Introdução à Gestão de Recursos Humanos

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Introdução à Gestão de Recursos Humanos
Todos os recursos humanos da empresa devem ser considerados aliados importantes na busca dos
padrões desejados de competitividade, sustentabilidade e dignidade organizacional.
É necessário que os gestores de pessoas se comprometam com a busca de resultados organizacionais
signi�cativos. Cada funcionário com quem interagimos é percebido como alguém que tem
conhecimentos e pode agregar valor para a organização. Nos anos 1990, Dave Ulrich a�rmou que o
pro�ssional de RH deve atuar desempenhando os papéis de:
Na atualidade, percebemos que esses papéis devem ser exercidos por todos os gestores de pessoas
atuantes na organização, especialmente, por aqueles que ocupam posições executivas em cargos de
supervisão ou gerência. Todos nós, em determinado momento de nossa vida pro�ssional, atuamos,
mais especi�camente, em um desses papéis, mas não podemos deixar de contemplar os outros três.
Agentes de mudança
Para criar o futuro, é responsabilidade de cada um de nós colaborar para equilibrar continuidade e
mudança. Ao atuar como agentes de mudança, ajudamos as organizações a identi�carem processos
para administrar a mudança. Apontamos também as mudanças necessárias nos componentes
organizacionais, obtendo comprometimento das pessoas no processo, no monitoramento e na
implantação de ações.
A mudança organizacional ocorre junto com a transformação individual. Sob essa ótica, nosso local
de trabalho é, simplesmente, um re�exo de nossas crenças individuais e coletivas.
Parceiros estratégicos
Atuamos como parceiros estratégicos quando participamos (direta ou indiretamente) do processo
de de�nição da estratégia da empresa ou quando fazemos perguntas que nos permitam converter a
estratégia em ação.
Para identi�car as práticas que fazem com que as estratégias aconteçam, os parceiros
estratégicos devem procurar compreender de que modo seus resultados podem melhor
contribuir com os resultados da organização. Para atingir esse objetivo, devem utilizar, por
exemplo, ferramentas de benchmarking e de diagnóstico e desenvolvimento organizacional.
Parceiros motivacionais
Atuamos como parceiros motivacionais quando compreendemos as necessidades dos funcionários
e buscamos os recursos necessários para atendê-las.
Do mesmo modo, somos parceiros motivacionais quando obtemos maior envolvimento,
comprometimento e competência por parte dos funcionários.
Para desempenhar esse papel, é importante conhecermos:
● os valores dos funcionários;
● os motivos que os direcionam ou os afastam da busca de resultados em seu contexto de
atuação.
Devemos estar conscientes de que ninguém motiva ninguém. Esse conhecimento será de grande
importância para o estabelecimento da con�ança e do comprometimento.
Parceiros administrativos
Por meio de ações de melhoria contínua em nossa área de atuação, podemos atuar como parceiros
administrativos, de forma a:
● obter a e�ciência dos processos de RH;
● contribuir para aumentar a produtividade e reduzir as perdas.
Para atuarmos como parceiros administrativos, é importante conhecermos os processos, as políticas
e os procedimentos que afetam os resultados em nossa área de atuação, assim como os métodos e as
técnicas que favorecem a melhoria e a inovação.
Para Shelton, as habilidades quânticas – assim como as habilidades tradicionais de planejar,
organizar, dirigir e controlar – podem ser aplicadas tanto a nossas atividades pessoais quanto a
nossos compromissos pro�ssionais.
Ao usarmos essas habilidades, descobrimos que há muito mais coisas na vida do que aquilo que é
captado por nossa visão. À medida que trabalhamos com essas habilidades, começamos a ver mais e
tornamo-nos mais. Recriamos nossas vidas e, juntos, recriamos nossas organizações.
Tipos de habilidades quânticas
ser quântico : Capacidade de ser nos relacionamentos, de suspender o julgamento, de escutar
profundamente e comprometer-se a encontrar soluções em que todos saiam ganhando.
ação quântica: Capacidade de agir com responsabilidade, exigindo a transparência dos valores
individuais e a consciência sobre nossas escolhas. Nesse enfoque, a empresa é vista como um
ecossistema.
visão quântica: Capacidade de ver intencionalmente, o que implica o estabelecimento de
intenções claras e o compartilhamento dessas intenções com as pessoas da empresa, gerando uma
visão organizacional.
con�ança quântica: Capacidade de con�ar na vida, de ver o caos como progenitor de níveis novos
e superiores de ordem e coerência.
sentimento quântico : Capacidade de se sentir vivo efetivamente, o que implica focar os aspectos
positivos de cada situação, favorecendo nossa capacidade de enxergar novas possibilidades e de nos
dirigirmos a elas.
pensamento quântico : Capacidade de pensar paradoxalmente. Esse pensamento está relacionado
à estratégia empresarial e permite que passemos do modo ocidental de decidir entre uma ou outra
possibilidade para um modo tipicamente oriental de decidir, admitindo-se, ao mesmo tempo, uma
e outra possibilidade.
Isso expande a capacidade criativa e a intuição nos processos de tomada de decisão e solução de
problemas da organização.
conhecimento quântico : Capacidade de saber intuitivamente. Esse conhecimento implica contar
com a intuição, expandindo, grandemente, nossos níveis de criatividade e insight criativo nos
processos de soluções de problemas e tomada de decisão.
Experiência, conhecimento e inovação têm sido o motor que guia nossa economia e in�uencia
mudanças nas atitudes dos gestores.
O caminho que vem sendo seguido é o seguinte: Se colocarmos o foco na criação de valor, teremos
a seguinte evolução:
Na produção de bens, o gestor atua no sentido de serem criados e desenvolvidos bens que serão
colocados no mercado, a partir de um projeto que os padronize de acordo com o projeto, a
qualidade e a con�abilidade requeridos.
O modelo organizacional que vai sustentar essas mudanças também precisa ser transformado.
Então, no que diz respeito aos bens, o modelo organizacional deve ser funcional, sendo uma esfera
única, direcionada para a produção em massa. No que diz respeito a serviços, deve ser divisional,
tendo, portanto, duas esferas, direcionadas à produção e interface com o cliente. Já em termos de
inovação, deve-se implantar o modelo organizacional em rede, visando à produção, à interface com
o cliente e à inovação.
A energia que impulsiona a organização direciona-se a aspectos diferentes, conforme a fase em que
ela se encontra: Dentro das fronteiras da organização (quando o foco está no produto), nas margens
entre as fronteiras da organização com o mundo externo (quando o foco está no cliente) e
avançando além das fronteiras da organização (quando o foco está na cocriação).
O papel esperado dos funcionários também vai se modi�cando, a ponto de ser de�nido em
categorias diferentes: no caso dos bens, a classe principal deve ser trabalhadora; em serviços, a classe
deve ser, evidentemente, a do setor de serviço; e, no que diz respeito à inovação, torna-se
especialmente importante a classe criativa.
UNIDADE 2
Cultura organizacional
Cultura é o conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao
aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna. (Edgard Schein)
Algumas inferências são feitas a partir de simples levantamentos de opiniões e percepções dos
participantes de uma organização. Outras são obtidas tanto em processos de diagnóstico de clima
organizacional quanto em so�sticados processos de compreensão de signi�cados simbólicos e
ritualísticos no contexto da organização.
Podemos dizer que a cultura organizacional é crucial para a alavancagem das mudanças necessárias
na organização. Entretanto, crenças e pressupostos de�nem o que as pessoas percebem como
importante, orientando os processos de escolha e mudança.
Crenças e pressupostos constituem fontes de resistência que sabotam e inviabilizam as ações estratégicas.
Uma vez tendo funcionado bem o su�ciente para serem consideradas válidas, essas suposiçõesacabaram sendo ensinadas a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em
relação aos problemas.
Papel do líder
Os aspectos mais fortes da cultura corporativa, normalmente, são transmitidos pelos primeiros
líderes da organização, pioneiros nas maneiras de conduzir os negócios e solucionar os problemas.
Esses líderes imprimiram, na organização, sua visão de mundo, sua visão sobre os papéis que a
empresa deveria desempenhar.
Dessa forma, em função de seu poder sobre as estruturas organizacionais, da concepção e do
desenvolvimento da visão, a participação do fundador (ou presidente) da empresa é fundamental
para o diagnóstico da cultura organizacional.
Segundo Edgard Schein, a cultura pode ser entendida como a aprendizagem acumulada e
compartilhada por determinado grupo.
A cultura cobre os elementos emocionais (intenção e motivação), cognitivos (atenção e decisão) e
comportamentais (ação e resultados) do funcionamento sociopsicológico de seus membros.
“Cultura é o conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu
ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna. Um conjunto
de crenças e valores em que se torna embutido uma ideologia ou �loso�a organizacional pode servir
como guia e como um modo de lidar com as incertezas intrinsecamente difíceis ou
incontroláveis…”
Segundo Edgard Schein, há cinco valores básicos sobre os quais se tecem as práticas sociais.
● Relação da organização com o ambiente
● Natureza da realidade e da verdade
● Natureza Humana
● Natureza do trabalho
● Relações humanas
Valores reais da organização
De acordo com Jader dos Santos Sampaio e Maria Tereza Leme Fleury, as perguntas que emergem
dos valores básicos remetem aos valores profundos de uma organização.
Em geral, procuramos ignorar essas questões com discursos e cartas de princípios que mascaram os
reais valores da organização.
Entretanto, são os elementos simbólicos visíveis que expressam os valores básicos de uma organização, os
quais tecem:
● a história da empresa;
● o signi�cado do trabalho;
● as formas de organização;
● as relações de poder;
● as relações com o ambiente.
Valores reais da organização
De acordo com Jader dos Santos Sampaio e Maria Tereza Leme Fleury, as perguntas que emergem
dos valores básicos remetem aos valores profundos de uma organização.Em geral, procuramos
ignorar essas questões com discursos e cartas de princípios que mascaram os reais valores da
organização. Entretanto, são os elementos simbólicos visíveis que expressam os valores básicos de
uma organização, os quais tecem:
● a história da empresa;
● o signi�cado do trabalho;
● as formas de organização;
● as relações de poder;
● as relações com o ambiente.
Os elementos simbólicos visíveis são, por exemplo, o comportamento aparente das pessoas, as
formas de comunicação e os ritos organizacionais. Os elementos simbólicos visíveis são, por
exemplo, o comportamento aparente das pessoas, as formas de comunicação e os ritos
organizacionais.
Cultura organizacional é um conjunto de valores expressos em elementos simbólicos e em práticas
organizacionais, que, em sua capacidade de ordenar, atribuir significações, construir a identidade
organizacional, tanto agem como elementos de comunicação e consenso, como expressam e
instrumentalizam relações de dominação.
2 Charlotte Shelton, frente às complexidades e desa�os do mundo atual, propôs a ideia do
Gerenciamento Quântico. Shelton reabilita o papel da intuição, considerando sua importância na
expansão da criatividade.
Considerando as habilidades quânticas, podemos dizer que a intuição está relacionada ao:
● raciocínio quântico.
● sentimento quântico.
● pensamento quântico.
● conhecimento quântico.✅
3. Cada vez mais, as empresas são desa�adas a inovar e a mostrar excelência em serviços, atendendo
as expectativas do cliente enquanto se relacionam com ele. Desse modo, o conhecimento se torna
um bem que pode ser usufruído em benefício próprio e dos outros, desde que se tenha acesso a ele
e se saiba utilizá-lo. Nesse contexto, as habilidades quânticas se tornam cruciais. Saber utilizar o
pensamento quântico torna-se um diferencial que nos permite atuar em relação à estratégia
empresarial.
Dessa forma, podemos tomar decisões que:
- incluem possibilidades paradoxais.
Nelson R. Mandela nasceu na África do Sul, em 1918, estudou Direito por correspondência e
lutou contra o sistema de apartheid. Permaneceu preso por 26 anos (1964-1990). Libertado,
tornou-se o primeiro presidente negro da África do Sul, consolidando o �m do regime
segregacionista.
O exemplo de Mandela nos mostra que um homem forjado numa cultura segregacionista
conseguiu se tornar líder de uma mudança nessa cultura, contribuindo para a criação de uma
cultura de integração racial. Cultura e liderança, para Edgard Schein, seriam duas faces de uma
mesma moeda. Líderes, ao criarem organizações, criam culturas e, as culturas criadas nas
organizações, in�uenciarão o per�l dos novos líderes. Isto vale para quaisquer tipos de organizações,
empresariais ou não.
Com base no que a�rma Schein e no exemplo de Mandela, podemos dizer que líderes:
R: Podem in�uenciar as organizações, quando conscientes da cultura.
A fase da história que estamos vivendo valoriza as contribuições, experiências, conhecimentos e
talentos.
Entre os comportamentos e atitudes desejáveis em gestores de organizações contemporâneas,
podemos mencionar:
R: A capacidade de se aperfeiçoar como gestor de pessoas, assumindo o gerenciamento das pessoas
sob sua responsabilidade.
UNIDADE 3
Estilo brasileiro de administração
A capacidade de �utuar nos espaços dos líderes e dos liderados, do institucional e do pessoal –
ligando-os por meio do paternalismo e da �exibilidade, do formalismo e da lealdade pessoal –
explica alguns dos paradoxos de nossa sociedade, isto é, o fato de tratar-se de uma sociedade alegre e
harmônica, mas pobre; criativa, mas com baixo nível de crítica.
Segundo Freitas, a análise da cultura brasileira contribui para gerenciar mudanças nas organizações.
O autor destaca os principais traços dessa cultura, que parecem constituir a alma do povo brasileiro.
Vejamos:
hierarquia
● tendência à centralização de poder dentro dos grupos sociais;
● distanciamento nas relações entre diferentes grupos sociais;
● passividade e aceitação dos grupos inferiores.
personalismo
● sociedade baseada em relações pessoais;
● busca de proximidade e afeto nas relações;
● paternalismo – domínio moral e econômico.
malandragem
● �exibilidade a adaptabilidade como meio de navegação social;
● jeitinho brasileiro.
sensualismo
● Gosto pelo sensual e pelo exótico nas relações sociais.
aventureiro
● mais sonhador que disciplinado;
● tendência à aversão ao trabalho manual e metódico.
Pesquisas realizadas por Prates e Barros, com base na percepção de 2.500 dirigentes e gerentes de
520 empresas de grande e médio porte no Sudeste e Sul do País, contribuíram para o
desenvolvimento de um modelo do sistema de ação cultural brasileiro na gestão empresarial.
Esse modelo é constituído de quatro subsistemas que se referem à instituição (subsistema formal),
ao pessoal (subsistema informal), aos líderes e aos liderados.
Esses subsistemas apresentam, por meio de traços culturais comuns, algumas interseções, quais
sejam:
Estilo brasileiro de administrar
Prates e Barros apontaram os principais traços que constituem o estilo brasileiro de administrar
empresas. De maneira resumida, podemos apontar esses traços da seguinte forma:
As empresas tradicionais são caracterizadas pela ênfase nas estratégias-estruturas-sistemas.
Segundo Ghoshal e Bartlett, nas empresas tradicionais, o ambiente cultural é impregnado de
valores e crenças que decorrem do modelo de gestão orientado pelo controle, pelo medo do fracasso
e pela inibição da iniciativa e da criatividade.
As empresas individualizadas evoluem para além das estratégias-estruturas-sistemas e
caracterizam-se pela ênfase nos propósitos-processos-pessoas.Nas empresas individualizadas, o ambiente cultural re�ete o senso de signi�cado e um sentimento
compartilhado de orgulho pelo trabalho, além de um senso de compromisso com a
responsabilidade. Esses sentimentos são difundidos pela criação de um ambiente pautado na
con�ança, o que, consequentemente, capacita as pessoas a tomarem iniciativas, cooperarem e
aprenderem.
Quando as culturas existem, determinam os critérios para a liderança e assim de�nem quem será ou
não um líder.
Caso os elementos de uma cultura se tornem disfuncionais, a função primordial dos líderes consiste
em:
diferenciar os elementos funcionais dos disfuncionais;
gerenciar a evolução e a mudança cultural de tal modo que o grupo possa sobreviver em um
ambiente mutante.
O gestor, como líder cultural, deve reconhecer que uma cultura não é melhor nem mais vencedora
que outra.
O fundamental é saber compreender e lidar com diferentes culturas na empresa, entender que seu
desa�o é tornar mais congruentes a cultura e o contexto.
Se os líderes não se tornarem conscientes das culturas em que estão inseridos, essas culturas os
gerenciarão.
UNIDADE 4
Comportamentos, símbolos e sistemas
A hierarquia dos valores da organização é percebida por meio das mensagens que as pessoas
recebem dos comportamentos, símbolos e sistemas.
Para Taylor, a cultura de uma organização pode ser percebida como o resultado de normas
comportamentais cujas funções são estabelecer o que é aceitável e revelar o que é valorizado
realmente.
Nesse sentido, a hierarquia dos valores da organização é percebida por meio das mensagens que as
pessoas recebem dos comportamentos, símbolos e sistemas.
Portanto, para liderar a mudança cultural na organização, é necessário:
● conhecer como os valores realmente funcionam;
● perceber como os valores se manifestam por meio dos comportamentos, símbolos e
sistemas da organização.
Os valores e as predisposições das pessoas nas atitudes e nos comportamentos sustentam, em grande
parte, o que acontece na organização em que trabalham. Contudo, as pessoas, provavelmente, não
estão cientes disso.
Nesse contexto, os valores se manifestam por meio de três canais:
● comportamentos;
● símbolos;
● sistemas.
O comportamento de qualquer pessoa re�ete seus valores. Desse modo, uma mudança de
comportamento – tanto o nosso quanto o de outras pessoas – demandará algumas modi�cações no
conjunto de valores.
Os símbolos são decisões ou eventos a que as pessoas atribuem um signi�cado que pode,
perfeitamente, estar além do escopo original.