamento Organizacional

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UNIP – UNIVERSIDADE PAULISTA INTERATIVA
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO 
	Este material foi preparado com base em original da Profa. Leonor Cordeiro Brandão 
Docente da Graduação e da Pós-graduação da UNIP
SUMÁRIO - UNIDADE II
	INTRODUÇÃO...................................................................................................
	... 4
	5
	INTRODUÇÃO AO ESTUDO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL.... 
	... 5
	
	· O ser humano...............................................................................................................
	... 5
	
	· Conceituando comportamento organizacional.........................................................
	... 8
	6
	PERSONALIDADE...............................................................................................
	. 10
	7
	PERCEPÇÃO.......................................................................................................
	. 15
	
	· Fatores que influenciam a percepção........................................................................
	. 18
	
	· Distorções da percepção............................................................................................
	. 20
	8
	MOTIVAÇÃO........................................................................................................
	.22
	
	· Teoria da Hierarquia de necessidades de Maslow...................................................
	.26
	
	· Teoria das Necessidades Adquiridas – McClelland.................................................
	.29
	
	· Teoria X e Y – McGregor.............................................................................................
	.30
	
	· Teoria dos dois fatores de Herzberg..........................................................................
	. 31
	
	· Teoria da expectativa de Vroom..................................................................................
	. 33
	
	· Teoria da equidade de Stacy Adams...........................................................................
	. 33
	
	· Teoria do estabelecimento de objetivos de Edwin Locke.........................................
	.34
	
	· Teoria do reforço..........................................................................................................
	. 34
	9
	COMUNICAÇÃO..................................................................................................
	. 36
	
	· O Processo da comunicação......................................................................................
	. 36
	
	· Barreiras no processo de comunicação....................................................................
	. 41
	
	· Importância do feedback nas relações interpessoais..............................................
	. 42
	10
	TRABALHO EM EQUIPE.....................................................................................
	.45
	
	· Grupo ou equipe?.........................................................................................................
	. 46
	
	· Fatores básicos para a existência de uma equipe....................................................
	. 47
	
	· Formação de grupos.....................................................................................................
	. 47
	
	· Tipos de equipes de trabalho......................................................................................
	. 49
	
	· Critérios para definição de uma equipe......................................................................
	. 49
	
	· Estágios de desenvolvimento da equipe....................................................................
	. 50
	
	· Papel emocional da equipe..........................................................................................
	. 50
	
	· Condições externas impostas às equipes nas organizações..................................
	. 51
	
	· Vantagens do trabalho em equipe..............................................................................
	.52
	
	· Tomada de decisão em grupo.....................................................................................
	. 52
	
	· Possíveis aspectos negativos do trabalho em equipe.............................................
	. 53
	
	· Causas do mau funcionamento da equipe.................................................................
	. 54
	11
	LIDERANÇA.........................................................................................................
	. 55
	
	· Liderança e o trabalho em equipe.............................................................................
	. 55
	
	· Um pouco de história da liderança............................................................................
	. 56
	
	· Teoria dos traços de liderança...................................................................................
	. 56
	
	· Teoria sobre os estilos de liderança..........................................................................
	. 57
	
	· Teorias situacionais.....................................................................................................
	. 61
	
	· A visão de Peter F. Drucker........................................................................................
	. 64
	12
	CONFLITO E ESTRESSE NO AMBIENTE DE TRABALHO .............................
	. 65
	
	· Causas de conflitos......................................................................................................
	. 65
	
	· Estresse ........................................................................................................................ 
	. 67
	13
	CULTURA ORGANIZACIONAL E MUDANÇA ..................................................
	. 70
	
	· Algumas definições de cultura .................................................................................
	. 70
	
	· Funções da cultura .....................................................................................................
	. 72
	
	· Criação e identificação da cultura organizacional ..................................................
	. 72
	
	· Desenvolvimento da cultura ......................................................................................
	. 74
	
	· Manutenção da cultura ...............................................................................................
	. 74
	
	· Alguns elementos da cultura ..................................................................................... 
	. 74
	
	· Papel da área de gestão de pessoas.......................................................................... 
	. 76
	
	· Mudança cultural .........................................................................................................
	. 77
	CONSIDERAÇOES FINAIS ..........................................................................................
	. 79
	REFERÊNCIAS .............................................................................................................
	. 81
INTRODUÇÃO
Olá caro aluno!
Bem vindo à UNIDADE II de nossa disciplina.
Após termos visto em nossa UNIDADE I os aspectos formais da GFH por meio dos seus processos, vamos agora nos aproximar um pouco do tema central da mesma, ou seja, das pessoas.
Sabemos que as pessoas têm uma importância vital nas organizações, uma vez que são as pessoas e não as máquinas que fazem as coisas acontecerem. Em função da complexidade e das diferenças individuais, as organizações devem buscar referenciais que permitam analisar e contextualizar o impacto do indivíduo, a influência do mesmo nos grupos e destes sobre o comportamento organizacional. 
Portanto, o profissional que de alguma forma se interessa por organizações precisa aprender formas de criar um ambiente em que as pessoas se sintam pertencentes e que atendam seus objetivos e os objetivos organizacionais. É disto que trataremos nesta UNIDADE II.
Apenas recordando...
· Objetivo geral da GFH:
“promover a integração da própria organização com seus colaboradores, de modo que isso promova a maior satisfação possível para todos os seus stakeholders.”.
Numa forma maistécnica, isso que dizer: 
“levar à harmonização de esforços (sinergia) pessoas-organização de modo que seja minimizada a utilização de recursos necessários (eficiência) aos produtos que quer obter e maximizada a satisfação dos seus stakeholders (eficácia)”. 
 
· Objetivos da disciplina GFH: 
- apresentar uma visão sintética dos processos específicos que podem compor a função GFH, de acordo com os principais autores existentes e com uma prática geral de mercado (assunto da nossa UNIDADE I); 
- abordar os principais aspectos que caracterizam o comportamento organizacional, responsável pela adequada integração das pessoas no dia a dia das organizações (foco desta UNIDADE II). 
Para cumprir esses objetivos a disciplina GFH, a UNIDADE II – Comportamento Organizacional tem o seguinte conteúdo: 
· Introdução ao estudo do comportamento organizacional 
· Personalidade 
· Percepção 
· Motivação - Teorias motivacionais nas organizações 
· Comunicação 
· Trabalho em Equipe 
· Liderança
· Conflito e Estresse no ambiente de trabalho 
· Cultura Organizacional e Mudança 
Será interessante para você aproveitar ao máximo os recursos oferecidos na disciplina, procurando informações adicionais a este texto disponibilizado, realizando pesquisas, participando do fórum, resolvendo as atividades e exercícios propostos, buscando exemplos de empresas bem-sucedidas na gestão de pessoas, como, por exemplo, nas publicações das “150 melhores empresas para se trabalhar” e, ao sentir necessidade, fazendo contatos com profissionais e com instituições para alargar esse horizonte.
Neste material da disciplina você conta este texto de suporte (material mínimo a ser estudado), com indicações colocadas nas REFERÊNCIAS (livros e fontes que versem sobre o conteúdo) e indicações de leituras complementares e, também, a internet.
Seguindo o mesmo critério da UNIDADE I, ao final de alguns itens desta unidade, você também encontrará “boxes”, como o abaixo, convidando-o para trabalhos de reflexão, pesquisa e discussão.
	
	EXERCÍCIO - ATIVIDADE
	
Você encontrará, ao final da maioria dos itens que apresentam o Comportamento Organizacional, “boxes” como este, nos quais estão propostos alguns exercícios e atividades relacionados com o item. 
O objetivo disso é proporcionar a você a oportunidade de estabelecer vínculos da sua realidade com os aspectos e conceitos expostos no item. 
Embora nossa disciplina GFH não seja uma disciplina técnica, na qual se desenvolvam exercícios práticos para aplicação imediata, esses exercícios e atividades poderão mostrar a você:
· que embora você não seja um especialista, o quanto você já conhece, mesmo sem perceber, dos aspectos que a disciplina apresenta, pois você é uma pessoa!
· como a disciplina é importante no dia a dia das pessoas nas organizações.
· como isso será proveitoso para o seu aprendizado. 
Tente realizá-los, pois eles trarão a você a oportunidade de verificar que os conteúdos do Comportamento Organizacional envolvem todos em todas as organizações. 
Esperamos que este material sirva para despertar o seu interesse pelo assunto e, que o mesmo permita uma melhor compreensão não só do comportamento das outras pessoas dentro da organização, mas, e principalmente, a compreensão do seu próprio comportamento.
Bons estudos!
Prof. José Benedito Regina 
5. INTRODUÇÃO AO ESTUDO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Este item pretende introduzir o conceito de comportamento humano nas organizações, bem como compreender a importância do mesmo para a realização dos objetivos organizacionais.
Trata de aspectos do ser humano e de sua complexidade.
Aborda o campo de estudo do comportamento dos indivíduos na organização: de situações nas quais indivíduos, que chegam a uma organização com as suas diferenças, expectativas, percepções e motivações, passam a fazer parte de um grupo, influenciando esse grupo e sofrendo a influência do mesmo e, por consequência, informações sobre esses grupos, de como influenciam a organização e sofrem os impactos dela.
· O ser humano
O homem é um produto histórico, um ser social e é o conjunto de suas relações sociais. Os traços herdados em contato com um ambiente determinado têm como resultado um ser específico, individual e particular.
A natureza biológica não basta para garantir a vida em sociedade. O homem precisa adquirir várias aptidões e aprender formas de satisfazer as necessidades.
CHANLAT (1992) nos diz que o ser humano é uno, ou seja, único enquanto espécie, enquanto indivíduo. Um ser bio-psicossocial, que aparece profundamente ligado à natureza e à cultura que o envolve e que ele transforma. Sendo assim, só uma concepção que procura apreender o ser humano na sua totalidade pode dele se aproximar sem, contudo, jamais o esgotar completamente.
Esse mesmo homem é um ser genérico, pois pertence à espécie humana.
Segundo o mesmo autor, o homem é um ser reflexivo e ativo. Reflexivo pela sua capacidade de pensar, e ativo em função de sua ação. A construção da realidade e as ações que pode empreender o ser humano não são concebidas sem se recorrer a uma forma qualquer de linguagem, portanto, o ser humano é um ser de palavra. Esse mesmo homem é também um ser de desejo, um ser simbólico, pois o universo humano é um mundo de signos, de imagens, de metáforas etc.; um ser espaço-temporal, na medida em que ele está inserido no tempo e em algum lugar – espaço.
O homem não só muda o seu mundo externo como simultaneamente se transforma de maneira autoconsciente pelo seu trabalho. No nível individual, ao optar pela sobrevivência, opta pelo trabalho. No nível de espécie, o homem se fez homem ao transformar o mundo pelo seu trabalho.
De acordo com FREITAS (1999), o controle exterior passa para o próprio sujeito; ele é quem define suas metas e se compromete a atingi-las; o processo decisório se dá de maneira mais participativa. Essa é uma exigência da nova sociedade e das organizações em geral. Exigência de que o indivíduo tenha um papel participativo no caminho que pretende seguir, nas decisões que pretende assumir e nas consequências que estas acarretam, o que confirma a necessidade de uma identidade maleável mais estável.
FREITAS (1999) acrescenta que, se antes era a figura do superego como instância da crítica e do medo do castigo, que compelia o indivíduo a trabalhar mais, agora é o ideal de ego, daquele que almeja realizar um projeto e receber os aplausos e as gratificações indispensáveis aos seus anseios narcísicos.
A obediência passiva dá lugar ao ativo investimento amoroso, o corpo dócil dá lugar ao coração ativo e cativo. O medo de fracassar se alia ao desejo de ser reconhecido, e quanto mais o indivíduo acredita que ele e a empresa são partes do mesmo projeto nobre, mais essa aliança tende a se fortalecer.
O indivíduo inventa, cria e recria a sua própria realidade no momento em que se percebe um ser social com o poder de transformar. CHANLAT (1992) diz que em todo sistema social o ser humano dispõe de uma autonomia relativa. Marcado pelos seus desejos, pelas suas aspirações e suas possibilidades, o indivíduo dispõe de um grau de liberdade, sabe o que pode atingir e que preço estará disposto a pagar para consegui-lo no plano social.
Toledo (apud JACQUES, 1988) nos diz que: (...) o trabalho não se converte em trabalho propriamente humano a não ser quando começa a servir para a satisfação não só das necessidades físicas, e fatalmente circunscritas à vida animal, como também do ser social, que tende a conquistar e realizar plenamente a sua liberdade (...).
De acordo com ZAVATTARO (1999), o trabalho é essencialmente uma ação própria do homem mediante a qual ele transforma e melhora os bens da natureza, com a qual vive historicamente em insubstituível relação. 
O primeiro fundamento do valor do trabalho é o próprio homem, seu sujeito – o trabalho está em função do homem, e não o homem em função do trabalho. O valor do trabalho não reside no fato de que se façam coisas, mas em que coisas são feitas pelo homem e, portanto, as fontes de dignidade do trabalho devem buscar-se, principalmente,não em sua dimensão objetiva, mas em sua dimensão subjetiva.
A nova relação entre o homem e o trabalho determina que este homem possui uma identidade e que responde por esta, a qual o leva a almejar e a responder às suas necessidades, principalmente em relação ao trabalho. O fato de o homem dedicar a maior parte do seu dia útil ao trabalho denota a força que essa relação apresenta. O trabalho chega a ser mais importante que a família, pois o fracasso no trabalho acarreta fracasso familiar. A identidade serve como um mediador que permite ao homem se ajustar a cada fase – trabalho, família – evidenciando as múltiplas identidades e a necessidade de saber usá-las, de saber renová-las e mantê-las.
A empresa moderna (...) precisa mobilizar todas as energias do sujeito – intelectuais, físicas, espirituais, afetivas, morais (...) no interior desse tipo organizacional é um estranho casamento de várias contradições, levando o indivíduo a uma procura incessante de um parco (baixo) equilíbrio psicológico.
(FREITAS,1999, p. 77).
Observe a importância e a dimensão que o trabalho passa a exercer sobre o homem; é necessário que o indivíduo mobilize todas as suas energias para que possa manter o vínculo com o trabalho, alcançar o equilíbrio, a estabilidade, viver a sua identidade, para que possa se ver como ele verdadeiramente é. O trabalho é um ponto de conexão entre o homem e sua identidade, entre o homem e o eu. Segundo BOM SUCESSO (2002, p.12), a história de vida, as características pessoais, os valores, os anseios e as expectativas configuram, no nível individual, uma forma de viver e de sentir, definindo fatores básicos para a satisfação. Mais que o trabalho em si, as expectativas individuais e as situações de vida específicas determinam a percepção sobre o trabalho.
FREITAS (1999, p . 80) destaca, ainda, que a empregabilidade é a capacidade de se tornar necessário ou de possuir o conhecimento raro e reciclável de que as empresas hoje necessitam. Mais que a profissão, valoriza-se um elenco de repertórios variados que habilitem o indivíduo a lidar com esse mundo complexo e mutável. 
Essa é a relação entre a identidade e o homem no trabalho: a identidade dá ao indivíduo, ao homem, as armas para se impor, para se igualar, para se diferenciar e para assumir o seu papel no trabalho, na família, na sociedade, na vida.
A identidade é o conjunto de predicados, de significados, que permite ao homem ver-se como homem e que permite que os outros também o vejam. A identidade é o diferencial que permite a ascensão ou a queda na vida do homem, seja no trabalho ou em qualquer outro aspecto. É o que permite ao homem mudar os compromissos, mudar suas características, renovar e buscar novas soluções, novas identidades para sobreviver a esta sociedade em constante evolução.
· Conceituando Comportamento Organizacional
Quando falamos em comportamento organizacional, estamos nos referindo ao comportamento das pessoas no ambiente de trabalho. Segundo ROBBINS (2004), comportamento organizacional refere-se ao estudo sistemático das ações e às atitudes das pessoas dentro das organizações.
Para a compreensão das ações e das atitudes das pessoas no ambiente organizacional, os estudiosos dessa área buscam conceitos e métodos das ciências comportamentais tais como psicologia, sociologia, ciência política, antropologia, dentre outras.
O comportamento organizacional é estudado em três níveis.
Todo indivíduo chega à organização com suas expectativas, necessidades, valores etc. (comportamento individual); esse mesmo indivíduo passa a pertencer a um grupo de trabalho (comportamento grupal); dentro da organização, esses grupos interagem e formam o todo organizacional (comportamento de toda a organização).
São os seguintes os três níveis do comportamento organizacional:
1. Comportamento microorganizacional: o foco é o indivíduo. Aborda as diferenças individuais, a personalidade, a percepção, os processos de aprendizagem, a percepção e a motivação. 
Os processos de recursos humanos (ver UNIDADE I) afetam direta ou indiretamente os indivíduos numa organização. Por exemplo: seleção, avaliação de desempenho, carreira, recompensa clima organizacional, etc..
2. Comportamento mesoorganizacional (nível de grupos): estuda-se os grupos, trabalho em equipe, liderança, comunicação, conflitos, estresse; 
3. Comportamento macroorganizacional (nível do sistema): envolve a cultura organizacional, a estrutura, a mudança e os efeitos das políticas de gestão de pessoas. 
ROBBINS (2004, p.5-6) nos coloca que os objetivos do estudo do comportamento organizacional seriam: explicar, prever e controlar o comportamento humano. 
· Explicar ocorre após o acontecido. Por essa razão, busca-se explicar no sentido de entender as causas que levam ou levaram a pessoa a se comportar daquela maneira. 
· Prever está ligado a eventos futuros. Portanto, o estudo do comportamento permite à organização se antecipar aos tipos de comportamento que possam ser apresentados a uma mudança. Pode-se avaliar o tipo de reação que os colaboradores teriam em consequência de uma tomada de decisão.
· Controlar é o objetivo mais controverso no emprego do conhecimento do comportamento humano. Por quê? Pela razão de que esse controle não deve ser manipulativo ou ferir a liberdade individual. Devemos utilizar o controle de forma ética e assim permitir que entendamos, por exemplo, como fazer para levar as pessoas a se esforçarem mais em seu trabalho.
Segundo VECCHIO (2008), os gerentes do século XXI se defrontam com diversos desafios na relação com os colaboradores. Eles incluem: 
· a diversidade da equipe de trabalho, 
· o aumento da contratação de temporários e 
· a expressão cada vez maior de emoções no ambiente de trabalho.
Entendendo que as pessoas reagem e se comportam de maneiras diferentes e em situações diferentes, que como seres humanos somos extremamente complexos e, portanto, é impossível generalizar comportamentos, talvez o maior desafio esteja na compreensão dos fatores situacionais, no estudo sistemático das relações e, principalmente, no entendimento de que o estudo do comportamento humano é científico, e não um senso comum como alguns pensam.
COMPORTAMENTO MICROORGANIZACIONAL:
O INDIVÍDUO NA ORGANIZAÇÃO
Os próximos três itens (6 – Personalidade, 7- Percepção e 8- Motivação) têm como objetivo focar o indivíduo na organização, partindo da premissa de que, para entender o comportamento organizacional, precisamos compreender o indivíduo com as suas diferenças e como esse indivíduo interfere no comportamento da organização.
Tais itens abordam: as diferenças individuais, os fundamentos teóricos da percepção, os fatores que influem na percepção bem como da influência da mesma sobre o comportamento individual; a importância da percepção no ambiente organizacional e, aspectos motivacionais, conceituando e discutindo as principais teorias.
6. PERSONALIDADE
Existem muitas definições para personalidade. Personalidade vem do latim persona, que significa a “máscara do ator”. Na maioria das definições, encontramos em comum que a personalidade são traços e características individuais, relativamente estáveis, que distinguem uma pessoa das demais.
SOTO (2002) nos diz que podemos estudar o ser humano a partir de três pontos de vista: como indivíduo, como pessoa e como personalidade. 
Como indivíduo, é um complexo organismo vivo, com uma essência biológica e física. 
Como pessoa, é um ser dotado de inteligência, capaz de pensar, racional, o que o distingue dos demais seres vivos. 
Ao acrescentar a personalidade o diferenciamos de qualquer outro indivíduo dentro do grupo.
Segundo Corbela (citado por SOTO, 2002), a personalidade inclui aspectos intelectuais, afetivos, impulsivos, volitivos, fisiológicos e morfológicos; é uma forma de responder diante dos estímulos e as circunstâncias da vida com um selo peculiar e próprio e que dá como resultado o comportamento.
Existem divergências quanto às origens ou sobre o que determina a personalidade de alguém. Alguns teóricos argumentam quea personalidade é determinada por fatores genéticos, e outros defendem a ideia de que o ambiente pode moldar e modificar a personalidade de uma pessoa. 
SOTO (2002) ainda nos diz que, historicamente, pesquisadores assinalaram como chaves determinantes da personalidade a hereditariedade e o ambiente e, posteriormente, foi introduzido um novo fator, a situação, como agente importante capaz de moldar a personalidade.
Segundo ROBBINS (2004 p.34),
 
“Algumas pessoas são calmas e passivas, enquanto outras são agitadas e agressivas. Quando as descrevemos no que concerne a características como calma, passividade, agitação, agressividade, ambição ou lealdade, estamos classificando-as de acordo com as traços de personalidade. A personalidade de um indivíduo é, portanto, a combinação dos traços que utilizamos para descrevê-lo”. 
Foram identificados diversos traços de personalidade que permitem diferenciar as pessoas. Pervin (citado por GRIFFIN E MOORHEAD, 2006) define cinco grandes traços de personalidade fundamentais e relevantes para as organizações. 
São eles:
• Sociabilidade: capacidade de se relacionar bem com os outros. As pessoas muito sociáveis tendem a ser gentis, cooperativas, compreensíveis e estão mais propensas a manter melhores relações no ambiente de trabalho.
• Consciência/meticulosidade: refere-se à quantidade de objetivos em que cada um é capaz de se concentrar. Os que se concentram em poucos objetivos de cada vez tendem a ser mais organizados, cuidadosos, responsáveis e disciplinados no trabalho.
• Estabilidade emocional: diz respeito à variação de humor e à segurança. As pessoas com maior estabilidade emocional tendem a ser calmas, flexíveis e seguras.
• Extroversão: refere-se ao bem-estar sentido nos relacionamentos. Os extrovertidos são mais amistosos, falantes, assertivos e abertos a novos relacionamentos.
• Abertura: refere-se à maleabilidade das crenças e dos interesses de uma pessoa. As pessoas com alto grau de abertura estão mais dispostas a ouvir novas ideias e a mudar de opinião a partir de novas informações.
O conhecimento desses traços permite aos líderes uma melhor compreensão do comportamento de seus colaboradores, mas devemos ter cuidado para não rotularmos as pessoas, uma vez que ao se tratar de pessoas, por mais científicas que sejam, as rotulações podem conter imprecisões, pois outros fatores também podem interferir no comportamento das pessoas.
Outra abordagem para compreender a personalidade nas organizações é a proposta por Carl Jung, psicanalista europeu, que criou um modelo de estilos cognitivos. Ele identificou quatro dimensões do funcionamento psicológico:
• Extroversão x introversão: os extrovertidos são orientados para o mundo exterior, enquanto os introvertidos são orientados para o mundo interior e preferem o recolhimento. 
• Pensamento x sentimento: as pessoas que têm o estilo pensamento tomam decisões de forma racional, lógica, enquanto o outro estilo baseia suas decisões em sentimentos e emoção.
• Sensação x intuição: os indivíduos voltados para a sensação preferem focar nos detalhes, ao passo que os intuitivos se concentram em temas mais amplos.
• Julgamento x percepção: as pessoas do tipo julgamento gostam de terminar tarefas, e as do tipo percepção gostam do processo de elaboração e buscam maior número de informações.
Essas dimensões podem ser vistas no quadro a seguir: 
	Extroversão (E)
Atenção preferencial 
para o mundo exterior
	Direção da
energia
	Introversão (E)
Atenção preferencial 
Para o mundo interior
	Pensamento (T)
Análise logica, 
objetividade. 
Neutralidade
	Modo de
decisão
	Sentimento (F)
Considerações de ordem pessoal, atenção aos 
fatores pessoais
	Sensação (S)
Preferência por informação concreta e detalhes
	Tipo de informação
Percebida
	Intuição (N)
Preferência por 
Informação abstrata e visão de conjunto
	Julgamento (J)
Preferência por tomar decisões em lugar 
de buscar informações
	Modo de lidar 
com situações do mundo exterior
	Percepção (P)
Preferência por buscar informações em lugar de tomar decisões 
Fonte: MAXIMIANO, A. C. Teoria geral da administração. 
São Paulo: Atlas, 2000.
Todas as pessoas têm um pouco de cada comportamento, embora se sintam mais à vontade e passem mais tempo em um desses modos de comportamento. A combinação dos polos produz temperamentos, estilos e tipos psicológicos. Exemplo: introversão-percepção – gostam mais de estudar e ficar no isolamento do que interagir com os outros.
Jung considerou que os polos de cada uma das quatro dimensões indicam preferências e facilidade para realizar determinadas atividades, mas que existe o outro lado de que às vezes precisamos lançar mão, o que ele chamou de teoria da sombra.
Teoria da sombra: a sombra é o potencial menor, que é preciso ativar e desenvolver quando os problemas exigem aptidões diferentes daquelas que as preferências escolheriam. 
Ao se combinar os diversos tipos, encontraram dezesseis tipos de personalidade. Muitas organizações utilizam do teste Indicador de Tipos Myers-Briggs, conhecido como MBTI, para identificar o tipo de personalidade, o estilo de comunicação e a preferência de interação.
Alguns autores preferem fazer modelos baseados em combinações de apenas duas dimensões, como, por exemplo, no processo decisório, analisar as dimensões pensamento– sentimento; sensação – intuição; isso permitiria identificar quatro estilos: sensitivos – pensantes, sensitivos– sentimentais; intuitivos – pensantes e intuitivos –sentimentais.
Em qualquer um dos modelos adotados, o que se busca é tentar explicar o comportamento humano. A teoria da sombra insiste em que as pessoas apresentam comportamentos dominantes, ou preferenciais, ao lado de comportamentos secundários. Devemos pensar, portanto, nos tipos de Jung, ou em qualquer outra tipologia, como ferramentas que nos auxiliem no processo de autoconhecimento e de conhecimento das pessoas que fazem parte da organização, em função do objetivo geral da GFH: “promover a integração da própria organização com seus colaboradores, de modo que isso promova a maior satisfação possível para todos os seus stakeholders.”.
	PERSONALIDADE: uma tentativa de resumo
A função GFH existe na organização para realizar a integração das suas pessoas com ela e vice-versa. 
O relacionamento da organização com suas pessoas se dá pela realização dos processos formais que já conhecemos: a organização recruta, seleciona, contrata, socializa, avalia, treina, recompensa, promove, demite, etc.. 
Porém, essa integração não depende apenas da organização: cada pessoa contribui para essa relação, por exemplo, com aquilo que é, com o que possui de competências, de história de vida, de cultura. E isso depende de cada um.
Assim, cada indivíduo é um participante ativo nessa integração.
Como podemos definir cada pessoa?
O ser humano é extremamente complexo. Uma pessoa é a influência conjunta de inúmeros fatores, tais como: biologia, gênero, idade, etnia, psicologia, religião, política, educação, cultura, etc.. Tudo isso ainda se potencializa pelas circunstâncias e contingências. 
Porém, cada pessoa tem algo que é nuclear, que prioritariamente a caracteriza e diferencia das demais: sua personalidade.
Dessa forma, para que se entenda como uma integração numa organização pode ser mais adequadamente conseguida, é importante que se conheça esse conceito de personalidade, para que se possa interagir com mais sucesso nessas relações com as pessoas. 
Por exemplo: na seleção de determinado candidato para um cargo ou, na escolha de algum funcionário para promoção a um posto de maior responsabilidade na organização, será muito proveitoso o conhecimento da personalidade desses candidatos, pois cada cargo tem um perfil de requisitos que vai exigir determinados comportamentos de seu ocupante. Não é difícil imaginar que “desastres” poderão acontecer se colocarmos num cargo alguém cuja personalidade não se adapta de modo algum ao mesmo. 
Entendida a importância de conhecer esse conceito, como se pode definir PERSONALIDADE?
A personalidade podeser definida como um grupo de caraterísticas estáveis que distinguem as pessoas e que permitem diferenciar uma pessoa ou grupos de pessoas das demais (p.ex. pessoas organizadas, impulsivas, solidárias, ansiosas, líderes etc.). Assim, o estudo da personalidade tem como objetivo distinguir os aspectos constantes e identificáveis ao longo da vida, em termos do seu padrão de percepção, do modo de pensar, de sentir e reagir às situações. 
Compreender a personalidade é uma necessidade antiga, já na Grécia, Hipócrates, considerado o pai da medicina introduziu a teoria dos humores, que defina a personalidade de acordo com o maior predomínio de um dos quatro principais fluidos no corpo humano (sangue, bílis preta, bílis amarela e fleuma). Desde então, vários pensadores desenvolveram teorias que visam identificar diferentes tipos de personalidade com base nas características que cada um dos pensadores considerou mais importantes. 
Carl G. Jung, psiquiatra suíço, descreveu dois tipos de comportamentos ou atitudes através das quais as pessoas se relacionam com o mundo: a extroversão e a introversão. A primeira se refere às pessoas em que o interesse está em primeiro lugar no ambiente, nas coisas e nos outros. Já na introversão o interesse direciona-se primeiro no sujeito e depois no objeto, ou seja, a energia é investida primeiramente em si mesmo, depois no mundo externo. Estas atitudes estão presentes em todos nós e podem se alternar de acordo com a situação em curso. A diferença entre ser uma pessoa introvertida de uma pessoa introvertida é o predomínio de uma atitude sobre a outra. 
Jung também classificou as atitudes psicológicas em quatro funções, a partir das quais nós compreendemos e “experenciamos” o mundo, nos orientamos e agimos. São elas: pensamento, sentimento, sensação e intuição. 
Personalidade é um conceito controverso, mesmo na psicologia: não há modo fácil de reduzir a uma definição e pronto: há muitos autores que se dedicaram ao assunto.
Citamos com mais frequência a teoria de Jung, não por ser a mais importante em psicologia e psiquiatria, mas sim porque deu origem a um importante teste que é mundialmente utilizado por profissionais de Recursos Humanos, chamado MBTI – Myers Briggs Type Indicator (Teste Indicador Myers Briggs), desenvolvido na época da segunda guerra mundial por Catharine Cook Briggs e sua filha, Isabel Briggs Myers, psicólogas americanas. Esse na verdade não é um teste psicológico, mas um ferramental que permite classificar os tipos de personalidade, sendo a avaliação de personalidade mais amplamente aplicada no mundo. Os tipos resultantes dessa classificação são 16, originados da combinação das quatro funções psicológicas: pensamento, sentimento, sensação e intuição. 
Aqui, em nossa disciplina, é fundamental que você não desconheça esse assunto e a sua importância.
POR QUÊ?
Uma vez que a GFH tem como objetivo promover a integração das pessoas com a organização, e vice-versa, é preciso ter consciência que TODOS (cada pessoa) tem papel ativo nesse processo.
E o que cada pessoa vai fazer, depende de vários aspectos contingenciais, situacionais, mas, sobretudo, de como cada um vai agir e reagir as situações, de acordo com sua personalidade.
Nenhum administrador ou gerente precisa ser perito nesse assunto personalidade. Isso é coisa para outro tipo de profissional (psicólogo, psiquiatra...), mas precisa saber que isso existe e saber trabalhar com aspectos desse conceito aplicado ao dia a dia organizacional. 
Assim, o assunto fica aqui pontuado, podendo você, caso se interesse em continuar se aprofundando, buscar algumas referências e participar de atividades (palestras, cursos, etc.) sobre o tema para ir conhecendo melhor tal área de pesquisa. 
	
	EXERCÍCIO - ATIVIDADE
	PERSONALIDADE 
A seguir, alguns sites para você explorar o assunto:
· TEXTOS: há vários interessantes. Sugerimos: 
Teoria da Personalidade – Geral Uma base para refletir sobre nossa Personalidade 
http://www.psiqweb.med.br/site/?area=NO/LerNoticia&idNoticia=131
· TESTES DE PERSONALIDADE: Se quiser, faça os indicados e veja se os seus resultados parecem válidos e também, se correspondem às descrições da sua própria Tente que você vai gostar!
Teste 1: http://inspiira.org/
Teste 2: http://super.abril.com.br/multimidia/info_503387.shtml
(acessos realizados em 20.02.2012)
7. PERCEPÇÃO
 “Há muita coisa para ver, mas nossos olhos da manhã descrevem um mundo diferente do que os olhos da tarde contemplam, enquanto os olhos da noite, cansados, só podem registrar um mundo noturno cansado.” (John Steinbeck).
A percepção é algo individual e influi na forma como as pessoas se comportam na vida e consequentemente, na organização. É a base para o entendimento do comportamento humano nas organizações, se considerarmos os fatores que levam a moldá-la ou a distorcê-la.
Observe as figuras a seguir.
O que você percebe nesta primeira figura?
Uma velha? Uma moça? ou... ambas?
E nesta?
E nesta outra? 
Apenas nestes três pequenos exemplos você pode ter percebido coisas que outras pessoas não perceberam (e vice-versa!). 
Assim, podemos imediatamente concluir que:
• Cada pessoa compreende a realidade de forma diferente, em função do que consegue perceber dela;
• O fato de uma pessoa perceber algo de uma determinada forma não exclui a possibilidade do outro fazê-lo de forma diferente (não existe “certo-errado”, mas o que eu percebo ou não percebo).
• Diferenças de percepção podem acarretar problemas, nos níveis prático e relacional.
• Percepções diferentes podem aprofundar (ou não!) relacionamentos.
Segundo ROBBINS (2004), percepção é o processo em que as pessoas selecionam, organizam e interpretam informações existentes, por meio de suas impressões sensoriais (tato, olfato, paladar, audição e visão) com a finalidade de dar sentido ao ambiente ou ao modo como vêem objetos e situação.
Pensamos de modo usual, criando um padrão que se ajusta ao nosso padrão tradicional, ou àquilo que gostaríamos que nosso padrão fosse, e raramente tentamos a verdadeira interpretação de uma situação. 
A percepção não reflete a realidade objetiva: vemos o mundo da forma como fomos condicionados a vê-lo.
Na verdade, quando descrevemos o que vemos, estamos descrevendo a nós mesmos, nossas percepções e paradigmas.
· Fatores que influenciam a percepção
Existem vários fatores que interferem na nossa percepção, como a atenção, os fatores externos e internos, conforme figura abaixo.
	
Fatores que influenciam na percepção (adaptada de SOTO, 2002 p.66)
Dentre os fatores que influenciam nossa percepção, temos os fatores internos, ou seja, os fatores ligados ao observador. A forma como observo e interpreto uma situação, objeto ou pessoa está intimamente ligada aos meus valores, crenças, experiências passadas, interesse, emoção e motivação. Por exemplo, você pode passar todos os dias pela mesma rua e nunca ter reparado um restaurante, mas se você estiver com fome, com certeza notará.
Outro ponto importante a ser destacado é a respeito do conceito que cada um tem de si mesmo, ou seja, sua autopercepção, pois ela influenciará fortemente a forma como vemos os objetos e as pessoas. Ela pode variar de acordo com as relações que mantemos, com o trabalho que desenvolvemos e como lidamos com os nossos sucessos e fracassos. 
Os fatores externos, ou do alvo (do que está sendo observado), também podem interferir na nossa percepção: sua proximidade ou não nos influencia. Como exemplo extremamente prático: supermercados usam a estratégia de colocar o que se quer vender no campo de visão do consumidor. Podemos citar outros fatores relacionados com o alvo: tamanho, tempo de exposição, a semelhança com algo que já conhecemos, etc. 
Como o alvo está sempre relacionado a uma situação, fatores da mesma sempre irão interferir em nossa percepção. 
O nosso foco de estudo está em como percebemos os outros, ou seja, na heteropercepção. Este conceito está ligado à impressão que tenho a respeito do outro, pelas suas ações, pela sua voz, pelosseus gestos, seu movimento, sua reação e pela experiência que já tive com os outros.
É o comportamento (atitude, conduta) das pessoas que nos leva a percebê-las e a julgá-las. 
Segundo SOTO (2002), a teoria da atribuição procura explicar como julgamos de maneiras diferentes as pessoas, diante do sentido que atribuímos a um dado comportamento.
A teoria sugere que quando observamos o comportamento de alguém, tentamos identificar se aqulio que o motiva é algo interno ou externo.
Segundo esse autor, as causas internas estariam sob o controle do indivíduo que manifesta o comportamento, enquanto as causas externas estariam relacionadas a uma situação externa que ocasionou tal comportamento. 
Por exemplo, se um colaborador chega atrasado, posso atribuir que ele acordou tarde por ter ficado na “farra” ou atribuir isso a problemas do trânsito. 
Neste exemplo entram três fatores que irão interferir na atribuição:
• Diferenciação: refere-se a comportamentos diferentes em situações diferentes. Se existe um comportamento que é habitual (chegar atrasado), a atribuição do observador vai recair sobre uma causa interna. Em caso contrário, se não é um comportamento habitual, o observador atribuirá isso a uma causa externa.
• Consenso: quando todas as pessoas que enfrentam determinada situação respondem de maneira semelhante. Por exemplo, se todos os colegas do funcionário que chegou atrasado fazem o mesmo percurso, e também chegaram atrasados, a atribuição será a uma causa externa, se o consenso for alto.
• Coerência: o observador sempre busca uma coerência nas ações das pessoas. Se o funcionário chega sempre atrasado, a atribuição será a uma causa interna. Quanto mais coerente o comportamento, mais a atribuição tenderá a ser interna.
SOTO (2002) nos diz que observamos e julgamos as ações segundo um contexto situacional. Há evidências de que, quando julgamos o comportamento das outras pessoas, tendemos a superestimar as causas internas, ou pessoais. Podemos, com isso, incorrer no erro fundamental de atribuição. Ele dá o exemplo: uma gerente de vendas atribui o fraco desempenho de seus vendedores à preguiça deles, e não ao lançamento de um produto concorrente. Existe também a tendência das pessoas de atribuírem o seu sucesso a fatores internos, e os fracassos, a fatores externos.
Considerando que o processo perceptivo é pessoal e sofre a influência de vários fatores, ele pode sofrer distorções.
· Distorções da percepção
Distorção é o fenômeno pelo qual transformamos a realidade para que ela se adapte à nossa cultura, à nossa crença, aos nossos valores e até mesmo às impressões e intenções momentâneas.
Abaixo, algumas distorções de percepção.
• percepção seletiva: as pessoas selecionam o que vêem, ouvem e falam, a partir de seus antecedentes, atitudes, experiências e interesses;
• efeito de halo: impressão da pessoa a partir de uma só característica;
• projeção: atribuição das características próprias à outra pessoa;
• estereótipo: juízo formado a respeito da pessoa, segundo a percepção do grupo a qual pertence; 
• efeito de contraste: avaliação da pessoa a partir de comparação.
As pessoas devem ter o cuidado ao julgar outras, pois podem cometer erros de julgamento em função das distorções apresentadas. 
Abaixo, são citados alguns processos/atividades que sofrem o impacto da nossa percepção e, por isso, devemos estar atentos às distorções, para que os mesmos sejam realizados com equidade:
· entrevistas de emprego
· avaliação de desempenho
· tomada de decisão
· definição de estratégias
· lealdade do empregado
· esforço do empregado 
· Políticas da organização: de recrutamento, de benefícios, de treinamento, de promoção, etc.. 
Fica clara a relação entre os processos da GFH e aspectos do comportamento organizacional (no caso, a percepção).
Podemos adotar algumas medidas no sentido de minimizar as distorções de percepção e melhorar a nossa capacidade de perceber, como, por exemplo:
• aumentar a frequência de observações e em situações diferenciadas;
• coletar percepções de outras pessoas buscando o aumento de informações e confirmando ou não a sua percepção;
• estar consciente das distorções perceptivas;
• estar consciente da administração da impressão de si mesmo e dos outros;
• ter consciência de que as relações interpessoais são influenciadas pela maneira como as pessoas se percebem e interpretam as suas percepções.
	Regra de ouro para as relações:
“quanto melhores a percepção e a compreensão de mim mesmo, maior a possibilidade de percepção e de compreensão do outro.”.
Para a GFH, nem se fala!
	
	EXERCÍCIO - ATIVIDADE
	PERCEPÇÃO
Conforme definição, a percepção depende de todos os nossos sentidos (tato, olfato, paladar, audição e visão). Aqui, por razões de recursos, só podemos explorar a percepção visual. 
Assim sendo, aqui estão alguns sites para vocês explorar visualmente o tema:
http://www.notapositiva.com/trab_professores/textos_apoio/psicologia/leispercepcao.htm
http://www.scientificpsychic.com/graphics/ 
http://www.eyetricks.com/illusions.htm 
http://www.vocesabia.net/fotos/ilusao_optica/galeria-das-mais-conhecidas-ilusoes-de-optica/
(acessos realizados em 20.02.2012)
Para um exercício diferente, mais reflexivo, analise os dois pensamentos abaixo: 
· “Não vemos as coisas como elas são, as vemos como nós somos” (Anais Nin).
· “Você tem o seu caminho. Eu tenho o meu caminho. Quanto ao caminho exato, o caminho correto, e o único caminho, isso não existe” (Friedrich Nietzsche).
Para testar sua percepção com relação a outros sentidos, outros exercícios:
· Tente descobrir que temperos entraram na confecção de um determinado prato que você está degustando. Depois disso, chame a pessoa que o elaborou e confira se acertou ou não.
· Ouça uma música orquestrada e tende identificar cada instrumento que está sendo tocado.
· Vá a uma perfumaria e cheire um fraco de perfume. Tente identificar as “notas” dos ingredientes que o compõem. Pergunte ao vendedor, para checar.
· Vende seus olhos e tente reconhecer vários objetos diferentes, pelo tato, que alguém pode ir colocando, aleatoriamente, para você descobrir.
· etc. etc...
8. MOTIVAÇÃO
A arte é um veiculo maravilhoso para comunicação e conscientização de nossa humanidade!
Vamos iniciar este item, vendo como artistas trabalharam o tema motivação, na música a seguir: 
	Comida
Composição: Arnaldo Antunes / Marcelo Fromer / Sérgio Britto
	Bebida é água!
Comida é pasto!
Você tem sede de que?
Você tem fome de que?...
A gente não quer só comida
A gente quer comida
Diversão e arte
A gente não quer só comida
A gente quer saída
Para qualquer parte...
A gente não quer só comida
A gente quer bebida
Diversão, balé
A gente não quer só comida
A gente quer a vida
Como a vida quer...
	Bebida é água!
Comida é pasto!
Você tem sede de que?
Você tem fome de que?...
A gente não quer só comer
A gente quer comer
E quer fazer amor
A gente não quer só comer
A gente quer prazer
Prá aliviar a dor...
A gente não quer só dinheiro
A gente quer dinheiro 
E felicidade
A gente não quer só dinheiro
A gente quer inteiro 
E não pela metade...
E você? Tem fome de quê? Tem sede de quê?
Fazendo uma analogia da letra dessa música com o nosso tema, podemos refletir que as pessoas têm motivos, ou motivações diferentes e pode surgir também uma questão: 
O dinheiro é um motivador?
Se eu ganhar bem, serei uma pessoa motivada?
Motivação é um tema extremamente discutido, complexo e tem sido uma grande preocupação no mundo empresarial. Muitos são os pesquisadores que vêm buscando alternativas para as questões motivacionais.
Podemos questionar também:
Motivação é algo intrínseco ou extrínseco?
De acordo com MAXIMIANO (2000), há dois grupos de motivos que influenciam o desempenho, que são:
• Motivos internos: são aqueles que surgem das próprias pessoas, como aptidões, interesses, valores e habilidades da pessoa. São os impulsos interiores, de natureza fisiológica e psicológica, afetados por fatores sociológicos, como os grupos ou a comunidade da qual a pessoa faz parte.• Motivos externos: são aqueles criados pela situação ou ambiente em que a pessoa se encontra. São estímulos ou incentivos que o ambiente oferece ou objetivos que a pessoa persegue, porque satisfazem necessidades, despertam um sentimento de interesse ou representam a recompensa a ser alcançada.
Podemos dizer que a motivação é intrínseca, mas as organizações podem fornecer estímulos ou incentivos, com o objetivo de despertar o interesse ou a necessidade das pessoas. A esse despertar chamamos de mobilização. 
Segundo ROBBINS (2004), a motivação consistiria na disposição para fazer alguma coisa e seria condicionada pela capacidade dessa ação satisfazer uma necessidade do indivíduo.
Para CHIAVENATO (1997), podemos entender a motivação como:
• fatores que provocam, canalizam e sustentam o comportamento do indivíduo;
• forças internas do indivíduo que respondem pelo nível, rumo e pela persistência do esforço despendido no trabalho;
• estado interno que pode resultar de uma necessidade. É descrito como ativador ou despertador de comportamento geralmente dirigido para a satisfação da necessidade.
HERSEY E BLANCHARD (1986) nos dizem que o comportamento humano é orientado para a consecução do objetivo, ou pelo desejo de alcançar o objetivo. 
A unidade básica do comportamento é a atividade, e todo comportamento é composto de uma série de atividades. Como seres humanos, estamos sempre fazendo alguma coisa: comendo, andando, dormindo, trabalhando, etc. Em muitos casos, realizamos mais de uma atividade simultaneamente – como, por exemplo, conversar e dirigir o automóvel.
A qualquer momento, podemos decidir passar de uma atividade ou conjunto de atividades para outra. Isso leva a algumas questões interessantes. 
· Por que as pessoas se envolvem em certas atividades e não em outras? 
· Por que mudam de atividades? 
Para tanto, precisamos saber que motivos ou necessidades das pessoas originam determinada ação em dado momento. 
A figura a seguir ilustra essa questão.
Para clarear a figura acima, podemos usar o exemplo: uma pessoa está com fome. Qual a sua necessidade? É alimento, certo?
Essa pessoa irá desenvolver todo um comportamento voltado à satisfação dessa necessidade: vai procurar comer. 
Ela poderá parar num restaurante, numa cantina etc. e atender a sua necessidade. Se fizer isso, dizemos que ela desenvolveu uma atividade no objetivo. 
Se, ao invés de parar e comer, ela for ao supermercado, comprar alguma coisa, levar para casa e preparar, dizemos que ela desenvolveu uma atividade para o objetivo.
A atividade no objetivo realiza rapidamente o mesmo, ao passo que a atividade para o objetivo inclui algumas etapas para atingi-lo.
Desde a Teoria das Relações Humanas, na década de 1930, estudiosos tentam entender o fenômeno motivação, para poder trabalhar com o mesmo na administração.
Desse esforço atemos o “ciclo motivacional” mostrado a seguir.
De modo sintético pode ser assim explicado:
· uma pessoa está momentaneamente em equilíbrio, não sentindo necessidade alguma
· a partir de um estímulo ou incentivo qualquer manifesta uma necessidade
· esse novo estado gera uma tensão, pois a pessoa saiu do seu equilíbrio
· para “resolver” essa tensão a pessoa vai desenvolver um comportamento ou ação, no sentido de satisfazer a necessidade gerada pelo estímulo
· se conseguir, satisfará sua necessidade e voltará, agora num novo equilíbrio
· se não conseguir satisfazer essa necessidade, ou seja, se falhar nessa tentativa de atingir o objetivo pretendido, entrará em frustração, reforçando a necessidade que gerou o esforço. 
As organizações precisam estar atentas no estabelecimento de seus objetivos, pois, se os mesmos forem muito facilmente alcançáveis, não mobilizarão as pessoas. Se por outro lado, estabelecerem objetivos inalcançáveis, o bloqueio ou impedimento de alcança-los fará com que as pessoas se frustrem. 
Ao se frustrar, as pessoas manifestam alguma das seguintes formas de comportamento frustrado ou mecanismos de defesa:
• Agressão: a frustração pode crescer até o ponto em que a pessoa se torne agressiva por não ter conseguido atingir seus objetivos.
• Racionalização: a pessoa não consegue atingir seu objetivo e inventa desculpas, responsabilizando outras pessoas por isso ou questionando a realidade do objetivo.
• Regressão: adota comportamentos imaturos, não apropriados para sua idade.
• Fixação: continua a apresentar o mesmo padrão de comportamento, embora as experiências tenham mostrado sua inutilidade.
• Resignação: ocorre quando a pessoa perde a esperança de atingir o objetivo – apatia.
Pessoas nessas condições jamais contribuirão para conseguir o objetivo da GFH que é integrar as pessoas e a organização, buscando a máxima satisfação para todos seus stakeholders. 
A organização, que nesse momento é o seu corpo gerencial, tem como responsabilidade perceber o mais adequadamente possível suas pessoas e as condições da organização, para que não aconteça nenhuma frustração: nem para as pessoas, nem para a organização. 
Estabelecer objetivos, em qualquer nível que seja, é tarefa para a atividade de planejamento. E o planejamento é praticado por todos os níveis gerenciais da organização.
Vemos aqui, uma vinculação imediata entre os processos da GFH e o comportamento organizacional. 
As organizações costumam preparar seu corpo gerencial para o trabalho com suas equipes. Normalmente realizam programas de treinamento, internos ou externos, nos quais seus gerentes entrarão em contato com atividades que apresentem e discutam teorias de motivação que possam ser aplicadas nas ocasiões certas, buscando estimular adequadamente suas pessoas.
Teorias motivacionais nas organizações
Existem muitas teorias motivacionais. Aqui, nos concentraremos nas teorias mais utilizadas nas organizações.
Tais teorias motivacionais são classificadas em: 
· as teorias de conteúdo enfatizam o que motiva as pessoas, 
· as teorias de processo tratam de como as pessoas se mobilizam, e
· as teorias de reforço focam a manutenção da motivação.
Teorias de conteúdo: concentram-se nas necessidades internas que motivam o comportamento, alterando o clima organizacional. A seguir, os nomes de seus autores e das teorias que propuseram: 
· Maslow – Hierarquia das necessidades.
· McClelland – Necessidades adquiridas.
· McGregor – Teoria X e Y.
· Herzberg – Teoria dos dois fatores.
Teorias de processo: estudam os processos de pensamento por meio dos quais as pessoas decidem como agir.
· Vroom, Porter e Lawler – Expectativa.
· J. Stacy Adams – Equidade.
· Edwin Locke – Estabelecimento de objetivos.
Teorias do reforço: se baseiam na “lei do efeito”, em que o comportamento é determinado por consequências ambientais.
· Skinner e outros 
A seguir, uma síntese dessas teorias discriminadas. 
TEORIAS DE CONTEÚDO
Concentram-se nas necessidades internas que motivam o comportamento.
· Teoria da Hierarquia de necessidades de Maslow
Abraham Maslow, considerado um pioneiro nos estudos de motivação humana, conseguiu criar um modelo muito simples para explicar o que leva uma pessoa a fazer as coisas. 
Para esse autor, os motivos responsáveis por isso são as necessidades que as pessoas sentem.
Ele hierarquizou as necessidades humanas tendo como foco a intensidade desses motivos, considerando o ser humano na sua totalidade, ou seja, como um ser bio-psicossocial. Essa hierarquia significa que existem necessidades mais básicas que outras, ou seja, algumas têm prioridade para ser satisfeitas antes das outras. 
Apresentou essa classificação por meio de sua pirâmide motivacional, conforme figura a seguir:
	
Para ele, uma determinada necessidade, nessa hierarquia, só teria poder de motivar quando a necessidade imediatamente abaixo já tivesse sido satisfeita e, portanto, já não tivesse mais poder para isso. 
Assim, o nível primordial a ser primeiramente satisfeito seria o das necessidades fisiológicas. Após a satisfação dessas necessidades, as mesmas não mais motivariam e, só após isso, o nível superior seguinte, o da necessidadede segurança é que teria agora o poder de motivar alguém, com as necessidades básicas satisfeitas. E assim, sucessivamente, até o último degrau da pirâmide, o da necessidade de auto realização. 
Maslow ainda classificou suas cinco necessidades em dois grandes blocos: 
· o das necessidades primárias (fisiológicas + de segurança), também chamadas de necessidades vitais, pois se não forem satisfeitas as pessoas não sobrevivem. Essas duas necessidades são inatas, ou seja, as pessoas, querendo ou não, as trazem desde seu nascimento.
· o das necessidades secundárias (social + estima + auto realização), as quais chamou de necessidades socialmente (e também psicologicamente) adquiridas. SE forem satisfeitas a vida será bem mais agradável, porém, se não o forem, o ser humano não morrerá por causa disso. 
A representação dessa classificação é a seguinte:
Algumas palavras sobre cada uma dessas cinco necessidades, segundo HERSEY e BLANCHARD (1986): 
Necessidades fisiológicas
As necessidades fisiológicas são consideradas básicas e se referem à sobrevivência do homem, ou seja, alimento, sono, sexo. Para Maslow, se essas necessidades não forem satisfeitas, as outras oferecerão pouca motivação, como, por exemplo, uma pessoa com fome ou sono não consegue produzir direito, aprender, porque a necessidade básica estará “falando” mais alto. Nas organizações, podemos atender a essas necessidades por meio de: salário, intervalos para descanso (DSR – descanso semanal remunerado), férias, cafezinho etc.
Necessidade de segurança
Maslow nos diz que quando a necessidade fisiológica está atendida, surge a necessidade de segurança. Necessidade de estar livre do medo do perigo físico e da privação das necessidades básicas. Se essa necessidade não for satisfeita, não surgirão outras. Nas organizações, essas necessidades estão relacionadas à segurança dos colaboradores, tanto física quanto psicológica, tais como equipamentos de segurança, prevenção de acidentes e estabilidade no emprego.
Necessidades sociais
Uma vez satisfeitas as necessidades fisiológicas e de segurança, surgem as necessidades sociais, ou seja, tendo alimento, descanso, condições para suprir as necessidades básicas e segurança, a pessoa quer pertencer a um grupo ou a vários grupos. As organizações atendem a essas necessidades nos processos de integração, nos grêmios, nas confraternizações, etc.
Necessidade de estima
A partir do momento em que a pessoa pertence a um grupo, ela deseja ser reconhecida por esse grupo, ou ser estimada. O atendimento dessa necessidade faz com que a pessoa se sinta confiante, útil, com poder e prestígio. Quando um colaborador recebe um elogio, é promovido ou reconhecido pelo seu trabalho, ele experimenta esses sentimentos.
Necessidade de auto realização
Depois de satisfeita a necessidade de estima, surge a necessidade de auto realização. Maslow afirmou que essa necessidade está ligada ao desejo que temos de nos tornarmos aquilo que somos capazes, quando ele diz que “O que um homem pode ser, deve sê-lo”. Para ele, essa é a necessidade mais difícil de ser suprida, uma vez que ela se manifesta de formas diferentes. A organização tenta atender a essas necessidades ao oferecer bolsas de estudo, incentivos aos colaboradores naquilo que eles são capazes. 
Nenhuma necessidade, sendo suprida num determinado momento, manterá essa saciedade de forma permanente: elas voltam a se manifestar periodicamente. Exemplo: necessidade alimento. Eu posso saciar minha fome agora, mas tempos depois, ela voltará a se manifestar. 
Assim, devemos entender a hierarquia das necessidades como algo cíclico, em que as necessidades se revezam continuamente, pois, na medida em que uma necessidade não está satisfeita, ela irá prevalecer em detrimento de outra.
· Teoria das Necessidades Adquiridas – McClelland
Segundo VECCHIO (2008), David McClelland utilizou Testes de Apercepção Temática (TAT) que consistiam na narração de histórias, para revelar as próprias necessidades e as necessidades predominantes, e as encontrou em um conjunto de necessidades específicas: a necessidade de realização, a necessidade de associação e a necessidade de poder.
• Necessidade de realização: de acordo com o mesmo autor, as pessoas com elevada necessidade de realização geralmente tendem a preferir situações que envolvem risco moderado e responsabilidade pessoal pelo sucesso; desejam, ainda, feedback específico sobre o desempenho. Essa necessidade oferece uma explicação importante para o sucesso e o fracasso de uma pessoa.
• Necessidade de associação: as pessoas com esse tipo de necessidade tendem a ser acolhedoras e simpáticas em seus relacionamentos, valorizam a amizade e gostam do contato permanente com as pessoas. Sentem-se motivadas ao participarem de comemorações e reuniões informais. Se essa necessidade não estiver associada à de realização e à de poder, existe a possibilidade de serem vistas como ineficazes, em razão do receio da ruptura social ao atuarem de modo direto e agressivo.
• Necessidade de poder: segundo SOTO (2002), a motivação de poder é o desejo de um indivíduo de influenciar no controle e no ambiente social, e manifesta-se de duas maneiras: como poder pessoal e poder social.
- Poder pessoal: a influência e o controle têm como único propósito confirmar seu domínio sobre eles.
- Poder social: as pessoas fazem uso desse poder para resolver os problemas organizacionais.
· Teoria X e Y – McGregor
A Teoria X e Y é classificada de forma diferente por diferentes autores.
Alguns a colocam como uma teoria de motivação.
Outros a consideram como uma teoria de estilo de liderança. 
Se aceita simplesmente como uma teoria motivacional, a Teoria X e Y de McGregor tem profunda implicação com a liderança, pois, na verdade, ela parte da visão que o gerente tem de seus subordinados.
Vamos falar dela, aqui dentro de Motivação e voltamos a tocar nela no item Liderança. 
De acordo com ROBBINS (2004), Douglas McGregor, após observar a maneira como executivos tratavam seus funcionários, propôs duas visões distintas do ser humano: uma negativa, que chamou de teoria X e outra oposta, positiva, que denominou teoria Y. 
Todos nós temos alguma visão sobre o que as pessoas são.
McGregor, estudando o comportamento gerencial, percebeu que cada gerente percebia as pessoas (seus subordinados) de forma diferente, numa escala que variava de um extremo muito negativo até outro, muito positivo. 
Para sistematizar essa visão ele criou um modelo no qual a visão extremamente negativa foi chamada de teoria X, e a visão oposta, a extremamente positiva, recebeu o nome de teoria Y.
O que explicava para os gerentes a motivação das pessoas era a visão que cada gerente tinha delas.
Na teoria X, as premissas dos executivos sobre as pessoas são:
• o homem, por natureza, não gosta de trabalhar, e sempre que puder, vai evitar o trabalho;
• como não gosta de trabalhar, ele precisa ser coagido, controlado ou ameaçado com punições para que cumpra as metas;
• os trabalhadores evitam as responsabilidades e buscam orientação formal sempre que possível;
• a maioria dos trabalhadores coloca a segurança acima de todos os fatores associados ao trabalho e mostram pouca ambição.
A teoria Y apresenta suas premissas, opostas à teoria X:
• os trabalhadores consideram o trabalho tão natural quanto descansar ou se divertir;
• as pessoas demonstram auto orientação e autocontrole, se estiverem comprometidas com os objetivos;
• na média, as pessoas podem aprender e aceitar e até buscar responsabilidades;
• a inovação e a criatividade estão distribuídas por toda a população.
Ainda segundo ROBBINS (2004), McGregor considerava as premissas da teoria Y mais válidas do que as da teoria X, e propôs idéias para trabalhar com elas, tais como: processo decisório participativo, tarefas desafiadoras etc.
Não existem evidências de que a aceitação da teoria Y e a alteração do comportamento individual de acordo com ela resultem em um trabalhador mais motivado.
· Teoria dos dois fatores de Herzberg
ROBBINS (2004) informa queFrederick Herzberg partiu da ideia de que a relação de uma pessoa com o seu trabalho é básica e que essa atitude pode muito bem determinar o sucesso ou o fracasso, e investigou a seguinte questão: “O que as pessoas desejam do seu trabalho?”. 
Ele pediu para que as pessoas descrevessem com detalhes situações nas quais se sentiriam excepcionalmente bem ou mal a respeito de seu trabalho.
Nesse estudo, Herzberg identificou que algumas características tendiam a estar relacionadas com a satisfação do trabalho, e outras, com a insatisfação. A figura abaixo nos mostra os fatores intrínsecos, que parecem estar ligados com a satisfação, denominado de fatores motivacionais, e os fatores extrínsecos ligados à insatisfação, denominados fatores higiênicos.
	
Com base nos dados coletados, Herzberg nos diz que o oposto de satisfação não é a insatisfação. A eliminação de características de insatisfação não levaria necessariamente à satisfação.
Observou que quando as pessoas se sentiam insatisfeitas com o seu trabalho, estavam preocupadas com o ambiente em que trabalhavam. Por outro lado, quando se sentiam bem no trabalho, tratava-se do trabalho em si.
Aos fatores que descrevem o ambiente, ou seja, fatores extrínsecos, Herzberg chamou de fatores de manutenção ou de higiene, por serem fatores primários, com a função de prevenir a insatisfação no trabalho. Portanto, a presença desses fatores não leva à satisfação, mas a sua ausência leva à insatisfação. 
Assim, a organização deve cuidar dos mesmos, mantendo o que está bom, para que não gere insatisfação. 
Os fatores motivacionais, fatores intrínsecos, estão associados com o trabalho em si ou com os resultados derivados dele.
Herzberg propõe que as organizações trabalhem com uma estratégia que chamou de enriquecimento do cargo, ou seja, as organizações devem oferecer incentivos e tornar o trabalho mais desafiador, no qual a pessoa possa dar um sentido ao mesmo.
Porém, ao mesmo tempo, as organizações não devem descuidar dos fatores higiênicos, para que não gerem insatisfação.
É comum o estabelecimento de paralelos entre as teorias de Maslow e de Herzberg, conforme exibe a figura a seguir: 
Pode-se observar 	que as necessidades primárias de Maslow correspondem aos fatores higiênicos de Herzberg e que as secundárias de Maslow são associadas aos fatores motivacionais de Herzberg. 
TEORIAS DE PROCESSO
Estudam os processos de pensamento por meio dos quais as pessoas decidem como agir.
· Teoria da expectativa de Vroom
Também chamada de teoria da expectância.
Segundo MAXIMIANO (2000), a teoria da expectativa procura explicar como as crenças e expectativas das pessoas se combinam com os estímulos, para produzir algum tipo de força motivacional. A teoria estabelece que:
• o desempenho que se alcança é proporcional ao esforço que se faz;
• o esforço que se faz é proporcional ao valor que se dá à recompensa;
• se a recompensa for atraente, a motivação para o esforço será grande.
Ainda segundo o mesmo autor, a teoria da expectativa procura explicar a cadeia de causas e efeitos que vai desde o esforço inicial até a recompensa final.
CHIAVENATO (1997) nos diz que a motivação está diretamente ligada a três fatores:
• Expectativa: esse fator está relacionado aos objetivos individuais e à força do desejo de atingir tais objetivos, bem como à percepção de que poderá atingi-los, e isso dependerá das possibilidades individuais e das condições externas. Esses objetivos têm valoração diferente para as pessoas.
• Valência: refere-se ao grau de importância que tem o objetivo para o indivíduo.
• Instrumentalidade: possibilidade de a ação de se atingir o objetivo ser recompensadora.
Resumidamente, podemos concluir que o indivíduo se pergunta: 
· consigo atingir esse objetivo? 
· ao atingi-lo, serei recompensado? 
· a recompensa vale o esforço despendido? 
Assim, se ele achar que é capaz e que a recompensa vale a pena, ele se mobilizará.
· Teoria da equidade de Stacy Adams
Para ROBBINS (2004), a teoria da equidade diz que os trabalhadores avaliam o esforço que dedicaram a uma atividade (entrada) e o que obtiveram com isso (resultado). Então, comparam sua proporção de entrada e resultado com a proporção de outros funcionários que consideram relevantes. Ao fazer a comparação, se as proporções são iguais, diz-se que existe um estado de equidade, ou seja, a pessoa entende como justa a situação. Quando essas proporções são desiguais, tem-se a sensação de inequidade ou injustiça.
ROBBINS (2004) ainda nos diz que o indivíduo pode se utilizar de três categorias de referências para estabelecer o seu processo de comparação: “o outro”, “o sistema” e “o próprio”. 
Na primeira categoria (“o outro”), o indivíduo compara sua remuneração com a de outros indivíduos em empregos similares na mesma organização, além dos amigos, vizinhos e colegas de profissão, por meio das várias mídias possíveis para essa comunicação.
Na categoria “o sistema” considera o as políticas de remuneração e os procedimentos organizacionais da empresa, concluindo se são justos ou não. 
Na terceira, (“o próprio”) são utilizados como critérios para julgamento as experiências profissionais ou compromissos familiares do próprio individuo. 
Podemos dizer que o indivíduo vai se comparar, e se ele considerar injusta a sua remuneração, seja porque ele considera que ele trabalha mais que outros e ganha menos, seja porque a política de remuneração da empresa não é justa, ou porque, ao assumir muitos compromissos financeiros, sua remuneração não é suficiente, ele poderá produzir menos, aumentar o absenteísmo, reduzir a qualidade etc.
· Teoria do estabelecimento de objetivos de Edwin Locke
ROBBINS (2004) fala que as intenções expressas como metas podem ser fonte de motivação para o trabalho. Objetivos específicos aprimoram o desempenho, e objetivos difíceis, quando aceitos, acarretam melhor desempenho do que as metas mais fáceis de serem alcançadas.
Nessa teoria, não podemos concluir que a participação dos funcionários no estabelecimento dos objetivos seja sempre desejável; ela será preferível quando articulada em termos de objetivos específicos e difíceis, tornando-se uma poderosa fonte motivacional.
TEORIAS DE REFORÇO
Se baseiam na “lei do efeito”, em que o comportamento é determinado por consequências ambientais.
Abordagem comportamentalista em que o comportamento do indivíduo pode ser controlado por meio do reforço, ou seja, quando o indivíduo dá uma resposta adequada, essa resposta deve ser reforçada para que ela se repita. Embora não possa ser considerada uma teoria motivacional, ROBBINS (2004, p.55) nos diz que inúmeras pesquisas indicam que as pessoas empenham-se mais em tarefas que recebem reforços, do que nas demais.
A teoria do reforço ignora as condições internas das pessoas, atendo-se apenas no que acontece a elas quando conseguem realizar uma ação qualquer, reduzindo o entendimento de que o comportamento do individuo é apenas condicionado pelo reforço.
	
	EXERCÍCIO - ATIVIDADE
	MOTIVAÇÃO
Após estudar as teorias motivacionais, reflita sobre estas duas questões:
1) Pense em alguma situação na qual seu nível de desempenho foi afetado pela sua motivação. Quais fatores levaram a uma baixa (ou alta) motivação?
2) Como você se avalia em termos de suas necessidades na abordagem de McClelland?
Agora, um teste:
· Faça o seu MOTIVOGRAMA: Acesse o site abaixo indicado e responda ao questionário, para conhecer de acordo com a Teoria de Maslow quais são as necessidades que neste momento são mais importantes para você.
 http://oficinadegerencia.blogspot.com/2010/10/teste-de-motivacao-motivograma.html
9. COMUNICAÇÃO
	Iniciamos, a partir deste item, a visão do Comportamento meso organizacional
O homem é um homo loquens, ou seja, um homem da linguagem. Ele constrói o seu mundo, suas relações, seu espaço por meio da linguagem. “É um homem falante que encontramos no mundo, um homem que fala a outro homem, e a linguagem faz saber a definição mesma do homem” (Émile Benveniste).As pessoas não vivem isoladas nem são autossuficientes. 
Elas se relacionam continuamente com outras pessoas ou com seus ambientes por meio da comunicação. 
A palavra “comunicação” vem do latim comunicare, que significa por em comum, “trocar informações por meio de ideias, relatos de sentimentos e de emoções”.
· O processo da comunicação
Segundo Griffin e Moorhead (2006), a comunicação é um processo no qual duas ou mais partes trocam informações e compartilham significados.
A comunicação é a representação da realidade por meio de “signo” e compreende o signo como significado do real.
É por meio da linguagem que se constrói a existência pessoal; “as atividades da linguagem não servem apenas para comunicar a informação, mas também para exprimir aquele que fala” (Grize).
A comunicação é um instrumento de integração, troca mútua e desenvolvimento entre as pessoas em quaisquer atividades realizadas. Ela não ocorre de forma linear; quando você franze a testa, gesticula, escreve, fala etc., está se comunicando, portanto, quando estou emitindo uma mensagem, estou em contato com o meio e percebendo o que acontece. Exemplificando: quando estou em sala de aula falando sobre um conteúdo, estou também recebendo sinais. Um aluno franze a testa: isso pode ser um sinal de que não concordou ou não entendeu. Ao perguntar o que está acontecendo, tenho uma retroalimentação no processo.
A figura abaixo nos mostra que, ao mesmo tempo em que estamos transmitindo uma mensagem, também estamos recebendo mensagens.
	
O processo de comunicação
Fonte: Griffin e Moorehead, Fundamentos do comportamento organizacional, 2006, p.193
Esse processo envolve dois elementos em suas pontas: 
· emissor: aquele que está passando alguma informação a outrem
· receptor: o que deve receber a mensagem do emissor 
Nesse processo há dois ramos bem caracterizados:
· o do envio da mensagem, no qual o emissor a codifica a mensagem que quer enviar e a transmite por um canal, que chega até o receptor e é decodificada por este.
· o do feedback, ou verificação (realimentação), no qual o receptor (agora no papel de emissor) responde ao emissor (agora no papel de receptor), codificando sua resposta, enviando-a por um canal (o mesmo outro qualquer, a qual chega ao emissor) e também é decodificada por este. 
O processo de comunicação, então é um processo circular, que só existe porque o ciclo se fecha por meio do feedback: sem o feedback não existe processo de comunicação.
E o processo é uma alternância ininterrupta de papeis: cada um dos envolvidos ora é emissor, ora é receptor.
Assim sendo, em todo o sistema de comunicação, a fonte, comunicador ou emissor fornece sinais ou mensagens. Essas mensagens são codificadas, de acordo com o canal utilizado. O canal leva a mensagem. O receptor procura decodifica-la. 
Não é possível afirmar que houve comunicação só porque foi enviada uma mensagem. Para que a comunicação exista é preciso que haja a compreensão de seu significado. A comunicação somente se efetiva quando o destinatário (receptor) interpreta e compreende a mensagem, informando isso pelo feedback (retroação) o que torna esse processo num processo de mão dupla (vai e volta). 
 Nesse processo também acontecem ruídos, que distorcem a comunicação. 
A escolha do canal de comunicação adequado é de extrema importância, pois os canais diferem em sua capacidade de transmitir informação. 
Alguns são ricos na capacidade de:
• administrar pistas múltiplas (gestos, postura, entonação, expressões);
• facilitar retorno rápido;
• ser muito pessoais.
A escolha de um canal em detrimento do outro vai depender
do tipo de mensagem (rotineira ou não).
	Riqueza 
do canal
	Tipo de 
mensagem
	Meio de 
informação
	Mais rico
	Não rotineira
	
	
	
	· conversa cara a cara
· telefone
· correio eletrônico
· (e-mail)
· memorandos, cartas
· anúncios, boletins, relatórios
	Mais pobre
	Rotineira
	
De acordo com GRIFFIN e MOOREHEAD (2006) há três propósitos da comunicação organizacional:
· compartilhar informações (metas, direção, resultados, decisões);
· alcançar ação coordenada;
· expressar sentimentos e emoções.
	
TRÊS PROPÓSITOS DA COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL
Fonte: Griffin e Moorehead, Fundamentos do comportamento organizacional,2006, p.189
Uma das definições para administrar é “...fazer as coisas através das pessoas”. Logo, alguém deve estar fazendo alguma coisa para atender a outrem. 
O que fazem as pessoas na organização, ou seja, quais as tarefas que precisam ser cumpridas? 
Tudo o que uma pessoa ou equipe venha a fazer deve estar relacionado a um ou mais cargos, que por sua vez estão relacionados com alguma meta departamental e um objetivo organizacional. 
Como as pessoas ficam sabendo disso? 
Sem informação, não existe trabalho nas organizações. 
O intermediário entre aquilo que a organização quer realizar e o que as pessoas ou equipes vão desenvolver é o gerente. Ele tem vários papéis a cumprir quanto à comunicação nas organizações, de acordo com Mintzberg. 
HAMPTON (1992) informa que todo cargo tem necessidades de informação que devem ser providas pelo gerente. 
O gerente, exercendo as funções do por meio do Processo Administrativo (planejar, organizar, dirigir e controlar), ciente do que é preciso ser feito pelas pessoas em sua organização, entra em contato para informá-las do que é necessário fazer. Esse processo – e comunicação, portanto – é vital para a realização do trabalho pelas pessoas e deve levar à produtividade organizacional. 
A comunicação é o “gargalo” por onde passam obrigatoriamente todas as informações, ordens e os comandos organizacionais. 
Essa necessidade de informações que devem alimentar cada empregado é assim caracterizada por HAMPTON (1992, p. 428): 
	
Fonte: HAMPTON, Administração Contemporânea, Makron Books, 1992,p.428
Comunicação interpessoal
Comunicação entre duas pessoas, seja em situação face a face ou em grupo, em que as partes são tratadas como indivíduos e não como objetos. 
Podemos nos comunicar de forma oral, escrita e não verbal.
Fonte: Griffin e Moorehead, Fundamentos do comportamento organizacional,2006, p.191
Comunicação organizacional
A comunicação dentro da organização pode se dar a dois, estabelecendo contatos pessoais ou profissionais, e nos grupos de trabalho, seja dentro do próprio grupo (comunicação intragrupo) ou de grupos de trabalho com outros grupos de trabalho (intergrupos).
	
Funções da comunicação dentro de uma organização
Segundo ROBBINS (2004), dentro de um grupo ou organização, a comunicação cumpre quatro funções básicas:
1. Controle: controlar o comportamento dos membros. As orientações formais que devem ser seguidas pelos funcionários (normas, regulamentos etc.).
2. Motivação: quando esclarece o que deve ser feito, como o funcionário está se saindo e o que pode ser melhorado.
3. Expressão emocional: grupos de trabalho são fontes de interação social, e a comunicação que ocorre dentro do grupo permite a expressão de sentimentos;
4. Informação: a comunicação fornece informações, permitindo a tomada de decisão.
Ruídos, filtragem e bloqueio no processo de comunicação
Como o processo de comunicação funciona como um sistema aberto é comum ocorrer problemas. Quando ela se estabelece mal ou não se realiza entre pessoas que estão juntas, ou entre grupos, nós dizemos que há:
• Ruído: significa uma perturbação indesejável que tende a distorcer, deturpar ou alterar de maneira imprevisível a mensagem transmitida. Podemos entender ruído como alguma perturbação interna do sistema, e interferência, como algo externo, vindo do ambiente. É o que acontece quando uma mensagem é distorcida ou mal interpretada.
• Filtragem: quando a comunicação é recebida em parte, a comunicação existe, mas não é recebida por inteiro. Pode ser também que o emissor manipule as informações e só comunique aquilo que é visto como mais favorável.
• Bloqueio: quando a mensagem não é captada e a comunicação é interrompida.
· Barreiras no processo de comunicação
Barreiras pessoais: decorrem