Comunicação e Clima Organizacional -PÓS

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Disciplina: Comunicação e Clima Organizacional 
Autores: M.e Fernanda Renata Lourenço Almeida Mendonça 
Revisão de Conteúdos: Esp. Murillo Hochuli Castex 
Designer Instrucional: Esp. Murillo Hochuli Castex 
Revisão Ortográfica: Esp. Alexandre Kramer Morgenterm 
Ano: 2020 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Fernanda Renata Lourenço Almeida 
Mendonça 
 
 
 
 
Comunicação e clima organizacional 
1ª Edição 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2020 
Curitiba, PR 
Faculdade UNINA 
 
3 
 
Faculdade UNINA 
Rua Cláudio Chatagnier, 112 
Curitiba – Paraná – 82520-590 
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Revisão de Conteúdos 
Murillo Hochuli Castex 
 
Designer Instrucional 
Murillo Hochuli Castex 
 
Revisão Ortográfica 
Alexandre Kramer Morgenterm 
 
Desenvolvimento Iconográfico 
Juliana Emy Akiyoshi Eleutério 
 
 
 
FICHA CATALOGRÁFICA 
 
 
MENDONÇA, Fernanda Renata Lourenço Almeida. 
Comunicação e clima organizacional / Fernanda Renata Lourenço Almeida 
Mendonça. – Curitiba: Faculdade UNINA, 2020. 
70 p. 
ISBN: 978-65-86092-66-0 
1.Clima organizacional. 2. Comunicação. 3. Psicologia. 
Material didático da disciplina de Comunicação e Clima Organizacional – 
Faculdade UNINA, 2020. 
Natália Figueiredo Martins – CRB 9/1870 
 
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PALAVRA DA INSTITUIÇÃO 
 
Caro(a) aluno(a), 
Seja bem-vindo(a) à Faculdade UNINA! 
 
 Nossa faculdade está localizada em Curitiba, na Rua Cláudio Chatagnier, 
nº 112, no Bairro Bacacheri, criada e credenciada pela Portaria nº 299 de 27 de 
dezembro 2012, oferece cursos de Graduação, Pós-Graduação e Extensão 
Universitária. 
 A Faculdade assume o compromisso com seus alunos, professores e 
comunidade de estar sempre sintonizada no objetivo de participar do 
desenvolvimento do País e de formar não somente bons profissionais, mas 
também brasileiros conscientes de sua cidadania. 
 Nossos cursos são desenvolvidos por uma equipe multidisciplinar 
comprometida com a qualidade do conteúdo oferecido, assim como com as 
ferramentas de aprendizagem: interatividades pedagógicas, avaliações, plantão 
de dúvidas via telefone, atendimento via internet, emprego de redes sociais e 
grupos de estudos, o que proporciona excelente integração entre professores e 
estudantes. 
 
 
 Bons estudos e conte sempre conosco! 
 Faculdade UNINA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Sumário 
Prefácio ................................................................................................................. 06 
Aula 1 – Relação entre cultura e clima organizacional ........................................... 07 
Apresentação da aula 1 ......................................................................................... 07 
 1.1 Conceitos de cultura e clima organizacional ............................................. 07 
 1.2 Relação entre cultura e clima organizacional ............................................ 13 
 1.3 Formas de manifestação de clima organizacional ..................................... 15 
Conclusão da aula 1 .............................................................................................. 16 
Aula 2 – Clima organizacional ................................................................................ 17 
Apresentação da aula 2 ......................................................................................... 17 
 2.1 Impacto sobre as pessoas ........................................................................ 17 
 2.2 Redução do quadro de pessoal ................................................................ 22 
 2.3 Terceirização ............................................................................................ 26 
Conclusão da aula 2 .............................................................................................. 28 
Aula 3 – Estratégias de avaliação e acompanhamento de clima organizacional 28 
Apresentação da aula 3 ......................................................................................... 28 
 3.1 Pesquisa de clima organizacional ............................................................. 29 
 3.2 Entrevistas de desligamento ..................................................................... 40 
Conclusão da aula 3 .............................................................................................. 45 
Aula 4 – Comunicação ........................................................................................... 46 
Apresentação da aula 4 ......................................................................................... 46 
 4.1 Conceito, história e tipos de comunicação ................................................ 46 
 4.1.1 Comunicação verbal e não verbal .......................................................... 54 
 4.2 Instrumentos de comunicação .................................................................. 59 
 4.3 Comunicação empresarial ........................................................................ 61 
 4.4 Técnicas de comunicação ........................................................................ 63 
 4.5 Sistemas de comunicação ........................................................................ 64 
Conclusão da aula 4 .............................................................................................. 65 
Índice remissivo ..................................................................................................... 67 
Referências ........................................................................................................... 69 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Prefácio 
 
Olá, estudante, seja bem-vindo(a) à disciplina de Comunicação e Clima 
Organizacional, nela você irá compreender a relação entre estes dois temas e 
como a comunicação impacta no clima organizacional e na disseminação da 
cultura. 
Na primeira aula vamos entender o conceito de clima organizacional, o 
impacto que ele exerce sobre as pessoas e os atores no ambiente de trabalho, 
independentemente do tipo de organização, como a redução do quadro de 
pessoal e a terceirização que contribuem para a melhoria ou não do clima na 
empresa. 
Na segunda aula iremos abordar os aspectos conceituais de clima e 
cultura, a relação existente entre eles e as formas de manifestação do clima 
organizacional nas empresas, contribuindo para o diagnóstico dele. 
Na aula 3 iremos compreender estratégias de avaliação e 
acompanhamento de clima organizacional, abordando a pesquisa de clima e as 
entrevistas de desligamento. 
Por fim, na quarta aula vamos nos aprofundar na comunicação, desde seu 
aspecto conceitual, sua história, instrumentos, técnicas, sistemas, tipos 
(comunicação verbal e não verbal) e sobre a comunicação empresarial. 
Em cada aula, vamos sugerir algumas atividades para ampliação da sua 
espiral do conhecimento! Utilize a Rota de Aprendizagem e o Mapa Conceitual 
para uma visão ampla da disciplina e orientação para seu processo de 
aprendizagem. As avaliações serão um recurso importante para que você possa 
acompanhar o seu desenvolvimento profissional, sendo elas distribuídas entre 
questionários, fórum de discussão, perguntas discursivase provas mistas, 
questões objetivas e dissertativas. 
Aproveite a leitura deste material, as sugestões de filmes, músicas, livros 
e artigos que certamente acrescentarão em sua trajetória. 
 
 
 
 
 
 
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Aula 1 – Relação entre cultura e clima organizacional 
 
Apresentação da aula 1 
 
Olá, estudante! Seja bem-vindo(a) à primeira aula da disciplina 
Comunicação e Clima Organizacional. Você certamente se comunica 
diariamente com várias pessoas e por diferentes meios, notando que seu estilo 
muda conforme as pessoas e ambiente no qual você está inserido. Também já 
deve ter entrado em um ambiente (de trabalho ou não) e notado que o clima está 
tenso ou diferente. Nesta aula vamos refletir sobre a relação entre clima e cultura 
organizacional, de que forma essa relação contribui ou não para a eficácia do 
desempenho organizacional. Então, vamos ler e aprender mais sobre estes 
temas. 
 
1.1 Conceitos de cultura e clima organizacional 
 
A palavra cultura é utilizada em diferentes contextos, em cada um com 
seu significado. Mas, você sabe a origem epistemológica da palavra cultura? 
Qual seu primeiro significado? 
O dicionário epistemológico informa que a palavra cultura tem origem no 
latim culturae e significa “ação de tratar, cultivar (plantas e animais) ou cultivar a 
mente e os conhecimentos”. Portanto, a palavra cultura pode ser utilizada para 
designar a cultura de abelhas, a cultura de plantas, a cultura de um país ou povo, 
assim como a cultura de uma pessoa, no que tange a seus valores, crenças e 
conhecimentos. 
 
O termo cultura, no sentido antropológico, foi definido por Tylor (1958, 
p. 1, tradução nossa) como [...] um conjunto complexo que inclui 
conhecimentos, crenças, arte, moral, leis, costumes e qualquer outra 
capacidade e hábitos adquiridos pelo homem como um membro de 
uma sociedade (SILVA, MELLO & SOUZA, 2013, p. 129). 
 
 
Você já deve ter notado que assim como cada pessoa tem sua cultura e 
personalidade, o mesmo ocorre de forma similar com as organizações. Por mais 
que duas organizações sejam do mesmo ramo, por exemplo, duas lojas de 
 
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roupas infantis, cada uma terá sua própria forma de atendimento a seus públicos, 
sua forma de interação interna e externa, seus pontos fortes e vulneráveis, ou 
seja, sua própria identidade. 
As decisões tomadas por cada uma destas organizações recebem 
influência de um quadro de referências determinado pela sua cultura, assim 
como ela determina a condução das equipes, estilos de liderança e busca por 
resultados. Compreender o conceito e o impacto que a cultura organizacional 
exerce sobre as pessoas e empresas é de fundamental importância para os 
profissionais que optam por atuar neste universo. 
MARRAS (2009, p. 189) afirma que “toda organização possui uma cultura 
própria que a identifica e que forma o conjunto que realça os seus costumes – 
seu way of life (modo de vida) –, suas crenças e seus valores. ” Para o autor, a 
cultura contribui para a fixação da marca da empresa, bem como orienta os 
comportamentos das pessoas que nela trabalham. Desta forma, assim como os 
indivíduos se diferenciam pela sua cultura e personalidade, a empresa também 
se diferencia pela sua cultura e sintalidade. 
 
Vocabula rio 
Sintalidade: sinônimo de personalidade, exprime a 
personalidade grupal. 
 
 
 
A palavra cultura possui um ponto de vista subjetivo, no qual exprime o 
 
desenvolvimento cognitivo das pessoas (inteligência, conhecimento, 
memória, etc). A ponta oposta é representada pela ‘cultura objetiva’: 
aquela que os antropólogos usam para identificar a maneira de ser de 
cada um (crenças, valores, etc.) (MARRAS, 2009, p. 290). 
 
Considerando a complexidade dos valores e crenças pessoais, e, como 
eles impactam nas relações interpessoais no ambiente de trabalho, torna-se um 
grande desafio ao profissional de RH atuar como um analista organizacional, um 
 
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cientista disposto a compreender a grande variedade conceitual e prática da 
cultura organizacional, bem como os cenários em mudança que a afetam. 
O conceito de cultura organizacional definido por Schein (1997), segundo 
MARRAS (2009, p. 290), se apresenta como a definição mais próxima da visão 
estratégica em Gestão de RH: 
 
Cultura organizacional é o modelo de pressupostos básicos que um 
grupo assimilou na medida em que resolveu os seus problemas de 
adaptação externa e integração interna e que, por ter sido 
suficientemente eficaz, foi considerado válido e repassado [ensinado] 
aos demais [novos] membros como a maneira correta de perceber, 
pensar e sentir em relação àqueles problemas [grifos do autor]. 
 
Por meio deste conceito, podemos afirmar que não há grupo de trabalho 
sem cultura, visto que cada pessoa inserida no grupo tem a sua própria cultura 
e quando elas são compartilhadas, e parte delas acabam sendo aceitas por 
todos, há uma aglutinação de valores e crenças que passam a ser do grupo, 
assim, surgindo a cultura do grupo, a cultura organizacional. 
Desta forma podemos afirmar que toda organização desenvolve sua 
própria cultura organizacional, sendo originalmente formada pela imposição dos 
valores e crenças de seus fundadores e principais líderes aos demais membros 
da empresa. Para Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 508 apud COSTA et al 
2016, p. 3), 
 
o processo de criação da cultura se dá de três formas: pela contratação 
de pessoas que pensem da mesma forma que os fundadores da 
empresa; pelo processo de doutrina e socialização para aderência à 
cultura; ou ainda pelo estímulo à identificação e à internalização dos 
valores, convicções e premissas através do comportamento dos 
fundadores. 
 
Podemos ilustrar a ideia dos autores por meio dessa figura: 
 
 
 
 
 
 
Formação da Cultura Organizacional 
Fonte: adaptado de Robbins, Judge e Sobral (2010 in Costa et al, 2016). 
 
Filosofia dos 
fundadores da 
organização 
Critérios de 
Seleção 
Dirigentes 
Socialização 
Cultura 
Organizacional 
 
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A cultura organizacional é transmitida aos membros da organização por 
meio de rituais, histórias, símbolos, linguagens e imagens difundidas na 
organização por diferentes canais de comunicação. À medida que os valores e 
ideias vão sendo transmitidos e resolvem os problemas do dia a dia na 
organização, eles se consolidam e se cristalizam em valores e crenças 
constituintes da cultura organizacional. 
MARRAS (2009) considera que a cultura organizacional possui dois 
componentes: os valores e os ritos. Para o autor, os valores são “crenças e 
conceitos que moldam o contorno cultural de um grupo, estabelecendo padrões 
de comportamento, de avaliação e de imagem” e os ritos são “praticados com a 
finalidade de perpetuar, no dia-a-dia, os valores organizacionais e tornar a 
cultura mais coesa” (p. 291). 
Há quatro tipos de ritos, os quais estão explicitados no quadro a seguir: 
 
 
Tipo do 
Rito 
 
 
Definição 
 
Exemplos 
 
Passagem 
Celebrações em que se enfatiza a 
mudança de uma situação para 
outra. 
Formatura; 
casamento etc. 
 
Iniciação 
Identificam momentos de entrada 
em determinadas situações ou 
grupos. 
Apresentação de um recém-
nascido à mãe; 
Apresentação de um novo 
funcionário aos 
departamentos da empresa; 
Admissão de um novo 
‘irmão’ na maçonaria etc. 
 
Mitos 
São figuras imaginárias, geralmente 
oriundas da interpretação de fatos 
não concretos e que são utilizadas 
para reforçar crenças 
organizacionais com o intuito de 
manter certos valores históricos. 
“Nossa empresa é uma 
grande família”; são 
renovados constantemente 
pelos ritos. 
“Não mexam com o bode”, 
pois ele trouxe bons fluídos à 
empresa. 
 
Tabus 
No processo cultural têm a função 
de orientar comportamentos e 
atitudes, principalmente enfocando 
questões sobre proibição ou de 
coisas não bem-vistas ou não 
permitidas. 
Questões de raça, presença 
indesejada de mulheres, 
questões de religião etc. 
Fonte: elaborada pelaautora (2020). 
 
 
11 
 
Quando há valores pessoais dos funcionários e da empresa em comum, 
são denominados valores compartilhados. A importância desta convergência 
está na minimização de conflitos, principalmente de teor ético e moral, o que 
poderia afastar as pessoas da organização. 
LACOMBE (2005), baseado na definição de Schein para cultura 
organizacional, afirma que há três níveis em que as culturas atuam: artefatos 
visíveis, comportamentos e criações (primeiro nível); valores compartilhados, 
visíveis e conscientes (segundo nível) e premissas básicas (terceiro nível e 
inconsciente). A próxima imagem ilustra os níveis da cultura organizacional: 
 
 
Níveis da cultura organizacional 
Fonte: elaborado pela autora (2020). 
 
O nível visível, os artefatos, são mais fáceis de serem identificados, assim 
como modificados. Os valores compartilhados, em um primeiro momento, são 
visíveis e conscientes, estão relacionados ao desempenho na função, à 
capacidade de inovação, à lealdade, à hierarquia, à maneira de lidar com 
conflitos e problemas. Estes valores se manifestam na estrutura organizacional, 
na política, normas e mecanismos de autoridade. Quando são internalizados e 
automatizados tornam-se inconscientes. As premissas básicas estão 
 
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relacionadas à natureza humana, aos sentimentos, às relações humanas, aos 
pensamentos em relação ao trabalho, à organização e às pessoas, contudo, em 
um nível inconsciente, mas que influencia as interações e desempenho humano, 
consequentemente interfere na cultura organizacional. 
Os elementos superficiais da cultura organizacional ajudam os 
funcionários a interpretar eventos cotidianos na organização, sendo que eles são 
comunicados de uma pessoa para outra por diferentes meios, conforme 
demonstrado na figura a seguir: 
 
 
Elementos superficiais da cultura organizacional 
Fonte: WAGNER III e HOLLENBECK (2000, p. 368). 
 
O clima organizacional está relacionado com a cultura organizacional, 
sendo que reflete o grau de satisfação das pessoas com o ambiente interno da 
empresa, ou seja, como é percebida a qualidade do trabalho pelas pessoas da 
organização. Está relacionado com a motivação, a lealdade e a identificação com 
a empresa, a colaboração entre os funcionários, o interesse que a pessoa tem 
em seu trabalho, a comunicação interna, aos relacionamentos interpessoais, os 
sentimentos, as emoções, a integração na equipe de trabalho, entre outros 
fatores descritos por Likert (LACOMBE, 2005). 
No momento em que uma pessoa é admitida em uma organização, ela 
deixa de ser completamente livre em sua forma de se comportar, pois precisa 
aceitar os valores, as políticas e normas da empresa. Desta forma, quanto maior 
 
13 
 
o grau de congruência entre os valores pessoais e os da organização, maior será 
o ajustamento da pessoa, contribuindo para sua motivação e consequentemente 
para um bom clima organizacional. 
 
1.2 Relação entre cultura e clima organizacional 
 
O trabalho tem um papel importante na vida das pessoas, sendo que em 
grande parte da vida passamos o tempo trabalhando nas organizações e / ou 
para as organizações. Desta forma, é fundamental construir ambientes de 
trabalho bons para as pessoas e para a saúde econômica das empresas. Nesta 
perspectiva, Chanlat (1996) afirma que: 
 
A organização pode ser definida como um local onde diferentes 
agentes contribuem com seus recursos para a produção de objetos e 
serviços. É também o lugar que cada indivíduo explora, adapta e 
habita, a fim de realizar seus próprios objetivos. A partir dos dados 
postos em evidência pela psicologia ambiental, toda organização pode 
ser analisada segundo o espaço que a estrutura (MUSSAK, 2010, p. 
209). 
 
A análise desse espaço tem relevância para o sucesso das organizações 
contemporâneas, sendo possível por meio do estudo do clima organizacional. 
Ví deo 
Assista a este breve vídeo sobre a diferença entre cultura e 
clima organizacional: 
https://www.youtube.com/watch?v=Mtjt8jqxR_w 
 
Em um processo seletivo, o analista de Recursos Humanos terá como 
foco principal a identificação das competências dos candidatos que são 
compatíveis com a função em aberto, mas além disso, deve ter em mente a 
cultura organizacional, principalmente os artefatos. Deve ter o seu senso de 
observação e análise influenciado por algumas questões, tais como: 
 
➢ Quais os valores pessoais deste candidato? 
➢ Será que haverá conflito de sentimentos, princípios e atitudes em 
relação aos valores compartilhados em nossa empresa? 
 
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➢ Como esta pessoa lida com os conflitos de interesse? 
 
Nem sempre o candidato com melhor qualificação profissional será aquele 
aprovado no processo seletivo, pois será melhor aprovar a pessoa que terá 
melhores condições de adaptação à cultura organizacional, minimizando assim 
sofrimento psíquico pessoal e organizacional. 
A cultura organizacional possui níveis visíveis e não visíveis, sendo o 
primeiro nível passível de controle por parte da empresa, visto que diz respeito 
aos artefatos como as políticas, normas, valores compartilhados, descrição de 
funções, arquitetura predial e organizacional, entre outros elementos. No 
segundo nível, menos visível, temos os valores compartilhados, representados 
pelas filosofias, estratégias e objetivos compartilhados por meio de manuais, 
estatutos e regulamentos. No nível não visível temos os sentimentos, valores 
pessoais, crenças, fantasias, percepção do trabalhador em relação ao trabalho, 
a si mesmo, à organização etc. O clima organizacional reflete a percepção 
positiva ou não do trabalhador em relação à cultura organizacional, afetando, 
portanto, nos resultados individuais, do grupo e da empresa. 
 
 
Relação entre a cultura e o clima organizacional 
Fonte: 
http://www.mcanizares.com.br/media/k2/items/cache/c889234799e865bbe90cee71f6c
d2e53_L.jpg 
 
Há uma grande relação entre o clima e a cultura organizacional, assim é 
fundamental que o profissional de gestão de pessoas saiba que deverá ter uma 
posição de cientista e de investigador dos fatores pessoais que influenciam o 
terceiro nível da cultura organizacional. Esta postura investigativa se inicia no 
 
15 
 
processo seletivo, mas não termina com a admissão do candidato, pois faz-se 
necessário acompanhar e monitorar os elementos e fatores do clima 
organizacional para contribuir com o desempenho individual e empresarial 
eficaz. 
 
1.3 Formas de manifestação de clima organizacional 
 
O clima organizacional se manifesta de várias maneiras, podendo ser 
percebido como bom ou ruim, conforme as percepções e comportamentos dos 
funcionários. 
Os fatores que afetam o clima organizacional podem ser agrupados em 
duas categorias: fatores externos e fatores internos, conforme demonstrado no 
quadro abaixo: 
 
Classificação dos fatores que afetam o clima organizacional 
Fatores 
 
Descrição 
Externos Ações sindicais, ações governamentais, recessão, inflação, 
problemas pessoais dos funcionários etc. 
Internos Política salarial, relações interpessoais, ambiente físico, estilos de 
liderança, comunicação, cultura etc. 
Fonte: elaborado pela autora (2020). 
 
MUSSAK (2010) assinala que é importante para a organização conhecer 
o que o funcionário pensa e sente sobre ela, pois se ele estiver satisfeito, 
certamente haverá uma tendência para que o produto ou o serviço realizado pelo 
indivíduo tenha qualidade, gerando satisfação no cliente. Entretanto, se o 
trabalhador estiver insatisfeito, provavelmente a qualidade do produto ou serviço 
estará comprometida, gerando insatisfação no cliente. 
A satisfação ou insatisfação do cliente final irá impactar no resultado 
financeiro da organização, ou seja, a empresa precisa se preocupar não apenas 
com o cliente final, mas também com seus clientes internos, os funcionários. 
O clima organizacional pode ser percebido no ar, nos comportamentos, 
expressõese atitudes dos funcionários, na forma como ele realiza ou negligencia 
sua atividade funcional. 
 
16 
 
Há os indicadores de gestão de pessoas como absenteísmo e 
rotatividade de pessoal, que quando estão elevados sinaliza insatisfação com 
a empresa, sendo necessário ações de pesquisa do clima organizacional. Os 
afastamentos do trabalho, seja por doença ou acidente de trabalho, também 
precisam ser investigados se existe uma relação entre eles e o clima 
organizacional insatisfatório. 
 
Vocabula rio 
Absenteísmo: é uma palavra com origem no latim, em que 
absens significa "estar fora, afastado ou ausente". O 
absenteísmo consiste no ato de se abster de alguma 
atividade ou função, caracteriza a falta no trabalho ou 
ausência no posto de trabalho. 
Rotatividade: representa o movimento de entradas 
(admissões) e saídas (demissões) em uma empresa. 
 
Nem toda organização possui o controle destes dois indicadores 
importantes e básicos em gestão de pessoas, embora os dados para o cálculo 
não são difíceis de serem obtidos. Assim, é importante que a organização tenha 
o controle estatístico dos indicadores e que complemente a análise de dados por 
meio de entrevistas de desligamento e de absenteísmo, visando identificar os 
fatores que elevam esses índices. Após a identificação dos fatores, é possível 
estabelecer ou não uma relação de causa e efeito entre eles e o clima 
organizacional. 
 
Saiba Mais 
Conheça mais sobre a relação entre cultura e clima 
organizacional por meio deste artigo: 
https://ahgora.com/blog/cultura-e-clima-organizacional/ 
 
 
 
 
 
17 
 
Conclusão da aula 1 
 
Chegamos ao final da nossa primeira aula, na qual você aprendeu os 
conceitos de cultura e clima organizacional, os elementos e os níveis da cultura 
organizacional, bem como a relação existente entre a cultura e o clima. Aprendeu 
que a cultura organizacional é constituída de três níveis: artefatos, valores 
compartilhados e premissas básicas. Também aprendeu o quão importante é 
para o sucesso organizacional conhecer o clima existente na empresa. 
 
Atividade de Aprendizagem 
Elabore o iceberg da cultura organizacional da empresa em 
que você trabalha ou a última que atuou, identificando 
principalmente os valores compartilhados e os artefatos. 
Identifique os meios de comunicação utilizados pela sua 
empresa para a disseminação da cultura organizacional. 
Quais rituais, mitos ou heróis você identifica na sua empresa? 
 
 
 
Aula 2 – Clima organizacional 
 
Apresentação da aula 2 
 
Olá aluno (a)! Nesta aula você irá apreender o impacto que o clima 
organizacional exerce sobre as pessoas, assim como a relação que a redução 
de quadro de pessoal e a terceirização têm com o clima, visto que elas são 
práticas frequentes em gestão de pessoas. Vamos lá? 
 
2.1 Impacto sobre as pessoas 
 
As organizações, independentemente de seu porte e ramo de atividades, 
necessitam de pessoas para concretizarem suas metas organizacionais e sua 
missão, prestando serviços ou produzindo bens de consumo. Diante de um 
cenário cada vez mais competitivo e globalizado, torna-se fundamental ter uma 
 
18 
 
ou mais vantagem competitiva para que a organização possa se destacar no 
mercado, atraindo pessoas para lá trabalharem e para serem seus clientes e 
seus parceiros organizacionais. 
Os consumidores de serviços e produtos tendem a retornar para uma 
mesma organização quando suas necessidades são atendidas e principalmente 
quando se sentem valorizados e encantados com o atendimento recebido. 
Para que esta situação se torne frequente, as organizações estão 
conscientes de que seu principal ativo são as pessoas, sejam elas pertencentes 
a seu quadro de colaboradores, sua carteira de clientes, parceiros 
organizacionais ou comunidade. 
Por outro lado, os profissionais encontram na organização o espaço para 
atuarem, colocarem em prática suas competências e a aprendizagem 
continuada, que com esforço e dedicação depende sua subsistência, sucesso 
pessoal e profissional. 
 
O trabalho tem importância fundamental na vida do homem, ele se 
reflete em vários sentidos, social, moral, religioso, amoroso, físico, 
psicológico e está relacionado a um ofício, uma profissão, atividade, 
carreira, futuro, ele é a ponte para que o homem produza algo 
grandioso para sua vida (FLORES & SILVA, 2018, p. 48). 
 
Estabelece-se assim, uma relação comercial e profissional, que visa 
atender a objetivos mútuos, pessoais e organizacionais, embora nem sempre 
eles sejam os mesmos ou convergentes. De um lado, a organização reconhece 
e precisa dos profissionais engajados no atingimento das metas organizacionais, 
do outro lado, as pessoas reconhecem que dependem da organização para 
concretizarem seus sonhos e planos pessoais e profissionais. 
 
Não existem empresas sem pessoas, pois organizações são 
organismos vivos, que necessitam de sinergia, dinâmica, criatividade e 
racionalidade. Trata-se de um conditio sine qua non de mútua 
dependência com benefícios para ambas as partes, pois as pessoas 
tornaram-se o principal ativo das organizações, alinhadas as 
mudanças mercadológicas, humanísticas e organizacionais (FLORES 
& SILVA, 2018, p. 42). 
 
 
A cultura organizacional da empresa precisa se destacar como uma de 
suas vantagens competitivas para que dela decorra um clima organizacional 
 
19 
 
positivo e saudável, visto que assim, os resultados serão provavelmente 
melhores. 
 
O clima interno das organizações é um fator crítico de sucesso, pois 
apenas conhecendo a percepção coletiva e viabilizando ações para 
solucionar os pontos críticos e ampliar os pontos positivos é que a 
organização pode melhorar o ambiente, e consequentemente, os 
resultados (MUSSAK, 2010, p. 210). 
 
O clima organizacional está relacionado com os pontos críticos da 
empresa, tanto os fortes quanto os fracos, além de influenciar os índices de 
rotatividade, absenteísmo, produtividade e motivação. 
Se os colaboradores perceberem a cultura organizacional como positiva, 
compartilhando dos valores e crenças, tornam-se funcionários engajados e 
comprometidos com os resultados, nutrindo bons sentimentos em relação ao 
trabalho, aos colegas e às oportunidades desafiadoras. Neste panorama, a 
motivação é maior, com tendência a uma boa produtividade com qualidade e 
satisfação. A felicidade está presente no ambiente organizacional. 
Em contrapartida, se os funcionários não se sentem seguros com a 
realização de sua função, há um clima desagradável nas relações interpessoais, 
certamente haverá a tendência a trabalhar com menos esforço e empenho, com 
menos motivação e com insatisfação, podendo gerar baixo rendimento 
profissional, comprometendo os resultados em termos de quantidade e 
qualidade. 
A relação existente entre clima e cultura organizacional, é que ambos 
se complementam, mas, apresentam especificidades que determinam 
o status quo da organização. O clima organizacional é um fenômeno 
temporal, isto é, referência um dado momento da empresa 
caracterizado pelo estado de ânimo de seus funcionários, já a cultura 
é decorrência das práticas exercidas ao longo da história da empresa 
(BEGNAMI & ZORZO,2013, p. 42). 
 
É claro que os clientes irão perceber o clima organizacional, pois 
funcionários satisfeitos são mais atenciosos, olham nos olhos, não tecem 
comentários negativos sobre o produto ou a empresa, se empenham em 
encantar e surpreender o cliente. 
 
 
 
 
20 
 
Para Refletir 
Você já passou pela situação de entrar em uma loja e o 
atendente está tricotando ou teclando no celular, nem te olha 
ou pergunta em que pode te ajudar? O que você sentiu? 
Comprou o produto ou foi embora? Qual o seu pensamento 
em relação a esta organização? 
 
Você já deve ter observado que assim como as pessoas, os produtos 
apresentam também um ciclo de vida: um período em que são gerados 
(gestação) e lançados no mercado (nascimento), passando por um períodode 
crescimento e desenvolvimento até chegar no período de maturidade e depois o 
declínio. Em síntese, tudo tem um começo, um meio e um fim. 
Há vários autores que analisam o ciclo de vida dos produtos e das 
organizações a partir da comparação com o ciclo de vida humana: nascimento, 
crescimento e morte. Jean Piaget, um clássico autor da psicologia do 
desenvolvimento humano, considera que 
 
o processo de aprendizagem de crianças parte da concepção de que 
existem estágios de desenvolvimento que são caracterizados por 
determinados problemas e dilemas que precisam serem resolvidos 
para, assim, se capacitar a entender e tentar resolver os desafios e 
indagações dos estágios subsequentes (CHIAVENATO, 1997 apud 
Oliveira et al, 2007, p. 2). 
 
 
ADIZES (1998 apud Oliveira et al, 2007) considera que as empresas 
funcionam como um organismo vivo, portanto enfrentam problemas e dilemas 
similares aos enfrentados pelas pessoas, e, que da mesma forma precisam 
encontrar meios de superação para dar continuidade e passarem para um 
próximo estágio, desenvolvendo-se como uma organização que aprende. 
No transcorrer da vida organizacional há períodos de crises, que 
representam uma oportunidade para aprendizagem e crescimento, que com a 
superação há uma evolução para outra fase, assim a empresa vai 
amadurecendo. A figura a seguir ilustra o ciclo de vida das organizações 
proposto pelo autor GREINER (1998 apud OLIVEIRA et al, 2007), o qual 
considera que a quantidade de fases e crises depende também do tamanho da 
empresa. Para o autor, uma organização de grande porte pode passar por 5 
 
21 
 
crises: liderança, autonomia, controle, burocracia e questionamento. Para cada 
crise superada corresponde uma fase de crescimento: criatividade, direção, 
delegação, coordenação e colaboração. 
 
 
Ciclo de vida da organização – modelo de GREINER 
Fonte: Oliveira et al (2007, p. 3). 
 
Para Greiner (1998), as empresas passam por cinco fases, cada uma com 
sua própria crise, revolução e evolução, a saber: 
 
(1) Fase pioneira – caracterizada por uma evolução impulsionada pela 
criatividade e uma consequente crise de liderança; 
(2) Fase de expansão – caracterizada por uma evolução impulsionada 
por um esforço de direção e uma consequente crise de autonomia; 
(3) Fase de regulamentação – caracterizada por uma evolução 
impulsionada pela descentralização e uma consequente crise de 
controle; 
(4) Fase de burocratização – caracterizada por uma evolução 
impulsionada pela coordenação de atividades e consequente crise 
burocrática; 
(5) Fase de colaboração – caracterizada por uma evolução 
impulsionada pela colaboração consciente e uma consequente crise 
não identificável previamente (GONSALES, 2010). 
 
Durante o período de cada crise, a organização terá um clima 
organizacional que reflete as ações deste período, sendo que é natural que 
ocorram vários e diferentes processos de movimentação de pessoal: admissões, 
transferências, promoções, demissões e terceirização. 
 
22 
 
Algumas organizações quando querem inovar em sua forma de gestão e 
incrementar o processo de criatividade, optam por admitir novos funcionários, 
pois o “sangue novo” gera uma inquietude e quebra o estado adormecido de se 
fazer as coisas na empresa, pois a pessoa nova traz consigo outras 
experiências, abordagens e ideias novas, estando sedenta para contribuir com 
o novo desafio profissional. 
Pode ser que o grupo receba bem este novo colega, mas também pode 
vir a ter um clima de conflito, de disputa de território, e, em alguns casos, atitudes 
de exclusão social. A área de gestão de pessoas precisa estar atenta a estes 
sinais, assim como o gestor direto da área. Contudo, normalmente, as admissões 
são bem aceitas, principalmente quando as pessoas estão se sentido 
sobrecarregadas com as atividades. 
As promoções normalmente possuem um impacto positivo para as 
pessoas, pois reflete que a organização reconhece os talentos internos e 
oportuniza o crescimento e desenvolvimento de carreira, sendo assim um fator 
desencadeador da motivação. Entretanto, se o processo de promoção não for 
transparente e justo, poderá gerar sentimentos opostos, de rejeição e 
desmotivação interna. 
A redução do quadro de pessoal e o processo de terceirização podem se 
estruturar de formas diferentes e impactam sobre a vida das pessoas inseridas 
na organização e no clima organizacional, portanto vamos compreender melhor 
estas duas táticas de gestão de pessoas. 
 
2.2 Redução do quadro de pessoal 
 
Quando uma ou mais pessoas decidem abrir um negócio inicia-se uma 
organização. Ela normalmente começa pequena e gradativamente vai 
crescendo, aumentando sua clientela e demanda, o que determina a expansão 
com a contratação de pessoas. Esta é uma fase positiva, de prosperidade e há 
a tendência de que o clima organizacional seja positivo. 
À medida que a organização cresce, se desenvolve e adentra para um 
período de estabilidade, é possível que alguns funcionários venham a se desligar 
da empresa, por iniciativa própria ou da organização. 
 
23 
 
Os processos de demissão podem ter motivações distintas, sendo 
importante identificar quais os fatores os estão impulsionando, pois há um custo 
financeiro e psicológico que impacta no clima organizacional. 
 
O problema evidenciado neste trabalho “Turnover” termo em inglês que 
quer dizer rotatividade de pessoal é hoje um dos maiores problemas 
enfrentados no mercado e foco de grande dispêndio de recursos 
financeiros o que impede o crescimento das organizações. Para a 
solução desta tão importante questão o setor de gestão de 
competências ou RH tem vital importância e responsabilidade 
(GONÇALVES & CRUZ, 2018, p. 67). 
 
A rotatividade de pessoal ou turnover é resultante do movimento de 
entradas (admissões) e saída (demissões) de uma empresa. As demissões ou 
desligamento de pessoal podem partir da iniciativa do funcionário (pedido de 
demissão ou aposentadoria) ou por iniciativa da empresa (demissão sem justa 
causa ou com justa causa). As admissões podem ocorrer por expansão da 
empresa (aumento do quadro funcional) ou para reposição de um desligamento. 
 
Morales (2002) define o termo turnover como sendo a flutuação de 
pessoal entre uma organização e seu ambiente, sendo este 
intercambio, representado pelo volume de pessoas que ingressam e 
que saem da organização. Fernandez (2006) em seu artigo sobre a 
perda do conhecimento da empresa originada pelo alto turnover, diz 
que o índice de rotatividade de pessoal é um excelente indicador da 
saúde da empresa. Quando esse índice está alto, significa que algo 
não está bem na empresa, mesmo que essa saída seja uma decisão 
da própria empresa. Precisa-se avaliar com muito cuidado todas as 
causas que levaram a perda do funcionário (GONÇALVES e CRUZ, 
2018, p. 67). 
 
Gonçalves e Cruz (2018) consideram um erro grave quando as 
organizações não primam pela qualidade nos processos de seleção e 
contratação, assim como quando suas lideranças possuem um perfil retrógado 
de gestão. Estas duas variáveis culminam com pessoas contratadas que nem 
sempre têm as competências requeridas no cargo, o que a conduzem a um baixo 
desempenho e consequente demissão. Como também é possível que haja uma 
incompatibilidade entre os princípios e crenças pessoais com os da organização, 
impactando em conflitos internos, os quais resultam em clima organizacional 
desfavorável e que também pode levar à demissão. 
A rotatividade de pessoal é um indicador de cada empresa, contudo 
interfere em indicadores macroeconômicos, os quais sinalizam como está o 
mercado de trabalho. Cada organização mensalmente encaminhava os dados 
 
24 
 
das suas admissões e desligamentos por meio de um documento denominado 
CAGED e o IBGE realiza a Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios 
Contínua (PNADC), possibilitando uma visualização do panorama nacional em 
relação ao mercado de trabalho formale informal. 
 
Vocabula rio 
CAGED: instituído pela Lei n°4923 de 1965, o Cadastro 
Geral de Empregados e Desempregados, mais conhecido 
como CAGED, é um registro administrativo do Ministério do 
Trabalho e Previdência Social que mede a quantidade de 
admissões e demissões de funcionários em regime CLT. 
Este foi substituído pelo e-Social a partir de janeiro de 2020. 
PNADC: visa acompanhar as flutuações trimestrais e a 
evolução, no curto, médio e longo prazos, da força de 
trabalho e outras informações necessárias para o estudo do 
desenvolvimento socioeconômico do País. PNAD Contínua 
foi implantada, experimentalmente, em outubro de 2011 e, a 
partir de janeiro de 2012, em caráter definitivo, em todo o 
Território Nacional. Sua amostra foi planejada de modo a 
produzir resultados para Brasil, grandes regiões, unidades 
da federação, regiões metropolitanas que contêm municípios 
das capitais, região integrada de desenvolvimento - RIDE 
Grande Teresina, e Municípios das Capitais. Desde sua 
implantação, a pesquisa, gradualmente, vem ampliando os 
indicadores investigados e divulgados. 
 
Os dados do CAGED em 2017 sinalizaram que o mercado de trabalho 
formal está melhorando, pois, as contratações estão aumentando. Entretanto, os 
dados do PNADC indicaram no mesmo ano a existência de cerca de 13 milhões 
de desempregados no terceiro trimestre móvel, encerrado em setembro de 2017 
(DIEESE, 2017). Estes indicadores do mercado de trabalho mostram que o 
desafio é imenso, visto que embora as contratações estejam aumentando, os 
índices de rotatividade ainda são elevados, comparado com outros países. 
Tanto a expansão quanto a redução do quadro de pessoal são ações 
táticas de gestão de RH que necessitam ser analisadas, pois ambas podem 
influenciar o clima organizacional. Depende dos fatores que motivam estas 
medidas, bem como a forma como elas são realizadas. 
 
25 
 
A partir de janeiro de 2020, o CAGED foi substituído pelo e-Social, ou seja, 
as empresas não precisam mais preencher o documento físico CAGED, mas 
continuam com a obrigatoriedade de informar, via e-Social, a quantidade de 
funcionários admitidos, desligados e aposentados, conforme a nova lei 
explicitada na Portaria Nº 1.127, DE 14 DE OUTUBRO DE 2019. 
 
Saiba Mais 
Para ampliar os seus conhecimentos, acesse os seguintes 
artigos: http://www.in.gov.br/en/web/dou/-/portaria-n-1.127-
de-14-de-outubro-de-2019-221811213 
https://www.jornalcontabil.com.br/substituicao-do-caged-e-
rais-conheca-as-novidades-no-esocial/ 
 
A redução do quadro de pessoal pode decorrer da necessidade de repor 
funcionários que estão com desempenho abaixo do esperado ou que não estão 
cumprindo com as normas da empresa (horário, uso de EPI, uso de uniforme 
etc, ou ainda com problemas de relacionamento interpessoal. Há momentos que 
a organização precisa reduzir seu quadro de colaboradores para evitar fechar o 
negócio, optando por programas de demissão voluntária ou corte de pessoal em 
todos os níveis e setores, seguindo critérios para este processo. 
O desligamento do funcionário impacta diretamente na queda de sua 
autoestima e em seu psicológico, assim como afeta os funcionários que 
permanecem na organização, visto que eles estarão pensando que poderão ser 
os próximos a serem desligados. Este sentimento de expectativa e apreensão 
afetam a produtividade e qualidade, decaindo-as e comprometendo os 
resultados organizacionais e a satisfação dos clientes. 
Saiba Mais 
Para se aprofundar sobre o impacto das medidas de 
expansão e redução de quadro de pessoal leia o artigo: 
https://www.ibccoaching.com.br/portal/rh-gestao-
pessoas/quadro-de-funcionarios-lidar-expansao-reducao-
empresa/ 
http://www.in.gov.br/en/web/dou/-/portaria-n-1.127-de-14-de-outubro-de-2019-221811213
http://www.in.gov.br/en/web/dou/-/portaria-n-1.127-de-14-de-outubro-de-2019-221811213
 
26 
 
Compreender os fatores que influenciam este indicador de rotatividade é 
de crucial importância, visto que há variáveis em que a empresa pode controlar 
e assim melhorar o clima organizacional, reduzindo os índices de rotatividade. 
 
2.3 Terceirização 
 
O processo de terceirização ocorre quando a empresa transfere para 
outra a responsabilidade pela realização de algum serviço. É uma espécie de 
contrato no qual está previsto a prestação de um trabalho específico que será 
realizado pelos funcionários da empresa contratada. Este processo é respaldado 
pela Lei nº 13.429, de 31 de março de 2017, que dispõe sobre o trabalho 
temporário nas empresas urbanas e sobre as relações de trabalho na empresa 
de prestação de serviços a terceiros. 
Talvez você esteja se perguntando sobre quais são as vantagens e 
consequências tanto para a empresa quanto para o trabalhador em relação à 
terceirização. Primeiramente é importante destacar quais as funções de uma 
organização que podem ser terceirizadas. A terceirização pode ocorrer nas 
atividades-meio, aquelas que não estão diretamente relacionadas com o 
negócio em si, mas que servem de apoio às atividades-fim. 
 
Vocabula rio 
Atividade-meio: é uma atividade acessório e de apoio, 
contrapondo-se às atividades essenciais. Porém, ela facilita 
o cotidiano da empresa e ajuda a manter tudo organizado. 
Essas atividades geralmente são: segurança, portaria, 
limpeza e motoristas. Tudo que contribui para o bom 
desenho das rotinas administrativas. 
Atividade-fim: é aquela que está intrínseca ao objetivo da 
empresa. Geralmente, é a única maneira que a empresa tem 
para alcançar seus objetivos. Resumidamente, atividade-fim 
é aquilo que a empresa distribui para seus clientes, seja um 
produto final ou serviços. 
 
Há várias mudanças provocadas pelo processo de terceirização, sendo 
que o impacto delas é variável, conforme a cultura organizacional de cada 
 
27 
 
empresa. Decorrente da terceirização, há funções que serão extintas, 
consequentemente os ocupantes delas serão demitidos, pois nem sempre 
poderão ser remanejados para outra função. 
 
O clima organizacional não pode ser confundido com cultura da 
organização, pois a cultura está relacionada às origens da organização 
e aos seus valores, ao passo que o clima reflete uma situação 
momentânea, que pode inclusive ser alterada, vivida entre a pessoa e 
a empresa (FLEURY; SAMPAIO, 2002 apud SILVA, MELLO & SOUZA, 
2013, p. 128). 
 
Segundo Schein (1985), não há uma cultura organizacional melhor que a 
outra, cada empresa possui a sua cultura. O autor traz em sua conceituação 
sobre cultura organizacional uma ênfase funcional e no papel gerencial para a 
disseminação dela aos demais membros da organização. Entretanto, o autor 
Aktouf (1994) apresenta uma visão crítica sobre esta suposta capacidade dos 
gestores, por meio de ritos, símbolos, mitos, cerimônias, em despertarem, 
reforçarem ou alterarem os valores, atitudes e crenças dos membros da 
organização (SILVA, MELLO & SOUZA, 2013). 
Sem dúvida que há uma relação entre os valores organizacionais e as 
figuras de poder na organização, pois estes podem reforçar ou não o 
comportamento dos demais membros da empresa em relação às normas, 
políticas, valores e artefatos da cultura organizacional. 
São as figuras de poder e os gestores que irão optar ou não pelo processo 
de terceirização, afetando as relações de trabalho entre os colaboradores da 
própria empresa e os funcionários terceirizados. A terceirização é uma mudança 
organizacional, e, como tal, desencadeia diversas reações como resistências à 
mudança, conflitos interpessoais, perda do conhecimento do processo 
operacional, entre outros. 
Há vantagens e desvantagens no processo de terceirização e diferentes 
autores as apresentam e chamam a atenção para a necessidade da organização 
ponderar sobre elas, a fim de optar pela estratégia que melhor se adeque à 
realidade organizacional, lembrando que toda decisão implica em bônus e em 
ônus. 
 
 
28 
 
Saiba Mais 
Os gestores para decidiremou não pela terceirização 
precisam se informar sobre a Lei que a rege, bem como 
sobre estas reflexões de vários autores – Rezende (1997), 
Bernstorff (1999), Valença e Barbosa (2002), para que você 
conheça mais sobre as implicações da terceirização, acesse 
os links abaixo: 
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2015-
2018/2017/Lei/L13429.htm e 
https://revistafae.fae.edu/revistafae/article/viewFile/129/74 
 
Conclusão da aula 2 
 
Chegamos ao final da nossa segunda aula, nela você aprendeu sobre os 
impactos do clima organizacional no dia a dia da empresa, influenciando as 
relações interpessoais, o desempenho funcional e organizacional, a forma de 
atendimento ao cliente, com sua satisfação ou não pelos serviços e produtos 
recebidos. Aprendeu que a movimentação de pessoal, aumento e redução do 
quadro de pessoal, promoções, transferências e terceirização impactam 
diretamente nos aspectos não visíveis da cultura organizacional, afetando o 
clima interno. Aprendeu sobre a importância da reflexão para se adotar as táticas 
de redução de quadro de pessoal e terceirização, sabendo que toda escolha terá 
suas consequências positivas e negativas. 
 
Atividade de Aprendizagem 
Pesquise dois casos reais de empresas que optaram pela 
tática de redução de quadro de pessoal e terceirização. Quais 
foram as vantagens e desvantagens vivenciadas por estas 
organizações? Como afetou o clima organizacional? 
 
 
 
 
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2015-2018/2017/Lei/L13429.htm
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2015-2018/2017/Lei/L13429.htm
 
29 
 
Aula 3 – Estratégias de avaliação e acompanhamento de clima 
organizacional 
 
Apresentação da aula 3 
 
Olá estudante! Nesta aula vamos abordar as estratégias de avaliação e 
acompanhamento de clima organizacional. Você irá conhecer duas estratégias 
muito utilizadas pelas empresas: a pesquisa de clima organizacional e as 
entrevistas de desligamento. 
 
3.1 Pesquisa de clima organizacional 
 
Considerando que o clima organizacional reflete o grau de satisfação do 
funcionário em relação aos elementos constituintes da cultura organizacional, 
torna-se fundamental buscar conhecer a percepção deles, para verificar se estão 
se sentindo satisfeitos ou insatisfeitos. 
O grau de satisfação ou insatisfação dos colaboradores irá impactar em 
sua motivação para produzir e atender os clientes externos. Se eles estiverem 
insatisfeitos, o serviço ou o produto será malfeito e o cliente externo ficará 
também insatisfeito, impactando negativamente nos resultados financeiros. Em 
contrapartida, se estiverem satisfeitos, os produtos e serviços serão melhores 
realizados, consequentemente os clientes externos ficarão satisfeitos e os 
resultados financeiros serão melhores. 
Uma das maneiras de se conhecer o grau de satisfação dos 
colaboradores, conhecendo o clima da empresa, é por meio das pesquisas de 
clima organizacional. 
 
A pesquisa de clima organizacional apresenta como vantagem a 
possibilidade de analisar diversos fatores que dizem respeito ao 
ambiente de trabalho e às condições laborais existentes (dificuldades, 
pontos fortes ou fracos), com base na percepção dos colaboradores, 
que são os principais agentes afetados ou beneficiados por tais 
condições (SANTOS & VÁSQUEZ, 2012, p.53). 
 
Ao analisar os resultados de uma pesquisa de clima organizacional, a 
empresa tem a possibilidade de realizar os ajustes necessários em seus 
 
30 
 
artefatos e valores compartilhados, melhorando alguns aspectos da cultura 
organizacional que vão melhorar o clima. 
A pesquisa de clima organizacional se constitui em um instrumento de 
coleta de dados, com questões fechadas de múltipla escolha e relacionadas aos 
fatores que fazem parte da cultura organizacional e que influenciam o clima. É 
possível incluir algumas questões abertas, as quais serão analisadas de forma 
diferente das questões fechadas. Este instrumento precisa ser cuidadosamente 
elaborado e seguindo alguns critérios técnicos e científicos para que possa servir 
de base de dados para futuras decisões gerenciais. 
 
Pesquisa de Clima Organizacional 
Fonte: 
http://www.folhaverdejal.com.br/2019/10/pesquisa-de-clima-organizacional-satisfacao-
dos-colaboradores-da-flores-e-de-860/ 
 
MUSSAK (2010) apresenta cinco modelos amplamente utilizados para a 
elaboração do instrumento de pesquisa de clima organizacional: 
 
a) Modelo de Litwin e Stringer (1968); 
b) Modelo de Kolb et al (1971); 
c) Modelo de Sbragia (1983); 
d) Modelo de Coda (1997); 
e) Modelo de Great Place to Work Institute (GPTW – 1997). 
 
 
31 
 
Litwin e Stringer (1968 apud MUSSAK, 2010) desenvolveram um modelo 
com seis dimensões para estudos simulados em laboratório sobre clima 
organizacional, sendo elas: 
 
1) Estrutura: refere-se aos sentimentos dos colaboradores em relação às 
regras, regulamentos, procedimentos e restrições em situações de 
trabalho; 
2) Responsabilidade: o senso de não ter a necessidade de dupla 
verificação em suas decisões, o sentimento de ser seu próprio chefe, 
atualmente valorizado como intraempreendedorismo; 
3) Riscos: a possibilidade de se arriscar, de ter desafios em seu cargo e 
nas situações de trabalho; 
4) Recompensas: o sentimento de ser recompensado, reconhecido pelo 
bom trabalho realizado, com maior ênfase nas recompensas que nas 
críticas e punições; 
5) Calor e apoio: o sentimento advindo do bom relacionamento com os 
colegas de trabalho, de colaboração e ajuda mútua; 
6) Conflito: o sentimento decorrente de que os gestores e a organização 
não temem pelas diferenças de opinião e eventuais conflitos, com 
respeito a diversidade. 
 
Um questionário de pesquisa de clima organizacional construído a partir 
deste modelo deverá ter questões referente a cada uma destas dimensões, 
sendo importante distribuir a quantidade de questões de forma equitativa entre 
as variáveis, assim não há a predominância de uma dimensão em relação a 
outra, o que poderia denotar um tendenciamento na coleta de dados. 
O modelo de Kolb et al (1971 apud MUSSAK, 2010) considera sete 
dimensões para se avaliar o clima organizacional, a saber: 
 
1) Conformismo: a compreensão de que há muitas limitações externas 
impostas pela organização, como regras, procedimentos, políticas e 
práticas, as quais os colaboradores necessitam se ajustar, realizando 
seu trabalho conforme elas e não como gostariam de fazê-las. 
 
32 
 
2) Responsabilidade: diz respeito ao grau de responsabilidade que cada 
colaborador sente que possui para tomar decisões e resolver 
problemas sem a necessidade de verificar com os superiores cada 
etapa; 
3) Padrões: a ênfase destinada à qualidade do desempenho e na 
produção elevada, com objetivos estimulantes, todos comunicados 
pela organização para que haja comprometimento com os objetivos; 
4) Recompensas: o grau em que cada pessoa se sente reconhecida e 
recompensada pela realização de um bom trabalho, ao invés de ser 
criticada, punida ou ignorada pelo seu gestor quando algo vai errado; 
5) Clareza organizacional: refere-se ao sentimento entre os 
colaboradores em relação aos objetivos claramente definidos e à 
organização das coisas em detrimento à percepção de desordenação, 
confusão e caos; 
6) Calor e respeito: é o sentimento de que no ambiente de trabalho 
prevalece as boas relações interpessoais, em que há confiança, apoio 
mútuo e amizade entre os colaboradores; 
7) Liderança: identifica a disponibilidade dos colaboradores em assumir 
a liderança, sendo reconhecidos quando esta é bem-sucedida, bem 
como a capacidade que possuem em aceitar a liderança e direção das 
pessoas qualificadas. “A liderança se baseia na perícia. A organização 
não é dominada por uma ou duas pessoas, nem depende delas” 
(MUSSAK, 2010, p. 215). 
 
Em relação ao primeiro modelo, Kolb et al (1971) manteve três dimensões 
em comum: responsabilidade, recompensas, calor e apoio.As dimensões 
estrutura, riscos e conflitos podem ser contempladas nas dimensões de 
conformismo e padrões neste modelo. Os autores acrescentam a visão deles 
incluindo duas novas dimensões: clareza organizacional e liderança, sendo esta 
numa ótica da meritocracia e situacional. 
O modelo de Sbragia (1983 apud MUSSAK, 2010) é bastante utilizado em 
instituições de pesquisa e desenvolvimento, sendo constituído por 20 fatores, os 
quais são: 
 
 
33 
 
1) Estado de tensão: refere-se ao grau de emoção versus lógica e 
racionalidade presentes nas ações dos colaboradores; 
2) Conformidade exigida: diz respeito ao quanto a organização 
conscientiza seus colaboradores em relação à necessidade do 
cumprimento das normas e regulamentos formais, bem como o grau 
de flexibilidade disponibilizado aos colaboradores; 
3) Ênfase na participação: descreve o grau de participação de cada 
colaborador, o quanto estes são consultados e envolvidos nas 
decisões, criação de ideias e se suas sugestões são aceitas pela 
organização; 
4) Proximidade da supervisão: diz respeito ao grau de controle gerencial 
sobre os funcionários, qual o grau de liberdades que estes possuem 
para traçar seus métodos de trabalho, o quanto dispõe de iniciativa 
para realizar suas funções; 
5) Consideração humana: descreve o grau de humanidade praticado pela 
empresa, como tratam seus funcionários como seres humanos, como 
funciona o relacionamento humanizado; 
6) Adequação da estrutura: considera o quanto a organização facilita as 
ações das pessoas por meio de práticas, normas, procedimentos e 
canais de comunicação consistentes com os requisitos e condições de 
trabalho; 
7) Autonomia presente: refere-se ao sentimento de autonomia dos 
funcionários em relação ao processo decisório, não necessitando de 
que suas decisões sejam verificadas; 
8) Recompensas proporcionais: diz respeito à ênfase dada às 
recompensas positivas em comparação com as punições, ao 
sentimento de justiça diante das políticas de recompensas, 
pagamentos e promoções; 
9) Prestígio obtido: está relacionado à percepção que os colaboradores 
têm em relação ao prestígio externo da empresa na sociedade, o 
quanto que se sentem importantes por fazerem parte de uma 
organização de destaque externamente, sentindo-se assim também 
prestigiados ao dizerem que fazem parte da empresa; 
 
34 
 
10) Cooperação existente: descreve o grau de relacionamento 
interpessoal saudável dentro da empresa, o quanto que as pessoas 
interagem com confiança, amizade e respeito entre si; 
11) Padrões enfatizados: está relacionado com o grau de importância 
atribuído pelas pessoas às metas e aos padrões de desempenho, 
influenciando desta forma a realização de um bom trabalho; 
12) Atitude frente a conflitos: descreve a disponibilidade de cada 
colaborador em considerar diferentes opiniões, a ênfase relativa dada 
pelas pessoas em “levantar um problema” antes de ignorá-lo; 
13) Sentimento de identidade: está relacionado com o quanto os 
colaboradores valorizam o fato de pertencerem à organização; 
14) Tolerância existente: refere-se à forma como os erros são tratados 
pela empresa, se de forma suportável, construtiva do que punitiva; 
15) Clareza percebida: diz respeito ao grau de conhecimento que o 
funcionário possui em relação aos assuntos que lhe dizem respeito, 
como formas e condições de progresso e crescimento; 
16) Justiça predominante: refere-se ao grau de predominância dos 
critérios de decisão das habilidades e desempenho em detrimento de 
aspectos políticos, pessoais ou credenciais; 
17) Condições de progresso: refere-se ao quanto que a organização 
proporciona oportunidades para crescimento e desenvolvimento 
profissional, atendendo assim às aspirações e expectativas de seus 
colaboradores; 
18) Apoio logístico: descreve o quanto a organização provê seus 
colaboradores com instrumentos, recursos e condições de trabalho 
necessários ao bom desempenho, contribuindo com a execução das 
tarefas, atividades e funções do trabalho; 
19) Reconhecimento proporcionado: diz respeito ao reconhecimento por 
parte da organização àqueles colaboradores com desempenho acima 
do esperado, reconhecendo os esforços individuais diferenciados; 
20) Forma de controle: refere-se o quanto a empresa se utiliza de dados 
relacionados a custos, produtividade, qualidade e outros controles 
para fins de orientação e solução de problemas e não para 
policiamento e castigo. 
 
35 
 
Coda (1997 apud MUSSAK, 2010) identificou em um estudo de dois anos, 
sobre os fatores que influenciam o clima organizacional, a presença de 10 fatores 
comuns e presentes em cinco organizações brasileiras de grande porte dos 
setores público e privado. Os fatores identificados pelo autor são: 
 
1) Liderança: refere-se ao encorajamento fornecido pelo gestor para o 
desenvolvimento e crescimento profissional de sua equipe, assim 
como o grau de feedback oferecido aos colaboradores no que diz 
respeito aos aspectos que influenciam o desempenho individual, 
fornecendo orientação com vistas à melhoria; 
2) Compensação: diz respeito ao equilíbrio diante das diferentes formas 
de remuneração adotadas pela empresa, a extensão do programa de 
benefícios, os pagamentos acima do mercado para retenção dos 
melhores profissionais à disposição da empresa, a concessão de 
aumentos por desempenho e realização de metas; 
3) Maturidade empresarial: reflete o grau de informações sobre as 
atividades e objetivos da organização fornecidas à comunidade; 
compreensão adequada, pelos colaboradores da empresa, em relação 
às pressões exercidas pelo mercado, concorrentes e clientes à 
organização; a verdadeira consideração que a empresa tem pelos 
colaboradores, os reconhecendo como pessoas e maior patrimônio; 
4) Colaboração entre área funcionais: reflete o grau de respeito, 
colaboração e integração entre as pessoas das diferentes áreas 
funcionais da organização; 
5) Valorização profissional: refere-se ao conjunto de ações que 
possibilitam promoções, valorização e crescimento dos funcionários, 
tais como: prioridade do recrutamento interno para posições de 
chefias, estímulo à formação e desenvolvimento profissional, 
atendimento às aspirações e expectativas de progresso, priorização 
na qualidade do desempenho para critérios de promoções, entre 
outras atividades que contribuem para o crescimento e avanço 
profissional; 
6) Identificação com a empresa: reflete a motivação da equipe em buscar 
os objetivos da empresa, a existência de um sentimento de fazer parte 
 
36 
 
de uma “grande família”, devido ao bom relacionamento interpessoal 
e confiança, compatibilidade com a filosofia da organização; 
7) Processo de comunicação: clareza e compreensão das informações 
transmitidas pela empresa, decisões anunciadas rapidamente, 
adequação das informações ao correto desempenho profissional e 
comunicação como um instrumento facilitador da integração da 
empresa; 
8) Sentido do trabalho: diz respeito à importância e utilidade do trabalho 
no contexto organizacional, com firmeza da alta direção nas ações e 
empreendimento delas até o final; 
9) Política global de recursos humanos: reflete a importância atribuída à 
área de RH diante das outras áreas funcionais existentes; o apoio 
fornecido às políticas de RH ao desenvolvimento do trabalho, bem 
como a disponibilidade para ouvir e considerar a diversidade de 
opiniões; 
10) Acesso: continuidade de realização do mesmo tipo de trabalho até o 
final da carreira. 
 
O modelo desenvolvido pela consultoria americana Great Place to Work 
Institute (GPTW), que atua no Brasil desde 1997, tem por finalidade verificar a 
correlação entre a satisfação dos empregados e desempenho econômico / 
financeiro da empresa, conforme descreve Levering (1984 apud MUSSAK, 
2010). A pesquisa desenvolvida pela GPTW não se propõe a avaliar o clima 
organizacional, mas estabelece umconjunto de fatores que permite a 
comparação do grau de satisfação dos empregados em diversas organizações 
empresariais. O autor concluiu após entrevistas com vários funcionários de 
empresas americanas que “um excelente lugar para se trabalhar é aquele no 
qual o indivíduo confia na organização, tem orgulho do que faz e gosta das 
pessoas com quem trabalha” (MUSSAK, 2010, p. 218). 
Este modelo considera cinco fatores: credibilidade, respeito, justiça, 
orgulho e camaradagem, que são definidos da seguinte forma: 
 
1) Credibilidade: grau de acesso e abertura nas comunicações, 
competência em coordenar os recursos humanos e materiais, 
integridade e consistência das decisões. 
 
37 
 
2) Respeito: suporte aos empregados em decisões relevantes. Consiste 
em tratar os empregados como indivíduos com vida pessoal e apoiar o 
seu desenvolvimento profissional. 
3) Imparcialidade: equidade, ou seja, tratamento equilibrado para todos 
em termos de recompensas, bem como ausência de favoritismo em 
recrutamento e promoção, não discriminação e possibilidade de 
apelação. 
4) Orgulho: no trabalho realizado pelo indivíduo, no resultado alcançado 
por um membro ou pelo grupo e nos produtos e serviços oferecidos 
pela empresa. 
5) Camaradagem: qualidade da hospitalidade, intimidade e comunidade 
no ambiente de trabalho, senso de equipe (MUSSAK, 2010, p. 219). 
 
 
Este modelo é utilizado desde 1997, no Brasil, na pesquisa Guia Exame 
– As 100 Melhores Empresas para Você Trabalhar. As empresas participantes 
têm por objetivo obter visibilidade na mídia, por meio de uma imagem favorável 
para atrair e reter talentos, e da verificação comparativa dos sistemas de gestão 
de pessoas. 
O quadro a seguir apresenta os cinco modelos e com seus respectivos 
fatores de avaliação do grau de satisfação dos colaboradores. 
 
Modelos para Pesquisa de Clima Organizacional 
 
 
Autores 
 
MODELOS 
Litwin e 
Stringer 
(1968) 
Kolb et al 
(1971) 
Sbragia 
(1983) 
Coda 
(1997) 
Great Place 
to Work 
Institute 
(1997) 
Dimensões Estrutura 
Responsabilidade 
Riscos 
Recompensas 
Calor e apoio 
Conflito 
Conformismo 
Responsabilidade 
Padrões 
Recompensas 
Clareza 
Organizacional 
Calor e apoio 
Liderança 
Estado de tensão 
Conformidade 
exigida 
Ênfase na 
participação 
Proximidade da 
supervisão 
Consideração 
humana 
Adequação da 
estrutura 
Autonomia 
presente 
Recompensas 
proporcionais 
Prestígio obtido 
Cooperação 
existente 
Padrões 
enfatizados 
Atitude frente a 
conflitos 
Sentimento de 
identidade 
Tolerância 
existente 
Clareza 
percebida 
Justiça 
predominante 
Liderança 
Compensação 
Maturidade 
empresarial 
Colaboração 
entre área 
funcionais 
Valorização 
profissional 
Identificação 
com a empresa 
Processo de 
comunicação 
Sentido do 
trabalho 
Política global 
de recursos 
humanos 
Acesso 
Credibilidade 
Respeito 
Imparcialidade 
Orgulho 
Camaradagem 
 
38 
 
 
 
Autores 
 
MODELOS 
Litwin e 
Stringer 
(1968) 
Kolb et al 
(1971) 
Sbragia 
(1983) 
Coda 
(1997) 
Great Place 
to Work 
Institute 
(1997) 
Condições de 
progresso 
Apoio logístico 
Reconhecimento 
proporcionado 
Forma de 
controle 
Fonte: elaborado pela autora (2020). 
 
A organização, representada pela alta direção e área de gestão de 
pessoas, precisa ter a consciência de que a realização da pesquisa de clima 
organizacional irá proporcionar a identificação do grau de satisfação e 
insatisfação de seus colaboradores, ou seja, quais os pontos da organização são 
percebidos como positivos e negativos. Diante dos pontos positivos, a 
organização deve se alegrar e atuar de forma a manter esta percepção positiva 
com a manutenção deles. Com relação aos aspectos percebidos como 
negativos, eles representam oportunidades de melhoria e possível mudança 
futura nos resultados de uma próxima pesquisa. 
É de fundamental importância que a organização tenha uma clareza e 
transparência na comunicação que antecede a realização da pesquisa de clima 
organizacional, bem como que se comprometa em informar os resultados dela. 
 
Segundo Luz (2003), a pesquisa do clima organizacional se torna hoje 
um importante instrumento para adequação contínua da melhoria do 
ambiente de trabalho, e pode ser realizada por diferentes técnicas, 
recomendada na periodicidade a cada dois anos e tem como objetivos 
específicos: 
• Avaliar o grau de satisfação dos colaboradores em relação à 
organização; 
• Criar canal de comunicação direta entre os colaboradores e a 
direção da organização, onde possam manifestar suas 
opiniões com garantia do anonimato; 
• Permitir melhoria do clima organizacional onde for constatado 
o maior grau de insatisfação no ambiente de trabalho; 
• Identificar, avaliar e monitorar o impacto das intervenções 
contempladas na Pesquisa de Clima Organizacional no 
decorrer do tempo. 
• Criar meio, junto aos colaboradores, para o aperfeiçoamento 
da comunicação (BEGNAMI & ZORZO,2013, p. 44). 
 
 
Para que os colaboradores respondam a pesquisa de clima 
organizacional com sinceridade e veracidade em suas respostas, eles precisam 
 
39 
 
sentir segurança de que poderão ser verdadeiros, visto que se houver um 
sentimento de preocupação com possíveis represálias, certamente não serão 
transparentes em suas respostas, comprometendo o resultado da pesquisa. 
Para maximizar a confiança dos colaboradores na coleta e análise dos dados é 
preferível que a pesquisa de clima organizacional seja conduzida por uma 
consultoria especializada e externa à empresa. 
A empresa junto com a consultoria poderá optar pelo modelo teórico de 
fatores balizadores para a elaboração do instrumento de pesquisa, ressaltando 
que se deve investigar todos os fatores presentes nos artefatos e valores 
compartilhados da cultura organizacional. 
 
Conforme citação de Luz (2003), uma investigação adequada sobre o 
clima organizacional começa pela escolha e definições operacionais 
das variáveis desse conceito. A pesquisa do clima organizacional 
aplicada de forma consciente e metódica se torna instrumento que 
assegura consistência nas mudanças para as organizações que 
buscam eficiência, eficácia e qualidade em seus produtos e serviços 
(BEGNAMI & ZORZO, 2013, p. 44). 
 
A tabela apresenta as variantes ou fatores que deverão conter questões 
para compor o questionário de coleta de dados para a pesquisa de clima 
organizacional na ótica do autor Luz (2003 apud BEGNAMI & ZORZO, 2013). 
 
Tabela de variantes e avaliação na percepção dos colaboradores 
Variantes Avaliação 
Atividades do trabalho Adaptação, volume, horário, distribuição, 
número de funcionários, grau de 
relevância, equilíbrio entre trabalho e vida 
pessoal. 
Salários Percepção sobre os salários da empresa 
com os do mercado, equilíbrio entre os 
cargos do mesmo nível, possibilidades de 
aumento salarial, viver dignamente, 
capacitação de atração e retenção de 
talentos, clareza no plano de cargos e 
salários. 
Benefícios O quanto atende as necessidades e 
expectativas, bem como na qualidade da 
prestação desses serviços. 
Integração entre os departamentos Avalia o grau de relacionamento e 
cooperação, conflitos entre os 
departamentos. 
 
40 
 
Variantes Avaliação 
Supervisão/ Liderança/ 
Estilo Gerencial/ Gestão 
O grau de satisfação dos gestores, a 
qualidade da supervisão, capacidade 
técnica, humana e administrativa, feedback 
e tratamento dado à equipe. 
Comunicação O grau de satisfação com os canais de 
comunicação da empresa e o processo de 
divulgação de fatos relevantes. 
Treinamento/ Desenvolvimento/ 
Carreira/ Realização profissional 
Oportunidades de qualificação, 
desenvolvimento e de atualização. 
Progresso profissional O uso e aproveitamento das 
potencialidades dos funcionários e 
promoções. 
Relacionamento Interpessoal Qualidade das relações pessoais entre os 
funcionários e entre eles e os líderes. 
Estabilidade no emprego Percepção do grau de segurança do 
emprego e feedback de suasatuações. 
Processo Decisório Opinião sobre a qualidade do processo 
decisório e agilidade na decisão. 
Condições Físicas de trabalho Qualidade, conforto e recursos alocados 
para a realização do trabalho. 
Participação Diferentes formas de participação dos 
funcionários no cotidiano da empresa, 
grau de conhecimento e envolvimento com 
assuntos da empresa. 
Segurança do trabalho As estratégias de prevenção de acidentes. 
Orientação da empresa sobre os 
resultados 
Esforço de orientação para a consecução 
de seus resultados. 
Disciplina Grau de rigidez da disciplina praticada. 
Imagem da empresa Como a empresa é percebida no mercado, 
pelos clientes, fornecedores e 
comunidade. 
Estrutura organizacional Adequação da estrutura para a 
consecução dos objetivos organizacionais. 
Ética e responsabilidade social O quanto a empresa é ética e cumpre 
suas responsabilidades. 
Qualidade e satisfação do cliente Percepção quanto aos compromissos da 
empresa em relação à qualidade do 
produto/serviço, satisfação do cliente. 
Reconhecimento Adoção de mecanismos de valorização e 
reconhecimento. 
Trabalho de equipe Estímulos e valorização do trabalho em 
equipe para solucionar problemas e 
aprimorar processos. 
Fatores motivacionais Fatores percebidos pelo funcionário como 
motivadores ou desmotivadores no 
ambiente de trabalho. 
 
41 
 
Variantes Avaliação 
Fatores desmotivacionais Procura identificar quais fatores do 
ambiente são percebidos pelos 
funcionários como desmotivação. 
Fonte: adaptado de Luz (2003 apud BEGNAMI & ZORZO, 2013, p. 45). 
 
Saiba Mais 
Leia sobre como uma organização realizou a pesquisa de 
clima organizacional: 
http://www.folhaverdejal.com.br/2019/10/pesquisa-de-clima-
organizacional-satisfacao-dos-colaboradores-da-flores-e-
de-860/ 
 
3.2 Entrevistas de desligamento 
 
Toda organização durante sua existência necessita de pessoas para a 
realização das atividades relacionadas a seu propósito, tanto na produção de 
bens como na prestação de serviços. Para compor, portanto, seu quadro de 
pessoas necessita atrair o interesse destas para trabalharem na empresa. 
Contudo, atrair as pessoas do mercado de trabalho para virem atuar em 
determinada organização não é suficiente, pois é necessário manter estas 
pessoas engajadas e motivadas, pois do contrário irão sair dela. Dessa forma, a 
área de gestão de pessoas dentre suas diversas funções tem a atração, retenção 
e monitoramento como atribuições complementares e que influenciam tanto a 
cultura quanto ao clima organizacional. 
 
Conforme citação de Chiavenato (2006, p.35), os objetivos da 
Administração de Recursos Humanos são: “(...) criar, manter, 
desenvolver um contingente de recursos humanos, com habilidade e 
motivação para realizar os objetivos da organização (...)”. Das 
atribuições que lhe são pertinentes, principais compromissos: 1) 
avaliar/diagnosticar o clima organizacional, a satisfação ou motivação 
dos funcionários em relação à empresa; 2) constitui por meio da 
avaliação do clima organizacional, oportunidade para melhorais 
contínuas no ambiente de trabalho e do próprio negócio; 3) os clientes 
internos são a razão de ser da empresa; 4) o desempenho do RH afeta 
a organização e o RH é afetado pela sua motivação, ou seja, 
Desempenho = Competência x Motivação; 5) as grandes 
transformações no mercado de produção e as relações de trabalho 
vêm modificando as atitudes dos funcionários em relação à 
organização; 6) as grandes fusões vêm misturando culturas, tornando-
 
42 
 
as conflitantes, degradando o clima organizacional (CHIAVENATO, 
2006 apud BEGNAMI & ZORZO, 2013, p. 43). 
 
Para a atração das pessoas do mercado de trabalho para a organização, 
ela utiliza de estratégias de recrutamento e seleção, visando atrair pessoas com 
competências e disponibilidade para desenvolver bem as atividades. Mesmo as 
organizações que investem em ações para a retenção dos colaboradores por 
meio de diferentes processos de gestão de pessoas, passam pela situação de 
desligamentos dos funcionários. 
A movimentação de pessoal referente às entradas (admissões) e saídas 
(desligamentos) são alterações que ocorrem em todas as organizações, mas 
cada empresa necessita conhecer os motivos delas, pois são indicadores de 
recursos humanos que podem refletir o clima organizacional. Este indicador de 
movimentação de pessoal denomina-se rotatividade ou turnover. 
 
Morales (2002) define o termo turnover como sendo a flutuação de 
pessoal entre uma organização e seu ambiente, sendo este 
intercambio, representado pelo volume de pessoas que ingressam e 
que saem da organização. Fernandez (2006) em seu artigo sobre a 
perda do conhecimento da empresa originada pelo alto turnover, diz 
que o índice de rotatividade de pessoal é um excelente indicador da 
saúde da empresa. Quando esse índice está alto, significa que algo 
não está bem na empresa, mesmo que essa saída seja uma decisão 
da própria empresa. Precisa-se avaliar com muito cuidado todas as 
causas que levaram a perda do funcionário (GONÇALVES e CRUZ, 
2018, p. 3). 
 
Os desligamentos podem ter diferentes fontes de origem: o próprio 
colaborador pede seu desligamento (pedido de demissão); o gestor solicita ao 
RH a saída do trabalhador (demissão sem justa causa); quando o funcionário 
comete determinada ação considerada grave conforme a CLT (Consolidação 
das Leis Trabalhistas), ele é demitido por justa causa (sem o recebimento dos 
direitos trabalhistas) e há os desligamentos decorrentes das aposentadorias (por 
tempo de serviço ou por doença / invalidez). 
Os processos de admissão são iniciados mediante o preenchimento de 
um documento chamado Requisição de Pessoal, nele o gestor da área indicará 
se a vaga (oportunidade de trabalho) é decorrente de aumento de quadro 
(justificando a situação) ou reposição de funcionário em processo de 
desligamento (identificando o tipo de desligamento). 
 
43 
 
Diante dos processos de desligamentos, é importante conhecer os fatores 
que motivaram esta ação e a percepção que o funcionário possui da 
organização, pois ele irá ser mais sincero em expor seus sentimentos, ideias e 
opiniões, visto que não se sentirá acuado diante de possível represália. Para 
tanto, a área de gestão de pessoas realiza as entrevistas de desligamento ou de 
saída, pois “qualquer saída da empresa é traumática, independente se for por 
opção do trabalhador ou da empresa, segundo Fernandez (2006), quando um 
membro da equipe sai, toda atividade sofre mudanças em menor ou maior grau”. 
(GONÇALVES E CRUZ, 2018, p. 4) 
Para Fernandez (2006), 
 
os colaboradores de uma empresa detêm os conhecimentos da rotina 
de trabalho, e após algum tempo eles realizam toda suas tarefas sem 
dificuldades: quando alguém da equipe sai, as atividades sofrem 
mudanças que em maior ou menor grau afetam a organização. Assim 
como um motor que para de funcionar caso alguma engrenagem se 
deteriore, a empresa também sente essa saída (GONÇALVES E 
CRUZ, 2018, p. 5). 
 
A grande maioria das empresas pratica a entrevista de desligamento ou 
de saída, pesquisando junto ao ex-colaborador o seu nível de satisfação em 
relação às políticas e práticas da empresa, ambiente de trabalho, relacionamento 
com colegas e supervisores etc. O trabalhador poderá responder antes da 
entrevista um questionário, que será utilizado como roteiro de entrevista, sendo 
complementado por outros questionamentos (MARRAS, 2009). 
A realização das entrevistas de desligamento é importante para o 
monitoramento do clima organizacional e da gestão do conhecimento nas 
empresas. 
 
As empresas poderão obter as informações e avaliar os fenômenos 
internos e externos por meio dos processos de entrevistas de 
desligamentos realizados com as pessoas que se retiram das 
organizações, controlando e diagnosticando suas falhas, buscando 
correções nas causas que provocam a saída do pessoal e entre os 
fenômenos internos