GOL-A1860

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TPM – Total Productive Maintenance – Avaliação dos resultados através de 
correlações: um estudo de caso. 
 
 
Autoria: Francisco Jose Lampkowski, José Ricardo Scarelli Carrijo, Ana Cecília Masson 
 
 
 
Resumo 
A Gestão do TPM predomina no ambiente da fábrica. Nakajima (1989), Suzuki (1992), 
Shirose (1997),Ribeiro (2004) expressam o avanço dessa filosofia de gestão ampliada, para 
todas as funções da empresa. Entretanto, externadas nos balanços, há escassez de métricas 
que demonstrem sua influência no desempenho das empresas adotantes.. Através do estudo 
de caso numa indústria gráfica, entre dados setoriais controlados e balanços publicados, 
aplicada o coeficiente de correlação de Pearson, demonstrou-se a intensidade da gestão TPM 
nos resultados. Algumas correlações foram significativas com ênfase no ambiente de 
manufatura, com tendências de expansão para toda organização. 
 
Palavras chaves: TPM, implementação, resultados, correlação. 
 
1. Introdução 
 Devido à crescente importância da qualidade como fonte de vantagem competitiva que 
melhore os seus objetivos de desempenho como produtividade, rapidez, flexibilidade, 
confiabilidade e custos, muitas empresas têm encontrado na Gestão da Qualidade Total 
(GQT) a forma de enfrentamento da concorrência num mercado globalizado e altamente 
competitivo. Para isso, é necessário um modelo de orientação que contemple o conteúdo 
mínimo de um programa que implemente a GQT e que defina as informações necessárias de 
entrada e as informações de saída. Deve conter as ações necessárias e dispostas de forma 
lógica, para introduzir ou consolidar na empresa uma orientação para a satisfação total dos 
clientes internos e externos. Sugere como pressuposto básico o aumento da capacidade de 
competir de acordo com os fatores apresentados pelo mercado: desejados pelos clientes; 
oferecidos pelos concorrentes; inovação e revitalização de produtos e serviços. Neste cenário 
cada vez mais acirrado, as empresas tem buscado cada vez mais atingirem níveis elevados de 
produtividade, valendo-se dos diversos modelos de gestão, técnicas e de programas de 
qualidade, entre os quais destaca-se o referencial japonês do TPM –Total Productive 
Maintenance. O monitoramento das variáveis escolhidas para mostrar a eficiência e 
produtividade deste modelo, no geral, são determinadas por dados e informações, pontuadas 
setorial e funcionalmente (SHARMA, MOODY, 2003, Pg.85:87). Entretanto, há escassez de 
métricas que demonstrem sua influência nos resultados global das empresas adotantes, 
externadas em seus balanços. 
 
2. Objetivos 
 Como medir que a gestão pelo TPM reflete no resultado e desempenho geral das 
empresas? Na tentativa de resposta desta hipótese, os objetivos seguintes são propósitos deste 
artigo. 
 - Demonstrar como a Gestão pela Manutenção Produtiva Total (Total Productive 
Maintenance – TPM) ,implicou nos resultados operacionais de uma empresa do ramo gráfico 
de bens de consumo que implementa o TPM há 9 anos, pela análise das correlações entre os 
dados pontuais setoriais controlados e os indicadores econômicos e financeiros extraídos dos 
balanços e demonstrações de resultados publicados. 
 
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 - Mostrar que os conceitos e técnicas do TPM, podem ser adotados e praticados em todas as 
áreas funcionais das empresas, esperando-se que interfiram em melhorias nas performances 
das organizações como um todo. 
 - Demonstrar que os métodos quantitativos contribuem no dimensionamento e colaboram 
na fixação do TPM como filosofia e prática na gestão dos negócios. 
 
3. Material e métodos 
 Na revisão de literatura, busca-se a origem do modelo japonês de TPM, país onde se iniciou 
a aplicação entre as empresas do setor automotivo. Posteriormente, como ele tem sido 
utilizado e desenvolvido no Brasil e no mundo nos mais diferentes setores empresariais. 
 No Modelo de Referência mostra-se como a empresa estudada compreende, desenvolve e 
implementa o TPM como gestão e em sua estrutura de organização. 
 O estudo de caso foi o método adotado, combinado com o levantamento de dados e 
informações fornecidos pela empresa através de entrevistas diretas no ambiente de trabalho. 
Os balanços e demonstrações de resultados foram obtidos em publicações oficiais. 
 O modelo quantitativo foi fundamentado nos coeficientes de correlação de Pearson 
(STEVENSON, 1986, p. 339). 
 A hipótese testada foi: H0: ρ = 0; H1: ρ > 0 ou, quando r calculado era negativo, H1: ρ < 0. 
 Essas hipóteses foram testadas pelo teste t de Student unilateral, considerando-se dois 
níveis de significância: α = 0,05 e α = 0,10. 
 O cuidado em aumentar o nível de significância de 5 para 10% foi na tentativa de diminuir 
o erro tipo II, ou seja, a probabilidade de aceitar H0 quando ela é falsa, já que o número de n-
uplas de dados utilizados é pequeno, de apenas 7 anos, para os indicadores econômicos e 
financeiros. 
 Segundo Mattar (1996, p: 18) “a pesquisa exploratória visa prover o pesquisador de maior 
conhecimento sobre o tema ou problema da pesquisa em perspectiva. É apropriada para os 
primeiros estágios de investigação quando a familiaridade, o conhecimento e a compreensão 
do fenômeno pelo pesquisador, geralmente, são poucos ou inexistentes. ”Entre os métodos da 
pesquisa exploratória, o autor define “os levantamentos em fontes secundárias que 
compreendem: levantamentos bibliográficos, levantamentos documentais, levantamento de 
estatísticas, levantamento de pesquisas realizadas e o levantamento de experiências”. 
 Ibidem, Mattar (1996, p: 19) grande parte das experiências e dos conhecimentos adquiridos 
não está escrita e que “muitas pessoas, em função da posição profissional privilegiada que 
ocupam, acumulam experiências e conhecimentos sobre um tema ou problema em estudo”.... 
e ainda que “as formas de levantamento de experiências compreendem: entrevistas individuais 
ou em grupo, realizadas com especialistas ou conhecedores do assunto. Entrevistas 
individuais devem ser utilizadas quando o número de especialistas for pequeno e com 
experiências variadas”. 
 No estudo de caso, BRYMAN (1989) apud CARINI (2000, p. 58) aponta: “o estudo de 
caso trata-se de uma investigação de características qualitativas, ou seja, permite o 
delineamento complexo do contexto, possibilita o desdobramento dos eventos ao longo do 
tempo, utiliza três tipos mais importantes de dados (observação, entrevista semi-estruturada e 
leitura de documentos cedidos pela unidade de estudo)”. MATTAR (1996, p: 22) registra “o 
método de estudos de casos pode envolver o exame de registros existentes, a observação da 
ocorrência do fato, entrevistas estruturadas, entrevistas não estruturadas, etc.”. 
 
 
4. Revisão de Literatura 
 Apoiados pelos professores americanos Edward Deming e Joseph Juran, o Japão, na 
década de 50, iniciou forte mobilização nacional para a conscientização e importância da 
 
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qualidade como fator de sobrevivência no novo cenário econômico emergente do pós-guerra. 
Os empresários japoneses passaram a buscar métodos de eliminação de desperdícios e 
melhoria de procedimentos relacionados à elevação da qualidade e da produtividade. Os 
processos de industrialização foram o ponto de partida para a difusão de conceitos e técnicas 
relacionados à manutenção. De acordo com ROBINSON & GINDER (1995, p:1) “o termo 
“Manutenção Produtiva Total” foi utilizado pela primeira vez no final dos anos 60 pela 
empresa Nippondenso, fornecedor de partes elétricas para a Toyota; usava o slogan 
“manutenção produtiva com participação total dos empregados”. 
 Sobre a origem da metodologia TPM e sua abrangência de atividades, RIBEIRO (2004, p: 
10) aponta: “no Japão há uma certa disputa entre duas instituições, cada uma defendendo o 
seu produto como o mais eficaz para a competitividade das empresas. A Japanese Union of 
Scientists and Engineers (JUSE) trata o TPM como uma ferramenta do TQC. O Japan 
Institute Plant Of Maintenance(JIPM) defende o TPM como uma filosofia gerencial que pode 
ser aplicada a todas as instalações da empresa”. 
 Para Nakajima (1989, p: 10) “O TPM pode melhorar o rendimento global das instalações 
graças a uma organização baseada no respeito à criatividade humana e com a participação 
geral de todos os empregados da empresa”. 
 SHIROSE (1997) sugere que “a maior característica do TPM é a participação de todos os 
membros da empresa desde o chão de fábrica até a alta administração, em forma de pequenos 
grupos de trabalho que têm por objetivo atingir metas como: quebra zero; acidente zero; 
defeito zero; aumento da eficiência dos equipamentos e processos administrativos” 
 RIBEIRO (2004, p: 6) informa: “no Brasil há várias traduções para o TPM, sendo as mais 
freqüentes: Manutenção Produtiva Total, Manutenção Total da Produção, Melhoria da 
Produtividade Total e Manutenção da Produtividade Total. A primeira tradução tem sido um 
dos grandes obstáculos à implantação do TPM, pois leva ao entendimento de que sua 
aplicação é restrita às atividades de manutenção do estado físico dos equipamentos. No 
entanto, há correntes norte americana e européia que dão a letra”M” à denominação de 
Management, tornando o TPM um filosofia de Gerenciamento da Produtividade Total”. 
 SUZUKI (1992, p: 6) cita: “o TPM cresceu rapidamente nas indústrias de montagem e foi 
largamente adotado por empresas da área automobilística, aparelhos eletrodomésticos e 
fabricantes de semicondutores e componentes eletrônicos. Adicionalmente, o TPM foi 
introduzido em indústrias de processos contínuos como refino de petróleo, químicas, aços, 
alimentos, gás, cerâmicas, cimenteiras, papel, farmacêuticas, metalúrgicas, vidros, pneus e 
impressão”. Conforme o mesmo autor “existem três fortes razões para a popularidade do uso 
do TPM no Japão: o alcance de expressivos resultados fora de série nas operações; a melhoria 
do ambiente de fábrica; possibilidade de obter o PM Distinguished Plant Prize (PM Prize)” 
outorgado, anualmente, pelo JIPM – Japan Institute Plant Of Maintenance para as empresas 
que se destacam na utilização da metodologia do TPM. 
 O TPM no mundo. O progresso econômico japonês no século XX, nas décadas de 70 e 80, 
motivou o interesse crescente pela utilização de técnicas como o TPM nos Estados Unidos, 
Europa, Ásia e até mesmo na América do Sul , em particular, no Brasil. 
 Na Europa houve interesse e curiosidade. A EFNMS – Federação Européia e Nacional de 
Sociedades de Manutenção - promove a cada dois anos um simpósio sobre o TPM, de forma 
rotativa, em cada um dos países membros. O JIPM participa do simpósio com palestrantes e 
relata exemplos de casos de sucesso. Na França, especialmente nos setores de manufatura de 
aços, máquinas ferramentas, indústria de impressoras e companhias automobilísticas, tem sido 
muito utilizado o TPM. O mesmo vem ocorrendo na Itália, com os fabricantes de automóveis. 
Em outros países europeus como Alemanha, Noruega e Finlândia, tem evoluído a utilização 
das técnicas e conceitos. 
 
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 Nos Estados Unidos, diversas empresas, como por exemplo a Ford, mostraram-se bastante 
interessadas na metodologia do TPM, principalmente após a publicação do livro “Introdução 
ao TPM” de Seiichi Nakajima, , no ano de 1988. 
 O TPM no Brasil. Desde a primeira visita do Prof. Seiichi Nakajima em 1986 para a 
realização de palestras em São Paulo e, pela candidatura de algumas empresas brasileiras ao 
prêmio TPM Awards do JIPM ao longo da década de 90, tem-se efetivado o interesse e 
prática do TPM. 
 A disseminação da metodologia do TPM pela empresa IM & C Internacional de São Paulo, 
na realização de fóruns, visitas ao Japão, cursos de capacitação de multiplicadores, 
facilitadores e instrutores de acordo com os critérios do JIPM e ainda consultorias visando o 
processo de premiação e disponibilização de literatura a respeito do tema, mediante licença 
obtida junto ao Japan Institute Plant Of Maintenance, é importante lastro da cultura TPM no 
Brasil. RIBEIRO (2004, p: 62) afirma: “No Brasil, muitas empresas vêm adotando o TPM, 
tendo como base alguns princípios de trabalho em equipe e autonomia, bem como uma 
abordagem de melhoria contínua para prevenir quebras”. Assinala que “algumas empresas 
instaladas no Brasil têm o processo de implantação consolidado, inclusive, com algumas 
reconhecidas pelo prêmio da JIPM : Yamaha, GM, Alcoa, Pirelli Cabos,Pirelli Pneus, 
Andréas Stihl, Alumar, Texaco do Brasil, FIAT, Copene, Ford, Azaléia, Marcopolo, 
Multibras, Editora Abril, Votorantin Celulose e Papel, Eletronorte, Gessy Lever, Tilibra, 
Cervejaria Kaiser, Ambev, etc” A troca de informações entre as empresas adotantes e aos 
relatos dos expressivos resultados alcançados , tem contribuído para o crescimento rápido do 
número de empresas interessadas no TPM. 
 
5. O modelo de referência. MPT – Manutenção Produtiva Total 
 O MPT – Manutenção Produtiva Total (tradução da sigla TPM – Total Productive 
Maintenence) é uma técnica que identifica e elimina as perdas, reeduca as pessoas para 
atividades de prevenção e aumenta a confiabilidade dos processos. Promove a redução de 
custos e assegura maior produtividade. A maior característica do MPT é a participação de 
todos os membros da empresa desde o chão de fábrica até a alta administração, em forma de 
pequenos grupos de trabalho que têm por objetivo atingir metas como: quebra zero; acidente 
zero; defeito zero; aumento da eficiência dos equipamentos e processos administrativos 
Shirose (1997) .Para eliminação efetiva das grandes perdas implementam-se oito atividades 
designadas de pilares de sustentação do MPT. Os pilares são: Manutenção Autônoma, 
Manutenção Planejada, Educação e Treinamento, Melhorias Específicas, Mpt Office, 
Manutenção da Qualidade, Controle Inicial e Segurança, Higiene e Meio Ambiente. Cada 
pilar tem uma metodologia própria e é implantado em etapas. 
 1) Manutenção Autônoma - Organiza os funcionários da fábrica em pequenos grupos, 
denominados Grupos Autônomos. Têm por objetivo cuidar de seus equipamentos, identificar 
as perdas e implantar melhorias. Cuidar dos equipamentos: Os operadores aprendem a 
executar atividades de limpeza, inspeção e lubrificação em seus equipamentos. Com isso, 
quebras causadas por sujeira ou falta de lubrificação são eliminadas. Estes tipos de quebras 
são denominadas de quebras forçadas. Durante a inspeção, os operadores identificam os 
problemas de seus equipamentos e estes problemas ou inconveniências são identificados com 
etiquetas próprias para que sejam eliminados assim que uma parada seja possível. Com o 
tempo, os operadores são capacitados também para realizar pequenos consertos. Inicialmente, 
a identificação das inconveniências são feitas através dos sentidos (olfato, audição, tato, 
 visão) evoluindo, com o passar das etapas, para uma inspeção baseada em conhecimentos, 
adquiridos através de programas de treinamentos. Identificar as perdas: Cada equipamento 
ou processo, tem um conjunto de perdas que faz sua eficiência não ser 100%. O grupo 
identifica quais são as maiores perdas do equipamento em que trabalham e objetiva 
 
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implantar melhorias para reduzí-las. Os lemas deste pilar são: “ Do meu equipamento eu 
cuido” e “Limpeza é inspeção”. Acaba com o antigo conceito atribuído a operadores e 
manutentores de “eu opero e você conserta”. Isso só é possível com o aumento da 
capacitação das pessoas ou melhoria da qualidade do pessoal. 
 2) Manutenção Planejada. O objetivo deste pilar é aumentar a eficiência do departamento 
de manutenção identificando, eliminando e prevenindo as quebras dos equipamentos. As 
principais atividades deste pilar são: Registrar as quebras dos equipamentos: registrar todas 
as quebras que ocorrem para saber de quanto em quanto tempo uma máquina quebra, quanto 
tempo os técnicos levam para efetuar um conserto, qual o custo da quebra, chegando a 
detalhes como peça, componentes que maisquebram em um determinado equipamento ou na 
fábrica como um todo. Treinar os operadores em atividades básicas de manutenção: A 
partir do momento em que os operadores estão realizando atividades de limpeza, lubrificação, 
inspeção e pequenos reparos, os técnicos de manutenção têm mais tempo para trabalhar de 
forma preventiva e preditiva em relação às quebras e também de adequar-se às novas 
tecnologias de manutenção e prevenção. A sua função prioritária modifica-se de consertar 
equipamentos para evitar que eles quebrem. Implantar melhorias: Os técnicos trabalhando 
em conjunto com a operação, estarão também focados em implantar melhorias nos 
equipamentos, sejam elas falhas de projeto do equipamento, facilitar a operação ou mesmo na 
nacionalização de peças ou componentes importados. 
3) Educação e Treinamento: Como notado nos outros pilares, nenhum deles caminha 
sem o ser humano, o funcionário, não estiver melhorando, estiver ganhando novos 
conhecimentos. O objetivo deste pilar é aprimorar a habilidade dos indivíduos que 
contribuem para a melhoria do desempenho empresarial (Chicone, 1998). As principais 
ferramentas deste pilar são a LPP e a matriz de habilidades. LPP. Consiste em um 
funcionário replicar o conhecimento que ele possui de um ponto específico para um outro 
companheiro de trabalho no próprio local de trabalho, de forma clara , rápida (normalmente, 
por volta de 5 minutos) e o mais visual possível. Existem três tipos de LPP’s: Conhecimento 
Básico; Exemplo de Problema; Caso de Melhoria. O objetivo desta ferramenta não é treinar 
um funcionário que nada sabe a operar perfeitamente um equipamento, mas, compartilhar 
pequenos e importantes conhecimentos, também conhecidos por “macetes”, que fazem a 
diferença em uma regulagem de equipamento ou no desenvolvimento de um processo. 
Matriz de Habilidades: Habilidade é a capacidade, a destreza que um indivíduo possui para 
executar uma determinada tarefa . Segundo Chicone, existem 5 fases no desenvolvimento das 
habilidades: 
Nível 0: Não sabe executar uma atividade – falta de conhecimento. 
Nível 1: Conhece a teoria – falta de treinamento. 
Nível 2: Consegue até certo ponto - falta de treinamento. 
Nível 3: Consegue com segurança - aprendeu fazendo. 
Nível 4: Consegue ensinar os outros – domínio perfeito. 
A matriz de habilidades consiste em cruzar as habilidades necessárias para executar uma 
determinada função e as habilidades que o funcionário possui. Comparando-se estes dados, 
identificamos as necessidades focadas de treinamento de cada funcionário e se há alguma 
pessoa dentro da própria equipe que poderá treiná-lo. 
4) Melhorias Específicas: Este pilar ajuda a enfrentar as grandes perdas da organizacão. 
Consiste em identificada a maior perda de um equipamento ou de um processo, seja ele 
produtivo ou administrativo, atacá-la sistematicamente até que a perda seja zerada. A forma 
de trabalho deste pilar também é o grupo de trabalho participativo mas, para eliminar uma 
perda, muitas vezes o grupo autônomo não consegue trabalhar sozinho, necessita de ajuda de 
especialistas como: técnicos de manutenção, engenheiros, compradores de matéria-prima e 
outros, dependendo do tema a ser estudado. Este grupo é denominado de equipe 
 
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multidisciplinar. A ferramenta mais utilizada por este pilar é o formulário do CAPDo, o 
PDCA ao contrário. Esta ferramenta consiste em verificar o estado atual, como está hoje 
processo, quais são os problemas, o que está fazendo com que aquela perda aconteça, para 
depois estipular uma meta, planejar as ações e executá-las. CAPDo: C: Check ou checar: o 
primeiro passo é analisarmos, estudarmos os problemas nos mínimos detalhes até que a causa 
fundamental da perda seja descoberta. Esta etapa é de primordial importância pois o nome 
Melhoria Específica significa escolher um assunto específico de cada vez e se os problemas 
não forem analisados com rigor, não será possível atingir apenas um foco. Nesta etapa 
também são definidas as metas do grupo. A: Analyse ou analisar: descobrir as causas do 
problema, por quê aquilo está acontecendo. Pode-se utilizar a análise dos porques para esta 
etapa. P: Plan ou planejar: é a etapa de planejamento das ações. Do: fazer: execução das 
ações e análise dos resultados obtidos. É muito importante quantificar os ganhos em custos. 
Utilizando-se o ciclo do CAPDo corretamente pode-se alcançar altos benefícios financeiros. 
 5) MPT Office: Tem como objetivo melhorar a eficiência e eliminar as perdas dos 
processos administrativos. Um escritório nada mais é do que uma fábrica de informações, 
onde entram insumos (informações de entrada), estes, são processados e transformados em 
um produto (informações de saída). O “produto” da área administrativa também é 
“produzido” da forma mais rápida possível e com a maior qualidade (sem erros e de forma 
confiável). A implementação deste pilar se dá pela utilização do House Keeping, 
Estruturação do 5S: Seiri (Arrumação) – Seiton (Ordenação) – Seiso – (Limpeza) -
Seiketsu (Higiene) – Shitsuke (disciplina); É impossível ganhar-se tempo e melhorias de 
processos em um setor desorganizado, com documentos em excesso, duplicidade, onde não 
se encontram rapidamente as “ferramentas de trabalho”. Portanto, o 5S bem estruturado, com 
Controles Visuais, Rotinas de Descarte, Rodízio de Atividades, é a base, o princípio das ações 
nos escritórios. Atividades de manutenção autônoma: também a área administrativa 
trabalha em forma de pequenos grupos que desenvolvem a mesma tarefa ou função. As 
principais atividades destes grupos serão definir quais são os processos de sua área, uma 
forma de medir sua eficiência e suas perdas. Analisa as funções executadas, se há tarefas que 
podem ser eliminadas ou formas de execução que podem ser melhoradas. 
6) Manutenção da Qualidade: Condições dos equipamentos, máquinas e instalações 
afetam de forma significativa a qualidade dos produtos. As atividades deste pilar visam 
garantir a qualidade dos produtos no processo produtivo e atingir a meta de zero defeito. As 
principais atividades deste pilar. a) Levantar os defeitos dos produtos. Cada tipo de produto 
é suscetível a uma gama de possíveis defeitos. Portanto, definir quais são os defeitos que 
cada recurso de produção pode gerar no produto. Isso pode ser feito monitorando as 
devoluções de clientes e consumidores, reclamações dos clientes internos e implementando 
inspeção por amostragem em pontos estratégicos dos processos. b) Implantar pontos de 
inspeção de qualidade nos equipamentos. Primeiro, relaciona-se os defeitos com as partes 
dos equipamentos (matriz QA). Depois estuda-se o que pode causar estes defeitos, se é uma 
questão de regulagem, defeito em alguma peça, ferramenta errada utilizada ( matriz QX). 
Com estes dados, monta-se o plano de inspeção de qualidade, estipulado os pontos, 
freqüência e forma de inspeção dos equipamentos, que dentro de padrões estabelecidos, não 
geram defeitos. A garantia da qualidade no processo elimina as reclamações de clientes e o 
número de homens-hora utilizados para inspeção dos produtos. c) Melhorias específicas 
para eliminar as perdas. Identificadas as perdas do “produto”, pode-se estudar as suas 
causas implementando a metodologia do CAPDo, conforme descrita anteriormente. 
7) Gerenciamento Preventivo. Muitas perdas dos processos produtivos são causadas por 
deficiências de projetos. Para evitar estas perdas são necessárias algumas análises antes do 
projeto concretizar-se. a) Gerenciamento Preventivo de Equipamentos. Ao comprar um 
equipamento diversos fatores devem ser analisados: facilidade de operação; manutenção 
 
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simples e baixo custo; equipamento não gere produtos defeituosos (confiável); flexível; 
seguro; fácil acesso das matérias-primas. Após a opção de compra, a outra meta é reduzir o 
período da instalação até estar produzindo de forma estabilizada e com a máxima eficiência 
b) GerenciamentoPreventivo de Produtos. Consiste em estudar e revisar cada etapa do 
processo de desenvolvimento de produtos para que possíveis falhas sejam identificadas e 
eliminados no estágio inicial. Uma das ferramentas é o FMECA (Failure Mode, Effect and 
Criticality Analysis) e tem como objetivo garantir produtos de fácil manufatura, excelente 
qualidade, baixo potencial de defeitos, fácil utilização e custos compatíveis. Segundo Imai 
(2000), todos os pilares devem trabalhar canalizados em busca de otimizar os ativos da 
empresa e os resultados devem ser mensurados através de indicadores de P/Q/C/D/S/M, que 
significam Produtividade, Qualidade, Custos, Entrega, Segurança, Motivação ou Moral dos 
funcionários. 
 8) Segurança, Higiene e Meio Ambiente. Suas atividades são focadas na prevenção de 
acidentes, quer sejam pessoais ou ambientais, atuando para eliminar as condições inseguras e 
os atos inseguros. a) Condições inseguras: são questões físicas que podem causar acidentes, 
como a falta de proteções em equipamentos, sensores de segurança quebrados, contentores ou 
paletes em locais de circulação ou com altura maior do que a permitida. Podem ser 
eliminadas através de reparos, melhorias e padronizações de conduta. b) Atos inseguros: são 
os descumprimentos de normas, como por exemplo o operador que desativa um sensor para 
fazer um acerto com a máquina em movimento ou monta um palete com produtos de altura 
maior que a padrão de segurança. As ações são através de treinamentos e programas de 
conscientização.De acordo com o Princípio de Heirinch, para cada 1 acidente grave, com 
afastamento do funcionário de seu posto de trabalho, ocorrem 300 incidentes ( apud Souza, 
2001). Ao atuar-se na redução dos incidentes, a redução dos acidentes acontecerá. Para atuar 
nos incidentes, será necessário identificá-los, conhecê-los. Uma das ferramentas utilizadas 
para este fim é denominada Pirâmide de Segurança, onde os próprios funcionários relatam 
todo o tipo de acidente e incidentes e anexam nesta pirâmide, contribuindo para a atuação nas 
causas. 
 
6. Caso - A indústria gráfica e a aplicação do TPM 
 A organização em estudo é do setor industrial gráfico, situada no estado de São Paulo e 
estabelecida há alguns decêndios. Produz itens para o mercado de consumo, vende seus 
produtos em todo o Brasil e também exporta para diversos países. Sua estratégia de marketing 
é bastante agressiva na utilização de licenças famosas para decorar seus produtos. A inovação 
e revitalização dos seus produtos e o desenvolvimento dos processos produtivos tecnológicos, 
são estratégias para a liderança do mercado. Há 9 anos a empresa escolheu o TPM, como 
programa de qualidade e produtividade. Foi inicialmente estabelecida uma estrutura com 
dedicação integral para a disseminação das técnicas do TPM. Reporta-se diretamente à 
Diretoria da companhia e atua como consultoria interna, auxiliando os vários departamentos 
na implementação das técnicas. O Programa foi denominado de Manutenção Produtiva Total. 
 O primeiro momento foi treinar a equipe responsável pela implementação do programa, 
realizado em novembro de1996, Rio de Janeiro, em evento com a presença do prof. Seiichi 
Nakajima, onde foram apresentados vários casos de sucesso de implementação do TPM em 
empresas de várias partes do mundo (Ford – Estados Unidos, Carvajal – Colômbia, Clabinal – 
Portugal, Asahi Inc. – Japão, entre outras). Em seguida, desenvolveu-se forte 
conscientização interna na empresa realizando-se treinamentos para diretores, gerentes e 
diversos níveis de chefias e supervisores. Para os funcionários foi redigida cartilha simples, 
explicando os objetivos e comentando sobre cada um dos oito pilares do programa. Foram 
divulgadas as metas incluídas no programa adotado: Acidente Zero, Quebra Zero, Defeito 
Zero, Elevação do rendimento global e a maior participação das pessoas. A prática do 
 
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benchmarking foi incorporada, estimulando forte intercâmbio com outras empresas do 
Brasil e do exterior praticantes da metodologia do TPM. O foco inicial foi a busca de 
melhorias nas atividades da área produtiva, com forte ênfase nos pilares de Manutenção 
Autônoma, Manutenção Planejada, Melhorias Especificas, Educação e Treinamento. 
 A primeira fase estendeu-se de Julho de 1997 até o inicio de 2001. A segunda etapa, já 
com as técnicas de TPM consolidadas no seu ambiente industrial, á partir de 2001, a empresa 
passou a estruturar as atividades dos demais pilares para as áreas de suporte operacional: 
constituídos comitês diretivos para os Pilares de Segurança, Higiene e Ambiente; Manutenção 
da Qualidade, TPM em Áreas Administrativas e Gerenciamento Preventivo, desmembrados 
em dois sub agrupamentos: Gerenciamento Preventivo de Máquinas / Investimentos e 
Gerenciamento Preventivo de Produtos. 
 A empresa utiliza com muita intensidade dos conceitos de TPM, adotando-os em todos os 
setores organizacionais . Desenvolveu forte cultura baseada nos princípios desta metodologia 
e conforme o Modelo de Referência anteriormente descrito. 
 Desde 1997 a empresa elegeu indicadores para monitorar o desempenho setorial e 
funcional, a seguir descritos em variáveis (V1 a V10) e respectivas definições: 
V1 – Custo do Quilo Produzido - Valor do Custeio : Quilos Transformados; 
V2 – Eficiência Global dos Equipamentos – RGb (Rendimento Global Operacional); 
V3 – MTBF – Horas Médias – (Mean Time Between Failure – tempo entre falhas); 
V4 – MTTR – Horas Médias – (Mean Time to Repair – tempo de recuperação); 
V5 – Redução de Quebras – Média de Casos; 
V6 – Percentual de Horas Paradas para Manutenção – Média horas mês; 
V7 – Incremento de Produtividade – Quilos homem hora; 
V8 – Produtos Devolvidos – Média de devoluções mês; 
V9 – Número de Melhorias Implementadas; 
V10 – Número de Acidentes – Ocorrências ano. 
 Transformados em números índices (tomou-se o ano de 1996 como base 100), entre 1997 a 
2005, a empresa registrou os resultados conforme os indicadores da tabela 1, 
 
TABELA 1 - ÍNDICES INDICADORES DOS RESULTADOS DO T.P.M 
 VARIÁVEIS INDICADORAS 
ANO V1 V2 V3 V4 V5 V6 V7 V8 V9 V10 
1996-BASE 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 
1997 83 100 220 40 83 58 106 105 170 58 
1998 68 138 214 40 71 47 143 96 370 11 
1999 55 132 314 30 38 21 133 68 563 13 
2000 46 145 360 30 22 16 144 75 922 14 
2001 41 152 413 17 12 7 97 105 1198 19 
2002 57 161 408 17 9 7 138 69 2037 19 
2003 51 171 418 20 6 7 100 95 1741 12 
2004 77 175 425 19 4 6 108 44 1630 9 
2005 83 181 422 22 4 8 104 37 1981 7 
Fonte – elaborada pelos autores 
 Extraídos dos Balanços e Demonstrações de Resultados publicados entre 1997 a 2003 
foram calculados, conforme proposta de Matarazzo (1995, p. 71:323), os índices e indicadores 
econômicos e financeiros, abaixo descritos em variáveis (V11 a V25) e respectivas definições: 
V11 – Participação dos Recursos de Terceiros em Relação aos Recursos Próprios = Passivo 
 Circulante + Exigível a Longo Prazo : Patrimônio Líquido; 
V12 – Composição do Endividamento = Passivo Circulante : Passivo Circulante + Exigível 
 a Longo Prazo; 
 
 9
V13 – Imobilização de Recursos Próprios = Ativo Permanente : Patrimônio Líquido; 
V14 – Imobilização de Recursos Não Correntes = Ativo Permanente : Patrimônio Líquido + 
 Exigível à Longo Prazo; 
V15 – Liquidez Geral = (Ativo Circulante + Realizável à Longo Prazo) : (Passivo 
 Circulante + Exigível à Longo Prazo); 
V16 – Liquidez Corrente = Ativo Circulante : Passivo Circulante; 
V17 – Liquidez Seca = Ativo Circulante – Estoques : Passivo Circulante; 
V18 – Giro do Ativo = Vendas Líquidas : Ativo Total; 
V19 – Margem Líquida = Lucro Líquido : Vendas Líquidas; 
V20 – Rentabilidade do Patrimônio Líquido = Lucro Líquido : Patrimônio Líquido Médio; 
V21 – Rentabilidade do Ativo = Lucro Líquido : Ativo Total; 
V22 – PrazoMédio dos Recebimentos de Vendas = (360 x Duplicatas a Receber Médio) 
 : Vendas; 
V23 – Prazo Médio da Renovação dos Estoques = (360 x Estoques Médios) : Custo dos 
 Produtos Vendidos; 
V24 – Lucro por Ação = Lucro Líquido : Número de Ações; 
V25 – Custo da Mercadoria Vendida = (Estoque Inicial + Compras – Estoque Final) : Receita 
 Líquida das Vendas. 
 A tabela 2 apresenta os cálculos dos indicadores. 
TABELA 2 – ÍNDICES INDICADORES E ECONÕMICOS E FINANCEIROS 
ANO V11 V12 V13 V14 V15 V16 V17 V18 V19 V20 V21 V22 V23 V24 V25 
1997 4,52 85,7 141 81,5 0,93 1 0,72 1,06 0,24 1,39 0,25 78 58 0,05 62,7 
1998 4,5 85,5 140 81 0,92 0,99 0,71 1,05 0,2 1,4 0,26 76 60 0,2 62,7 
1999 4,15 84,5 153 92,8 0,87 0,91 0,78 1,69 2,7 23,5 4,6 75 60 0,9 60,7 
2000 3,88 86,5 136 89,1 0,91 0,93 0,7 1,56 0,8 6,2 1,3 76 46 0,24 62,3 
2001 3,3 85,7 126 87,3 0,91 0,94 0,71 1,82 1,9 15,3 3,4 71 49 0,63 62,7 
2002 3,3 86,6 114 78,9 0,96 1,01 0,82 1,89 1,4 10,8 2,5 73 43 0,47 62,5 
2003 2,71 87,5 87,2 65,2 1,05 1,11 0,93 2,07 3 25,4 6,2 68 33 1,05 62,4 
Fonte balanços publicados 
 
7. Resultados e Discussão 
 A matriz 1 apresenta os resultados das correlações entre as variáveis V1 a V10 dos índices 
indicadores setoriais e funcionais demonstrados na Tabela 1. 
 
MATRIZ 1 - CORRELAÇÕES DOS ÍNDICES INDICADORES DOS RESULTADOS 
DO T.P.M. 
VAR. V1 V2 V3 V4 V5 V6 V7 V8 V9 V10 
V1 1,00 -0,07 -0,29 0,34 0,32 0,42 -0,21 -0,4 -0,05 0,29 
V2 -0,07 1,00 0,86 -0,80 -0,89 -0,86 -0,25 -0,62 0,90 -0,79 
V3 -0,29 0,86 1,00 -0,96 -0,99 -0,97 -0,39 -0,50 0,90 -0,55 
V4 0,34 -0,80 -0,96 1,00 0,94 0,94 0,40 0,38 -0,89 0,48 
V5 0,32 -0,89 -0,99 0,94 1,00 0,99 0,28 0,55 -0,90 0,65 
V6 0,42 -0,86 -0,97 0,94 0,99 1,00 0,22 0,51 -0,85 0,68 
V7 -0,21 -0,25 -0,39 0,40 0,28 0,22 1,00 -0,06 -0,30 -0,20 
V8 -0,40 -0,62 -0,50 0,38 0,55 0,51 -0,06 1,00 -0,56 0,54 
V9 -0,05 0,90 0,90 -0,89 -0,90 -0,85 -0,30 -0,56 1,00 -0,52 
V10 0,29 -0,79 -0,55 0,48 0,65 0,68 -0,20 0,54 -0,52 1,00 
 
V1 - Custo do quilo produzido, correlacionados as demais variáveis de V2 à V10, não 
 
 10
apresentou nenhuma significância. 
V2 - Eficiência Global dos Equipamentos, apresentou significativas correlações com as 
variáveis: a) V3 – MTBF (Mean Time Between Failure – Tempo Médio entre Falhas), forte 
intensidade positiva (aumento do nº. de horas entre falhas), de 0,86; b)V4 – MTTR (Mean 
Time To Repair – Tempo Médio de Recuperação), forte intensidade negativa (diminuição do 
tempo de recuperação) de 0,80; c)V5 – Redução de Quebras, forte intensidade negativa de –
0,89; d)V6 - Percentual de Horas Paradas por Manutenção, forte intensidade negativa 
(Diminuição de horas paradas), de –0,86; e)V8 – Produtos Devolvidos, média intensidade 
negativa (redução das devoluções) de, –0,62; f)V9 - Número de Melhorias Implementadas, 
forte intensidade positiva (crescimento do número de melhorias), de 0,90; g)V10 – Número 
de Acidentes, forte intensidade negativa (diminuição do número de acidentes), de 0,79. 
As variáveis V1 – Custo Médio do Quilo Produzido; V7 - Incremento de Produtividade; não 
apresentaram correlações significativas com a V2. 
V3 – MTBF (Mean Time Between Failure – Tempo Médio entre Falhas) apresentou 
significativas correlações com as variáveis: a)V4 – MTTR (Mean Time To Repair - Tempo 
Médio de Recuperação), forte intensidade negativa ( diminuição do tempo de reparo ), de –
0,96; b)V5 - Redução das Quebras, forte intensidade negativa, de –0,99; c)V6 - Percentual 
de Horas Paradas por Manutenção, forte intensidade negativa (diminuição das horas paradas), 
de –0,97; d)V9 - Número de Melhorias Implementadas, forte intensidade positiva (aumento 
do número de melhorias), de 0,90. 
As variáveis V1 – Custo Médio do Quilo Produzido; V7 – Incremento de Produtividade; V8 – 
Produtos Devolvidos;V10 –Número de Acidentes, não apresentaram correlações significativas 
com a V3. 
V4 – MTTR (Mean Time To Repair - Tempo Médio de recuperação) apresentou significativas 
correlações com as variáveis: a)V5 – Redução de Quebras, forte intensidade positiva, de 0,94; 
b)V6 - Percentual de Horas Paradas por Manutenção, forte intensidade positiva (diminuição 
das horas paradas ) , de 0,94; c)V9 - Número de melhorias Implementadas, forte intensidade 
negativa (aumento do número de melhorias), de –0,89. 
As variáveis V1 – Custo Médio do Quilo Produzido; V7 – Incremento de Produtividade; V8 – 
Produtos Devolvidos, V10 – número de acidentes, não apresentaram correlações significativas 
com a V4. 
V5 – Redução de Quebras, apresentou significativas correlações com as variáveis: a)V6 – 
Percentual de número de horas Paradas por manutenção, forte intensidade positiva 
(diminuição do número de horas paradas), de 0,99; b)V9 – Número de Melhorias 
Implementadas, forte intensidade negativa (aumento do número de Melhorias), de –0,90; 
c)V10 – Número de Acidentes, média intensidade positiva (diminuição dos acidentes), de 
0,65. 
As variáveis V1; V7; V8, não apresentaram correlações significativas com a V5. 
V6 – Percentual de Horas Paradas por Manutenção, apresentou significativas correlações com 
as variáveis: a)V9 – Número de Melhorias Implementadas, forte intensidade negativa 
(aumento do número de Melhorias), de –0,85; b)V10 – Número de Acidentes, média 
intensidade positiva (diminuição do número de acidentes), de 0,68; 
V7 – Incremento de Produtividade – Quilos Homem Hora, correlacionada as demais variáveis 
V1 à V6, V8 à V10, não apresentaram nenhuma significância. 
V8 – Produtos Devolvidos – Média de Devolução, não apresentou significativas correlações 
com as variáveis V1;V3 à V7; V9 e V10. 
V9 – Número de Melhorias Implementadas, não apresentou significativas correlações com as 
variáveis V1; V7; V8 e V10. 
V10 – Número de Acidentes – Ocorrência Ano, não apresentou significativas correlações com 
as variáveis V1; V3; V4; V7 à V9. 
 
 11
 
 Na matriz 2, são apresentados os cálculos das correlações entre os índices indicadores 
setoriais e funcionais (Tabela 1 – Variáveis V1 a V10) com os índices indicadores 
econômicos e financeiros (Tabela 2 – Variáveis V11 a V25). 
 
MATRIZ 2 - CORRELAÇÃO DOS ÍNDICES INDICADORES T.P.M. E 
ECONÔMICOS FIONANCEIROS 
 
VAR. V1 V2 V3 V4 V5 V6 V7 V8 V9 V10 
V11 0,67 -0,87 -0,93 0,91 0,90 0,86 0,43 0,05 -0,91 0,41 
V12 -0,24 0,62 0,55 -0,47 -0,53 -0,43 -0,22 0,09 0,71 -0,12 
V13 0,33 -0,76 -0,67 0,66 0,64 0,57 0,43 -0,15 -0,82 0,23 
V14 -0,14 -0,45 -0,22 0,24 0,19 0,11 0,39 -0,33 -0,50 0,00 
V15 -0,04 0,56 0,41 -0,39 -0,38 -0,29 -0,42 0,24 0,63 -0,07 
V16 0,20 0,39 0,18 -0,20 -0,15 -0,06 -0,40 0,32 0,46 0,06 
V17 -0,17 0,60 0,52 -0,52 -0,52 -0,48 -0,29 -0,18 0,67 -0,27 
V18 -0,77 0,82 0,96 -0,93 -0,95 -0,95 -0,28 -0,34 0,86 -0,50 
V19 -0,59 0,58 0,68 -0,67 -0,69 -0,72 -0,38 -0,25 0,52 -0,46 
V20 -0,58 0,55 0,65 -0,63 -0,66 -0,69 -0,36 -0,25 0,49 -0,47 
V21 -0,58 0,63 0,70 -0,68 -0,70 -0,72 -0,42 -0,18 0,57 -0,46 
V22 0,64 -0,85 -0,81 0,82 0,79 0,77 0,52 -0,11 -0,78 0,49 
V23 0,53 -0,80 -0,82 0,74 0,80 0,73 0,31 0,06 -0,87 0,31 
V24 -0,57 0,62 0,64 -0,63 -0,66 -0,69 -0,34 -0,22 0,51 -0,54 
V25 0,18 0,08 -0,02 -0,02 0,09 0,17 -0,27 0,65 0,16 0,30 
Nota. Em razão da série disponibilizar os elementos para 7 anos para os Índices Indicadores Econômicos e 
Financeiros, optou-se nesta discussão, tomar as correlações obtidas para o erro tipo I com 10%. 
. 
V1 – Custo do Quilo Produzido, apresentou significativas correlações com as variáveis: 
a)V11 – Participação dos Recursos de Terceiros em Relação aos Recursos Próprios, média 
intensidade positiva (diminuição da participação de terceiros), de 0,67; b) V18 - Giro do 
Ativo, forte intensidade negativa (aumento do giro), de –0,77; c) V19 - Margem líquida, 
média intensidade negativa (melhoria da margem), de –0,59; d) V20 - Rentabilidade sobre 
Patrimônio Líquido, média intensidade negativa (melhoria da margem)de –0,58;e) V21 - 
Rentabilidade do Ativo, média intensidade negativa (melhoria da margem), de –0,58; f) V22 - 
Prazo Médio dos Recebimentos das Vendas, média intensidade positiva (menor prazo), de 
0,64;g) V24 - Lucro por Ação, média intensidade negativa (maior lucro), de –0,57. 
As variáveis V12 – Composição do endividamento; V13 – Imobilização dos Recursos 
Próprios; V14 – Imobilização dos Recursos Não Correntes; V15 – Liquidez Geral; V16 – 
Liquidez Corrente; V17 - Liquidez Seca; V23 – Prazo Médio da Renovação dos Estoques; 
V25 Custo da Mercadoria Vendida, não apresentaram correlações significativas com a V1. 
V2 – Eficiência Global dos Equipamentos, apresentou significativas correlações com as 
variáveis: a)V11 – Participação dos Recursos de Terceiros em Relação aos Recursos Próprios, 
forte intensidade negativa (diminuição da participação de terceiros), de –0,87; b)V12 – 
Composição do Endividamento, média intensidade positiva (aumento do endividamento), de 
0,62; c)V13 - Imobilização dos Recursos Próprios, forte intensidade negativa 
(diminuição da Imobilização), de –0,76; d)V15 Liquidez Geral, média intensidade positiva 
(melhora da liquidez), de 0,56; e)V17 - Liquidez Seca, média intensidade positiva (melhora 
da liquidez), de 0,60; f)V18 - Giro do Ativo, forte intensidade positiva (melhora do giro), de 
0,82; f)V19 - Margem Líquida, média intensidade positiva (melhora da margem), de 0,58; 
g)V20 - Rentabilidade do Patrimônio Líquido, média intensidade positiva (melhora da 
 
 12
rentabilidade), de 0,55; h)V21 - Rentabilidade do Ativo, média intensidade positiva (melhora 
da rentabilidade), de 0,63; i)V22 – Prazo médio do recebimento das vendas, forte intensidade 
negativa (melhora dos prazos de recebimentos), de –0,85; j)V23 – Prazo Médio da Renovação 
de Estoques, forte intensidade negativa (diminuição dos prazos de estoques), de –0,80; k)V24 
– Lucro por Ação, média intensidade positiva (melhora do lucro ), de 0,62. 
As variáveis V14; V16; V25, não apresentaram correlações significativas com V2. 
V3 – MTBF (Mean Time Between Failuire – Tempo Médio entre Falhas ) apresentou 
significativas correlações com as variáveis: a)V11 – Forte intensidade negativa (diminuição 
da participação de terceiros), de -0,93; b)V12 – Média intensidade positiva (aumento do 
endividamento), de 0,55; c)V13 - Média intensidade negativa (diminuição da imobilização) 
de –0,67; d)V18 - Forte intensidade positiva (melhora do giro), de 0,96; e)V19 - Média 
intensidade positiva (melhora da margem), de 0,68; f)V20 – Média intensidade positiva 
(melhora da rentabilidade), de 0,65; g)V21 – Média intensidade positiva (melhora da 
rentabilidade), de 0,70; h)V22 – Forte intensidade negativa (melhora dos prazos de 
recebimentos), de -0,81; i)V23 – Forte intensidade negativa (diminuição prazos de estoques), 
de -0,82; j)V24 - Média intensidade positiva (melhora do lucro), de 0,64. 
As variáveis V14 à V17; V25, não apresentaram correlações significativas com a V3. 
V4 – MTTR (Mean Time To Repair – Tempo Médio de Recuperação) apresentou 
significativas correlações com as variáveis: a)V11 – Forte intensidade positiva (diminuição 
participação de terceiros), de 0,91; b)V13 – Média intensidade positiva (diminuição da 
imobilização), de 0,66; c)V18 – Forte intensidade negativa (melhora do lucro), de –0,93; 
d)V19–Média intensidade negativa (melhora da margem),de–0,67; d)V20– Média intensidade 
negativa (melhora da rentabilidade), de –0,63; e) V21 - Média intensidade negativa (melhora 
da rentabilidade), de –0,68; f)V22 - Forte intensidade positiva (melhora nos prazos de 
recebimentos), de 0,82; g)V23 - Forte intensidade positiva (diminuição dos prazos de 
estoques), de 0,74; h)V24 – Média intensidade negativa (melhora do lucro), de –0,63. 
As variáveis V12; V14 à V17; V25, não apresentaram correlações significativas com V4. 
V5 – Redução de Quebras, apresentou significativas correlações com as variáveis: a)V11 - 
Forte intensidade positiva (diminuição participação terceiros), de 0,90; b)V13 - Média 
intensidade positiva (diminuição da imobilização), de 0,64; c)V18 - Forte intensidade 
negativa (melhora do giro), de –0,95; d)V19 - Média intensidade negativa (melhora da 
margens), de –0,69; e)V20 - Média intensidade negativa (melhora da rentabilidade), de –
0,66; f)V21 - Média intensidade negativa (melhora da rentabilidade), de –0,70; g)V22 – Forte 
intensidade positiva (melhora dos prazos recebimentos), de 0,79; h)V23 - Forte intensidade 
positiva (diminuição dos prazos de estoques), de 0,80; i)V24 - Média intensidade negativa 
(melhora do lucro), de –0,66. 
As variáveis V12; V14 à V17; V25, não apresentaram correlações significativas com V5. 
V6 – Percentual de Horas Paradas por Manutenção, apresentou significativas correlações com 
as variáveis: a)V11 - Forte intensidade positiva (diminuição participação terceiros), de 0,86; 
b)V18 - Forte intensidade negativa (melhora do giro), de –0,95; c)V19 - Forte intensidade 
negativa (melhora da margens), de –0,72; d)V20 - Média intensidade negativa (melhora de 
rentabilidade), de –0,69; e)V21 - Forte intensidade negativa (melhora da rentabilidade), de –
0,72; f)V22 - Forte intensidade positiva (melhora prazos de recebimentos), de 0,77; g)V23 - 
Forte intensidade positiva (diminuição prazos dos estoques) , de 0,73; h)V24 - Média 
intensidade negativa (melhoria de lucro), de –0,69. 
As variáveis V12; V14 à V17; V25, não apresentaram correlações significativas com V6. 
V7 – Incremento de Produtividade – Quilos Homem Hora. Correlacionados com as variáveis 
de V11 à V25, não apresentou nenhuma significância. 
 
 13
V8 - Produtos devolvidos – Médias de Devoluções mês, apresentou significância apenas na 
correlação com a variável V25 – Custo de Mercadoria Vendida, com intensidade média 
positiva de 0,65. 
V9 - Número de Melhorias Implementadas, apresentou significativas correlações com as 
variáveis: a)V11 - Forte intensidade negativa (diminuição participação terceiros),de -0,91; 
b) V12 - Média intensidade positiva (aumento do endividamento), de 0,71: c)V13 - Forte 
intensidade negativa (diminuição da imobilização), de –0,82; d)V15 - Média intensidade 
positiva (melhora da liquidez geral), de 0,67; e)V16 - Forte intensidade positiva (melhora da 
liquidez corrente), de 0,86; f)V21 - Média intensidade positiva (melhora da rentabilidade), de 
0,57; g)V22 - Forte intensidade negativa (melhora prazos recebimentos), de -0,78; h)V23 - 
Forte intensidade negativa (diminuição prazos de estoques), de –0,87. 
As variáveis V14;V16;V19;V20;V24;V25,não apresentaram correlações significativas com a 
V9. 
V10 – Número de Acidentes – Ocorrências Ano, correlacionadas com as variáveis de V11 à 
V25, não apresentou nenhuma significância. 
 As correlações da matriz 1, T.P.M , sugerem que as atividades desenvolvidas pelos pilares 
da metodologia de gestão pelo T.P.M foram ampla e fortemente utilizadas pela empresa: 1- 
Manutenção Autônoma; 2-Manutenção Planejada; 3-Educação e Treinamento; 4-Melhorias 
Específicas; 5-MPT Office; 6-Manutenção da Qualidade; 7- Gerenciamento Preventivo; 8-
Segurança, Higiene e Meio Ambiente. Confirma a proposta de Nakajima (1989, p: 10) “O 
TPM pode melhorar o rendimento global das instalações graças a uma organização baseada 
no respeito à criatividade humana e com a participação geral de todos os empregados da 
empresa”. 
 Os Índices indicadores do T.P.M. correlacionados aos Econômicos e Financeiros 
apresentaram-se com influências de média (moderada) a forte intensidade nas variáveis: V11 
- Participação dos Recursos de Terceiros em Relação aos Recursos Próprios;V13 - 
Imobilização dos Recursos Próprios;V18 - Giro do Ativo;V19 - Margem líquida;V20 - 
Rentabilidade do Patrimônio Líquido;V21 - Rentabilidade do Ativo;V22 - Prazo Médio do 
Recebimento das Vendas;V23 - Prazo Médio da Renovação dos Estoques;V24 - Lucro por 
Ação. Os indicadores do T.P.M.. influenciadoresnessas variáveis foram:V1 - Custo do 
Quilo Produzido;V2 – Eficiência Global dos Equipamentos;V3 – MTBF ( Tempo Médio entre 
Falhas );V4 – MTTR ( Tempo Médio de Recuperação );V5 – Redução de Quebras;V6 - 
Percentual de Horas Paradas por Manutenção;V9 – Número de Melhorias Implementadas. 
 
 8. Conclusão 
 Conclui-se que a prática da gestão pelo T.P.M. refletiu no desempenho da empresa, 
expressada nos indicadores econômicos e financeiros. Apesar dos resultados, nota-se no 
enunciado das correlações, a ausência de métricas e informações que permitam inferir a 
disseminação da cultura T.P.M. ao nível de toda organização. Os resultados são aparentes no 
ambiente de manufatura, transparecendo as informações que no Brasil ente as várias 
traduções para o TPM, a mais freqüente: Manutenção Produtiva Total, é um dos grandes 
obstáculos à implantação do TPM ao nível de gestão total (Management), pois leva ao 
entendimento de que sua aplicação é restrita às atividades de manutenção do estado físico dos 
equipamentos. 
 Entretanto, outros estudos sugerem que a maior característica do TPM é a participação de 
todos os membros da empresa desde o chão de fábrica até a alta administração, em forma de 
pequenos grupos de trabalho, que têm por objetivo atingir metas como: quebra zero; acidente 
zero; defeito zero; aumento da eficiência dos equipamentos e processos administrativos, pelo 
estágio da implementação e desenvolvimento do T,P,M., observou-se esta tendência no caso 
da empresa em questão. 
 
 14
 
9. Referências Bibliográficas 
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Maintenance (TPM), 2000. Dissertação (Mestrado em Administração). Faculdade de 
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CHINONE, K.. 8º Curso Internacional para Formação de Instrutores TPM. JIPM e IMC. 
São Paulo, 2000. 
 
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JIPM ( Japan Institute Plant of Maintenance) . Apostila IMC. Curso de Facilitadores TPM 
. IMC Internacional. São Paulo, 2000. 
 
NAKAJIMA, Seiichi. La Maintenance Productive Totale (TPM). Tradução de Yoko Sim, 
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MATARAZZO, Dante Carmine. Análise financeira de balanços: abordagem básica e 
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