Importância da Liderança nas Organizações

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LIDERANÇA
Capítulo 1 - Importância da liderança
Gilberto Guimarães
INICIAR
1. Introdução
A tarefa da liderança é organizar e conduzir as pessoas, como membros de um
grupo, levando-as a atingirem seus objetivos individuais, e os objetivos comuns
compartilhados. Como para todos os seres vivos, o objetivo mais importante, a
causa primeiríssima de cada pessoa, é a autopreservação, é a sua sobrevivência.
Trotter (1953) definia como sendo quatro os instintos básicos do homem: o instinto
de autopreservação, o instinto de nutrição, o instinto sexual, e o instinto gregário.
Todos os instintos e objetivos se submetem a essa causa primeira de
autopreservação, e existem para permitir a sobrevivência. Clique nos botões a seguir
para entender sobre o instinto gregário.
Viver em grupo
O instinto gregário é aquele que faz com que os
seres humanos busquem viver em grupos, como
uma forma, darwiniana, de tornarem-se mais
resistentes à seleção natural. Os seres humanos se
juntam, porque, em grupo, têm mais chances de
sobreviver.
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Dessa maneira, em princípio, uma empresa nada mais é do que um grupo de
pessoas, no qual cada um quer buscar seu objetivo, sua autopreservação, sua
sobrevivência. O objetivo de uma empresa é o objetivo de cada um de seus
membros. É mais que o lucro. É, na verdade, a sua sobrevivência, sua permanência,
sua continuidade como organização, de forma a permitir também a sobrevivência
de cada um dos seus membros. Nesse sentido, o lucro é o indicador de que se está
no caminho certo, assim como o prejuízo seria o do caminho inadequado. Em vista
disso, ser líder é ser percebido com aquele que conduzirá a empresa à
sobrevivência, ao lucro. Assim, quando os membros do grupo (ou funcionários de
uma empresa) não percebem que o seu líder não consegue levá-los à sobrevivência
(ou ao lucro), optam por trocar de líder; ou, caso não possam, tentam sair do grupo
(ou sair da empresa em que trabalham).
Líder do grupo
Escolhem um líder porque percebem nele a
capacidade para conduzi-los à sobrevivência. Líder,
então, é aquele que é percebido como quem vai
garantir a sobrevivência do grupo.
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Liderança é, portanto, fundamental. É necessária para fazer acontecer e para
garantir a realização de esforços até atingir os resultados previstos. O ato de liderar
envolve uma perspectiva de desenvolvimento e uma visão estratégica, captando –
do processo – o caminho, as pessoas, os meios e os recursos, tendo em vista o
objetivo e o futuro na ação.
Segundo Drucker (1999), a liderança, em sua essência, é mais eficácia e
desempenho. Bennis (2009) prefere definir liderança como o ato de criar e implantar
uma visão. E de acordo com Collins e Collins (2001), o domínio dos líderes é o futuro,
e para que a liderança seja efetiva, a visão de futuro e o direcionamento por insigths
são fundamentais. Complementando, Rauch e Behling (1984) definem liderança
como o processo de influenciar e motivar as atividades de um grupo organizado e
direcionado à realização de um objetivo.
A base da liderança é a compreensão da sua missão e também a da missão
da empresa: é saber defini-la e comunicá-la de forma clara; é estabelecer
metas, prioridades e padrões; é transmiti-las e conseguir influenciar e
Figura 1 – O líder é reconhecido pela equipe como aquele que conduz a empresa à sobrevivência. 
Fonte: blocberry, Shutterstock, 2018.
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convencer. Liderar é influenciar pessoas para que desenvolvam motivação
para fazer o que deve ser feito com vontade e com o máximo de seu
potencial para atingir os objetivos compartilhados fixados (GUIMARÃES,
2012).
1.1 Tempos de grandes mudanças – a
destruição criativa
Ao longo da história ocorrem transformações agudas que rearranjam toda a
sociedade. Em pouco tempo tudo muda, e tão rapidamente, que as pessoas não
conseguem nem mesmo imaginar como viviam seus antepassados. Vivemos em um
tempo de grandes mudanças, só que desta vez não apenas na sociedade, mas
principalmente nas organizações. A tecnologia, a informática, a eletrônica e as
comunicações são os gatilhos dessa transformação, e criam descontinuidades,
provocam avanços sem volta, definindo novos paradigmas. As tecnologias integram
a maior parte da sociedade economicamente relevante, revolucionando a forma de
fazer negócios e liderar pessoas.
Tal como previsto por McLuhan (1974), o mundo se transformou em uma aldeia
global. Os avanços tecnológicos permitem a criação de “novas máquinas”, que viram
novos produtos de mercado, e mudam o mundo, tanto econômica quanto
socialmente. Sempre há uma evolução social em consequência de um
desenvolvimento econômico, resultado de aplicações práticas do progresso
científico. Por exemplo, a pílula anticoncepcional, nos anos 1960, permitiu que as
mulheres pudessem planejar e controlar suas vidas e criou condições para que
entrassem fortemente no mercado de trabalho. Rapidamente passaram dos menos
de 30% de participação na PEA (população economicamente ativa) para os atuais
50%.
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Essa rápida entrada das mulheres no mercado de trabalho determinou importantes
consequências: um certo nível de desemprego estrutural, e a necessidade de novos
produtos e serviços que atendessem à recém-criada nova estrutura familiar, na qual
marido e mulher permanecem fora do lar, o dia inteiro, trabalhando. A partir dessa
mudança, com a não existência da infraestrutura doméstica, novos problemas
surgiram, exigindo novas soluções e novos produtos, entre os quais as lanchonetes
fastfood, os restaurantes “por quilo”, as comidas congeladas e o micro-ondas
(GUIMARÃES, 2012).
O importante é que, independentemente das possíveis causas, fica claro que
estamos no processo de formação de toda uma nova estrutura social, política,
econômica e governamental. Nesses novos tempos, líderes e empresas estão
obrigados a mudar.
Figura 2 – As mulheres representam 50% da população economicamente ativa (PEA). 
Fonte: Rawpixel.com, Shutterstock, 2018.
1.2 Novos tempos, novas organizações,
novos líderes
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Na sociedade do conhecimento, na qual a inovação, a informação e o conhecimento
tornam-se até mais importantes do que o capital financeiro, o maior patrimônio de
uma empresa é a sua base de conhecimento, embora os tradicionais sistemas de
registros contábeis ainda não estejam preparados para essa nova necessidade. Em
nenhuma linha de balanço aparece o valor do conhecimento, da liderança, das
pessoas, dos métodos, dos sistemas e nem mesmo das marcas. Na história da
economia, o conhecimento é o primeiro “produto” que se produz, se vende e se
entrega, mas sem perder a sua posse. A sociedade do conhecimento amplifica o
conceito da valorização do indivíduo, pois conhecimento é gente, e competência é o
conhecimento aplicado (GUIMARÃES, 2008).
Hoje, existe dificuldade para estabelecer uma relação direta entre o
desempenho e a produtividade de um indivíduo e o volume de sua
produção, pois é o próprio trabalhador do conhecimento que define a
velocidade e a produtividade dos seus meios de produção.
Essa situação provoca uma inadequação dos sistemas clássicos de liderança, a
avaliação e a remuneração. O novo modelo demanda o uso do conhecimento e da
inteligência, enquanto na era industrial clássica – o modelo anterior – consumiam-
se braços, pernas e boa capacidade de adaptação às regras.
Esses novos tempos pedem uma nova organização das pessoas e, portanto, novos
líderes. É um mundo de alta especialização. Não se aplica mais o conceito básico de
subordinação. Os trabalhadores do conhecimento são especialistas que, em
princípio, sabem mais que seus chefes. Não existe mais aquela estrutura clássica, na
qual as pessoas eram organizadas por hierarquia, em funções. As empresas
copiavam a forma de organização dos exércitos ou das igrejas (GUIMARÃES, 2012).
No exército, a hierarquia impõe a subordinação, a exemplo do dito popular “manda
quem pode e obedece quem temjuízo”, e quem desobedece é eliminado da
estrutura. Nas igrejas, a competência garante a subordinação. Em tese, os
superiores foram promovidos porque eram melhores e sabiam mais. Como na
igreja, o cardeal havia sido bispo, e o bispo havia sido padre. Ou seja, foram bons
enquanto bispos e padres, merecendo a promoção. Sabem o quê, e como fazer para
serem bons padres ou bons bispos e, portanto, podem impor regras e formas de
atuação aos seus subordinados.
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Contudo, hoje nada disso é mais verdade: a terceirização por especialização, as joint
ventures, as parcerias, o outsourcing etc. acabam obrigando ao gerenciamento sem
comando. As empresas se organizam por especialidades, por conhecimento,
focadas na sua atividade-fim, contratando especialistas para as atividades que elas
conhecem menos.
A nova estrutura organizacional precisa incorporar essa flexibilidade e
especialização. Veja algumas características dessa nova estrutura, segundo
Guimarães (2012):
A organização mais adequada é a de uma orquestra
sinfônica, na qual o líder torna-se um maestro, para liderar
especialistas, definir e transmitir sua visão, fixar metas,
mobilizar e incentivar. Ele não é o melhor músico, nem o
melhor violinista, ou o virtuose do piano.
O líder já não impõe o poder. Liderar é influenciar e
mobilizar pessoas (GUIMARÃES, 2012).
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O trabalho do líder é conseguir trazer antagônicos para a sinergia, motivá-los a
serem cooperativos e produtivos. O desafio é fazer especialistas solitários
trabalharem produtivamente em equipe. O ideal é que as empresas estruturem e
gerenciem suas atividades como se fossem projetos, estabelecendo começo, meio e
fim; que tenham objetivo, escopo, prazo e recursos; com resultados esperados e,
principalmente, equipes montadas segundo as complementaridades e necessidades
das competências e preferências.
Mudam a organização e o estilo de liderança, mudam as
competências necessárias e, sobretudo, a forma de gestão
das pessoas. Não apenas das pessoas, mas do seu
conhecimento, das experiências, competências e da
capacidade de aplicar o próprio conhecimento na solução
dos problemas.
Hoje, faz sucesso quem resolve, quem inova.
 
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O desafio do líder é ajudar a criar a inovação e mobilizar as pessoas para
implantarem as mudanças. Para criar o novo é preciso encerrar o velho,
desestabilizar, perturbar, desorganizar e fazer a “destruição criativa”. Para ser o líder
nesses novos tempos é necessário desenvolver as competências essenciais, que
devem ser aprendidas e melhoradas. O mundo empresarial exige isso para o
sucesso. Finalmente, a arte da liderança se aprende.
1.2.1 Liderança e poder
O líder terá de se adaptar, utilizando modelos e estilos diferentes, de acordo com
cada situação, cada tarefa, cada momento, cada liderado etc. O importante é
conseguir fazer as coisas acontecerem, o que significa ter autoridade ou ter poder.
As fontes de poder pessoal, por meio das quais um líder busca conduzir seus
colaboradores, podem ser oriundas de sua posição hierárquica ou de suas
características pessoais. Em resumo, podemos falar de seis tipos diferentes de
poder:
Figura 3 – Um bom líder é capaz de mobilizar pessoas com diferentes perfis e
 competências, motivando-as a trabalharem em equipe para alcançar o melhor resultado. 
Fonte: higyou, Shutterstock, 2018.
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Os dois primeiros – o poder legitimado e o da recompensa – estão ligados à
estrutura e às regras de uma organização, mas os demais são relacionados ao
indivíduo. Um gestor utiliza sua autoridade para conseguir um bom rendimento da
equipe, enquanto um líder usa suas fontes de poder para convencer, induzir,
influenciar. A questão não é qual das duas formas é mais eficaz na gestão de
equipes, mas como conciliá-las para conseguir a adesão das pessoas. A escolha de
uma atitude depende do tipo de projeto, do tipo de equipe e da situação do
momento. Toda vez será obrigatório fazer escolhas em busca de um estilo que se
adapte melhor às circunstâncias, ou seja, às situações, ao momento, aos indivíduos,
às tarefas e às empresas.
1.2.2 Diferença entre gerenciamento e liderança
Liderança é necessária para fazer as coisas acontecerem e para garantir a realização
de esforços até atingir os resultados previstos. O líder precisa comandar e gerenciar.
No processo de gestão de projetos e pessoas, podemos distinguir as funções do
gerenciamento e da liderança.
Gerenciar consiste na coordenação e integração dos recursos, realizadas através da
planificação, da organização, da direção e do controle, a fim de atingir os objetivos
especificados. Portanto, o gerenciamento envolve muito mais controle dos recursos,
dos objetivos e das tarefas, enquanto a liderança busca influenciar o
comportamento e a motivação, conforme você observará na figura a seguir. (Clique
sobre os botões na imagem).
Poder legitimado – aquele dependente da posição hierárquica, ou seja, é
o direito de comandar.
Figura 4 – O gerenciamento e a liderança têm atribuições distintas. 
Fonte: CUCCHI; GRASSI, 2004.
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É evidente que uma direção eficaz deve reunir as duas qualidades, as duas atuações.
A função principal do líder é conciliar os objetivos gerais da organização, ou do
projeto, com as metas particulares de cada indivíduo da empresa, ou da equipe.
Para simplificar, podemos dizer que liderar é influenciar pessoas a fazerem o que
deve ser feito, enquanto gerenciar é conseguir com que elas façam bem as coisas
certas, organizando, coordenando, controlando e buscando a rentabilidade.
Como você já viu anteriormente, liderança é uma tarefa, uma atividade. Para
executar essa tarefa de forma eficaz pode-se definir uma lista de características,
incluindo visão para o futuro, capacidade de execução, caráter pessoal, perfil
estrategista, capacidade de inovar, de criar equipes de alta performance, de
gerenciar projetos, de controlar pessoas, ter bom senso, inteligência emocional,
entre outros fatores.
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A base da liderança eficaz é a compreensão da sua missão e também a da
missão da empresa é saber defini-la e comunicá-la de forma clara; é
estabelecer metas, prioridades e padrões; é transmiti-las e conseguir
influenciar e convencer.
É importante também que o líder tenha consciência de que liderança significa
responsabilidade. Um líder não pode ser permissivo, nem culpar os outros. Líderes
eficazes encorajam e incentivam os liderados, mas sempre assumem a
responsabilidade final. Valorizam sua equipe e cercam-se de pessoas independentes
e autoconfiantes. Liderança é confiança e respeito.
Segundo Drucker (1999), o líder eficaz sabe que a tarefa suprema da liderança é a
criação de um significado que justifique e valorize cada ação, cada objetivo, todo e
qualquer trabalho. Liderança inspira e empolga.
1.2.3 Liderança extramuros: clientes, fornecedores, acionistas
A liderança não se aplica apenas intramuros – dentro da empresa. Ela precisa ser
exercida em todo o conjunto que representa a organização – seus clientes,
fornecedores, acionistas, investidores, parceiros sociais e comunidade. Para ser
efetiva, deve concentrar-se nos aspectos externos (além dos internos e dos
pessoais), na busca de resultados e no atendimento das expectativas desse mesmo
conjunto representativo, que exige resultados imediatos. Para isso, é preciso estar
atento, observando, avaliando o que está acontecendo e o que vai alterar o futuro. É
preciso aprender a antecipar, saber ouvir, conviver e influenciar.
Líderes positivos são flexíveis e acreditam nas pessoas. Sabem que devem se expor
ao mercado e agradar aos clientes e fornecedores, transformando-os em parceiros
comprometidos e fiéis. Além disso, estabelecem padrões bem altos para os serviços
e níveis de atendimento, que devem ser medidos, avaliados e cumpridos. Dessa
forma, são considerados pelo mercado como líderes positivos, tornando-se fonte de
credibilidade e admiração.Com o foco externo, a liderança efetiva precisa revisar permanentemente o modelo
de competências da empresa, descobrir e desenvolver conhecimentos e
habilidades. São valores que todos os líderes e funcionários precisam ter e
demonstrar para atender às expectativas de clientes, acionistas e investidores.
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Uma liderança positiva procura enfatizar aquilo que valoriza indivíduos e
organizações, o que está dando certo e cria bem-estar, as boas experiências,
realizações edificantes e inspiradoras. Implementar uma liderança positiva significa
promover desempenhos satisfatórios no trabalho, desenvolver boas relações
interpessoais, incentivar comportamentos adequados, manter o bom humor, criar
redes de relacionamentos de energia salutar.
Considerando estas características, pense no seu ambiente profissional e
reflita sobre a seguinte afirmação: comportamento e emoções são
contagiosos. Ou seja, quando um líder aplica a gestão positiva, a equipe
liderada passa a desenvolver um procedimento similar nas relações
pessoais e com o mundo externo. Essa atitude, automaticamente,
dissemina uma postura favorável e construtiva, promovendo resultados
extraordinários.
1.3 O que torna uma liderança eficaz?
Em uma visão tradicional, a liderança em uma organização tinha como principal
função a de maximizar o retorno dos investimentos dos acionistas, os shareholders.
Com o surgimento do conceito dos stakeholders, passou-se a dar atenção aos
interesses de outros grupos de pessoas, além dos acionistas ou proprietários da
empresa (GIBSON, 2005).
VOCÊ SABIA?
Stakeholders são todas as pessoas ou grupos que, de alguma forma, têm relação – positiva ou
negativa – com a empresa. De acordo com Serra (2010, p. 159), os stakeholders contratuais incluem
shareholders (acionistas), trabalhadores, fornecedores, parceiros comerciais, clientes e credores. A
autora ainda cita os stakeholders coletivos, que abrangem a comunidade local, as associações de
cidadãos, as entidades reguladoras e o Governo.
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Na teoria, parece fácil definir quem são os stakeholders de uma empresa, conforme
você viu anteriormente. No entanto, podem-se identificar outros. Por exemplo, são
também stakeholders os habitantes do entorno da empresa, a prefeitura, os
comerciantes, as empresas de transporte, os sindicalistas etc. Todos eles podem ser
aliados ou opositores. Simplificando, a estratégia para uma liderança eficaz consiste
em gerenciar e modificar o jogo dos stakeholders. A gestão de uma empresa não é
apenas uma organização formal das tarefas e atividades, é, também, a gestão de um
conjunto de stakeholders, pouco ou muito, implicados no processo, mesmo que,
com alguns deles, se tenha maior dificuldade e possibilidade de acesso,
estruturação e organização.
Definir o campo de stakeholders apenas elaborando uma lista de grupos de pessoas
não é suficiente. Acompanhe, a seguir, o que mais torna-se necessário segundo
Guimarães (2008):
É necessário que haja uma definição, se possível, indivíduo
por indivíduo, pelo menos para os que apresentam maior
interesse empresarial e possibilidade de acesso.
É fundamental, também, localizá-los, funcional, física e
geograficamente, porque na gestão e indução do
comportamento desses indivíduos, é importante entender
as possibilidades de relação e influência entre eles.
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Ulrich e Smallwood (2009) sugerem que o líder dentro da organização deve procurar
agir de maneira a buscar um equilíbrio para todos os stakeholders. Um equilíbrio que
pode ser ameaçado diante da diversidade de interesses. Para que se atinjam
objetivos de longo prazo, além de uma visão convergente e do esforço para seguir
rumo a esta visão, é preciso também equilibrar interesses dos stakeholders, por
vezes conflitantes, para que todos compartilhem seus destinos e busquem um
auxílio mútuo. Os interesses assumem papel importante na própria sobrevivência
da organização. Interesses pessoais podem divergir de interesses coletivos, e a
função da liderança é administrar os possíveis conflitos de interesses para que a
organização prospere.
Outro ponto básico é sempre buscar agrupá-los em
quantidades controláveis, ou seja, que alguém possa ser
designado para atuar nesse grupo, que conheça muito
bem cada participante.
Cada grupo responde a dois critérios; por um lado, pode
ser gerenciado por um indivíduo; por outro, deve ser
homogêneo.
 
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De acordo com Morgan (1996, p. 158), as organizações são como “[...] redes de
pessoas independentes com interesses divergentes que se juntam em função da
oportunidade.” A sobrevivência da organização depende da ação da liderança para a
construção de coalizões que visem à cooperação dos indivíduos (MORGAN, 1996).
Para Ulrich e Smallwood (2009), os líderes de uma empresa também devem agir e
pensar como os consumidores externos. Por exemplo, um líder de uma empresa
como a Wal-Mart deve tomar decisões buscando conseguir preços baixos, porque é
Figura 5 – Cabe à liderança administrar possíveis conflitos de interesses entre os stakeholders,
buscando o equilíbrio necessário para a sobrevivência da organização. 
Fonte: Gabor Miklos, Shutterstock, 2018.
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exatamente assim que os consumidores reconhecem a Wal-Mart. Da mesma
maneira, um líder de uma empresa como a Apple deve ser incentivador da inovação,
pois é assim que os consumidores veem a Apple.
Por outro lado, um líder deve pensar e agir buscando o melhor para seus
funcionários, seus liderados. Assim como, também, deve trazer o retorno esperado
pelos investidores. De fato, um líder atende múltiplos stakeholders. Além de servir
aos funcionários e à própria organização, deve criar estratégias para os clientes e
consumidores, investidores e comunidades. O desafio da liderança é gerenciar essas
atribuições e suas complexidades, buscando o equilíbrio e visando os resultados.
Segundo Ulrich e Smallwood (2009), uma liderança eficaz deve valorizar
componentes de caráter pessoal do líder e incorporar características institucionais
dos sistemas e processos da empresa, criando o que os autores chamam de marca
da liderança. Marca da liderança é a identificação de um líder em coerência com a
marca da empresa que ele lidera. É estabelecida a partir de um conjunto de
aspectos comuns aos líderes, associados ao conjunto de características que
identificam a empresa, a partir das expectativas dos clientes e empregados, e do
comportamento institucional (ULRICH; SMALLWOOD, 2009).
Observe a figura a seguir, que apresenta os dois principais elementos que compõem
a marca da liderança.
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Figura 6 – Elementos que compõem a marca da liderança. 
Fonte: Elaborada pelo autor, baseado em ULRICH; SMALLWOOD, 2009.
1.4 A marca de uma empresa e a marca da
liderança
Antes de iniciar a leitura deste tópico, considere os conceitos estudados
anteriormente e responda: o que é empresa? Em seguida, faça a mesma pergunta
para diferentes pessoas. É possível que a maioria das respostas confirme a visão
que, em geral, se tem de uma empresa, definida e composta por seus produtos,
funcionários, sistemas, fábricas, filiais e escritórios. Contudo, o conceito de empresa
é transcendente, porque ela não existe sem clientes e fornecedores, sem acionistas e
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investidores – e dificilmente sobreviveria sem o apoio da comunidade local. A
empresa é todo o conjunto visto e percebido pelo mercado por sua atuação, sua
imagem, suas marcas, o atendimento aos clientes, a rentabilidade, os dividendos, o
posicionamento, o estilo de liderança, além, é claro, de seus produtos e serviços.
Dessa maneira, a imagem da marca dos produtos – ou serviços – acaba associada à
imagem da própria empresa. Nike, Reebok, Coca-Cola, Pepsi, McDonald’s, Burger
King, IBM, Microso�, Apple, Google, Facebook, Youtube, Ralph Loren, Lacoste,
Nokia, Blackberry, Volkswagen, BMW, GM, Toyota e tantas outras têm uma espéciede “personalidade” percebida através da imagem de suas marcas.
A imagem percebida de uma pessoa, ou de uma empresa, representa um símbolo
característico da cultura de um grupo. São arquétipos básicos, junguianos ou
mitológicos, mas sempre com uma correlação entre o significado dessa marca e o
do arquétipo que a representa, que pode ser o do rei, do guerreiro, do sábio, do
herói ou do bandido, do mágico, do amigo etc.
A melhor maneira de divulgar a imagem de uma empresa, de uma marca,
de um produto, de um projeto ou de uma pessoa, é pela representação
clara de um símbolo e, a partir disso, manter uma coerência absoluta com
a essência do arquétipo.
A publicidade sempre usou imagens arquetípicas para definir e vender produtos,
pessoas e conceitos. Não se trata apenas de usar imagens simples dos arquétipos
para posicionar uma marca, uma empresa, uma pessoa, um projeto ou produto.
Mas, ao longo do tempo, a própria empresa – ou a marca, um produto, projeto ou a
liderança – assume essa significação simbólica. Isso vale para sabonete, sapato,
so�ware, hambúrguer, para um líder, uma empresa etc. Esse significado relacionado
com a imagem passa a representar um ativo, que precisa ser valorizado como
qualquer outro.
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O fato é que poucas empresas e pessoas, conscientemente, constroem uma imagem
coerente de seus produtos e projetos. Existe, na verdade, toda uma metodologia
para definir essa imagem, dar o significado que se pretende e planejar a
comunicação desse significado, dessa imagem, dessa marca, do produto ou projeto.
A administração do significado e da imagem, tão relevante no mundo empresarial, é
ainda mais importante e sutil para o processo político e social, para as personas
públicas, sejam artistas, políticos, líderes empresariais ou profissionais liberais.
Figura 7 – A partir de uma proposta de atuação e de um símbolo representativo e
 coerente, a empresa fixa sua marca, garantindo significado à imagem pela qual será reconhecida. 
Fonte: Lewis Tse Pui Lung, Shutterstock, 2018.
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A ideia é definir o que significa a imagem da empresa ou da pessoa, e transformar
isso em algo positivo e permanente, em um ícone. Não se trata de criar uma
imagem, e sim perceber qual é a coerência real da imagem – e fixá-la. Ser coerente é
identificar as opiniões que serão emitidas, o quê falar, qual postura adotar e, até
mesmo, que tipo de roupa usar. Basicamente, é montar uma imagem para a
empresa, para o produto, ou para a liderança.
Importante ressaltar que, mais profunda do que uma simples comunicação, é a
sustentação de um significado para a imagem do indivíduo ou do produto – e parte
importante do modelo de liderança. Trata-se da divulgação de uma preocupação
com o bem-estar coletivo, com a comunidade, apoiada na cultura e nos preceitos de
cada sociedade ou grupo. Atuando sob essa nova perspectiva, os líderes e as
empresas passam a desenvolver ações, associando seus projetos a objetivos que
façam sentido para as pessoas.
Figura 8 – Algumas marcas famosas. 
Fonte: Sandra Violla, Shutterstock, 2018.
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Um dos fatores-chave para a construção de uma imagem de marca e de
empresa é sua liderança. E vice-versa. Uma liderança deve se adequar, ser
coerente e representativa. A marca da liderança tem de ser a mesma
marca da empresa. O significado arquetípico da marca da empresa precisa
ser coerente com a de sua liderança (ULRICH; SMALLWOOD, 2009).
Nesse sentido, a marca da liderança deve ser capaz de diferenciar líderes de diversas
organizações e refletir a marca da empresa. E cabe ao líder transmitir a mensagem
que a empresa quer passar para os seus associados, clientes e acionistas. Quando
uma instituição consegue fixar sua identidade na mente do cliente, as expectativas
que fluem desta identidade precisam se tornar reais para os empregados, por meio
de políticas e com base na cultura da empresa. Dessa forma, os líderes de todos os
níveis devem transferir a identidade do cliente para as ações de liderança.
No livro A Marca da Liderança – priorizar o cliente, impulsionar o desempenho e criar valor duradouro, os
autores Dave Ulrich e Norm Smallwood (2009) descrevem os seis passos para a criação da Marca da
Liderança e, entre outras informações fundamentais à formação de novos líderes, apresentam dados
comprobatórios de empresas que alcançaram maior valor de mercado a partir da transformação da
liderança em uma marca exclusiva.
Para Ulrich e Smallwood (2009), todo líder tem a responsabilidade de estabelecer
uma marca de liderança que traduza as expectativas do cliente e, que também sirva
como orientação para o comportamento dos empregados e a forma de atuação e
identidade do líder. A seguir, você conhecerá as seis etapas para a construção da
Marca da Liderança, definidas por Ulrich e Smallwood (2009):
VOCÊ QUER LER?
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ETAPA 1
Construa a liderança de fora para dentro 
A marca da empresa faz parte da construção da marca da liderança, assim
como as ações dos funcionários e as experiências oferecidas ao cliente. Este
modelo utiliza os conceitos de cocriação mencionados por Kotler (2010) – o
cliente participa no desenvolvimento das marcas. Os funcionários, por sua vez,
buscam reconhecimento, possibilidade de desenvolvimento e novos desafios.
1.5 Dois exemplos que ilustram a
importância da liderança
A importância da liderança pode ser facilmente percebida por meio de exemplos
que mostram como a atuação de alguns líderes, suas ações, a capacidade deles em
fazer as escolhas adequadas em momentos difíceis – sobretudo pela habilidade de
influenciar e mobilizar – transformaram suas empresas e as levaram ao sucesso.
Vários bons exemplos podem ser colocados, mas optamos por dois ícones da
administração moderna: Jack Welch, na General Electric (GE), e Louis Gestner Jr., na
IBM. Na sequência, você entenderá por que estes líderes merecem destaque.
1.5.1 Jack Welch, o líder que transformou a GE
Jack Welch nasceu em Massachusetts (EUA), em 19 de novembro de 1935, e
transformou-se em um dos mais famosos líderes empresariais a partir de suas
conquistas e habilidades em liderança, durante os seus vários anos na General
Electric (GE). Contratado pela GE em 1960, como engenheiro químico, foi promovido
a vice-presidente em 1972. Tornou-se vice-presidente sênior em 1977, e passou a
vice-presidente do conselho de administração em 1979. Finalmente, em 1981, foi
nomeado presidente executivo, tendo sido o mais jovem CEO da GE, cargo que
Clique ou arraste as abas
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ocupou até 2001. Durante os 20 anos em que esteve à frente da General Electric,
aumentou o valor da empresa de US$ 13 bilhões para nada menos do que 400
bilhões de dólares.
Em 1999, foi considerado o Gestor do Século pela revista Fortune.
Respondendo a perguntas sobre as suas 20 lições e sobre os desafios que enfrentou
para transformar a GE na potência mundial que é hoje, Welch observou que a
maioria dos líderes evita tomar decisões, fazer escolhas e, dessa maneira,
prejudicam não só o futuro das empresas, mas também acabam prejudicando os
funcionários. Welch reforça a importância e o valor da franqueza. Falar francamente
e enfrentar as situações são atitudes que criam um clima positivo, permitindo a
inovação e o fluxo de ideias criativas. Ele ensina que relações honestas e um
ambiente de informalidade são indispensáveis para a cultura corporativa. Segundo
Welch, as principais funções do líder são: construir uma cultura corporativa sólida e
formar uma forte equipe, com missão claramente definida e objetivos bem-
traçados.
O período revolucionário de Jack Welch na GE pode ser dividido em duas grandes
etapas: as chamadas fase hardware e fase so�ware. Na primeira, aplicou o seu
conceito de número 1, pela introdução de uma estratégia que exigia que cada
divisão deveria ser ou a número 1, ou – no mínimo – a número dois no seu segmento
de mercado. Se isso não fosse possível, essa divisão deveria ser vendidaou fechada
(“fix it, sell it or close it”). Dessa forma, no final da década de 1980, reduziu a estrutura
de 350 negócios para apenas 14, em nível mundial. Além disso, entre 1980 e 1985,
reduziu o número de 411 mil funcionários para 299 mil empregados. Dos 112 mil
dispensados, 37 mil estavam em negócios que foram vendidos.
Na fase so�ware, defendeu a qualidade total, a excelência pessoal, a criatividade e o
compromisso, delegando maiores poderes de decisão aos gestores. Incentivava o
desenvolvimento dos pontos fortes das pessoas ao invés de tentar reduzir suas
fragilidades. Ao final de sua gestão, a GE tinha se tornado a empresa mais cara do
mundo – 400 bilhões de dólares – 30 vezes mais do que os US$ 13 bilhões que valia
anteriormente.
O sucesso de Jack Welch à frente da GE deveu-se às suas competências para a
liderança. Era um extraordinário comunicador, e transmitia de forma eficaz as suas
ideias aos restantes colaboradores da empresa. A sua gestão das mudanças foi
agressiva e organizada. Eliminou a burocracia da empresa, simplificou a gestão e
transformou a empresa em um ambiente de aprendizagem contínua e informal, que
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gostava de chamar de “grocerystore” (mercearia). Mantinha contato com todos os
empregados, envolvendo-se em todos os aspectos do negócio. Six Sigma e
Empowerement são alguns dos conceitos que aplicou na empresa.
1.5.2 Louis Gerstner Jr., o líder que salvou a IBM
Pela primeira vez em sua história, a IBM – depois de quase uma década de
encolhimento do setor de vendas de computadores (mainframes) e sem conseguir
lançar nenhum produto novo de sucesso – teve o maior prejuízo já registrado em um
ano por uma empresa dos EUA: a perda de US$ 8,1 bilhões em 1992. Um ano depois,
a IBM contratou Louis V. Gerstner Jr., que passou a comandar a empresa, tornando-
se famoso e reconhecido por ter virado o jogo ao resgatar a empresa à beira da
falência. Sua decisão mais importante foi a de priorizar os serviços – ao invés dos
hardwares – e a de lançar novos produtos que salvaram a companhia. As ideias,
conceitos e princípios de Gerstner Jr. permanecem até hoje, direcionando o rumo da
empresa.
Antes da contratação de Gerstner Jr. como presidente e CEO da IBM, em abril de
1993, o conselho da empresa havia forçado o seu antecessor, John Akers, a se
demitir. Primeiro, buscaram um sucessor no setor de informática. Acabaram
trazendo alguém com passagens vencedoras e transformadoras na American
Express e RJR Nabisco: Gerstner Jr. foi o primeiro CEO da IBM que veio de fora da
empresa.
Em suas memórias, expostas no livro Who Says Elephants Cannot Dance? (GERSTNER
JR., 2009), ele descreve sua chegada à organização, quando um plano ativo
montado pelo ex- CEO John Akers definia que a solução lógica e racional para tirar a
IBM da crise era dividir a empresa em unidades de negócios autônomas,
transformando suas várias divisões em várias outras empresas, as chamadas Baby
Blues. Gerstner Jr. inverteu esse plano, percebendo que existia a necessidade de um
integrador de todas as soluções de tecnologia de informação. Ele descobriu que o
maior problema que todas as principais empresas enfrentavam em 1993 era
conseguir integrar todas as tecnologias de computação que estavam emergindo na
época. E percebeu que a vantagem competitiva da IBM era sua capacidade de
fornecer soluções integradas para clientes. Sua escolha em manter a empresa
agrupada foi a decisão determinante do sucesso de sua atuação, pois isso
proporcionou à IBM a capacidade de entregar soluções em tecnologia da
informação (TI) completas aos clientes. Assim, de vendedora de hardware, a IBM se
transformou na maior prestadora de serviços do mundo.
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O antigo CEO da IBM, Akers, era um veterano da empresa, e estava excessivamente
imerso em sua cultura corporativa, permanecendo fiel às formas tradicionais que
mascaravam as ameaças reais. Por vir de fora, Gerstner Jr. não tinha nenhum apego
emocional aos produtos, métodos e processos – e com isso pôde fazer uma
revolução na cultura IBM. Dessa forma, depois que ele chegou, mais de 100 mil
funcionários foram demitidos. As demissões e outras medidas de gestão difíceis
continuaram nos dois primeiros anos de seu mandato, mas a empresa foi salva, e
desde então, o sucesso do negócio continuou a crescer constantemente.
No objetivo de criar uma mensagem de marca comum para todos os produtos e
serviços da IBM em todo o mundo, sob a liderança da Gerstner Jr., a empresa
consolidou suas ações de comunicação – que antes eram divididas entre muitas
agências de publicidade – em uma só, a Ogilvy & Mather. Como afirmou em uma
palestra aos estudantes de MBA na Harvard Business School, intitulada
“Transformação da IBM”, ele não foi o único responsável pela mudança: contou com
muita ajuda interna. Na palestra, deixou claro que não se viu como o herói na
transição da IBM; a mudança na empresa aconteceu, em grande parte, devido ao
orgulho e à energia dos próprios funcionários.
De acordo com Pearson e Yoffie (1990), Gerstner Jr. considerava as pessoas que
trabalhavam na IBM como muito inteligentes; dessa maneira, ele não buscou
ninguém de fora, mas encontrou, na própria empresa, as pessoas que precisava
para as mudanças necessárias. Nesse sentido, Gerstner Jr. vê a base da
transformação da IBM como totalmente cultural. Havia a cultura IBM de camisas
brancas, a cultura de hordas de assistentes administrativos e a cultura, mais
debilitante, do indivíduo com um “eu” principal (de primeiro) para cada funcionário.
Para Gerstner Jr. (2009) o extraordinário sucesso da IBM, nos anos 1960 e 1970, foi
construído com base em uma das culturas de vendas mais dinâmicas do mundo. Ou
seja, os profissionais da IBM foram muito bons, muito implacáveis, muito focados e
muito individualistas. Esse individualismo e essa descentralização serviram bem à
IBM por muitos anos. No entanto, na década de 1980 e no início dos anos 1990, esse
método não era mais sustentável. Ele viu que a empresa precisava se unir para
sobreviver; precisava se constituir como uma equipe para poder se integrar com os
clientes. Isso significava que precisavam compartilhar planos técnicos comuns.
De acordo com Gerstner Jr. (2009), o trabalho de estratégia, por si só, não é
suficiente para salvar uma empresa moribunda. Para ele, não se ganha o jogo
apenas com a estratégia, pois a estratégia de todos na indústria é bastante similar.
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Não há como criar uma estratégia única, sem ser imediatamente copiado pelos
concorrentes.
Sob a gestão de Gerstner Jr., a nova estratégia da IBM consistia em usar processos e
cultura para recuperar a vantagem. Passar de padrões proprietários para padrões
abertos, por exemplo. Assim, usar a estrutura tecnológica da IBM para criar soluções
para os clientes foi a chave para sua nova estratégia. Porque os clientes queriam
soluções; não queriam saber como os seus equipamentos funcionavam.
Dessa forma, Gerstner Jr. foi capaz de definir um caminho estratégico que fez
sentido, que não era completamente diferente do que algumas pessoas da IBM já
estavam imaginando antes de ele chegar. Só que, agora, uma cultura unida deu à
estratégia da IBM a velocidade e a eficácia que faltavam. A internet também era uma
força, por isso a empresa gastou 800 milhões de dólares por ano (em nove anos), na
transformação de seus sistemas e processos para adaptá-los à rede. O resultado
confirmou a capacidade de Gerstner Jr. como líder: de 1993 a 2002 – ano em que se
aposentou –, a capitalização de mercado da IBM aumentou de US$ 29 bilhões para
US$ 168 bilhões. E, ainda, reforçou o pensamento de que, sob todos os processos
sofisticados, sempre existe o senso de valores e identidade da empresa, e que a
cultura da empresa é o fator primordial, é tudo (GERSTNER JR., 2009).
Síntese do capítulo
Ao concluir este estudo, esperamos que você esteja apto a compreender a
importância da liderança, a partir do entendimento de que líderes são
fundamentais, e que liderança não é umacaracterística pessoal inata, nem um dom.
Liderança é uma tarefa e, como toda tarefa, pode ser ensinada, aprendida, e deve
ser avaliada pelos resultados atingidos.
Neste capítulo você teve a oportunidade de:
entender que a tarefa da liderança é fazer com que as equipes lideradas
consigam atingir resultados positivos que garantam a sobrevivência da
empresa, e, consequentemente, das pessoas;
identificar a liderança como uma marca, uma imagem que as pessoas
formam, construída a partir de suas orientações, decisões e, sobretudo, do
comportamento profissional e pessoal;
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compreender que o sucesso de um líder depende muito de suas escolhas, e
que o processo de avaliação e escolha – seja de parceiros, de negócios, de
boas ideias, de uma empresa, ou de alternativas – é uma tentativa de previsão
de como será o futuro;
entender que um líder tem de aprender a conviver com o risco e a incerteza,
aprendendo a planejar, decidir e escolher as melhores alternativas tanto para
a atualidade, quanto para o futuro;
perceber que é fundamental para um líder estar permanentemente atento,
identificando e avaliando tudo que está ocorrendo, pois é ele quem vai
modificar e determinar o amanhã.
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