CCT0665 AULA 04 - INDICADORES DE DESEMPENHO EM TI

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RAUL QUEIRÓS
CCT0665 - INDICADORES DE DESEMPENHO EM TI
AULA 04
RAUL QUEIRÓS
AGENDA
▪ CRÉDITO DIGITAL
▪ PRIMEIRO CONCEITO
▪ Conceito de Balanced Scorecard
▪ Abordagem do BSC nas perspectivas estratégicas
▪ Passos para um processo de BSC
▪ Implementação do BSC
▪ BSC como ferramenta para estratégia de TI
▪ Mapa estratégico de TI
PRIMEIRO CONCEITO
“O QUE SERVE PARA UMA EMPRESA PODE NÃO SERVIR PARA OUTRA!”
NÃO EXISTE RECEITA DE BOLO ! ! !
O QUE É BALANCED 
SCORECARD?
BALANCED 
SCORECARD
O conceito de Balanced Scorecard – também
conhecido pela sigla BSC e traduzido para o
português como “Indicadores Balanceados
de Desempenho” – foi criado nos anos 90
pelas mentes brilhantes dos professores
Robert Kaplan e David Norton, ambos
alocados na Harvard Business School.
BALANCED 
SCORECARD
Considerado um modelo de gestão
estratégica, o método surgiu para
desmistificar a visão de que, para
obter sucesso, um negócio precisa
focar unicamente em indicadores
financeiros e contábeis. E, ao mesmo
tempo, para definir estratégias e
desenhar planejamentos de uma
maneira muito mais abrangente.
Como aplicar o 
Balanced Scorecard 
A partir de sua ideia inicial, Kaplan e Norton
pensaram em 4 perspectivas para
nortearem seu método. Todas elas são
multifatoriais e auxiliam você a analisar o
desempenho da sua organização de
forma integral. São elas:
Como aplicar o 
Balanced Scorecard 
1. Perspectiva financeira
Mas não era para fugir dos indicadores
financeiros e contábeis?! A ideia era não
focar somente neles, mas sim neles e
também em outros fatores. Afinal, todo
negócio precisa de dinheiro para rodar, né?
Como aplicar o 
Balanced Scorecard 
1. Perspectiva financeira
Irá avaliar quais são os objetivos financeiros de curto,
médio e longo prazo da empresa, levando em conta
as expectativas dos seus investidores.
▪ Pergunte-se: para oferecer resultados
satisfatórios aos nossos acionistas, quais
metas financeiras precisamos seguir?
Como aplicar o 
Balanced Scorecard 
1. Perspectiva financeira
O uso de métricas para análise está liberado, aliás.
Aqui vão algumas das principais para você estudar:
▪ Retorno Sobre Investimento (ROI);
▪ Lifetime Value (LTV);
▪ Custo de Aquisição de Clientes (CAC);
▪ Ticket médio;
▪ Churn Rate.
Como aplicar o 
Balanced Scorecard 
2. Perspectiva dos clientes
Essa perspectiva foca no que deveria ser o motivo de
todos os esforços da empresa: relacionamento com
o cliente e a participação no mercado.
Aqui, é necessário focar em estratégias para que,
daqui a anos, o seu negócio não só tenha mercado
como uma boa quantidade de consumidores, de
preferência muito maior que a de hoje!
Como aplicar o 
Balanced Scorecard 
2. Perspectiva dos clientes
Observe alguns dos pontos principais dessa
perspectiva:
▪ Retenção de clientes;
▪ Aquisição de clientes;
▪ Lucratividade do seu cliente
IMPORTANTE
As perspectivas do Balanced Scorecard
são interdependentes. Logo, para atingir
seus objetivos financeiros, é preciso
atender plenamente às necessidades dos
clientes e assim por diante com as outras
perspectivas do BSC.
Como aplicar o 
Balanced Scorecard 
3. Perspectiva dos processos internos
O objetivo dessa perspectiva é identificar os
processos que mais impactam o seu negócio e
aperfeiçoá-los. Resumidamente, aqui o foco é a
qualidade dos processos internos, que precisam
ser performados com cada vez mais assertividade até
atingir a excelência.
Como aplicar o 
Balanced Scorecard 
3. Perspectiva dos processos internos
Uma ressalva importante, porém, é que as atenções
não podem estar voltadas somente aos processos
internos: também torna-se essencial identificar a
necessidade de criação de novos processos, que
tornem sua estratégia ainda mais plausível e facilitem
o alcance dos seus objetivos.
Como aplicar o 
Balanced Scorecard 
3. Perspectiva dos processos internos
A “qualidade”, então, pode ser medida por
indicadores como:
▪ Produtividade;
▪ Atendimento ao cliente mais ágil (pós-venda);
▪ Compliance;
▪ Inovação;
▪ Outras métricas de desempenho internas.
Como aplicar o 
Balanced Scorecard 
4. Perspectiva do aprendizado e crescimento
Por fim, a quarta perspectiva do Balanced Scorecard
tem por objetivo trabalhar no aprendizado da
empresa, como o próprio nome sugere. Ela
representa o conhecimento e a experiência
necessários para que a sua empresa atinja suas metas
e, assim, cresça cada vez mais.
Como aplicar o 
Balanced Scorecard 
4. Perspectiva do aprendizado e crescimento
Vale pensar que, para que todos os objetivos que
foram listados até aqui sejam alcançados, precisamos
de pessoas. E de pessoas boas, preparadas para o
mercado e alinhadas à cultura da sua empresa.
Como aplicar o 
Balanced Scorecard 
4. Perspectiva do aprendizado e crescimento
Entre outros pontos, Invista em:
▪ Capacitações e treinamentos;
▪ Criação e/ou aplicação mais assertiva de um
Culture Code;
▪ Iniciativas que promovam a satisfação dos
seus colaboradores;
▪ Clima organizacional (indicador).
Construindo o Mapa 
Estratégico do 
Balanced Scorecard
Similar à análise SWOT, o
Balanced Scorecard também
pode ser traduzido em um
mapa estratégico ou, em outras
palavras, em um tipo de quadro-
resumo visual do conceito de
BSC que será implementado em
sua empresa.
Construindo o Mapa 
Estratégico do 
Balanced Scorecard
Para montar um formato mais simples,
tudo o que você precisará é de uma
tabela com as quatro perspectivas e
seus respectivos elementos do BSC.
Outros modelos ainda trazem os fatores
interligados por linhas, para representar
a interdependência das metas.
Por fim, adicione objetivos,
indicadores, metas e ações ao espaço
de cada perspectiva, considerando
todos os pontos de vista possíveis.
3 vantagens de utilizar 
o Balanced Scorecard
1. Visão simples e intuitiva do
planejamento:
Com o BSC, fica fácil para todos os
colaboradores entenderem quais são as
principais metas e objetivos do negócio –
uma vez que o mapa estratégico garante
isso visualmente e também um contato mais
efetivo das pessoas em relação ao que há
para ser feito.
Além disso, todos ganham uma só visão
clara do futuro da empresa, em um
simples quadro, de forma que aqueles
problemas de comunicação interna e
“disse-me-disse” fiquem para trás.
3 vantagens de utilizar 
o Balanced Scorecard
2. Aperfeiçoamento contínuo:
O mapa do BSC pode ser atualizado
conforme a necessidade e, logo, consegue
manter o flow de aperfeiçoamento da
empresa.
Conforme os objetivos e metas vão se
cumprindo, a ideia é renovar o quadro.
Utilizando-o, assim, como uma ferramenta de
otimização de desempenho que nunca fica
ultrapassada.
Em um mercado tão competitivo e em
constante transformação, o seu método de
gestão precisa ser o mais personalizável
possível, de forma que acompanhe tudo o
que vem rolando no seu segmento,
3 vantagens de utilizar 
o Balanced Scorecard
3. Integração entre indicadores tangíveis e
intangíveis:
O BSC foi um dos primeiros modelos de gestão
estratégica a unir indicadores tangíveis e
intangíveis na mesma estratégia.
Graças a ele (também), a visão de que somente
indicadores financeiros e contábeis eram
considerados importantes na hora de analisar o
sucesso e crescimento da empresa tornou-se um
mito.
Como observamos, o Balanced Scorecard
permanece atual e assertivo, agregando pontos
complexos de um negócio, que abrangem da
relação com o mercado e clientes, até o
relacionamento com seus colaboradores e o
aprendizado e conhecimento da própria
empresa.
BSC como ferramenta 
para estratégia de TI
As empresas buscam alinhar as
operações de TI com as estratégias
organizacionais. O Balanced
Scorecard (BSC) é uma ferramenta
que permite o alinhamento
estratégico dentro de quatro
perspectivas, financeira, cliente,
interna e de aprendizado e
crescimento, e a medição da
performance organizacional.
28
Ambição: “Ser o protagonista na estratégia de transformação digital, atuando como provedorde soluções tecnológicas de alta 
qualidade, alavanca de valor ao acionista e modelo exemplar de experiência para nossos clientes.”
Contextualização – mapa estratégico da VPT
Fonte: processo PE 21-30
29Contextualização – mapa estratégico da DTIN
Fonte: processo PE 21-30
A
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P2 – Desenvolver uma visão do 
portifólio de produtos escalável, 
sustentável, com novas formas 
de tarifação e maior capilaridade, 
e incremental para serem 
ofertados. 
P4 – Montar plataformas de entregas 
de serviços que considerem soluções 
tecnológicas de convergência (IT) no 
processo de desenvolvimento
P5 – Melhorar os processos de gestão de 
alarmes, falhas e incidentes para mitigar 
os impactos e conformidade com os SLA’S 
de TI
C1 – Alavancar as decisões de negócio 
proativamente por meio da oferta, 
desenvolvimento e avaliação da aderência de 
novos produtos tecnológicos 
C2 – Desenvolver soluções aderente às 
especificações, prazos, necessidade e 
expectativas dos clientes 
C5- Proporcionar níveis de serviços de 
suporte adequados e que atenda às 
expectativas do cliente
F1 - Maximizar criação de valor para acionistas
F5 – Reduzir os riscos empresariais 
C4 - Garantir a disponibilidade, 
confiabilidade, integridade e 
segurança dos ambientes e 
dados.
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A1 – Fomentar uma cultura que 
estimule a colaboração e conexão 
com o cliente
A2- Desenvolver competências gerenciais e de 
inteligência de negócio, promovendo a 
transformação digital e buscando a geração 
de valor
A5 – Posicionar a TI como área de 
referência em tecnologia para captação, 
desenvolvimento e retenção de talentos 
na região para suportar as estratégias 
do Grupo
P1 – Buscar, inovar, padronizar e 
criar novas soluções, internas ou 
externas, que enderecem às 
expectativas do negócio – right 
sourcing 
Impacto Social
Impacto Econômico
Impacto Ambiental
S1 – Viabilizar a inserção de 
fontes renováveis no Brasil com 
sustentabilidade, segurança 
energética e confiabilidade na 
matriz
S2 – Ajudar nossos clientes na transição 
energética ofertando soluções alinhadas aos 
4 Ds (digitalização, descarbonização, 
descentralização e diversificação)
S3 – Mitigar impactos do negócio da 
Energisa, com olhar sistêmico para 
cadeia produtiva, uso consciente de 
energia, água, redução de emissões e 
resíduos
S4 – Promover maior igualdade de 
oportunidades, e a democratização do 
conhecimento em educação empreendedora e 
do fomento de ações para geração de renda nas 
nossas concessões
S5 – Aproximar da sociedade local, por 
meio de ações de formação de mão-de-
obra, culturais e de manifestações dos 
valores regionais em áreas que a empresa 
atua
F2 - Gerar caixa a partir de novas soluções de 
desenvolvimento próprio ou parcerias
F3 – Otimizar a utilização dos recursos, garantindo 
a eficiência operacional do Grupo
F4 – Suportar a geração de caixa do negócio atuais 
com soluções de tecnologias otimizadas
C3 – Promover um ambiente autônomo 
de desenvolvimento de produtos para o 
cliente interno - sandbox
P3 – Disseminar o uso de 
metodologia ágeis de 
desenvolvimento de novas 
soluções e serviços
P6 – Assegurar os processos, 
procedimentos e soluções técnicas 
preditivas, de acordo com as melhores 
práticas de gestão de serviços, 
segurança cibernética e GCN.
P7 – Realizar a gestão de capacidade, obsolescência 
proativa e roadmap dos sistemas e infraestruturas 
com flexibilidade de recursos para atendimento de 
demandas do Grupo.
A6 – Formar pessoas de TI proporcionando 
um ambiente para desenvolvimento de 
carreira
A3 - Desenvolver competências técnicas e 
gerenciais e métodos tradicionais e ágeis, 
design thinking e experiência de uso.
A4 - Prover melhorias nas rotinas da TI e 
redesenho dos processos da área, 
estimulando a aprendizagem criativa e 
atitude dono, visando a elevação da 
qualidade das entregas.
P8 – Implantar de forma colaborativa e ágil 
projetos de evolução tecnológica nas áreas de 
Infraestrutura de TI
P9 - Implantar de forma colaborativa projetos 
que visem atender as demandas estratégicas, 
operacionais e digitais do grupo, nas formas 
tradicional e ágil. 
Ambição: “Ser o protagonista na estratégia de transformação digital, atuando como provedor de soluções tecnológicas de alta qualidade, 
formando profissionais de alto nível, gerando valor ao acionista e sendo modelo exemplar de experiência para nossos clientes.”
Necessidade das UNs (1/2) – VPD
30
ID
UN de 
originação
Perspectiva 
do mapa
Objetivo estratégico Necessidade da UN
VP de 
apoio
Principais objetivos estratégicos que 
endereçam a necessidade
1 VPD
Processos 
internos
P3- Ampliar a digitalização, robotização, 
sensoriamento e o uso de AI nos processos 
operacionais e administrativos e na gestão da 
rede elétrica e de seus ativos
A tecnologia deve viabilizar a disponibilidade de ferramentas / conectividade que 
possam suportar a transformação digital na distribuição. Tecnologias envolvendo 
conectividade necessários para atender aos requisitos de atuação em tempo real 
considerando os REDs
(Entendemos que a DEIN tenha um papel fundamental aqui pelo lado da Inovação e 
da Transformação Digital)
VPT
2 VPD
Processos 
internos
P4 – Atender as diretrizes estratégicas e o 
contrato de concessão com foco em qualidade, 
ativos, custos, recebíveis, perdas e 
cybersegurança
Considerar o estabelecimento de estratégias e mecanismos visando garantir o 
ambiente integro no que tange a cybersegurança. Estruturação dos processos e da 
respectiva governança para atuar proativamente na prevenção “drills” e na 
estruturação de planos de reação/contingência padronizados.
VPT
3 VPD
Processos 
internos
P-9 Modernizar Sistemas e Infraestrutura para 
alavancar a transformação digital e ampliar a 
eficiência operacional
Prever no plano da VPT a modernização na arquitetura e infraestrutura de tecnologia 
da Energisa visando alavancar a transformação digital
VPT
F3 A5P2
F5 A3P8
A2P6
C1
C5
C4
P6
Cada UM compartilhou as necessidades que deveriam ser endereçadas pela VPR para suportar os objetivos 
estratégicos do negócio
F3
Legenda: C Camada de ClientesF Camada Financeira P Camada de Processos Internos A Camada de Aprendizado e Crescimento
Necessidade das UNs (2/2) - VPE
31
ID
UN de 
originação
Perspectiva 
do mapa
Objetivo estratégico Necessidade da UN
VP de 
apoio
Principais objetivos estratégicos que 
endereçam a necessidade
4 VPE
Processos 
Internos
T2 - Atuar como uma plataforma one stop 
shop
Definir estratégia e plano de desenvolvimento da "plataforma" de Serviços 
Energéticos (CRM único - jornada end to end/omnichannel, propriedades digitais -
site, app, bots - interfaces: cliente, vendedor/atendente, parceiros, simulador de 
vendas), integrados com a Voltz.
Pré requisito mínimo: integrar CRM único e disponibilizar ferramenta front end para 
abordagem dos clientes.
VPT
5 VPE
Processos 
Internos
T2 - Atuar como uma plataforma one stop 
shop
Definir estratégia e plano de desenvolvimento de data lake, BI e DBM para 
concentrar todos os dados relativos a clientes, prospects, transações, impactos da 
atuação da VPE, realizar controle de contatos, construir campanhas de marketing e 
de vendas, estruturar modelos de propensão a compra, inadimplência, churn.
VPT
6 VPE
Processos 
Internos
T3 - Garantir o best of breed em tecnologia e 
cibersegurança
Garantir a melhor decisão em relação as ferramentas que precisam ser incorporadas 
a VPE e a manutenção das questões de segurança (LGPD, ataques, etc).
VPT
7 VPE
Processos 
Internos
T4 - Assegurar um portfolio integrado capaz 
de gerar um diferencial para os negócios dos 
clientes
Definir estratégia de criação de novos produtos e condições comerciais nos sistemas 
da empresa, single ou empacotados em combinações, que tenha como premissa ser 
ágil e não limitar a competitividade.
VPT
8VPE
Processos 
Internos
T4 - Assegurar um portfolio integrado capaz 
de gerar um diferencial para os negócios dos 
clientes
Estruturar MVPs, coletar o máximo possível de informações e aprendizados sobre 
clientes com o mínimo esforço e tempo para lançar novos produtos no mercado.
VPT
9 VPE
Processos 
Internos
T5 - Garantir a entrega do que o cliente 
contratou
Definir estratégia e plano para automatizar os processos de gestão de prestação de 
serviços (gestão de obras, construção & manutenção de linhas de transmissão, 
subestações e fazendas solares).
VPT
10 VPE
Processos 
Internos
T5 - Garantir a entrega do que o cliente 
contratou
Automatizar os processos manuais de pós venda. Ex.: ECO faz tudo manualmente. VPT
11 VPE Cliente C1 - Garantir a melhor jornada para o cliente.
Além dos itens T2, T3 e T4 (hardwares e softwares), estruturar, em conjunto com a 
VPE, equipes de desenvolvimento e evolução dos produtos digitais, no modelo ágil 
(squads de produtos). 
VPT
12 VPE Cliente
C3 - Ser percebida pelo cliente como a 
melhor opção na entrega de soluções 
integradas "energy as a service"
Idem aos itens T1, T2, T3, T4 e T5. VPT
13 VPE Financeiro
F1 - Maximizar criação de valor para os 
acionistas ( Lucro Liquido da VPE)
Garantir a evolução do VITA, do P&D do PLD Horário e inclusão do portfólio e outras 
ferramentas que permitam evoluir a tomada de decisão da mesa de trade.
VPT
14 VPE Financeiro
F1 - Maximizar criação de valor para os 
acionistas ( Lucro Liquido da VPE)
Estabelecer processo de sinergia e otimização de investimentos em ferramentas e 
softwares para a VPD e VPE.
VPT
F3 A2P1
F3 A2P6
F4 A5P2
F4 A5P3
F3 A1P5
C4
C5
C1
C1
P2
F5 A3P8C5
A2
F4 A2P2
F3 A2P1
F1 A3P2
C4
C4
C1
F3 P3C4
F3 A1P5P2