VISAO ESTRATEGICA

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A importância da visão estratégica para o êxito das empresas é muito superior à capacidade de 
visão estratégica demonstrada pelos líderes empresariais. Assim o demonstram os dados da 
investigação de Zenger Folkman sobre visão estratégica e talento empresarial. 
A necessidade de treinar a visão estratégica parece inquestionável. Ora bem, o que deve fazer uma 
pessoa com responsabilidades de liderança para melhorar esta capacidade? Aqui é importante fazer 
uma distinção: não é o mesmo superar uma debilidade que desenvolver um ponto forte. O enfoque e 
os instrumentos de aprendizagem são diferentes. Vejamos o primeiro caso. Como passar de 
“medíocre” a “bom” na competência de visão estratégica? Que aprendizagem e estudos deve seguir 
o interessado? A resposta pode simplificar-se em três tipos de atividades: 
 A primeira, entender a própria empresa, as suas estratégias, objetivos, competência 
diferencial, evolução do seu contexto, etc. 
 A segunda é obter ampla informação sobre as tendências e evolução da economia e das 
finanças, da industria e do sector. 
 E a terceira é estudando estratégia, assistindo a seminários e conferências, lendo livros e 
buscando assessoria e conselho dos que sabem. 
As atividades citadas são apropriadas quando a visão estratégica é uma debilidade pessoal, uma 
competência pouco desenvolvida. Trata-se de fazer um esforço linear naqueles conhecimentos, 
competências e comportamentos que fazem parte da dita competência. Este enfoque linear de 
aprendizagem é aplicável a qualquer outra competência de liderança. 
Sem embargo, para desenvolver uma competência a um nível superior não vale um esforço linear. 
Para passar de um nível “bom” a um nível “extraordinário” necessita-se um enfoque de treino 
cruzado, que consiste em fortalecer determinados comportamentos que não fazem parte da 
competência, mas que a reforçam, fortalecem e a tornam visível. Assim como a combinação de dieta 
e exercício é mais efetiva na perda de peso do que só a dieta ou só o exercício solo, para passar de 
bom a muito melhor é necessário participar num treino cruzado. Elevar de bom a extraordinário o 
nível de, por exemplo, a Honestidade e Integridade, na base de insistir nos comportamentos que a 
definem, é uma tarefa complicada. Sem embargo, desenvolver a qualidade e a frequência da 
comunicação com os outros, contribuirá para tornar mais visível a perceção da honestidade e 
integridade do líder. 
Igualmente, para desenvolver a Visão estratégica a um nível superior necessitamos de nos auxiliar 
com outros comportamentos, concretamente até oito “comportamentos acompanhantes”, como se 
mostra na figura abaixo. 
O primeiro comportamento é estar Centrado no Cliente, o que supõe entendê-lo bem, assim como 
aos consumidores: Quem são os clientes? Quem são os consumidores? Estão satisfeitos? Quais são 
as suas preocupações? O que é que os faria deixar de ser clientes? O que faria com que os clientes e 
consumidores continuassem ou não satisfeitos no futuro? Todos sabemos da enorme importância da 
mudança dos gostos dos consumidores e como isto pode fazer mudar os produtos e serviços. 
https://blog.grupo-pya.com/pt-br/7-qualidades-profissionais-converterao-num-bom-lider/
https://blog.grupo-pya.com/pt-br/o-que-os-jovens-diretores-deveriam-saber-como-sao-entendidos/
https://blog.grupo-pya.com/pt-br/teste-de-lideranca-e-um-bom-diretor/
https://blog.grupo-pya.com/pt-br/etica-na-lideranca-evitar-mau-uso-do-poder-corporativo/
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O segundo comportamento é Inovar. Comecemos por uma pergunta apropriada para alunos de uma 
escola de negócios: Se estivesse no negócio do lápis, o que é que faria para inovar? Uma boa 
resposta que sintoniza com a nossa atual preocupação com o ambiente poderia ser: um lápis bonsai. 
Na realidade, um lápis parecido já existe: o Lápis Sprout: primeiro lápis sustentável no mundo que 
pode ser plantado depois de usado, dando origem a uma planta. 
O terceiro é Analisar e resolver problemas. Esta é uma competência acompanhante necessária 
como poucas. Os líderes que são melhores em análises e solução de problemas são percebidos 
como muito eficientes em visão estratégica. 
O que os dados parecem confirmar é o seguinte: quem é bom em visão estratégica consome tempo 
para fazer uma análise cuidadosa, investigação dos factos, experimentação e prognóstico 
consequente. 
O seguinte comportamento é crítico para desenvolver a Visão estratégica: Comunicar 
poderosamente. Como líder, comunicar onde se está e qual é o caminho que falta fazer é 
absolutamente crítico. As estratégias são inúteis se os demais não acreditam nelas ou não as 
entendem. Por isso, os líderes devem ter competências de comunicação, começando por ajudar os 
outros a acreditar que uma visão de futuro é possível, ajudando-os a que conectem o seu trabalho 
com a estratégia da empresa, e deixar claro quais são as prioridades. 
Outra competência chave é Estabelecer objetivos exigentes, ambiciosos. Esta é a melhor maneira 
de lograr objetivos incrementais, o que supõe mais esforço, mais dedicação e mais orçamento, mas 
também (oo que às vezes não se tem em conta) mais aprendizagem e mais compromisso dos 
colaboradores, o que não é, nem muito menos, uma consequência menor. 
 
Perspicácia empresarial significa ter um profundo conhecimento do negócio da empresa e 
tecnologia correspondente. Esta capacidade permite ao líder descobrir novos nichos de inovação e 
vantagem competitiva. 
Os dados demonstram que os líderes que foram melhor classificados em Visão estratégica e 
Perspicácia empresarial foram também significativamente melhor avaliados em: 
 Capacidade para trazer nova informação ao grupo de fora da organização. 
 Capacidade para detetar a tempo novas tendências ou problemas potenciais. 
 Manter o foco nos objetivos prioritários do projeto empresarial. 
 Comunicar um sentido claro de direção e propósito. 
 Ter bom senso na tomada de decisões. 
 Ajudar os outros a conectar o seu trabalho com os objetivos mais amplos da empresa. 
 Ter boas competências de comunicação, numa variedade de situações, como reuniões, 
apresentações a clientes e conversações com as pessoas da organização. 
Outro comportamento acompanhante é Promover a mudança. As organizações são estruturas que 
resistem à mudança. Segundo a investigação de Zenger Folkman, a correlação das capacidades de 
Estratégia e Mudança é uma das mais altas: 10% dos que demonstram mais vontade para promover 
projetos e programas alcançam o percentil 81 em Visão estratégica. 
Inspirar e Motivar os outros. Sem inspiração, as estratégias permanecem em papel molhado. Dizia 
Peter Drucker que a missão do dirigente é “definir a visão da empresa e mobilizar as energias 
humanas com o fim de a alcançar”. O comportamento inspirador é a magia que impulsiona a 
execução. 
Subir uma alta montanha e não ficar apenas pela tentativa, requer uma firme visão e ser capaz de 
inspirar os acompanhantes. 
Para terminar, um programa de desenvolvimento de líderes deveria considerar o treino naqueles 
comportamentos acompanhantes que ampliam a Visão estratégica: retirar o medo à inovação, 
entender os clientes e seus problemas, analisar os factos que concorrem no contexto e no mercado e 
os pontos fortes e oportunidades da organização. Tal como destacamos, treino em comunicação, 
adquirir perspicácia no negócio e na tecnologia utilizada, estabelecer objetivos ambiciosos e motivar 
os demais para os conseguir. 
 
https://blog.grupo-pya.com/pt-br/9-comportamentos-do-lider-para-uma-estrategia-de-inovacao-com-exito/
https://blog.grupo-pya.com/pt-br/funciona-cerebro-um-grande-lider-na-tomada-decisoes/
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