RH APLICADO A SEGURANÇA Livro-Texto Unidade III

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Unidade III
Unidade III
5 PROCESSOS DE RECURSOS HUMANOS - APLICAÇÃO E MANUTENÇÃO
“Cada um tem sua própria posição e papel a desempenhar. Os senhores têm 
a sua própria missão, o que somente os senhores podem concretizar”.
Daisaku Ikeda
5.1 Aplicação de recursos humanos
O subsistema de aplicação de recursos humanos trabalha o desenho, a descrição e a análise de cargos 
que são base para o programa de cargos e salários, além da avaliação de desempenho. O questionamento 
que define o subsistema de aplicação é: O que as pessoas farão na organização?
Provisão
Planejamento de RH
Recrutamento e seleção 
de pessoal
Integração
Compensação
Benefícios socias
Higiene e segurança
Relações sindicais
Desenho de cargos
Descrição e análise de 
cargos
Avaliação do 
desempenho humano
Treinamento e 
desenvolvimento de 
pessoas
Desenvolvimento 
organizacional
Banco de dados e sistema 
de informação
Auditoria de recursos 
humanos
Aplicação Manutenção
Gestão de pessoas
Desenvolvimento Monitoração
Figura 8 
5.2 Administração de cargos e salários
Administração de cargos e salários é uma atividade hoje largamente 
empregada nas grandes empresas; [...] seu principal escopo é dar suporte 
à empresa na sua estruturação e no que compete à remuneração de forma 
adequada, com justiça interna e competitividade externa (CHIAVENATO, 
2003; WOOD; PICARELLI FILHO, 2004).
O programa de cargos e salários (PCS) é estrutura‑chave para a área de RH, pois é através de sua 
estruturação que será possível fixar as regras que darão suporte a todos os subsistemas de recursos 
humanos. Uma vez estruturado, deve ser atualizado de forma ordenada e planejada e praticado 
sistematicamente. Assim, o programa é um conjunto de normas e regras que estabelece o mecanismo 
da área de gestão de pessoas, trazendo profissionalismo e transparência ao negócio.
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Segundo Marras (2011a), a falta do programa de cargos e salários na empresa geralmente traz 
definições de salários, promoções ou reconhecimentos sem uma adequada avaliação para esse 
reconhecimento, com visões e dimensões equivocadas.
Devidamente elaborado, o programa deve ser executado em etapas distintas, o que resultará um produto 
específico, que alimentará as próximas etapas. Depois, conforme Pavarina (2017), temos as seguintes etapas: 
diagnóstico, com formação do comitê e divulgação do programa; análise de cargos; descrição dos cargos; 
avaliação dos cargos; pesquisa salarial; política salarial; definição da estrutura para implementação.
Divulgação do PCS
Formação do comitê
Implementação
1 
Diagnóstico
2 
Análise de cargos
3 
Descrição de cargos
6 
Política salarial
7 
Definição da estrutura
4 
Avaliação de cargos
5 
Pesquisa salarial
Figura 9 – Etapas do programa de cargos e salários
A seguir, serão estudadas todas essas etapas:
Etapa 1 – Diagnóstico, formação do comitê e divulgação do programa
No início da construção do programa, é importante que a área de RH dedique um tempo à realização 
de um diagnóstico organizacional para que o PCS seja desenhado e ajustado à estrutura e às necessidades 
da empresa. Durante o diagnóstico, o RH deve ter acesso à história da organização bem como à 
sua missão, sua visão e seus valores; deve ainda conhecer e analisar o organograma, cruzando esse 
desenho com o relatório gerencial de cargos e ficha de colaboradores para pontuar possíveis distorções. 
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Depois, será preciso verificar os problemas de ordem trabalhista existentes na organização para 
entender o que acontece de forma detalhada no ambiente. Por fim, deve‑se aproveitar a oportunidade 
do diagnóstico para conhecer os gestores que conduzem a estratégia do negócio, pois serão eles os 
responsáveis pelo desenho do programa com a área de RH.
Realizado o diagnóstico minucioso, a segunda atividade dentro da primeira fase é a formação do 
comitê de cargos e salários, e a tarefa da área de RH é recrutar e convocar os participantes que, em 
sua parceria, irão desenhar a estrutura do programa. O comitê é composto de gestores de área, que 
trazem conhecimentos específicos e estão atrelados ao dia a dia do negócio. O comitê possui membros 
permanentes, que devem participar de todos os processos, as avaliações e as tomadas de decisão; 
membros provisórios, que participam das avaliações dos cargos da área de coordenação; e membros 
opcionais, sendo um representante do sindicato (funcionário da organização) e/ou um representante do 
sindicato da categoria. A participação desse membro opcional nem sempre acontece efetivamente na 
prática, o que não inviabiliza a construção do programa.
A última atividade da primeira etapa é essencial, jamais deve ser esquecida ou negligenciada, pois traz 
transparência e profissionalismo ao processo. A divulgação do programa deve ser realizada pelo RH em 
parceria com os gestores que agora compõem o comitê, o objetivo é situar os colaboradores do trabalho 
que será realizado, pontuando os objetivos que o PCS pretende alcançar, como: equilíbrio interno e 
externo; instrumento de informações sobre oportunidades; estímulo para melhoria das qualificações.
Etapa 2 – Análise de cargos
Segundo Marras (2011a), análise de cargos é a função de prospectar todos os detalhes de cada uma 
das funções que compõem um cargo, estudando‑lhe os contornos do “que”, “como” e “para que” se faz, 
registrando todas as exigências e as características exigidas para a obtenção dos resultados esperados.
Nesta fase, é importante definir algumas nomenclaturas utilizadas:
• Tarefa: atividade individualizada que deve ser realizada em determinado tempo pelo ocupante de 
um cargo, sendo geralmente atribuída a cargos simples e operacionais.
• Atribuição: é toda atividade individualizada normalmente conferida a cargos mais elevados; a 
atribuição é nada mais que uma tarefa em que se usa mais o esforço mental e menos esforço braçal.
• Função: é uma mistura de tarefas ou atribuições.
• Cargo: Zimpeck (1990) define cargo como um conjunto de funções idênticas na maioria ou em 
todos os aspectos mais importantes das tarefas que as compõem.
No processo de análise, existem quatro campos que devem ser analisados com o objetivo de 
determinar as exigências presentes no contorno de um cargo: requisitos mentais (instrução essencial; 
experiência anterior; adaptabilidade ao cargo; iniciativa necessária; aptidões exigidas), requisitos 
físicos (esforço físico requerido; concentração mental e visual; destreza ou habilidade; compleição 
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física necessária), responsabilidades (supervisão de pessoal; métodos e processos; ferramentas 
ou equipamentos e materiais; valores; contatos internos e/ou externos; decisões; informações e 
dados confidenciais; segurança de terceiros) e condições de trabalho (ambiente físico de trabalho 
e riscos envolvidos).
É importante que as informações obtidas na fase de análise respondam a três questões fundamentais: 
O que o ocupante faz? Como o ocupante faz? Por que o ocupante faz?
Para o levantamento das informações nessa fase, é possível usar quatro métodos. Recomenda‑se a 
utilização do último método, pois traz a junção de pelo menos dois instrumentos.
• Método de observação direta/local: a observação é feita pela área de RH, e o responsável faz 
as perguntasnecessárias enquanto o funcionário realiza suas tarefas. É indicado a operações que 
envolvam tarefas manuais e repetitivas que podem ser verificadas apenas através da observação.
• Método do questionário: é solicitado ao funcionário que responda por escrito um questionário 
de descrição e análise de cargos; nesse documento, constam perguntas que buscam conhecer 
características e conteúdo do cargo, sendo pautadas em três questões fundamentais: O que faz? 
Como faz? Por que faz?
• Método da entrevista: bastante produtivo, consiste em uma entrevista bem estruturada. Nele, 
a área de RH obtém informações sobre todos os aspectos do cargo, a natureza e a sequência 
das tarefas, bem como os porquês e quando tudo ocorre. A entrevista pode ser realizada com o 
ocupante, com seu chefe ou com os dois juntos.
• Métodos mistos: é a combinação de dois ou mais métodos de análise. Algumas possibilidades 
de utilização são: questionário e entrevista: o funcionário responde ao questionário e em seguida 
é submetido a uma entrevista que é baseada num questionário; questionário com o funcionário e 
entrevista com o gestor: para aprofundar os dados obtidos; observação direta com o funcionário 
e entrevista com o gestor; questionário com o gestor e observação direta com o funcionário.
Quadro 21 – Métodos combinados para a coleta de dados
Combinações Forma de aplicação Discriminação da forma de aplicação Vantagens
Questionário e 
entrevista
Ocupante do 
cargo
O ocupante responde ao questionário e o 
analista faz uma entrevista tendo por base as 
informações declaradas no questionário
Diminui o tempo de 
entrevista
Melhora a qualidade das 
informações coletadas pelo 
questionárioGerência
A gerência responde ao questionário sobre 
o cargo ocupado pelo subordinado e o 
analista faz uma entrevista tendo por base as 
informações declaradas no questionário
Analista de 
cargos
Com base em um questionário não preenchido 
que serve como roteiro, o analista entrevista o 
ocupante do cargo e preenche o questionário
Facilita a estruturação da 
entrevista
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Combinações Forma de aplicação Discriminação da forma de aplicação Vantagens
Questionário e 
observação local
Gerência e 
ocupante do 
cargo
A gerência responde ao questionário sobre o 
cargo ocupado pelo subordinado e o analista 
observa o trabalho executado pelo ocupante
Diminui o tempo de 
observação local
Analista de 
cargos
Com base em questionário não preenchido 
que serve como roteiro, o analista observa o 
trabalho executado pelo ocupante e preenche o 
questionário
Estrutura melhor o que deve 
ser observado pelo analista
Observação local 
e entrevista
Ocupante do 
cargo
Inicialmente, o analista observa o trabalho 
realizado pelo ocupante do cargo e, depois 
disso, realiza uma rápida entrevista com o 
próprio ocupante Elimina as dúvidas surgidas 
com a observação
Ocupante 
do cargo e 
gerência
Inicialmente o analista observa o trabalho 
realizado pelo ocupante do cargo e, após, 
realiza uma rápida entrevista com o gerente.
Fonte: Pontes (2011, p. 71).
Etapa 3 – Descrição de cargos
A descrição de cargo é o processo que consiste em sintetizar e padronizar, por 
meio de estudo, observação e redação, os elementos e as características que 
compõem o perfil de um cargo. [...] Trata‑se da fixação de toda a tecnologia 
da mão de obra de uma organização, tarefa por tarefa, cargo por cargo, 
detalhando os principais requisitos exigidos ao ocupante para que execute 
suas funções de maneira eficiente e eficaz (MARRAS, 2002, p. 69).
Segundo Pontes (2011), a descrição de cargos é o relato das tarefas descritas de forma organizada, 
permitindo ao leitor a compreensão das atividades desenvolvidas pela pessoa. O autor pontua ainda 
algumas regras importantes a serem observadas e seguidas no processo de descrição, por exemplo, que 
ela deve ser clara e impessoal, visto que a descrição é do cargo, e não do ocupante.
Pascoal (2007) enfatiza que a boa descrição é a base para uma correta avaliação e outros usos. 
A seguir serão acentuadas algumas de suas recomendações:
• Procurar descrever de maneira simples, sem formalismo exagerado e, sobretudo, sem enfeitar.
• Usar terminologia apropriada ao nível do cargo. Palavras pomposas em cargos simples podem 
levar a uma visão distorcida do cargo.
• Suprimir todas as expressões vagas; elas só ocupam espaço e não contribuem em nada.
• Dizer o necessário, e não mais que o necessário. Tudo que puder ser eliminado sem prejudicar a 
clareza deve ser retirado, sem hesitação.
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RECURSOS HUMANOS APLICADOS À SEGURANÇA
• A descrição deve dar a impressão de algo completo e concluído. Tudo que é importante para o 
cargo deve constar.
• A descrição deve ser específica e circunstanciada para ser entendida por pessoas não familiarizadas 
com o cargo.
• Siglas, termos técnicos e termos estrangeiros devem ser evitados, a menos que sejam de 
domínio público.
• A especificação de contatos, complexidades, condições de trabalho e outros aspectos considerados 
na avaliação do cargo não devem repetir enunciados usados no manual de avaliação, sob pena de 
não esclarecer e ainda induzir os avaliadores.
• Finalmente, o cargo deve ser visto como um fato organizacional, independentemente das pessoas.
Pavarina (2017) cita a fórmula para uma descrição correta e adequada de um cargo:
Verbo + o que faz + como faz + quando faz + onde faz + visando a + verbo + porque faz
 Observação
Cargo é o conjunto de atribuições e responsabilidades cometidas ou 
conferidas a um indivíduo.
Na construção da descrição de cargo, é possível ainda a utilização das informações contidas na 
plataforma do MTE, como a CBO (classificação brasileira de ocupação).
 Saiba mais
Instituída pela Portaria n. 397, de 9 de outubro de 2002, a CBO tem 
por finalidade a identificação das ocupações no mercado de trabalho para 
fins classificatórios junto aos registros administrativos e domiciliares. 
A CBO é o documento que reconhece, nomeia e codifica os títulos 
e descreve as características das ocupações do mercado de trabalho 
brasileiro. Sua atualização e modernização se devem às profundas 
mudanças ocorridas no cenário cultural, econômico e social do país nos 
últimos anos, implicando alterações estruturais no mercado de trabalho. 
Para mais informações, acesse:
www.mtecbo.gov.br
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É vital ressaltar que não existe um modelo padrão a ser utilizado no processo de descrição de cargos, 
cabe ao profissional de RH a elaboração de um modelo que atenda às necessidades da empresa e 
contenha todas as informações vitais para as demandas de todas as atividades presentes nos subsistemas 
de recursos humanos.
Quadro 22 – Modelo de descrição de cargos
Empresa “modelo”
Descrição de cargo: mensalista
Cargo Chefe de importação/exportação Cod: M‑14
Descrição sucinta
Cuida de vendas e compras internacionais. Faz o controle do draw‑back e contatos com bancos, despachantes e 
corretoras de câmbio. Mantém contato com clientes, fornecedores e representantes no exterior. Responde pelos 
resultados da área.
Tarefas periódicas
Coordena os trabalhos do setor de exportação, tanto da área comercial quanto da operacional
Negocia a venda direta de produtos com clientes, elaborando toda a documentação necessária de cada 
importado, tais como cartas de crédito, documentos de embarque, contato com corretoras, despachantes e bancos 
correspondentes, resultando na liquidação de contratos decâmbio no exterior
Cuida do follow‑up, verificando a existência de pedidos em atraso ou novos e contatando o setor de produção 
para prosseguimento e atendimento relativo aos pedidos
Realiza a compra de matéria‑prima para exportação, contatando fornecedores por telefone ou fax para 
atendimento da demanda internacional
Responde pelo controle do faturamento do setor de exportação, com propostas e pedidos efetivos para ciência da 
gerência comercial
Controla e supervisiona a área de importação, compreendendo a parte comercial e operacional, estabelecendo 
e mantendo contato com fornecedores no exterior, fazendo cotações, posições sobre embarque e recebimento 
de mercadorias, contratos de câmbio, colocação de pedidos no exterior, contato com despachantes e emissão de 
notas fiscais de entrada
Responde pela divulgação e manutenção de normas e procedimentos da empresa junto aos seus subordinados
Cuida da prevenção de acidentes no seu setor de trabalho e junto à sua equipe, observando e orientando atos e 
condições eventualmente inseguras, objetivando a qualidade de vida dos colaboradores
Tarefas ocasionais
Não há
Conhecimentos exigidos
Rotina de comércio exterior: domínio da língua inglesa
Educação formal
Superior completo em Comércio Exterior ou Administração de Empresas
Experiência anterior
5 anos
Aprovações
Descrição realizada em __/__/__ Revisada em __/__/__
Supervisor imediato
Gerente da área
Analista C&S
Gerente de RH
Fonte: Marras (2011a, p. 85).
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RECURSOS HUMANOS APLICADOS À SEGURANÇA
Etapa 4 – Avaliação de cargos
Segundo Jorge (2007), a avaliação de cargos é um processo comparativo, que objetiva mensurar o 
peso de cada cargo em razão de seus requisitos e suas características, com a finalidade de hierarquizá‑los 
conforme seu valor relativo. Os principais objetivos da avaliação de cargos, de acordo com o autor, são:
• Estruturar os valores relativos entre os cargos e estabelecer uma relação entre esses valores, de 
modo a definir uma compensação financeira equitativa.
• Permitir que essa estrutura seja baseada nas qualificações requeridas pelos cargos, com a 
possibilidade de evolução clara em termos de oportunidades de carreira que podem ser oferecidas.
• Evitar que os salários sejam atribuídos de forma aleatória, a partir de decisões arbitrárias, 
sem critérios.
Assim, na etapa de avaliação de cargos, deve‑se estabelecer o valor relativo de determinado cargo 
na estrutura e sua posição em relação aos demais de forma a atribuir a este uma remuneração adequada em 
relação aos outros em termos de exigência e responsabilidade. Define‑se ainda em que posição da estrutura 
o cargo será posicionado (organograma).
Para a realização da avaliação de cargos, alguns instrumentos são necessários: escolha da comissão 
ou comitê de avaliação; elaboração de instruções (manual) aos avaliadores; criação dos formulários de 
avaliação; fornecimento de cópias das descrições aos avaliadores; cronograma de avaliação.
Conforme Jorge (2007) e Pontes (2017), os métodos tradicionais de avaliação de cargos podem ser 
divididos em dois grandes grupos:
• Métodos não quantitativos/globais: permitem a rápida elaboração e fácil aplicação, porém 
não garantem um resultado de boa qualidade devido à subjetividade da avaliação. Os métodos não 
quantitativos são representados por:
— Método de escalonamento: os cargos são hierarquizados de acordo com as dificuldades, 
responsabilidades e/ou requisitos, sendo comparados de uma forma global. As duas formas 
possíveis de escalonamento são a simples e por graus pré‑determinados. Na primeira, o 
comitê hierarquiza os cargos em análise e chega a um consenso. Na segunda, indica‑se 
que um cargo é mais importante do que outro, numa visão global, sem apresentar as 
reais diferenças existentes em cada cargo, e nesse método os graus passam a construir 
uma “régua de avaliação” e são comparados com as descrições de cada grau e alocados 
em um deles.
• Métodos quantitativos/analíticos: permitem mais precisão e objetividade, demandando 
mais tempo e custo durante a implantação, pois exigem o uso de softwares. Os métodos 
quantitativos são:
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— Método por pontos: mais objetivo, analítico, preciso e de fácil aplicação, nesse método 
devem ser selecionados para avaliação fatores que sejam comuns à maioria dos cargos de 
um determinado grupo ocupacional. Os fatores são como réguas que mensuram as múltiplas 
facetas de cada cargo.
— Comparação de fatores: técnica analítica, baseia‑se na escolha de cinco fatores (requisitos 
mentais, habilidades requeridas, esforço físico, condições de trabalho e responsabilidades) para 
realizar o escalonamento dos cargos e dos salários, levando em consideração a pesquisa de 
mercado para manter o equilíbrio interno e externo. Por ter certo grau de dificuldade, pouca 
praticidade, ser subjetivo e seus resultados não serem confiáveis, é um método pouco usado.
Quadro 23 – Métodos de avaliação de cargos
Grupos Métodos
Métodos não quantitativos
Escalonamento
Graus predeterminados
Métodos quantitativos
Pontos
Comparação de fatores
Fonte: Pontes (2011, p. 177).
Etapa 5 – Pesquisa salarial
Antes de iniciar a pesquisa salarial, é necessário definir o salário em suas diversas formas. Conforme 
Marras (2011a):
• Salário nominal: é o que consta na ficha de registro do funcionário, anotado em sua carteira 
profissional e demais documentos legais. Pode estar expresso em hora, dia, semana, mês etc.
• Salário efetivo: é o valor recebido pelo funcionário, já realizado o desconto das obrigações legais 
(INSS, IR).
• Salário complessivo: é o que tem inserido em sua base toda e qualquer parcela adicional 
(hora extra).
• Salário profissional: é o expresso por lei e destina‑se especificamente a algumas profissões, 
como médicos e engenheiros, e deve ser verificado no conselho da área.
• Salário relativo: é a figura de comparação entre um salário e outro na mesma organização.
• Salário absoluto: é o valor líquido que o funcionário recebe (já efetuados todos os descontos), 
ou seja, o que efetivamente entra em sua conta e determina seu orçamento.
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 Observação
Às vezes, um salário um pouco maior, oferecido por outra empresa, pode 
ser pouco atrativo e vantajoso se comparado a outros benefícios ou fatores.
A pesquisa salarial visa verificar a melhor composição para a remuneração de uma organização. 
Por remuneração, entende‑se a composição do salário direto (valor efetivo, aquele que entra na 
conta‑corrente) e indireto (benefícios). Para a construção e definição dessa base, será necessária uma 
análise interna (capacidade financeira) e externa (pesquisa salarial).
A pesquisa salarial pode ser feita internamente pela organização; também pode ser executada 
por meio de contratação de consultorias especializadas, realizadas com o sindicato do segmento, que 
muitas vezes disponibiliza esses dados às empresas; por fim, pode ser obtida através de participação em 
pesquisas aplicadas por outras empresas do mesmo segmento.
Pesquisa salarial é o estudo do comportamento salarial praticado em certo setor 
empresarial. A pesquisa salarial não difere das demais pesquisas e, portanto, 
deve conter as fases de coleta, tratamento estatístico e análise de dados, para 
propiciar tomadas de decisões. Dessa forma, pela pesquisa salarial, podemos 
conhecer os salários praticados por outras companhias,bem como a reação do 
mercado à política salarial imposta pelo governo (PONTES, 2017, p. 251).
Segundo Paschoal (2007), a pesquisa salarial deve verificar a posição geral da organização, levantando 
uma amostra de toda a estrutura de cargos. O autor ainda enfatiza que essa pesquisa possui nove etapas:
• seleção de cargos a pesquisar;
• seleção de organizações participantes;
• contatos com as organizações para fazer o convite;
• preparação de caderno de coleta;
• visita às organizações;
• análise de dados coletados;
• tabulação dos dados;
• elaboração do relatório com os resultados;
• fornecimento dos resultados aos participantes.
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Unidade III
Finalizadas essas etapas, a empresa passa à análise de seus salários em relação ao mercado, corrigindo 
as defasagens mostradas pela pesquisa. A utilização dos resultados da pesquisa é fundamental na 
construção da etapa seis do PCS, a política salarial. Em geral, a pesquisa é feita no momento da 
implantação do programa e depois anualmente, para acompanhamento dos salários no mercado. Em 
casos de necessidades organizacionais, é realizada em cargos específicos fora desse período.
Não há mais uma estratégia de salário única e ideal para todas as 
organizações, qualquer uma das novas abordagens salariais pode ser muito 
eficaz se ajustada – e alinhada – às necessidades e metas de evolução da 
empresa assim como as culturas de trabalho (FLANNERY; HOFRICHTER; 
PLATTEN, 1997).
Etapa 6 – Política salarial
Segundo Pontes (2017), a política salarial determina as regras para a administração dos salários na 
organização. Essas regras definem o salário de admissão, as promoções, as reclassificações e as atualizações 
dos salários baseando‑se no mercado ou na perda de poder de compra motivada por inflação.
Uma política salarial eficaz deve estar voltada às estratégias do negócio, que estão atreladas a sua 
política e filosofia; deve ser flexível, clara, objetiva e coerente; deve criar condições de atrair, reter e 
motivar a mão de obra; e também deve ser conhecida, entendida e assumida pela gestão do negócio.
Promoção horizontal
Promoção vertical
Salário e admissão
Reclassificação
Salário
Graus
Figura 10 – Representação gráfica dos instrumentos da política salarial
Os critérios definidos devem estar descritos em uma norma, uma política ou em um manual, como 
a empresa julgar melhor. Ponte (2011) traz um modelo de manual de administração de salário que pode 
ser alterado e adequado à necessidade de toda e qualquer organização.
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RECURSOS HUMANOS APLICADOS À SEGURANÇA
Quadro 24 – Exemplo de manual de administração de salários
Introdução
É reconhecido que um programa efetivo de administração salarial é necessário no ambiente organizacional para atrair e 
reter colaboradores capazes. O manual de administração de salários apresenta a política de salários da empresa Y, definindo 
um sistema de remuneração que, ajustando‑se à realidade do mercado, permite retribuir o aumento de produtividade e o 
desenvolvimento individual, mantendo adequada relação vertical entre os salários
Objetivos
Para que a empresa Y possa desenvolver e consolidar uma equipe de profissionais, é necessário um adequado programa de 
administração de salários, o qual permita:
– Estabelecer padrões de remuneração a todos os colaboradores operacionais, administrativos e gerenciais, compatíveis com as 
atribuições do cargo e as condições do mercado de trabalho
– Reconhecer e premiar os colaboradores de acordo com seu desempenho e com sua contribuição para a companhia
– Recrutar e conservar pessoal competente, que possa contribuir para a continuidade e melhoria da performance da companhia
– Manter as despesas salariais dentro de parâmetros prefixados de forma a permitir seu acompanhamento e controle
Responsabilidade pela administração de salários
Diretoria
A diretoria tem a responsabilidade de assegurar que a companhia tenha um programa efetivo de administração de salários, 
aprovando as políticas salariais pertinentes. Cabe também à diretoria nomear os membros dos comitês de avaliação de cargos
Gerência de remuneração
A gerência de remuneração tem a responsabilidade de coordenar o sistema de cargos e salários em todas as fases, bem como 
de desenvolver e recomendar políticas de salários. Cabe também à gerência de remuneração analisar os cargos e coordenar os 
comitês de avaliação
Gerências
As gerências têm como responsabilidade aplicar a política salarial de acordo com os procedimentos estabelecidos neste manual 
e divulgá‑la aos subordinados
Comitês de avaliação
Os comitês são responsáveis pela avaliação dos cargos
Classificação de cargos
Planos profissionais
Representam os grupos conforme a natureza das atribuições previstas para os cargos. São três planos profissionais: gerencial, 
administrativo e operacional
O plano gerencial agrupa os cargos que exercem o nível gerente e acima
O plano administrativo agrupa os cargos com atribuições de natureza administrativa, com exceção daqueles pertencentes ao 
plano gerencial
O plano operacional agrupa os cargos de natureza operacional 
Graus
Os três níveis profissionais, anteriormente descritos, permitem diferentes graus de classificação, enquadrando, em cada um 
deles, cargos análogos ou equivalentes
Os diferentes graus são escalonados, levando‑se em conta a complexidade de cada cargo, com base em avaliação pelo método 
de pontos
Faixa salarial
A cada grau correspondente há uma faixa salarial na qual estão definidos os valores mínimos e máximos e os níveis 
intermediários
As faixas salariais são elaboradas de forma que os valores mínimos e máximos abranjam os valores do mercado de trabalho 
específico para a nossa organização
As faixas salariais são atualizadas nas datas dos dissídios coletivos, pela aplicação dos mesmos índices fixados para esses 
reajustes, podendo sofrer revisões baseadas em pesquisas salariais
 
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Unidade III
Pesquisas salariais
Periodicamente, a organização realiza uma pesquisa salarial geral, com o objetivo de cotejar o seu sistema com o do mercado
Participam dessa pesquisa as principais empresas concorrentes. São pesquisados salários e benefícios dos cargos enquadrados 
nos níveis profissionais considerados representativos e facilmente comparáveis com os existentes no mercado de trabalho. A 
pesquisa é conduzida pela gerência de remuneração e os dados são adequadamente tratados por métodos estatísticos
Salário de admissão
O salário de admissão é o ponto de partida da evolução salarial do funcionário e não corresponde necessariamente ao mínimo 
da faixa, ressaltado o princípio de que esse salário não poderá ser superior ao de um funcionário mais antigo no mesmo cargo
Os salários admissionais podem ser determinados acima do mínimo da faixa, quando o candidato tiver qualificações 
excepcionais e a companhia precisar disso para uma posição‑chave. A gerência da remuneração tem a responsabilidade de 
recomendar essas ofertas de salário, levando em conta, externamente, os requisitos do mercado competitivo e, internamente, 
os salários dos profissionais com experiência e qualificações similares. Essas recomendações devem necessariamente ser 
aprovadas pela diretoria de RH e da área envolvida
Aumentos salariais
O sistema prevê quatro diferentes modalidades de revisão salarial
Reajustes salariais
São concedidos reajustamentos destinados à reconstituição dos salários que, para tanto, seguem os parâmetros de acordos ou 
dissídios coletivos de trabalho
Os índices fixados são aplicados integralmente sobre o salário dos colaboradores admitidos até o dia anterior à data do reajuste
As correções coletivas serão aplicadas sem desconto dos demais aumentos individuais
A critério da companhia, poderão ser fixados índices superiores aos legais ou mesmo antecipações desses reajustes
Aumentos decorrentes de promoção vertical
Os aumentos por promoção verticalsão concedidos aos colaboradores que passam a ocupar cargos classificados em graus 
superiores
A promoção vertical não representa um fato isolado para o funcionário e para a companhia, pois ela está estruturada para 
oferecer um plano de carreira e demonstra ao funcionário o seu reconhecimento pela dedicação e pelo desenvolvimento de 
conhecimentos e habilidades adquiridas para ocupar em novo cargo. A promoção vertical é adquirida para ocupar um novo 
cargo. A promoção vertical é também um prêmio ao bom desempenho no cargo atual
A promoção é condicionada à permanência no cargo atual por um tempo mínimo de seis meses
O aumento decorrente da promoção é limitado a 30%, podendo ser concedidos tantos aumentos bimestrais adicionais, de no 
máximo 15%, quantos forem necessários para que o mínimo da faixa salarial do novo cargo seja atingido 
Reclassificação de cargo
É a mudança de um cargo classificado em um grau para outro superior, decorrente de alteração do escopo do cargo reavaliado 
pelo comitê
O aumento decorrente da reclassificação é limitado a 30%, podendo ser concedidos tantos aumentos bimestrais adicionais, de 
no máximo 15%, quantos forem necessários para que o mínimo da faixa salarial do novo grau seja atingido
Promoção horizontal
O aumento por promoção horizontal é concedido ao funcionário que apresente aprimoramento de seus conhecimentos e 
habilidades no exercício das responsabilidades inerentes a seu cargo, destacando‑se significativamente dos demais ocupantes 
desse cargo ou de sua equipe
O aumento por mérito deve obedecer a um intervalo mínimo de doze meses
Anualmente, é consignada no orçamento da companhia uma quantia, expressa em porcentagem sobre a folha salarial nominal 
de dezembro, destinada a atender exclusivamente aos aumentos por mérito, durante o ano seguinte
Este percentual é fixado pela diretoria
Estabelecido o percentual, a gerência de remuneração controla o orçamento
Fonte: Pontes (2011, p. 321‑324).
73
RECURSOS HUMANOS APLICADOS À SEGURANÇA
Etapa 7 – Definição da estrutura
Realizadas todas as etapas anteriores, é essencial que todas as informações constem em um manual 
que esteja à disposição da gestão para consulta; deve ser um instrumento de regulação da área de 
RH. As diretrizes do programa de cargos e salários devem ser constantemente atualizadas e revisadas, 
evitando que o programa se torne ultrapassado, tendo em vista as constantes alterações no mercado 
de trabalho. Recomenda‑se que anualmente ocorra uma revisão geral do programa. É vital ainda que 
todos os desenhos e as revisões tenham respaldo jurídico, pois o programa deve estar em sintonia com 
a legislação trabalhista. Outros fatos importantes são o bom senso e a experiência da área de RH na 
condução da estruturação e posterior manutenção do programa. Assim, garante‑se a continuidade do 
padrão desenhado e mantém‑se o programa sempre atualizado, garantindo a correta aplicação de todos 
os pontos da política.
O programa de cargos e salários deve propiciar o desenvolvimento de carreiras e sua política deve 
funcionar e valorizar os profissionais que atuam na organização, integrando‑os a todos os subsistemas 
de recursos humanos, ou seja, não deve ser um programa que sirva para administrar salários, mas ser a 
base para o desenvolvimento das pessoas.
Segundo Pontes (2017), o plano de carreira é o instrumento que define as trajetórias de possibilidades 
de crescimento na empresa. O plano de carreira e as políticas de crescimentos são de responsabilidade 
da organização e podem ocorrer de várias maneiras. O autor enfatiza ainda que o planejamento de 
carreira, diferentemente do plano, é a definição do desenvolvimento individual do funcionário, o que é 
atribuição do indivíduo.
Quadro 25 – Termos e conceitos adotados em carreiras
Termos Conceitos Associação
Plano de carreira É o instrumento que define as trajetórias de carreira existentes na empresa
Trajetória de carreira Sucessão de cargos que exigem requisitos crescentes Plano de carreira
Trajetória de carreira – 
linha de especialização
Sucessão de cargos de uma mesma família (atividades 
correlatas e de mesma natureza) que exigem requisitos 
crescentes. Determina grau cada vez maior de 
especialização em determinada área de trabalho
Plano de carreira
Trajetória de carreira – 
linha de generalista
Sucessão de cargos de famílias diferentes que exigem 
requisitos crescentes. Exige conhecimentos e habilidades 
mais generalizadas, mas crescentes em várias áreas de 
trabalho
Plano de carreira
Trajetória de carreira – 
linha de polivalência
Sucessão de cargos de famílias diferentes que exigem 
requisitos crescentes em todas essas famílias de cargos. 
Determina grau cada vez maior de especialização e de 
todos os cargos da trajetória
Plano de carreira
Trajetória de carreira – 
linha hierárquica
Sucessão de cargos executivos que exigem requisitos 
crescentes e alocados em graus superiores aos cargos 
técnicos e administrativos
Plano de carreira
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74
Unidade III
Termos Conceitos Associação
Trajetória de carreira – y
Sucessão de cargos técnicos ou administrativos com 
complexidade similar aos cargos executivos. Permite ao 
profissional crescer na organização através da ocupação 
de cargos técnicos ou gerenciais
Plano de carreira
Segmento de carreira Cargos configurados de forma ampla e dispostos em níveis crescentes de complexidade. Plano de carreira
Planejamento de carreira É o estabelecimento do plano de desenvolvimento individual com os funcionários
Carreira individual É a sucessão de cargos ocupados por um indivíduo em sua trajetória profissional Planejamento de carreira
Plano de desenvolvimento 
individual (PDI)
É o objetivo de desenvolvimento futuro do 
profissional e o acompanhamento constante desse 
objetivo. PDI refere‑se ao aprendizado atual com as 
experiências profissionais do indivíduo que possam 
melhorar as competências para atingir o objetivo de 
desenvolvimento
Planejamento de carreira
Fonte: Pontes (2011, p. 352‑354).
5.3 Avaliação de desempenho
As pessoas precisam ser orientadas, conhecer claramente o seu papel e os 
seus objetivos dentro das organizações. O que traz competitividade é saber 
usar os recursos de forma adequada, aumentando a produtividade através da 
melhoria da qualidade do trabalho das pessoas. Orientar significa encaminhar, 
guiar, indicar o rumo a alguém (CHIAVENATO, 1999, p. 138).
Conforme Chiavenato (2004), avaliar o desempenho de um grande número de pessoas dentro das 
organizações utilizando critérios de equidade e de justiça e, ao mesmo tempo, estimulando as pessoas, 
não é tarefa fácil. Por essa razão, muitas organizações constroem seus próprios sistemas de avaliação 
ajustados às características peculiares de seu pessoal.
A expressão avaliação de desempenho implica a identificação, a mensuração e a administração do 
desempenho humano nas organizações (GÓMEZ‑MEJÍA; BALKIN; CARDY,1995).
Segundo Pilla e Savi (2002), a avaliação de desempenho apresenta três dimensões distintas, sendo ao 
mesmo tempo ferramenta (proporciona a visão sistêmica e holística das práticas de RH), meio (fornece 
dados que serão registrados e processados, úteis para subsidiar a tomada de decisões) e instrumento 
(facilita e auxilia o gerenciamento de talentos).
O processo de avaliação de desempenho (AD) é dinâmico, permite conhecer as características 
individuais de cada colaborador, a descrição de cargo, o que efetivamente cada cargo realiza e, por fim, 
o ambiente de trabalho onde o funcionário vivencia seu afazer diário. Segundo Araújo e Garcia (2010), 
a avaliação de desempenho fornece subsídio para a ação do gestor, norteia e mensura o processo de 
treinamento e desenvolvimento, facilita o feedback das pessoas e o progresso das organizações.
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75
RECURSOS HUMANOS APLICADOS À SEGURANÇA
Alicerçar a açãodo gestor
Facilitar o feedback 
das pessoas
Nortear e mensurar o 
processo de treinamento e 
desenvolvimento
Facilitar o progresso 
das organizações
Processo de AD
Figura 11 – Alguns motivos que geram a necessidade de utilização do processo de AD
As vantagens que norteiam o processo de avaliação de desempenho possibilitam reflexão e atuação 
preventiva no ambiente corporativo. Esse processo permite a descoberta de talentos, facilita o feedback, 
auxilia o direcionamento de esforços, o aprimoramento da qualidade de vida dos colaboradores, a 
utilização da metodologia coaching pelos gestores e situa as pessoas na estrutura.
Situa as pessoas na 
estrutura organizacional
Possibilita a descoberta 
de talentos
Auxilia o aprimoramento 
da qualidade de vida
Facilita o feedback às 
pessoas da organização
Incentiva a utilização 
do coaching
Auxilia o direcionamento 
dos esforços 
da organização
Processo de AD
Figura 12 – Vantagens proporcionadas pelo processo de AD
No entanto, embora existam vantagens, é vital pontuar que é um processo que precisa passar por 
constante análise e reestruturação e está longe de ser perfeito; possui limitações, ou seja, pode servir 
de justificativa para discussões salariais; trata‑se de um processo vulnerável, já que há uma tentativa de 
exclusão dos não envolvidos diretamente, pois é difícil manter as avaliações periódicas e, se constante, 
inibe o lado criativo do potencial humano e dificulta a avaliação do grupo.
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76
Unidade III
Serve de justificativa para 
discussões salariais
Dificulta a avaliação
Dificuldade de manter as 
avaliações periódicas
Inibe o desenvolvimento 
criativo do potencial 
humano
Trata‑se de um 
processo vulnerável 
Há uma tendência à 
exclusão dos não 
envolvidos diretamente
Processo de AD
Figura 13 – Limitações proporcionadas pelo processo de AD
Para Rocha‑Pinto et al. (2005), alguns fatores estão presentes entre os critérios eleitos como 
indicadores de desempenho: produtividade; iniciativa; cooperação; absenteísmo; autodesenvolvimento. 
É importante acentuar que os critérios/indicadores diferem entre os níveis organizacionais e devem ser 
definidos de acordo com a estratégia do negócio. No quadro a seguir, podemos observar exemplos e 
sugestões de indicadores para avaliação de desempenho.
Quadro 26 
Nível administrativo/ estratégico Nível operacional
Liderança Atenção/concentração em tarefas
Comunicação Habilidade na função
Criatividade Apresentação pessoal
Autonomia Interesse e ambição profissional
Iniciativa/dinamismo Adequação às normas de segurança
Responsabilidade Rapidez no trabalho
Produtividade Pontualidade/assiduidade
Comprometimento Iniciativa
Organização Potencial de aprendizagem/mudança
Conhecimento técnico Conhecimentos específicos da tarefa
Espírito de equipe Responsabilidade
Agilidade Relacionamento interpessoal
Tomada de decisão Atendimento ao cliente
Assertividade Colaboração com o grupo
Fonte: Giovelli, Calvetti e Bevilacqua (2012, p. 381).
É essencial destacar que toda avaliação carrega subjetividade. O desempenho é o foco da avaliação, 
e esta deve estar pautada em fatos e evidências, ou seja, o que pode ser comprovado através de 
observação, documentação, entregas e metas cumpridas ou não. Algumas metodologias de avaliação 
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77
RECURSOS HUMANOS APLICADOS À SEGURANÇA
de desempenho são: avaliação direta; autoavaliação e avaliação conjunta; avaliação 360º; avaliação 
por competências.
A avaliação de desempenho direta é muito simples, o responsável pelo funcionário (gestor) é quem 
emite parecer sobre a atuação do funcionário, sendo responsável pelo feedback. Em geral, é realizada em 
formulário padrão e não requer altos investimentos, no entanto, é uma avaliação baseada no parecer 
único e exclusivo do gestor, o que pode dar margem a questionamentos. Nesse modelo, temos a escala 
gráfica, as frases descritivas e a escolha forçada.
O segundo modelo é o da autoavaliação e avaliação conjunta. Nela, funcionário e gestor têm 
participação efetiva no processo; ambos devem chegar a um consenso, tornando a avaliação 
extremamente produtiva, transparente e objetiva, dando oportunidade para o diálogo.
O próximo modelo, a avaliação 360º, estabelece uma rede de avaliação, ou seja, emissão e 
recebimento de feedback entre pares. Os objetivos são a mudança de comportamento e a evolução 
contínua, estimuladas por uma avaliação transparente e construtiva entre as partes. Esse modelo requer 
maturidade de todos os envolvidos para que o processo não seja traumático ou se torne um problema 
para a organização.
Por último, destaca‑se o modelo de avaliação por competências. Nele, efetivamente, o funcionário é 
inserido no processo, realizando com o gestor uma análise entre o desempenho atingido e o desempenho 
esperado pela organização e, por fim, elabora‑se um plano de ação. É essencial que as competências, ou 
seja, os indicadores a serem considerados, sejam mapeados e estejam alinhados ao objetivo do negócio.
A seguir serão apresentados três modelos simples e objetivos de avaliação de desempenho para 
horista, mensalista e executivo.
Quadro 27 
Avaliação de desempenho – horistas
Nome: _________________________________________ Período: de____________ a_____________
Cargo: __________________________________________ Divisão/Unidade: _____________________
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1. Resultado do trabalho:
A) Conhecimento de como seu trabalho deve ser realizado
B) Quantidade de trabalho realizado versus tempo disponível
C) Quantidade de trabalho realizado
D) Interesse em conhecer outras atividades do setor ou da empresa
2. Normas de segurança e prevenção de acidentes
A) Cumprimento das normas de segurança e prevenção de acidentes
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Unidade III
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B) Utilização adequada dos EPIs
C) Interesse pela segurança do setor ou da empresa
3. Apresentação pessoal:
A) Higiene (barba, cabelos, unhas etc.)
B) Uso de uniforme, luvas, boné, touca ou capacete e calçados 
corretos
4. Responsabilidade com materiais e equipamentos:
A) Economia (evitar desperdício)
B) Utilização correta
C) Conservação (zelo)
5. Disciplina
A) Pontualidade
B) Assiduidade
C) Cumprimento de normas
6. Características pessoais:
A) Iniciativa
B) Relacionamento com colegas e supervisores
C) Cooperação
D) Responsabilidade
7. Supervisão (somente para cargos de supervisores e 
encarregados
A) Coordenação das tarefas
B) Relacionamento com o grupo
C) Tomada de decisões
Classificação final
Resumo sobre desempenho e recomendações de desenvolvimento
Assinatura do avaliador Data Assinatura da chefia Data
Ações do setor de Recursos Humanos 
Fonte: Ribeiro (2005, p. 302‑303).
79
RECURSOS HUMANOS APLICADOS À SEGURANÇA
Quadro 28 
Avaliação de desempenho – mensalistas
Nome: _________________________________________ Período: de____________ a_____________
Cargo: _________________________________________ Divisão/Unidade: ______________________
Fatores/julgamento
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1. Trabalho
A) Quantidade de trabalho
B) Qualidade de trabalho
C) Cumprimento de prazos
Comentários:
2. Conhecimentos
A) Domina os conhecimentos necessários ao trabalho
Comentários:
3. Iniciativa
A) Mostra bom julgamento
B) Faz inovações
C) Antecipa‑se aos fatos
Comentários:
4. Cooperação
A) Coopera com outros setores
B) Atende às convocações da empresa
Comentários:
5. Zelo com o patrimônio
A) Zeloso com materiais e bens da empresaB) Preocupa‑se em reduzir custos e evitar desperdícios
Comentários:
6. Disciplina, assiduidade e pontualidade
A) Tem boa atitude funcional
B) Cumpre horários
C) Não falta
Comentários:
Classificação final
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Unidade III
Fatores/julgamento
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Resumo sobre desempenho e recomendações de desenvolvimento
Assinatura do avaliador Data Assinatura da chefia Data
Comentários do empregado
Ações do setor de Recursos Humanos
Fonte: Ribeiro (2005, p. 304‑305).
Quadro 29 
Avaliação de desempenho – executivos
Nome: _________________________________________ Período: de____________ a_____________
Cargo: __________________________________________ Divisão/Unidade: _____________________
A ‑ Objetivos financeiros
Peso: _________________
81
RECURSOS HUMANOS APLICADOS À SEGURANÇA
B ‑ Objetivos programáticos
C ‑ Execução de projetos especiais
(A soma dos pesos é 100%)
 ________________ _____________ ________________________
 Avaliador Data Avaliado
Fonte: Ribeiro (2005, p. 300‑301).
82
Unidade III
 Lembrete
Para executar a avaliação de desempenho, reserve o tempo necessário, 
realize um diagnóstico e um planejamento prévio das etapas e estruture a 
devolutiva com os pontos‑chaves para um feedback construtivo. Por fim, 
defina os objetivos e quais resultados pretende alcançar.
5.4 Manutenção de recursos humanos
O subsistema de manutenção de recursos humanos trabalha itens como remuneração e compensação, 
benefícios e serviços sociais, higiene e segurança no trabalho e relações sindicais. O questionamento que 
define o subsistema de manutenção é: como manter as pessoas trabalhando na organização?
Provisão
Planejamento de RH
Recrutamento e seleção 
de pessoal
Integração
Compensação
Benefícios socias
Higiene e segurança
Relações sindicais
Desenho de cargos
Descrição e análise de 
cargos
Avaliação do 
desempenho humano
Treinamento e 
desenvolvimento de 
pessoas
Desenvolvimento 
organizacional
Banco de dados e sistema 
de informação
Auditoria de recursos 
humanos
Aplicação Manutenção
Gestão de pessoas
Desenvolvimento Monitoração
Figura 14 
5.4.1 Compensação
Quando trabalhamos a compensação no contexto organizacional, estamos falando em como a empresa 
estrutura as recompensas que cada funcionário recebe por realizar suas atividades, considerando que há 
um contrato de trabalho (vínculo). A recompensa, embora muitos pensem que deva ser exclusivamente 
financeira, acontece de forma direta (salários, bonificação, comissões etc.) e indireta, que definimos 
como salário indireto (benefícios). Este inicialmente está definido nas cláusulas da Convenção Coletiva 
De Trabalho (CCT) e abrange também todo plano de benefícios definido pela organização. O salário 
indireto inclui: adicionais de periculosidade; insalubridade; tempo de serviço; férias; gratificações; 
horas extras; participação de resultados (PLR); benefícios sociais (alimentação subsidiada, transporte 
subsidiado, seguro de vida em grupo).
As recompensas não financeiras, embora não envolvam valores, mas sim a sensação de segurança 
no emprego, como orgulho em fazer parte, reconhecimento pelo trabalho executado e relações, afetam 
profundamente a satisfação dos funcionários com o sistema de compensação oferecido pela empresa.
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83
RECURSOS HUMANOS APLICADOS À SEGURANÇA
 Lembrete
Remuneração é a composição do salário direto (valor efetivo, aquele 
que entra na conta‑corrente) e indireto (benefícios).
5.4.2 Benefícios sociais
Segundo Araújo e Garcia (2010), os benefícios sociais são recentes nas organizações, a partir 
dos anos 1960. Na década seguinte, os sindicatos começaram a pressionar as organizações para 
assegurar mais benefícios aos funcionários, exigindo segurança e condições de trabalho adequadas. 
Em consequência, elas passaram a se dedicar cada vez mais, promovendo pesquisas e estudos na área 
para potencializar o capital humano.
Os benefícios sociais são as condições que as empresas oferecem a seus funcionários para mantê‑los, 
e os benefícios estão relacionados aos objetivos organizacionais. Chiavenato (2000) acentua novos 
termos, como benefícios recreativos e supletivos. O autor relata que os planos de serviços e benefícios 
sociais são planejados para auxiliar o funcionário em três áreas de sua vida: no exercício da função; fora 
dela, mas dentro da organização; e, finalmente, fora da organização.
Existem quatro aspectos pontuados por Araújo e Garcia (2010) quanto aos benefícios sociais que 
devem ser considerados:
• Aspectos legais: são os benefícios que devem ser oferecidos por determinação legal.
• Condições internas da organização: são os benefícios presentes na empresa oferecidos a todos 
os funcionários, independentemente da posição ocupada, como refeitório e transporte.
• Atividades exercidas: são os benefícios individuais, que podem ser diferentes por conta da 
função exercida. Como exemplos, temos as gratificações e a participação nos lucros e resultados 
(PLR), conforme o art. 7º, inciso XI da Constituição Federal, regulamentado pela Lei n. 10.101, de 
19 de dezembro de 2000.
• Aspectos sociais: são responsabilidades assumidas pela empresa para o bem‑estar dos 
funcionários. Exemplos: recreação, esportes e atividades sociais.
É essencial que a área de gestão de pessoas e os gestores de área tenham total conhecimento dos 
benefícios, sejam os legais mandatórios/compulsórios (impostos por lei), por exemplo, salário‑família, férias, 
salário‑maternidade, sejam os legais opcionais (dispostos em lei específica), como o FGTS ou o plano de 
benefícios espontâneos estruturado pela organização (intrínsecos). Atualmente, surgem novos conceitos, 
como benefícios flexíveis, nos quais a empresa permite que o funcionário construa seu próprio pacote de 
benefícios, de acordo com regras internas. Com essa flexibilização, a organização faculta a substituição 
de alguns benefícios por outros mais adequados, segundo a necessidade individual.
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Unidade III
Quadro 30 
Modalidades
Tipos de benefícios 
sociais Classificação Ramificações Exemplos
Legais mandatórios
Férias
13º salário
Legais opcionais
FGTS
Hora extra
Intrínsecos
Monetários
Gratificação
Participação nos lucros*
Não monetários
Supletivos
Cantina
Refeitório*
Transporte
Recreativos
Recreação
Esporte
Atividades culturais e sociais
Assistenciais 
Médico‑hospitalar
Odontológica
Jurídica
Novos conceitos flexíveis
Benefícios flexíveis Composição 
Flexibilização dos 
benefícios Substituição 
*observados os limites legais
Fonte: Araújo (2010, p. 146).
 Saiba mais
Para saber mais sobre benefícios, sugere‑se a leitura a seguir:
SILVA, P. B.; FIGUEIREDO, R. M. Benefícios sociais: a influência 
eficaz nas empresas. Revista Científica Multidisciplinar Núcleo do 
Conhecimento, ano 1, v. 9, p. 695‑708, out./nov. 2016. Disponível em: 
https://www.nucleodoconhecimento.com.br/administracao/beneficios‑ 
sociais‑influencia‑empresas. Acesso em: 28 out. 2019.
5.4.3 Higiene e segurança do trabalho
Para o médico Ricardo Marchi, especialista em medicina do trabalho, “promover um estilo de vida 
saudável dentro da empresa é fazer economia” (apud CARVALHO et al., 2014, p. 295).
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85
RECURSOS HUMANOS APLICADOS À SEGURANÇA
As atividades de higiene e segurança do trabalho no contexto de RH incluem uma série de normas 
e procedimentos tendo em vista a saúde física e mental do funcionário; o objetivo é resguardá‑lodos 
possíveis riscos de saúde que o ambiente físico e os exercícios de suas funções possam causar. A seguir, 
destaca‑se o que dispõe a CLT:
Art. 157. Cabe à empresa:
I – cumprir e fazer cumprir as normas de segurança e medicina do trabalho;
II – instruir os empregados, através de ordens de serviço, quanto às precauções 
a tomar para se evitar acidentes do trabalho ou doenças ocupacionais;
III – adotar as medidas que lhes sejam determinadas pelo órgão regional 
competente;
IV – facilitar o exercício da fiscalização pela autoridade competente 
(BRASIL, 1943).
Segundo Marras (2011a), o acidente de trabalho é um acontecimento involuntário, resultante tanto 
de um ato inseguro quanto de uma situação particular que possa causar danos ao funcionário e à 
empresa. Os acidentes do trabalho podem ser classificados quanto a sua gravidade. No acidente sem 
afastamento, o funcionário retorna as suas atividades profissionais após atendimento. Já no acidente 
com afastamento, devido à natureza do acidente, o funcionário deve deixar de imediato suas funções 
para se recuperar. Neste último caso, tal ocorrência pode produzir incapacidade temporária, incapacidade 
permanente parcial, incapacidade total permanente ou até mesmo a morte.
São causas de um acidente de trabalho:
• Ato inseguro: ação provocada pelo funcionário que causa um acidente. Os principais motivos 
que o levam a cometer um ato inseguro são: excesso de confiança; cansaço; pressão excessiva; 
falta de experiência.
• Condição insegura: é uma situação que provoca o acidente. Exemplos: ausência de EPI; 
equipamentos quebrados; dispositivos fora do prazo de validades.
5.4.4 Equipamento de proteção individual (EPI)
Tem o objetivo de evitar acidentes de trabalho e deve ser fornecido pelo empregador gratuitamente ao 
funcionário, conforme obriga a legislação. Os EPIs são essenciais para garantir a integridade do funcionário, 
cabendo à área de RH, em parceria com a gestão, a responsabilidade de sensibilizar os funcionários para 
sua utilização, guarda e conservação. Os EPIs diferem de acordo com a função executada.
Segundo Marras (2011a), uma vez fixada a norma legal sobre o uso de EPIs, criam‑se obrigações e 
penalidades ao empregador e ao empregado. Observe o quadro a seguir.
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Unidade III
Quadro 31 
Empregador Empregado
Aquisição do tipo adequado de EPI a cada 
atividade funcional
Observar o exposto na NR‑6 no tocante à questão 
dos EPIs
Disponibilização para o funcionário apenas de EPIs 
aprovados pelo MTE e dentro do prazo de validade
Responsabilidade pela guarda e conservação do EPI 
sob uso
Substituição do EPI sempre que danificado 
ou inoperante
Usar o EPI apenas para a finalidade a que se destina
Realização de treinamento para o funcionário Comunicar a empresa qualquer alteração ou dano 
de EPI
Obrigatoriedade do uso de EPIs
Fornecimento do EPI devidamente documentado
Adaptado de: Marras (2011a).
5.4.5 Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (Cipa)
A NR‑5 trata da Cipa, que tem como objetivo a prevenção de acidentes e doenças decorrentes do 
trabalho. Trata‑se de uma comissão composta de representantes dos funcionários e da empresa. A NR‑5 
dispõe o seguinte:
5.2 Devem constituir Cipa, por estabelecimento, e mantê‑la em regular 
funcionamento empresas privadas, públicas, sociedades de economia 
mista, órgãos da administração direta e indireta, instituições beneficentes, 
associações recreativas, cooperativas, bem como outras instituições que 
admitam trabalhadores como empregados.
5.3 As disposições contidas nesta NR aplicam‑se, no que couber, aos 
trabalhadores avulsos e às entidades que lhes tomem serviços, observadas 
as disposições estabelecidas em normas regulamentadoras de setores 
econômicos específicos.
5.4 A empresa que possuir em um mesmo município dois ou mais 
estabelecimentos deverá garantir a integração das Cipas e dos designados, 
conforme o caso, com o objetivo de harmonizar as políticas de segurança e 
saúde no trabalho.
5.5 As empresas instaladas em centro comercial ou industrial estabelecerão, 
através de membros de Cipa ou designados, mecanismos de integração com o 
objetivo de promover o desenvolvimento de ações de prevenção de acidentes 
e doenças decorrentes do ambiente e instalações de uso coletivo, podendo 
contar com a participação da administração do mesmo (BRASIL, 2011).
A Cipa tem por objetivo observar e relatar condições de risco no ambiente de trabalho, solicitando 
medidas que venham reduzir ou até mesmo eliminar os riscos existentes. Uma vez ocorrido o acidente, 
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RECURSOS HUMANOS APLICADOS À SEGURANÇA
cabe à Cipa realizar uma análise e avaliar as medidas necessárias para que outros acidentes similares não 
voltem a ocorrer. Outra ação essencial da comissão é promover campanhas internas de conscientização 
dos funcionários quanto aos riscos presentes no local de trabalho e à utilização adequada de dispositivos 
em geral e de EPIs.
A comissão é composta de representantes dos funcionários (50%) e da empresa (50%). Os primeiros 
são eleitos através de votação, e estes passam a ter direito a estabilidade, conforme convenção coletiva. 
Os últimos são definidos pela diretoria e não têm direito a estabilidade.
O número de participantes tanto da empresa quanto de funcionários dependerá do número total de 
empregados e do grau de risco, conforme disposição da NR‑5.
 Saiba mais
Leia na íntegra o que a NR‑5 estabelece:
BRASIL. Ministério do Trabalho e Previdência Social. Norma 
Regulamentadora n. 5. Comissão Interna de Prevenção de Acidentes 
(Cipa). Brasília, 1978a. Disponível em: http://www.mtps.gov.br/images/
Documentos/SST/NR/NR5.pdf. Acesso em: 29 out. 2019.
5.4.6 Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional (PCMSO)
NR‑7. O Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional estabelece 
a obrigatoriedade de elaboração e implementação, por parte de todos os 
empregadores e instituições que admitam trabalhadores como empregados, 
do Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional – PCMSO, com 
o objetivo de promoção e preservação da saúde do conjunto dos seus 
trabalhadores (BRASIL, 1978b).
Conforme a Portaria n. 24/94, que complementa a NR‑7, as organizações são obrigadas a elaborar 
um PCMSO com o objetivo de preservar a saúde de seus funcionários. O programa deve ser coordenado 
por um médico do trabalho, que fica responsável pela realização obrigatória dos exames:
• admissional;
• periódico;
• de retorno ao trabalho;
• de mudança de função;
• demissional.
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Unidade III
Os exames envolvem avaliação clínica, abrangendo anamnese ocupacional, exame físico e mental, 
além de exames complementares realizados em funcionários expostos a riscos físicos e químicos, 
conforme a função desempenhada e de acordo com a legislação.
Quadro 32 – Exames de acordo com o PCMSO
Exames admissionais
Realizados após o processo seletivo, toda vez que um 
novo empregado é admitido nos quadros da empresa 
como efetivo
Exames demissionais
São aqueles que o médico do trabalho realiza nos 
trabalhadores que deixam a empresa (demitidos ou 
demissionários), objetivando registrar as condições de 
saúde no momento do desligamento
Exames de retorno 
ao trabalho
Quando um trabalhador se afasta por trinta ou mais 
dias por motivo de saúde, deve ser submetido a essa 
avaliação médica, independentemente do motivo do 
afastamento (doença, acidente, parto etc.)
Mudança de cargo
Alterando‑se o cargo ou as funções do trabalhador, este 
deverá ser submetido a um exame clínico de avaliação 
médica para análise de sua condição física diante da 
nova situação
Exames periódicos
Todos os trabalhadores devem ser submetidos a exames 
clínicos anualmente, ou em intervalos menores, a critério 
do médico responsávelou sob exigência de CCT ou de 
órgão oficial. Em geral, trabalhadores com menos 18 
anos e mais de 45 devem realizar exames anuais. Entre 
18 e 45, a frequência é a cada dois anos
Exames complementares
São exames que os trabalhadores expostos a riscos 
físicos ou químicos mais graves devem realizar, por 
exemplo, a cada semestre, avaliações realizadas em 
ocasiões especiais, quando se quer conhecer e combater 
surtos específicos ou monitorar determinados agentes 
presentes no ambiente de trabalho
Fonte: Marras (2000, p. 215‑216).
6 RELAÇÕES SINDICAIS
As relações sindicais ou relações trabalhistas são responsáveis pelo planejamento e pela execução 
de ações da área trabalhista‑sindical; também devem zelar pelo cumprimento e pela interpretação de 
normas legais (CLT, convenção coletiva, acordos coletivos, leis complementares etc.).
É essencial que a área de gestão de pessoas mantenha um contato assertivo com os sindicatos 
patronais, participando de assembleias, reuniões, pesquisas e acompanhando as negociações que 
atinjam a organização, o que certamente possibilitará que situações e cenários sejam previstos com 
mais facilidade. Vale ainda ressaltar a importância de acompanhar, conhecer e dominar a legislação 
trabalhista como um todo, em suas várias instâncias.
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RECURSOS HUMANOS APLICADOS À SEGURANÇA
STF 
(Supremo Tribunal Federal)
TST 
(Tribunal Superior do Trabalho)
TRT 
(Tribunal Regional do Trabalho)
VT 
(Varas do Trabalho)
Figura 15 – Instâncias legais que operam as questões trabalhistas no Brasil
 Resumo
Estudamos o subsistema de aplicação, abordando a estruturação do 
programa de cargos e salários através de suas etapas: diagnóstico, formação 
do comitê e divulgação do programa; análise de cargos; descrição dos 
cargos; avaliação dos cargos; pesquisa salarial; política salarial; definição 
da estrutura para implementação.
Avaliamos a importância de manutenção do sistema pela área de RH, 
garantindo a correta atualização e revisão do programa e evitando que 
ele se torne ultrapassado, haja vista as constantes alterações no mercado 
de trabalho.
Depois, destamos o processo de avaliação de desempenho, uma 
ferramenta vital no processo de gestão de pessoas, a qual deve estar atrelada 
ao programa de cargos e salários. Em seguida, tratamos do subsistema de 
manutenção, com as atividades de compensação, benefícios sociais, higiene 
e segurança e relações sindicais, evidenciando sua importância no processo 
de gestão de pessoas.
 Exercícios
Questão 1. Para um trabalho cujo rendimento total mensal é de $ 7.500,00, qual o valor total a ser 
descontado pela contribuição previdenciária (INSS) e para o imposto de renda retido na fonte (IRRF)? 
Atenção: o cálculo deve ser feito com base no sistema previdenciário em vigor antes da Reforma da 
Previdência de 2019.
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Unidade III
A) $ 1.848,78, sendo $ 900,43 para o INSS e $ 948,35 para o IRRF.
B) $ 1.658,84, sendo $ 642,34 para o INSS e $ 1.016,50 para o IRRF.
C) $ 1.400,07, sendo $ 639,25 para o INSS e $ 760,82 para o IRRF.
D) $ 1.276,15, sendo $ 530,22 para o INSS e $ 745,93 para o IRRF.
E) $ 1.639,46, sendo $ 700,24 para o INSS e $ 939,22 para o IRRF.
Resposta correta: alternativa B.
Análise das alternativas
A) Alternativa incorreta.
Justificativa: os descontos expostos nessa alternativa estão acima dos limites garantidos por lei.
B) Alternativa correta.
Justificativa: os valores estão corretos, pois consideraram as alíquotas de 11% para o INSS e de 
27,5% para o IRRF, os salários‑base para cada tipo de cobrança e, por fim, a dedução do imposto retido 
para a faixa salarial.
C) Alternativa incorreta.
Justificativa: os salários‑base para cálculo e alíquotas estão errados.
D) Alternativa incorreta.
Justificativa: os salários‑base para fins de contribuição bem como as alíquotas dos dois tributos 
estão errados.
E) Alternativa incorreta.
Justificativa: alíquotas, salários‑base e dedução de impostos de renda retido na fonte foram 
calculados de forma equivocada.
Questão 2. “O termo ‘ilusão monetária’ é um conceito oriundo da escola de pensamento monetarista 
de Milton Friedman. De fato, o termo ‘ilusão monetária’ é, geralmente, aplicado quando os salários 
nominais dos trabalhadores aumentam, mas eles não percebem o aumento dos preços dos bens e 
serviços, de forma que os seus salários reais acabam diminuindo. A variação do nível geral de preços 
(preços absolutos) num dado período de tempo mede a inflação.”
Disponível em: https://bit.ly/33UTaRP. Acesso em: 22 out. 2019.
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RECURSOS HUMANOS APLICADOS À SEGURANÇA
Com base no entendimento do conceito de ilusão monetária, aponte o salário real que um funcionário 
terá ao final de um ano sem reajustes, ponderando que a inflação acumulada no mesmo período seja 
igual a 3,99%. O salário inicial a ser considerado é de $ 2.500,00.
A) $ 2.473,44.
B) $ 2.454,77.
C) $ 2.600,00.
D) $ 2.599,75.
E) $ 2.404,09.
Resposta correta: alternativa E.
Análise das alternativas
A) Alternativa incorreta.
Justificativa: para um salário real igual ao disposto na alternativa, para que não houvesse perda de 
poder aquisitivo, seria necessário considerar uma inflação menor, de apenas 1,07%.
B) Alternativa incorreta.
Justificativa: para um salário real igual ao disposto na alternativa, para que não houvesse perda de 
poder aquisitivo, seria necessário considerar uma inflação menor, de apenas 1,84%.
C) Alternativa incorreta.
Justificativa: neste caso, houve incremento de salário nominal, e isso não é possível por dois motivos: 
o primeiro está disposto no enunciado, que aponta para a ausência de reajuste no período; o segundo 
seria pelo fato de haver inflação e não deflação. Ainda assim, mesmo que houvesse deflação, haveria 
incremento no salário real, e não no nominal.
D) Alternativa incorreta.
Justificativa: não houve reajuste salarial, conforme indicado no enunciado.
E) Alternativa correta.
Justificativa: em uma economia na qual a inflação atingiu 3,99%, é correto dizer que um salário 
nominal de 2.500,00 seria erodido pelo processo inflacionário até alcançar 2.404,09 após um ano; em 
outras palavras, o funcionário ganharia os mesmos 2.500,00 em janeiro e dezembro, no entanto, o poder 
de compra do salário seria diminuído por conta da inflação.