Livro Unid II - Planejamento e organização de Unidades de Alimentação de Nutrição

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Unidade II
Unidade II
5 ASPECTOS ORGANIZACIONAIS DE UAN OU SA
Para montar um serviço de alimentação (SA) ou uma unidade de alimentação e nutrição (UAN), não 
basta a preocupação com as instalações físicas. O homem é o elemento-chave de qualquer organização, 
sendo imprescindível, portanto, que a empresa tenha mão de obra capaz de atender aos seus objetivos 
com o melhor desempenho possível.
A estrutura organizacional ou administrativa permite à empresa organizar-se para atingir seus 
objetivos, repartindo racionalmente o trabalho. Entretanto, não basta dividir o trabalho. É preciso 
estabelecer as relações de comando e subordinação e definir as funções que serão executadas pelos 
membros da equipe de trabalho.
5.1 Estrutura organizacional (organograma) 
O organograma é a representação fiel, objetiva e clara da estrutura funcional da organização, que 
demonstra a estrutura hierárquica e seus níveis, os órgãos competentes da estrutura organizacional e os 
canais de comunicação entre os setores ou órgãos.
Define-se organograma como a representação das relações formais que ocorrem dentro da 
organização por meio das linhas de responsabilidade e autoridade. As relações de autoridade são 
representadas de diversas formas.
Área de atuação
Responsabilidade
Cargo
Níveis hierárquicos
Autoridade
Figura 150 – Posicionamento do cargo no organograma
A autoridade de linha é o organograma mais utilizado, também chamado de clássico, e representa o 
poder direto do chefe imediato em relação aos subordinados, ou seja, o direito de mandar e a faculdade 
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PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DE UNIDADES DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO
de delegar, em parte, o poder, com base na unidade de comando. Esse tipo de estrutura apresenta 
como principais vantagens a liderança hierárquica, o favorecimento da disciplina e o baixo custo 
administrativo. Por sua vez, como um tipo de estrutura em que a atividade emana de um único chefe, 
dá margem à valorização excessiva. A centralização do comando possibilita também a implantação de 
uma liderança autocrática, o que dificulta a cooperação dos subordinados. Por outro lado, a sobrecarga 
de trabalho do chefe pode ocasionar retardamento na tomada de decisões importantes, ou precipitar 
soluções, por conta de uma possível análise superficial dos problemas.
Sommelier
Chefe de fila
Graçom/garçonete
Cumim
Barman
Graçom/garçonete
Ajudante de bar
Gerente de alimentos 
 e bebidas
Maître executivo
Maître (de restaurante)
Figura 151 – Organograma autoridade de linha
A estrutura funcional resulta da necessidade de divisão do trabalho e desenvolvimento das 
especializações. Nela, o supervisor dispõe da autoridade sobre os subordinados, decorrente de 
uma especialização. Os órgãos de execução assistidos por especialistas nas suas respectivas áreas geram 
multiplicidade de comando, principal característica da estrutura funcional.
As vantagens são possibilitar a manutenção da produtividade e do padrão de qualidade do produto 
ou serviço; trabalho de uma mão de obra especializada; comunicações rápidas e menos distorcidas, por 
serem feitas diretamente. Já as desvantagens são a ocorrência de quebra de disciplina, ocasionada pela 
tendência dos subordinados de aproveitar os menores conflitos de jurisdição para justificar a inércia ou 
desinteresse pelo trabalho; e a duplicidade do comando, que leva à omissão do chefe quanto à iniciativa 
de apurar responsabilidades e aplicar punições.
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Unidade II
Gerência de 
recursos humanos
Gerência 
financeira
Gerência de 
marketing
Gerência de 
produção
Diretoria geral
Figura 152 – Departamentalização por funções
A autoridade de assessoria (tipo linha-staff) é a autoridade técnica de aconselhamento, para pesquisas, 
levantamentos e trabalhos específicos de orientação técnica. Suas características são: assessorar o 
superior hierárquico, não interferir diretamente na linha e não dar ordens a níveis inferiores.
A autoridade tipo comitê é a espécie de organização em que a autoridade deliberativa é exercida por 
um conselho, constituído de membros diretores. Sua principal característica é a pluralidade de diretores, 
que entre si dividem responsabilidades.
Gerência da 
divisão química
Gerência da 
divisão têxtil
Diretoria geral
Gerência da divisão 
farmacêutica
Figura 153 – Departamentalização por produto
Há outros tipos de representações de organogramas: em setores sob a forma de círculos concêntricos, 
responsáveis pela representação dos diversos níveis hierárquicos, que diminuem à medida que o órgão se 
aproxima da periferia; em barras, nos quais os órgãos ou as unidades administrativas são configuradas 
por retângulos horizontais, que se iniciam na mesma posição à esquerda e se prolongam para a direita. 
Esse prolongamento, em maior ou menor amplitude, é o que define a hierarquia do órgão, mais avançado 
para a direita se encontra o retângulo que representa. O funcionograma demonstra as atividades e 
funções, respeitando a estrutura delineada pelo organograma.
Projeto 1 
ComunicaçãoEngenharia
Secretaria
Adm/produção
Acessoria
Adm/financeira
Projeto 2 
Projeto 3 
Gerente geral
Figura 154 – Departamentalização matricial
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PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DE UNIDADES DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO
 Saiba mais
Você pode pesquisar a estrutura funcional de alguma organização 
e até montar um organograma que a represente utilizando o aplicativo 
Lucidchart, em:
ORGANOGRAMA ONLINE. Lucidchart, 2021. Disponível em: https://
www.lucidchart.com/pages/pt/exemplos/organograma-online. Acesso em: 
2 dez. 2020.
5.2 Liderança
Cada vez mais se discute o papel da liderança na busca da excelência pelas organizações, sejam elas 
de qualquer ramo de negócio, inclusive o de alimentação e nutrição. Dessa forma, o profissional que 
trabalha ou pretende trabalhar nessa área, seja ele nutricionista, técnico em nutrição e dietética ou 
outro profissional, deve desenvolver e aperfeiçoar não só suas competências técnicas e intelectuais, mas 
também todas as outras que terão impacto no seu desenvolvimento profissional, ou seja, as competências 
organizacionais e metódicas, comunicativas, sociais e comportamentais. Assim ele conseguirá alinhar 
sua missão, visão e valores às da organização ou até mesmo influenciá-la a atingir níveis mais altos de 
eficiência e eficácia, exercendo seu papel de líder.
Muitos são os conceitos de liderança, mas há um consenso de que ela representa a capacidade de 
agrupar pessoas em torno de princípios comuns, exercendo uma comunicação participativa e interativa, 
ou seja, a liderança que faz o mundo andar. O conceito de liderança engloba a capacidade dos indivíduos 
comoverem, inspirarem e mobilizarem pessoas ou grupos, de forma a caminharem juntos na busca de 
um objetivo comum. Os líderes transformam em objetivos próprios as emoções incipientes das pessoas, 
aproveitam as oportunidades de seu tempo, esperanças, medos, frustrações, crises e potencialidades. 
São bem-sucedidos quando os fatos preparam o caminho, quando a comunidade está esperando para 
ser mobilizada, quando podem oferecer ideias esclarecedoras, organizativas e motivadoras.
Trabalhe 
em equipe
Aprenda
Ensine
Apoie
Desafie
Escute
Vá ver você mesmo
SustentadoResultados e 
desempenho
Figura 155 – Sete práticas para liderar com respeito
A liderança pessoal é um dos pontos essenciais da liderança. Sob a ótica da dimensão pessoal, 
existem cinco áreas de aprendizado e desenvolvimento: social, espiritual, intelectual, emocional e física. 
Para um líder se tornar eficaz, ele deve, na dimensão pessoal, desenvolver essas cinco áreas, de maneira 
integrada com os seus papéis.
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Unidade II
Gerentes são pessoas que possuem cargos de poder e não necessariamente são líderes. Portanto, 
a liderança não depende da posição hierárquica ocupada na organização. Ela pode ser exercida por 
qualquer membro da equipe e não necessariamente pelos chefes, gerentes, por exemplo.
Ser líder é dar o poder e as ferramentas necessários para que as pessoaspossam atingir as metas 
almejadas. Todos nós podemos ser líderes, em nosso trabalho, na igreja, na escola de nossos filhos, em 
nossa família, num grupo de amigos e, inclusive, em nossa vida pessoal. A regra primordial é despertar 
internamente o potencial de liderança de cada um, sendo que os estilos de liderança podem variar de 
acordo com a situação.
A liderança servidora é a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente, 
visando atingir os objetivos identificados ao bem comum.
O trabalho do líder envolve mais do que determinação. É preciso ter visão, comprometimento, 
comunicação clara (feedback), integridade, realidade e intuição. O líder é antes de tudo um visionário, 
pois se permite prospectar o futuro e se compromete a realizá-lo. O comprometimento gera 
responsabilidade, poder e confiança, fazendo com que as metas estabelecidas possam ser atingidas.
 Lembrete
Gerentes são pessoas que possuem cargos de poder e não 
necessariamente são líderes. A liderança não depende da posição 
hierárquica ocupada na organização, ela pode ser exercida por qualquer 
membro da equipe e não necessariamente pelos chefes.
É importante a utilização de ferramentas e metodologias específicas para auxiliar no 
dimensionamento das características pessoais que envolvem o estilo de liderança, permitindo que 
sejam trabalhadas ao longo do desenvolvimento pessoal e profissional de um indivíduo.
Quadro 27 – Estilos de liderança
Autocrático Democrático Laissez-faire (tolerante ou “liberal”)
Estabelece planos e metas 
individualmente
Envolve seus subordinados para 
determinar os planos e metas
Os subordinados são livres para 
estabelecer seus próprios planos e metas
Engaja-se em apenas um objetivo 
por vez e sua comunicação é 
fechada
Engaja-se em pelo menos 
dois objetivos para agir e tem 
comunicação aberta
Não se engaja a nenhum objetivo e a 
comunicação é superficial
Discussão controlada com os 
subordinados Facilita a discussão e a troca de ideias Evita discussão com subordinados
Estabelece políticas e 
procedimentos unilateralmente
Solicita opiniões para estabelecimento 
de políticas e procedimentos
Os subordinados estabelecem as políticas 
e procedimentos
Dominante na interação Focado em interagir Evita interação
Personalidade direta e direcionada 
a tarefas
Personalidade aberta a discussões e 
opiniões
Dá opiniões somente quando 
questionado
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Autocrático Democrático Laissez-faire (tolerante ou “liberal”)
Sempre dá feedbacks negativos Sempre dá feedbacks positivos Não dá nenhum tipo de feedback
Recompensa a obediência e pune 
os erros
Recompensa por um bom trabalho e 
pune como última alternativa Nunca oferece recompensa ou punição
Baixa habilidade em ouvir Alta habilidade em ouvir Não ouve nada
Usa conflitos para ganho pessoal Media conflitos para ganho do grupo Não participa de conflitos
Adaptado de: Senac (2007, p. 24); Davies (2010, p. 64-65).
Subordinados Subordinados Subordinados
Líder Líder Líder
Estilo 
autocrático
Estilo 
democrático
Estilo 
liberal
Ênfase no líder Ênfase no líder e nos subordinados
Ênfase nos 
subordinados
Figura 156 – Diferentes ênfases decorrentes dos três estilos de liderança
Para ser um líder:
• É necessário desenvolver atitudes e habilidades que auxiliem na condução de um grupo de 
pessoas, buscando tomar decisões e ações acertadas, tendo em mente objetivos orientados para 
resultados. Para tanto, uma inteligência privilegiada não basta.
• É necessária a combinação com outras qualidades pessoais, como espírito democrático e ter 
gosto em trabalhar com as pessoas, pois ele terá de agir de uma forma natural e espontânea; 
devendo ter caráter, carisma e muita paciência para ouvir e compreender os problemas das 
pessoas e da empresa.
• Deverá ser flexível de modo a estar acessível a todos e saber lidar com as diferentes 
personalidades e estereótipos.
• Como o líder é o agente facilitador da organização, é muito importante que ele conheça 
o que tem de ser feito, para quando e as maneiras de fazê-lo, inspirando, assim, confiança e 
competência técnica.
• Deverá também ter ciência das habilidades e dificuldades das pessoas com quem tem envolvimento.
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Unidade II
O líder deve ser imparcial e ter muita maturidade, pois lida com pessoas, e todos esperam ser tratados 
com dignidade e respeito.
Quadro 28 – Competências de liderança
Grupo Competência
Competências emocionais (EQ)
— Motivação
— Conscienciosidade
— Sensibilidade
— Influência
— Autoconsciência
— Resiliência emocional
— Intuitividade
Competências gerenciais (MQ)
— Gestão de recursos
— Comunicação engajadora
— Desenvolvimento
— Capacitação
— Alcance
Competências intelectuais (IQ)
— Perspectiva estratégica
— Visão e imaginação
— Análise crítica e julgamento
Fonte: Gonçalves; Mota (2011, p. 407).
A utilização de ferramentas de liderança é um meio para se poder alcançar a eficiência no 
desenvolvimento dos grupos. Um líder deve conduzir seu grupo de acordo com o estágio de vida e 
maturidade dos seus liderados. A liderança situacional compreende a utilização de diferentes estilos de 
liderança para cada situação.
Os estágios da liderança situacional são: 
• direção; 
• apoio; 
• treinamento; 
• delegação. 
A maturidade dos liderados ascende conforme os estágios de direção à delegação.
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PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DE UNIDADES DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO
(A
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io
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Co
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to
 
de
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ci
on
am
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to
(A
lto
)
(Alto)(Baixo) Comportamento 
de tarefa 
(direção)
Esta pessoa é capaz 
(tem o conhecimento 
necessário)
Esta pessoa está 
disposta (possui a 
confiança em si mesma)
Capacidade
Disposição
Maturidade de trabalho
Maturidade psicológica
Maturidade dos subordinados
Pouca
1
Raramente
1
Alguma
2
Ocasionalmente
2
Bastante
3
Frequentemente
3
Muita
4
Geralmente
4
Explicar suas Explicar suas 
decisões e oferecer decisões e oferecer 
oportunidades de oportunidades de 
esclarecimentoesclarecimento
Trocar ideias e Trocar ideias e 
facilitar a tomada facilitar a tomada 
de decisãode decisão
Fornecer Fornecer 
instruções instruções 
específicas e específicas e 
supervisionar supervisionar 
estritamente o estritamente o 
seu cumprimentoseu cumprimento
Transferir a Transferir a 
responsabilidade responsabilidade 
das decisões e da das decisões e da 
execuçãoexecução
Figura 157 – Definição da maturidade e dos estilos de liderança situacional
A liderança situacional propõem quatro estilos de liderança: determinar (E1), persuadir (E2), 
compartilhar (E3) e delegar (E4), os quais são uma combinação de comportamento de tarefa e de 
relacionamento, bem como do comportamento do líder e do nível de desenvolvimento do subordinado.
Comportamento de tarefa é a dimensão na qual o líder empenha-se em explicar o papel do indivíduo 
ou grupo, dizendo o que, quando, onde e como fazer a tarefa. Já o comportamento de relacionamento é a 
dimensão na qual o líder empenha-se em comunicações bilaterais, ouvindo os colaboradores e apoiando-os.
Observa-se que o estilo de liderança apropriado para determinado nível de maturidade é indicado 
por uma curva em forma de sino. Essa curva é denominada curva prescritiva porque indica o estilo de 
liderança apropriado, diretamente acima do nível de maturidade correspondente.
A maturidade dos liderados é apresentada dentro de um contínuo (imaturo/maduro) em quatro 
níveis: baixo (M1), baixo a moderado (M2), moderado a alto (M3) e alto (M4). Dessa forma, não existe 
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Unidade II
um único modo melhor de influenciar as pessoas. O estilo de liderança que uma pessoa deve adotar com 
indivíduos ou grupos depende do nível de maturidade das pessoas que o líder deseja influenciar.
O estilo de liderança determinar (E1) é apropriado para pessoas com nível de maturidade baixo (M1); 
geralmente essas pessoas não possuem capacidade e nem disposição para assumirem responsabilidade 
de fazer algo. O líderassume um estilo diretivo, em que a orientação é clara, específica e a supervisão 
rigorosa; define as atividades que as pessoas devem fazer, como, quando e onde devem executá-las. Esse 
estilo envolve um comportamento alto de tarefa e baixo de relacionamento.
Para pessoas que não têm capacidade, mas sentem disposição em assumir a responsabilidade 
de uma determinada tarefa, ou seja, com nível de maturidade entre baixo a moderado (M2), o 
estilo de liderança correspondente é o persuadir (E2). Nesse estilo, apesar de o líder assumir um 
comportamento diretivo, ele procura ao mesmo tempo apoiar e reforçar a disposição do liderado; por 
meio de explicações e comunicação bilateral, ele tenta convencer o liderado a adotar o comportamento 
desejado. Frequentemente o liderado segue adiante se ele compreender a razão da decisão tomada pelo 
líder e se ele oferecer algum auxílio e direção. Esse estilo implica um comportamento alto tanto para 
tarefa como para o relacionamento.
As pessoas com nível de maturidade entre moderado a alto (M3) têm capacidade, entretanto, não 
possuem disposição para realizar o que o líder deseja. Assim, o líder precisa apoiar os esforços do liderado, 
para ele poder utilizar a capacidade que já possui. O estilo compartilhar (E3) é o mais apropriado para 
esse nível de maturidade, é um estilo participativo, de apoio e não diretivo, ou seja, líder e liderado 
participam juntos do processo de tomada de decisão. Esse estilo envolve um comportamento alto de 
relacionamento e baixo de tarefa.
Para liderado que tem capacidade e disposição para assumir responsabilidades, ou seja, nível de 
maturidade alto (M4), o estilo de liderança delegar (E4) é o mais eficaz. O líder pode ainda identificar 
o problema, mas cabe ao liderado a responsabilidade de desenvolver alternativas para solucioná-lo; ele 
decide como, quando e onde fazer as coisas. Esse estilo implica um comportamento baixo tanto para 
tarefa como para relacionamento.
Quadro 29 – Níveis de maturidade dos subordinados e estilos de liderança requeridos
Nível de maturidade Estilo de liderança
M1: maturidade baixa: pessoas sem capacidade e 
sem disposição
E1: determinar: para pessoas que não têm capacidade nem 
vontade de assumir a responsabilidade de fazer os padrões
M2: maturidade entre baixa e moderada: pessoas 
sem capacidade, mas com disposição
E2: persuadir: é o estilo a ser adotado para pessoas que 
sentem disposição, mas não têm capacidade
M3: maturidade entre moderada e alta: pessoas 
com capacidade, mas sem disposição
E3: compartilhar: para maturidade entre alta e moderada: 
as pessoas nesse nível de maturidade têm capacidade, mas 
não estão dispostas a elaborar os padrões
M4: maturidade alta: pessoas com capacidade e 
com disposição
E4: delegar: as pessoas nesse nível de maturidade têm 
capacidade e disposição para a elaboração de padrões
Fonte: Gonçalves e Mota (2011, p. 410).
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PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DE UNIDADES DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO
Para determinar o estilo de liderança adequado numa situação, o líder necessita: identificar a 
área de atividade de um indivíduo ou grupo que deseja influenciar; determinar o nível de maturidade 
do indivíduo ou grupo e decidir qual dos quatro estilos propostos no modelo é apropriado, na área 
determinada, para aquele indivíduo ou grupo.
Orientações para aplicação do modelo de liderança situacional:
• Determine o que você quer realizar por meio do liderado (qual é a tarefa ou meta?).
• Determine o nível de maturidade do liderado ou grupo que é relevante para a tarefa. 
Maturidade é motivação (o indivíduo ou grupo é capaz de fixar metas elevadas, mas realísticas?), 
responsabilidade (disposição e capacidade para assumir responsabilidade?) e educação/
experiência (o indivíduo ou grupo tem educação e/ou experiência necessárias para realizar a 
tarefa?). Marque o nível de maturidade do liderado ou grupo (M1, M2, M3 ou M4).
• Desenhe uma linha ascendente do nível de maturidade até a curva do estilo de liderança. O ponto 
aonde a linha chegar é o estilo de liderança mais efetivo que é apropriado para o liderado ou grupo 
(E1, E2, E3 ou E4). Dê para o liderado ou grupo a combinação apropriada de comportamento de 
tarefa e comportamento de relacionamento.
Quando o líder deseja aumentar o nível de maturidade do liderado em relação a uma determinada tarefa, 
ele lança mão do ciclo de desenvolvimento. Esse ciclo tem início quando o líder faz o diagnóstico do nível 
de maturidade do liderado, em seguida ele traça e implementa um plano para incrementar o nível de 
maturidade desse liderado. Esse é um ciclo de crescimento. Para tanto há necessidade de investimentos 
que vão além do treinamento e da capacitação, chegando aos limites da formação e da transformação.
Por outro lado, quando o nível de maturidade do liderado em relação a uma determinada tarefa 
começa a regredir, o líder deve utilizar o ciclo de regressão. Nesse ciclo, ele adota um estilo de liderança 
adequado ao nível atual de maturidade, em lugar do estilo que era eficaz quando o indivíduo ou grupo 
estava em nível de maturidade mais elevado.
Os liderados são de importância vital em qualquer situação, independente do setor ao qual 
pertencem, do cargo que ocupam, da função que exercem ou do salário que ganham, não só porque 
individualmente aceitam ou rejeitam o líder, mas porque como grupo efetivamente determinam o 
poder pessoal que o líder possa ter. O líder não pode menosprezar o papel do pessoal auxiliar-liderado 
no contexto organizacional; pelo contrário, ele deve valorizar e compreender que os integrantes da 
equipe possuem necessidades e expectativas pessoais e profissionais. Conhecer essas necessidades e 
expectativas é um aspecto fundamental para a eficácia do processo de liderar.
Exemplo de aplicação
Observam-se muitos nutricionistas e outros profissionais, que têm mudado suas carreiras ou suas 
áreas de atuação, ou mesmo dado melhor direcionamento ao foco de trabalho, criando seu próprio posto 
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Unidade II
de trabalho, exercendo sua liderança, principalmente a pessoal. Dessa forma, eles acabam assumindo 
características empreendedoras, tornando-se agentes transformadores de suas realidades, saindo da 
esfera de trabalho na qual a posição (poder), a permissão e os resultados são os fatores mais importantes 
(paradigma surgido na época da Revolução Industrial), para a esfera da era do conhecimento, na qual 
você é respeitado pelo que é e pelo que representa para a comunidade.
Procure aplicar os conceitos abordados em todas as esferas da sua vida. A transformação das nossas 
atitudes é a ação mais purificadora, pois tranquiliza a alma e nos torna indivíduos melhores, líderes de 
nós mesmos e do mundo. Instintivos ainda, mas não bárbaros, sedentos somente por bens materiais, 
e sim homens e mulheres que buscam resgatar a beleza da alma. Não esqueça... a transformação tem 
que ocorrer de dentro para fora. E isso tem reflexo direto em todas as pessoas que estão a nossa volta.
Sem clareza quanto ao sentido de liderança, as pessoas não podem desenvolver as habilidades 
corretas. Às vezes, a pessoa errada é promovida, passando a gerenciar as mudanças sem oferecer 
liderança. Gerenciam pessoas sem inspirá-las a lidar com circunstâncias difíceis.
Em muitas organizações, inclusive as do setor alimentício, são detectadas, comumente, as 
seguintes disfunções:
• Os colaboradores que não exercem cargos de chefia consideram que existe pouco espaço para 
crescimento profissional.
• O desdobramento das diretrizes é realizado de forma autoritária, em que a melhoria é domínio 
exclusivo da direção.
• Os objetivos e as estratégias são desdobrados num processo de direção única, de cima para baixo, 
não havendo garantias de que esses objetivos venham a ser alcançados ou que eles aperfeiçoarão 
o resultado global da organização, incluindo as pessoas. O capital humano não é valorizado, 
dando-se ênfase somente aos recursos materiais.
• Há baixo conhecimento do propósito da organização por partedos colaboradores. Não existe 
alinhamento da alta administração com os liderados, ou seja, os colaboradores não conhecem a 
missão, a visão e os valores da organização. Essa situação gera conflitos interpessoais e falta de 
motivação no trabalho.
• A liderança é despreparada, por não haver alinhamento entre a liderança pessoal e organizacional.
• Existe uma tendência natural ao estilo de liderança laissez-faire (tolerante), o que se reflete na 
liberalidade da sua atuação, ou seja, “deixa rolar e vemos depois”. O equilíbrio dos estilos de 
liderança, ou seja, um “mix” dos três possíveis (laissez-faire – tolerante, autocrático e democrático) 
é bastante saudável para a organização e para o próprio indivíduo.
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PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DE UNIDADES DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO
• Os conflitos operacionais entre as áreas por falta de esclarecimento de papéis, rotinas de trabalho 
e a relação de autoridade e responsabilidade.
 Saiba mais
A seguir encontra-se uma relação de filmes que trazem características 
ligadas à liderança e que podem ser usados em treinamentos, palestras, 
reuniões, entre outros encontros com grupos, já que todos trabalham os 
principais elementos da liderança e do trabalho em equipe:
A FUGA das galinhas. Direção: Peter Lord; Nick Park. EUA; Reino Unido: 
Aardman Animations; DreamWorks Animation, 2000. 84 min.
VIDA de inseto. Direção: John Lasseter. EUA: Pixar Animation Studios; 
Walt Disney Pictures, 1998. 96 min.
Exemplo de aplicação
Assista aos filmes e faça um exercício de exploração das cenas, estabelecendo relações com o que 
foi estudado até aqui.
Considerando o filme A fuga das galinhas: a galinha Ginger é um ótimo exemplo de um líder que 
inspira, motiva e mobiliza todos para atingir objetivos comuns. No comportamento dela, observam-
se importantes características de um líder: visão de futuro, planejamento estratégico, criatividade, 
delegação e facilidade de utilizar a liderança situacional com a sua equipe, ora adotando um 
estilo, ora outro.
Considerando o filme Vida de inseto: é possível ver como o trabalho em equipe ativa a criatividade, 
de forma que as habilidades pessoais tornam-se complementares, viabilizando o alcance de resultados 
melhores do que aqueles obtidos individualmente. O filme resgata os conceitos de integração, percepção, 
mudanças, motivação, colaboração, organização e planejamento. 
5.3 Identificação dos perfis comportamentais
Atualmente, atrair e reter talentos nas organizações têm sido alvo de estudos constantes, de forma 
que a sua importância se tornou inquestionável. Assim, identificar e ampliar o conhecimento sobre os 
seus colaboradores, de forma a colocar o profissional certo no lugar certo garantindo mais produtividade 
e qualidade, tem levado um número cada vez mais expressivo de organizações a adotarem instrumentos 
de indicação de comportamento.
250
Unidade II
William Moulton Marston foi quem mais desenvolveu a linguagem Disc. Sua principal criação foi o 
detector de mentiras. Em 1928, publicou Emotions of Normal People, no qual descreveu a teoria usada 
atualmente. A partir das ideias de Marston, outros estudiosos contribuíram para o seu desenvolvimento 
e passaram a aplicá-la ao ambiente profissional.
Disc é a junção das primeiras letras dos quatro perfis existentes em uma pessoa: dominância 
(dominance), influência (influence), estabilidade (stability, steadiness), conformidade (conformity, 
conscientiousness). Marston percebeu que as pessoas se comportam dentro de dois eixos, tendendo a ser 
mais ativas ou passivas, conforme veem o meio, podendo este ser interpretado como mais antagônico 
ou favorável. Formando os eixos um ângulo reto, quatro quadrantes foram formados e derivaram quatro 
padrões de comportamento: dominante (D), influente (I), estável (S) e conformista (C).
A ferramenta Disc se refere ao perfil comportamental e mede o comportamento dos indivíduos em 
seu ambiente de trabalho. A importância da utilização dessa ferramenta está baseada principalmente 
em processos motivacionais e diversidade.
A motivação é algo intrínseco, dessa forma, o papel do líder é criar um ambiente propício para 
motivação que é favorecido a partir do momento em que o líder aprende a lidar com as diferenças 
individuais, passando a ter uma facilidade muito maior para identificar as reais necessidades de 
seus liderados.
A importância da diversidade é um dos assuntos mais discutidos na atualidade, entre vários 
benefícios, basicamente, a diversidade estimula a criatividade, proporciona um melhor entendimento 
entre as pessoas e auxilia a solucionar problemas nas empresas. 
Além dos dois fatores citados, outros aspectos contribuem fortemente para a utilização do perfil 
comportamental pelo líder, como:
• identificar as características mais marcantes, pontos fortes e pontos a serem desenvolvidos pelos 
seus liderados, direcionando o tipo de trabalho mais adequado ao perfil, às suas habilidades 
e expectativas;
• estimular e aprimorar os relacionamentos intrapessoais e interpessoais;
• ampliar a capacidade de liderar;
• criar equipes de trabalho mais produtivas e direcionadas;
• propiciar o reconhecimento dos talentos individuais e a formação de uma verdadeira equipe, 
que será montada de forma heterogênea, garantindo uma maior capacidade de adaptação e 
consequentemente um melhor desempenho.
Alguns comportamentos auxiliam a identificar cada perfil.
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PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DE UNIDADES DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO
Quadro 30 – Perfis comportamentais do Disc
Perfil Características positivas Características limitantes
Dominância (D)
- Exigente
- Líder
- Pioneiro
- Energético
- Determinado
- Competitivo
- Responsável
- Rápido
- Superador
- Corajoso
- Assertivo
- Tem iniciativa
- Tem voz de comando
- Independente
- Foca em resultados
- Autogerenciado
- Dita ordens
- Ser arrogante
- Falar sem pensar
- Criar medo nas pessoas
- Não ser bom ouvinte
- Ser impaciente
- Ser multitarefa e não dar conta
- Ser insensível às pessoas
- Cometer muitos erros
- Buscar resultados a qualquer custo
- Ser centralizador
- Não receber bem feedback
- Ser intolerante
- Ser prepotente
- Ser orgulhoso
- Ter competição destemida
- Não aceitar interdependência
Síntese D
Palavras-chave: resultado, direto e decisivo
Sob tensão: no desequilíbrio pode agir com falta de respeito ao outro e tornar-se um “trator”
Principal necessidade: domínio da situação
Não gosta de: falta de objetividade e ineficiência. Para incentivá-lo: dê liberdade de ação. Para conseguir o que quer: ele 
se pauta em seus resultados. Estímulo para executar tarefas: dê desafios
Influência (I)
- Entusiasmado
- Otimista
- Político
- Eloquente
- Persuasivo
- Caloroso
- Convincente
- Atencioso
- Confiável
- Sociável
- Humor
- Envolvente
- Comunicativo
- Trabalha bem em equipe
- Foco no prazer
- Intuitivo (escuta seu coração)
- Abandonar quando há conflito
- Ser demasiadamente otimista
- Ser indireto na comunicação
- Ter problemas com o tempo
- Ter dificuldade de finalizar
- Ser desorganizado
- Ter problemas na comunicação
- Confiar demais nas pessoas
- Falar sem pensar
- Perder o foco com facilidade
- Ser volúvel
- Ser indisciplinado
- Ser egocêntrico
- Ser exagerado
- Ser procrastinador
- Ser muito adaptável
252
Unidade II
Perfil Características positivas Características limitantes
Síntese I
Palavras-chave: entusiasmo, diversão e imagem
Sob tensão: pode prometer o que não dá conta de entregar
Principal necessidade: ser notado
Não gosta de: rotinas e detalhes. Afasta-se com o desprestígio
Para incentivá-lo: deixe-o ser notado e admirado
Para conseguir o que quer: persuade usando habilidades sociais e novas ideias
Estímulo para executar tarefas: deixe-o num ambiente extrovertido e animado, rodeado de pessoas de alto desempenho, 
não se esquecendo de monitorá-lo
Estabilidade/
segurança (S)
- Parte da equipe
- Leal
- Confiável
- Paciente
- Finalizador
- Estável
- Servidor
- Planejador- Grande ouvinte
- Calmo
- Apaziguador
- Metódico
- Tolerante
- Modesto
- Sensível
- Simpático
- Gosta de ajudar as pessoas
- Ser possessivo
- Guardar rancor
- Ser tolerante demais
- Correr muito pouco risco
- Não gostar de mudança
- Ser passivo demais
- Não ter muita ambição
- Ser pouco expansível
- Fazer uma coisa de cada vez
- Ser lento
- Ser temeroso
- Ser indeciso
- Ser procrastinador
- Ser introvertido
- Ser facilmente magoado 
Síntese S
Palavras-chave: estabilidade, paciência e processos
Sob tensão: no desequilíbrio pode apresentar medo de magoar
Principal necessidade: associação (sentimento de pertencimento)
Não gosta de: mudanças frequentes, impaciência e falta de harmonia. Para incentivá-lo: reconheça seu envolvimento e 
deixe transparecer sua confiança nele enquanto pessoa
Para conseguir o que quer: procura se apresentar da melhor forma e no momento mais oportuno
Estímulo para executar tarefas: dê apoio e o estimule a dar mais
253
PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DE UNIDADES DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO
Perfil Características positivas Características limitantes
Conformidade (C)
- Alto padrão de qualidade
- Cuidadoso
- Finalizador
- Sistemático
- Pensa objetivamente
- Preciso
- Opinião equilibrada
- Firme
- Faz boas perguntas
- Melhoria contínua
- Especialista
- Cuidadoso
- Reservado
- Habilidoso
- Ponderado
- Disciplinado
- Um planejador mais estratégico
- Requerer dados em demasia
- Correr poucos riscos
- Internalizar sentimentos
- Ser muito duro consigo 
- Ser lento ao tomar decisões
- Ser muito crítico
- Ser perfeccionista
- Ser arrogante quando contrariado
- Ser inflexível
- Ser pessimista
- Ser vingativo
- Ser inflexível
- Ter tendência ao isolamento
- Ser soberbo
- Ser convencido
- Ser teimoso
Síntese C
Palavras-chave: exatidão, correto e cuidadoso
Sob tensão: no desequilíbrio pode se calar ou se retirar
Principal necessidade: segurança
Não gosta de: imprevistos e riscos
Para incentivá-lo: ofereça segurança e garantias
Para conseguir o que quer: aprofunda-se no conhecimento e especializa-se
Estímulo para executar tarefas: deve ser constantemente estimulado a colocar em prática o que foi pensado e sempre 
receber reforços de aprovação
Fonte: Moresco (2019, p. 8-11).
A linguagem Disc é a porta de entrada da comunicação. Cabe salientar que a individualidade da 
pessoa é muito mais complexa do que essa linguagem. Em nenhum momento o objetivo de uso desse 
instrumento é manipular ou rotular uma pessoa. Não existe nenhum padrão comportamental melhor 
do que o outro. O ideal é o equilíbrio, por isso é recomendado que o seu estilo comportamental seja a 
combinação dos quatro fatores comportamentais.
5.4 Comunicação
A gestão do conhecimento, o compartilhamento de informações e tecnologias é fundamental para 
os profissionais; a liderança, muito mais moderna, precisa atingir de forma objetiva tanto o público-alvo 
quanto seus colaboradores, fazendo com que os processos sejam mais rápidos, eficazes e adaptados; é 
a liderança agindo em todos os momentos para os diferentes públicos mobilizando talentos, e para isso, a 
comunicação é de fundamental importância, necessitando ser também direta e eficaz. A comunicação 
254
Unidade II
é extremamente importante e é capaz de determinar o sucesso ou o fracasso de uma organização. 
A comunicação é uma prioridade estratégica das empresas.
A comunicação é o centro de todas as atividades e relacionamentos humanos. Literalmente, nada 
acontece sem que haja comunicação. Um grande número de problemas pode ser ligado a falta ou erros 
de comunicação, e esse problema detectado e reconhecido já é meio caminho andado para à solução da 
questão. A comunicação não está concluída até que haja compreensão e aceitação de todos os envolvidos, 
e sua finalidade é afetar comportamentos.
Uma comunicação de qualidade, que atinja seus objetivos, precisa ser analisada a partir de seus 
elementos, que devem estar em sintonia. Os elementos da comunicação precisam estar bem relacionados 
em diferentes ambientes e situações, em consonância com o público ao qual se destina.
Os elementos mais comuns da comunicação são:
• o emissor: é a pessoa que tem algo, uma ideia, uma mensagem para transmitir ou que deseja comunicar;
• o codificador: o tipo ou a forma que o emissor irá exteriorizar;
• a mensagem: é a expressão da ideia que o emissor deseja comunicar;
• o canal: é o meio pelo qual a mensagem será conduzida;
• o decodificador: é o mecanismo responsável pela decifração da mensagem pelo receptor;
• o receptor: o destinatário final da mensagem.
Erros, ambiguidades, 
vocabulário impreciso
Ideias a decodificarInterpretação do documento transmitido
Texto
Apresentação
Música
Vídeo
Ideias que se quer 
transmitir
Ideias codificadas, 
adequadas à 
comunicação (canal)
Capacidade de transmitir a mensagem 
Capacidade de receber a mensagem
Receptor/sinal Mensagem
Ruído
Canal
Transmissor/sinalMensagemFontes de informação
Figura 158 – Sistema de comunicação e ciclo informacional
255
PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DE UNIDADES DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO
Uma pessoa (emissor) tem uma ideia (significado) que pretende comunicar. Para tanto, vale-se do 
seu mecanismo vocal (codificador), que expressa sua mensagem em palavras. Essa mensagem, veiculada 
pelo ar (canal) é interpretada pela pessoa a quem se comunica (receptor), após sua decifração por 
seu mecanismo auditivo (descodificador). O receptor, após constatar que entendeu a mensagem 
(compreensão), esclarece a fonte acerca de seu entendimento (realimentação-feedback).
Exemplo de aplicação
Imagine um nutricionista realizando uma alteração de cardápio. Ele (emissor) chama o cozinheiro 
chefe (receptor) e explica em uma conversa (codificador, no caso, a conversa, mas poderia ser um 
impresso com as instruções escritas) a alteração do prato principal, pois a carne programada não será 
entregue e necessita ser substituída (mensagem). Então você acha que a conversa e a informação (canal) 
foram absorvidas pelo cozinheiro que ouviu, usou a audição e seu cérebro (decodificador) para executar 
a mudança?
Quando alguma coisa ocorre nesse processo, de forma que a informação do emissor é diferente 
da compreensão do receptor, temos um desvio de comunicação. Um erro comum é o de enviar 
informações/instruções escritas e acreditar que a comunicação está garantida; sua interpretação 
poderá ser inadequada e, portanto, a conferência da interpretação é obrigatória, evitando 
distorções e a possibilidade de problemas nas ações recomendadas. Deve haver plena necessidade, 
tanto de verificar a receptividade de uma instrução escrita como a de examinar o entendimento 
de instruções verbais.
Os desvios da comunicação podem ser:
• Ruído: qualquer interferência que acontece enquanto a comunicação se realiza (movimento, 
barulho, desatenção, preocupações do ouvinte). 
• Quebra: qualquer ruído já descrito, mas acompanhado de uma interrupção na comunicação e 
que é retomada posteriormente.
Os ruídos e/ou quebras podem ser originados em qualquer um dos elementos do processo, emissor, 
canal ou receptor. Os mais comuns são a ausência do feedback (a realimentação positiva) e o medo de 
se comunicar. Isso se deve ao receio do julgamento dos que estão nesse processo.
É necessário, ainda, aprender um pouco sobre a comunicação não verbal para que o processo de 
comunicação seja mais completo e sem dúvida atinja o objetivo final que é o de se fazer entender, 
exatamente como queremos ser interpretados.
A comunicação não verbal é muito importante nas relações que mantemos, melhorando e 
possivelmente eliminando todo e qualquer desvio que possa prejudicar a comunicação com a observação 
de demonstrações que as pessoas dão durante o processo. 
256
Unidade II
Algumas indicações para um observador seguir durante a comunicação:
• Olhos: são os órgãos mais expressivos do corpo. Os olhos mostram as emoções do ouvinte durante 
a comunicação. Temos pouco controle sobreo que os olhos “dizem”. A interpretação pode ser 
errônea, mas não deve ser desprezada.
• Rosto: vermelho, corado, pode revelar desconforto, embaraço indignação. O rosto pode ainda 
demonstrar desânimo, doença, sono, desdém.
• Corpo: a sociedade tira profundas (e nem sempre bem fundamentadas) conclusões sobre as 
pessoas, segundo sejam altas, baixas, gordas ou magras.
• Postura: as posturas criam imagens diferentes na mente de cada uma das pessoas. Experimente 
contar algo muito alegre, uma piada, por exemplo, curvado para frente, como se estivesse 
olhando para os pés.
• Gestos: os movimentos de mão reforçam ou contradizem o que é dito, e até podem servir como 
substitutos das palavras. A interpretação é algo muito subjetivo apesar de técnicas e teorias que 
parecem muito adequadas. 
• Roupas: as roupas “falam”, em especial nos ambientes profissionais.
• Voz: as mensagens vocais incluem tom, altura, ênfase, inflexão, ritmo, volume, vocabulário, 
pronúncia, dialeto e fluência. Estudos demonstraram que esses fatores são cinco vezes mais potentes 
do que as próprias palavras. Um estudo minucioso da voz faz com que a comunicação melhore 
sensivelmente e faz com que outros fatores muito significativos passem a ter menor importância.
• Tempo: o que seu uso do tempo diz aos outros? Você faz as pessoas esperarem e chega atrasado 
a reuniões? Gosta de explicar as coisas detalhadamente usando muito mais tempo para a 
transmissão da mesma mensagem? Você deixa de cumprir os prazos finais combinados?
Existem muitas técnicas de se comunicar de forma verbal ou não. Muitos problemas nas empresas 
são oriundos da comunicação, pois ela pode, intencionalmente ou não, ser alterada ao longo de seu 
caminho. É possível observar três fatores nesse caminho defeituoso:
• Omissão: é a supressão de parte da mensagem e pode acontecer quando o destinatário não 
tem capacidade para compreender a mensagem toda, mas essa compreensão parcial pode 
ser proposital, e isso pode também acontecer quando o emissor da mensagem o faz para 
algum propósito.
• Distorção: alteração no sentido ou significado da mensagem provocada pelos diversos níveis 
do sistema de comunicação, conscientemente ou não, por as pessoas exercerem sua percepção 
seletiva. Pode também ocorrer por diferenças determinadas por pontos de vista pessoais sobre o 
assunto de que trata a mensagem.
257
PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DE UNIDADES DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO
• Sobrecarga: frequente quando os canais de comunicação estão com um volume maior de 
mensagem do que podem suportar para processá-las adequadamente. Pode provocar a omissão e 
também contribuir para a distorção.
Os canais de comunicação das pessoas são diferentes e isso é fundamental para a participação dos 
envolvidos no processo de comunicação. Isso vale tanto para o que emite a comunicação quanto para 
quem a recebe, ou seja, emissor e receptor.
Quadro 31 – Características dos sistemas de representação dominantes
Visual Auditivo Cinestésico
Estilo de 
aprendizagem
Aprende por visão; observa 
demonstrações; gosta de ler e 
imaginar as cenas descritas no 
livro; tem boa concentração; 
rápido na compreensão
Aprende por instruções verbais, 
gosta de diálogos; evita 
descrições longas; não presta 
muita atenção nas ilustrações; 
move os lábios quando lê; 
subvocaliza
Aprende fazendo por 
envolvimento direto; prefere 
ir logo para a ação; não é 
bom leitor
Memória
Lembra-se bem dos rostos, mas 
se esquece dos nomes; escreve 
e anota por meio de esquemas, 
resumidos e simbólicos; lembra 
bem de imagens
Lembra os nomes, mas esquece 
os rostos; decora as coisas por 
repetição auditiva
Lembra-se melhor das coisas 
que fez e não daquelas que 
viu ou ouviu
Para resolver 
problemas
Delibera e planeja bem antes; 
organiza os pensamentos e 
tem boa visão das soluções e 
alternativas
Fala sobre os problemas; testa as 
soluções verbalmente
Ataca fisicamente o problema; 
ação; impulsividade; geralmente 
escolhe soluções que envolvam 
muitas atividades
Aparência 
geral
Limpo; meticuloso; gosta de 
ordem e coisas bonitas
Combinar roupas não é tão 
importante; prefere explicar as 
escolhas
Limpo, mas logo se desarruma 
por causa das atividades; 
sem muito senso estético; 
conforto é essencial
Comunicação
Quieto; não fala muito, e se o faz, 
fala muito rápido, impacienta-se 
quando tem de ouvir explanações 
longas; uso desajeitado das 
palavras; descreve coisas com 
detalhes; usa predicados verbais 
do tipo: “veja bem”, “claro”, 
“brilhante” e outras do tipo
Gosta de ouvir, mas não consegue 
esperar para falar; descrições 
são longas e repetitivas; usa 
predicados do tipo: “ouça”, 
“escute”, “deixe-me explicar” e 
outras do tipo
Gesticula quando fala; não 
é bom ouvinte; fica muito 
perto quando fala ou ouve; 
perde rapidamente interesse 
por discursos; usa predicados 
do tipo: “sinto que”, “pegue”, 
“firme”, “concreto” e outras 
do tipo
Fonte: Chung (1995, p. 86).
Os três canais são utilizados. Em termos de comunicação, cada pessoa tem, predominantemente, um 
dos canais mais desenvolvido, e com ele, envia e recebe suas mensagens, formalizando sua comunicação. 
É importante que o líder tenha muito clara a forma pela qual se comunica e que também conheça a 
maneira como cada colaborador de sua equipe recebe as informações de maneira mais fácil, como em 
um treinamento, por exemplo. Leitura e/ou apresentação expositiva são recursos que não considera 
todos os canais de comunicação. O primeiro passo é identificar os principais canais de comunicação 
dos funcionários e depois incluir nos treinamentos metodologias que atinjam a todos os participantes. 
Para os auditivos, a mensagem precisa ser clara, se possível, insira no contexto algum recurso sonoro, 
como um jingle. Para os visuais, explore os recursos como fotos, cartazes, transparências e, para os 
cinestésicos, inclua atividades práticas.
258
Unidade II
Alguns exemplos de frases para auxiliar a identificar os indivíduos são visuais (eu vejo o que você 
quer dizer, eu vejo a solução, mostre-me o seu ponto de vista), auditivos (isso é grego para mim, conversa 
fiada, música para meus ouvidos) e cinestésicos (eu posso pegar essa ideia, eu sinto isso nos meus ossos, 
um cliente frio).
A comunicação também assume um caráter estratégico, na medida em que conecta a estrutura e a 
cultura organizacionais, a liderança e o planejamento estratégico, estabelecendo uma estreita relação 
entre eles, até porque se influenciam mutuamente.
Estrutura 
organizacional Liderança
Planejamento 
estratégico
Comunicação 
organizacional
Cultura 
organizacional
Delineado por 
quem está 
no topo
Conduz o 
processo
Seu envolvimento 
ajuda a determinar 
a eficácia
Responsável 
pela sua 
divulgação
Diminui a
formação de
subculturas
Implanta o
hábito de 
planejar
Baseado nos 
seus princípios
Desenvolve o 
pensamento sistêmico
Alinhado
Maior transparência e 
compartilhamento das 
informações
Mudança de hábitos:
- alinha suas ações
- incentiva os funcionários
- delega tarefas
Provoca 
mudanças
Une os 
setoresO empenho 
para sua 
execução está 
no topo
Figura 159 – Esquema da relação entre os fatores organizacionais – estrutura, cultura, 
liderança e comunicação – e o processo de planejamento estratégico
5.5 Formação e desenvolvimento de equipes
Uma equipe é um grupo de pessoas em busca de objetivos por meio de resultados que foram 
construídos juntos. Cada vez mais o trabalho em equipe é valorizado, porque ativa a criatividade 
somando os pontos fortes de cada integrante. Para formar e desenvolver a equipe certa é importante:
• Estabelecer com clareza a missão: todos devem saber qual é o objetivo do trabalho, para que o 
esforço seja feito na mesma direção. Cada pessoa tem que estar ligada ao significado do objetivo 
que foi definido, e a comunicação clara da missão é fundamental para alcançar esse objetivo. 
259
PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DE UNIDADES DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO
• Definir a visão: os melhores resultados em projetossão obtidos através da sinergia entre os 
membros da equipe, criar entusiasmo, em que todos compartilham e somam esforços para 
atingir os objetivos.
• Definir os planos e processos: naturalmente as pessoas têm histórias de vida, conhecimentos e 
experiências diferentes, que faz com que cada um queira fazer do seu jeito; por isso devemos 
definir de forma conjunta e compartilhada os planos e processos para atingir o objetivo comum.
• Harmonizar e inter-relacionar a equipe: uma equipe é formada de pessoas que são e que pensam 
diferente umas das outras, sendo fundamental harmonizar e inter-relacionar essas diferenças, 
fazer com que cada um se sinta parte importante do todo na obtenção dos objetivos, criando a 
cumplicidade. O conhecimento de cada um da sua equipe, seus sonhos, metas, aspirações, hobbies 
e história de vida são fundamentais para o relacionamento interpessoal.
• Definir as habilidades de cada membro: equipes são formadas de pessoas, que têm qualidades e 
defeitos, têm seu tempo e seu ritmo; cabe ao líder conhecer e aceitar essas diferenças, fazendo 
com que cada um dê o seu melhor.
• Exercer uma comunicação eficaz: conforme abordado anteriormente, para exercer 
uma comunicação eficaz, os membros da equipe deverão desenvolver suas habilidades 
de comunicação de forma a ouvir atentamente, pensar objetivamente, discutir abertamente, 
desenvolver sensibilidade e responder rapidamente às necessidades em evidência e praticar 
constantemente o feedback.
• Manter a satisfação do time: motive e reconheça os talentos. Com o tempo, é natural que a 
equipe perca o entusiasmo do começo. É fundamental saber o que cada membro está fazendo 
de valor e reconhecer o desempenho de cada integrante. Como líderes, devemos traçar um 
plano de avaliação de competências, de forma que pessoas da equipe estejam preparadas para 
assumir novas responsabilidades. Também é importante reconhecer, premiar e investir nos 
profissionais da empresa, o reconhecimento tem um forte significado para o colaborador, pois 
dá sentido de utilidade e valorização, aumenta a sua autoestima e cria energias para que ele 
vença os próximos desafios.
• Fazer-se um líder: é preciso ter em mente que o líder é o maior exemplo e suas condutas são 
reflexos de outras, ele é o grande maestro ou terrorista do ambiente. Então, desenvolva a sua 
equipe, aprimore as suas habilidades e as do seu time. Trabalhe buscando sempre os resultados, 
mas nunca se esqueça do respeito, espírito de união e cooperação entre todos. Indique o caminho, 
estimule-os a vencer obstáculos, a superar tormentas e a celebrar as conquistas.
260
Unidade II
Motivação
- Proporcionar motivação
- Incentivar as pessoas
- Reconhecer o bom trabalho
- Recompensar as pessoas
- Festejar o alcance de metas
- Participar dos resultados
Poder
- Dar poder às pessoas
- Delegar autoridade e 
responsabilidade às pessoas
- Confiar nas pessoas
- Dar liberdade e autonomia
- Dar importância às pessoas
Desenvolvimento
- Desenvolver competências
- Treinar e desenvolver talentos
- Proporcionar informação
- Compartilhar conhecimento
- Criar vencedores
Liderança
- Proporcionar liderança
- Orientar as pessoas
- Definir metas e objetivos
- Abrir novos horizontes
- Avaliar o desempenho
- Proporcionar retroação
Empowerment
Figura 160 – As bases para o empowerment
O empowerment trata-se de dar poder, autoridade e responsabilidade às pessoas para torná-las 
mais ativas e proativas dentro da organização. Trata-se de uma mudança cultural, uma transformação 
no comportamento das pessoas, que passam a ter mais autonomia e iniciativa pessoal nas atividades, 
ao contrário das tradicionais regras e regulamentos que inibem e impedem a plena realização das pessoas.
5.6 Responsabilidade social e qualidade de vida
A responsabilidade social empresarial (RSE) ou corporativa é a forma de gestão que se define pela 
relação ética e transparente da empresa com todos os públicos com os quais ela se relaciona e pelo 
estabelecimento de metas empresariais compatíveis com o desenvolvimento sustentável da sociedade, 
preservando recursos ambientais e culturais para gerações futuras, respeitando a diversidade e 
promovendo a redução das desigualdades sociais. A RSE é uma forma de conduzir os negócios que torna 
a empresa parceira e corresponsável pelo desenvolvimento social. A organização socialmente responsável 
é aquela que possui a capacidade de ouvir os interesses das diferentes partes (acionistas, funcionários, 
prestadores de serviço, fornecedores, consumidores, comunidade, governo e meio ambiente) e consegue 
incorporá-los ao planejamento de suas atividades, buscando atender às demandas de todos e não 
apenas dos acionistas ou proprietários.
Portanto, gerir a responsabilidade social implica que a empresa consiga (RODRIGUEZ, 2007):
• dar retorno aos acionistas;
• desenvolver, valorizar e propiciar a realização profissional dos empregados (desenvolvimento 
organizacional versus desenvolvimento humano);
261
PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DE UNIDADES DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO
• atuar com ética e transparência (e incorporar ao planejamento das atividades da empresa);
• valorizar a comunidade em que está inserida;
• preservar o meio ambiente;
• satisfazer clientes e consumidores;
• promover diálogo com funcionários, fornecedores, governo e sociedade em geral.
1. Trabalho:
11. Identidade
12. Variedade
13. Autonomia e 
responsabilidade
14. Retroação e avaliação
15. Desenvolvimento e 
capacidade
57. Estratégia 
empresarial
37. Imagem 
da empresa
44. Perspectiva 
de futuro
33. Diretrizes 
da empresa
55. Visão 
organizacional
36. Condições 
de trabalho
32. Ambiente 
físico
45. Motivação
56. Estrutura 
organizacional
51. Missão 
organizacional
41. Autorrealização
38. Clientes 
externos
23. 
Fornecedor 
interno
42. Satisfação 
pessoal
52. Cultural 
organizacional
43. Reconhecimento
31. Ambiente 
psicológico
35. Remuneração e 
benefícios
34. Colegas e 
amizades
46. Respeito
54. Valores 
organizacionais
53. Estilo de 
gestão
24. Subordinados
22. Cliente 
interno
21. Superior 
imediato
Fatores de 5ª ordem
(entorno organizacional)
Fatores de 4ª ordem
(percepções)
Fatores de 1ª ordem
(atividade em si)
Fatores de 2ª ordem
(entorno imediato)
Fatores de 3ª ordem
(entorno imediato)
Figura 161 – Fatores que afetam a qualidade de vida no trabalho percebida pelas pessoas
262
Unidade II
Além de ser um instrumento de autoavaliação, os indicadores de RSE servem como ferramenta 
de planejamento, sugerindo parâmetros de políticas e ações que a empresa pode desenvolver para 
aprofundar seu comprometimento com a RSE. São eles:
• valores e transparência (valores e princípios éticos, relações transparentes com a sociedade);
• funcionários e público interno (investir no desenvolvimento pessoal e profissional, melhoria das 
condições de trabalho e estreitamento das relações com os funcionários);
• meio ambiente (gerenciamento do impacto ambiental, minimizando ações próprias 
potencialmente agressivas ao meio ambiente);
• fornecedores (critérios de seleção de fornecedores, apoio ao desenvolvimento de fornecedores, 
transmitir os valores de seu código de conduta para a cadeia de fornecedores);
• consumidores/clientes (alinhar-se aos interesses e buscar satisfazer as necessidades do cliente, a 
publicidade de produtos e serviços deve garantir seu uso adequado, informações adequadas nas 
embalagens, suporte para cliente antes, durante e após o consumo);
• comunidade (relações com a comunidade local, filantropia/investimentos sociais, voluntariado);
• governo e sociedade (a empresa deve relacionar-se de forma ética e responsável com os poderes 
públicos, cumprindo leis e visando à melhoria das condições sociais e políticas).
A qualidade de vida é manter o equilíbrio no dia a dia, procurando sempre melhorar a interiorização 
de hábitos saudáveis, aumentando a capacidade de enfrentar pressões e dissabores e vivendo com mais 
consciência e harmonia em relação ao meioambiente, às pessoas e a si próprio.
O estilo de vida é o principal fator de qualidade de vida, saúde e longevidade, pois está intimamente 
relacionado ao bem-estar e à prevenção de doenças crônicas. E esse estilo de vida impacta também o 
desenvolvimento sustentável, afetando positivamente a produtividade das pessoas e das empresas, a 
preservação do meio ambiente, o desenvolvimento cultural do país e a gestão dos serviços públicos de 
saúde e da previdência.
Os programas de RSE e de qualidade de vida no trabalho (QVT) podem atuar nas seguintes 
áreas: estresse, hábitos alimentares, atividade física, prevenção de doenças, suporte social, entre 
diversas outras.
Os benefícios aos funcionários são melhora da saúde e estilo de vida, disposição geral, educação 
nutricional, resistência ao estresse e à autoestima, e aumento de estabilidade emocional, motivação, 
eficácia no trabalho, facilidade de relacionamento e resistência a doenças. Já nas organizações, diminui 
o absenteísmo e turnover, número de acidentes, custo com assistência médica, além de melhorar a 
imagem no mercado, o ambiente de trabalho e a produtividade. Ou seja, força de trabalho saudável.
263
PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DE UNIDADES DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO
 Observação
Saúde é o resultado do gerenciamento adequado de seis componentes: 
emocional, físico, profissional, social, espiritual e intelectual. 
Cargo
Sobrecarga
Rigidez
Monotonia
Programação
Subjetivo
Fadiga
Ansiedade
Preocupação
Culpa
Consequências 
disfuncionais
Estressores 
ambientais
Estrutura 
Comunicação pobre
Pouca participação
Pouca coordenação
Rigidez CognitivoEsquecimento
Pouca concentração
Erros de decisão
Fatores externos
Família
Economia
Vida particular
Comunidade
Organizacional
Absenteísmo
Rotatividade
Baixa produtividade
Baixa qualidade
Papel
Ambiguidade
Conflito
Responsabilidade
Falta de apoio
Comportamental
Acidentes
Erros
Cultura
Iniquidade
Bitolamento
Pouco progresso
Pouca participação
Estressores individuais
Necessidades
Aspirações
Estabilidade emocional
Experiências
Flexibilidade
Tolerância à ambiguidade 
Autoestima
Padrão de comportamento
Fisiológico
Cansaço
Pressão alta
Insônia
Doenças
Relacionamentos
Superiores
Subordinados
Colegas
Clientes
Figura 162 – Estressores na vida de uma pessoa
6 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
6.1 Gestão de recursos humanos (RH) ou gestão de pessoas
A administração de RH é o conjunto harmônico de normas e procedimentos de trabalho que tem 
como objetivo suprir as organizações de mão de obra indispensáveis ao seu funcionamento, além de 
procurar extrair do empregado o seu melhor desempenho de acordo com as limitações e tendências 
da capacidade individual, proporcionando uma remuneração justa dentro das imposições do mercado 
e da legislação vigente.
264
Unidade II
Talentos
Plataforma de GP
Infraestrutura 
sob demanda
Treinamento
Recrutamento
Agregar
Desenvolver
Desempenho 
da 
organização
Manter
Aplicar
Monitorar
Objetivos 
da 
organização
Seleção
Integração
Desenvolvimento 
organizacional
Higiene e 
segurança
Qualidade de vida 
no trabalho
Relação com 
empregados
Sistema de 
informação
Banco 
de dados
Avaliação do 
desempenho
Descrição e análise 
de cargos
Figura 163 – Uma nova visão da gestão de pessoas (GP)
Pessoas como seres humanos
Gestão de pessoas
Tratamento individualizado e 
personalizado
Busca de atividade 
física ou mental
Era da informação
Trabalho mental
Ênfase tática
Criatividade
Colaboração
Pessoas como provedoras de 
competências
Gestão de taletos humanos
Tratamento individualizado e 
personalizado
Busca de atividade 
intelectual
Era do conhecimento
Trabalho intelectual
Ênfase estratégica
Inovação
Participação ativa e proativa
Pessoas com recursos 
produtivos
ARH
Tratamento padronizado e 
uniforme
Busca de atividade 
física ou intelectual
Era industrial
Tipo de trabalho
Ênfase operacional
Manutenção do status quo
Trabalho isolado
Figura 164 – Os saltos gradativos da área de RH
265
PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DE UNIDADES DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO
Resumidamente, as atividades sob a responsabilidade da área de RH são:
• dimensionamento de pessoal: quantifica o número de pessoas necessárias para o bom andamento 
do restaurante;
• descrição de cargos e funções: quem faz, o que faz, quando faz, onde faz;
• recrutamento e seleção: atrair e selecionar pessoas hábeis para cada cargo;
• exames médicos: verificar o estado de saúde dos colaboradores;
• treinamento: inicial (integração) e periódicos (capacitação);
• avaliação de desempenho: verificar eficácia de treinamentos e desenvolvimento individual.
Descrição do cargo
Divulgação
Recrutamento
Seleção
Orientação
Treinamento
Avaliação de desempenho
Figura 165 – Fluxo básico da gestão de pessoas
Gestão de 
pessoas
Higiene e 
segurança
Qualidade de vida
Relações com 
empregados e 
sindicatos
Processos de 
manter pessoas
Remuneração
Benefícios
Incentivos
Processos de 
recompensar 
pessoas
Recrutamento
Seleção
Integração
Processos de 
agregar pessoas
Banco de dados
Sistemas de 
informações 
gerenciais
Processos de 
monitorar pessoas
Treinamento
Desenvolvimento
Aprendizagem
Gestão do 
conhecimento
Processos de 
desenvolver 
pessoas
Modelagem do 
trabalho
Avaliação do 
desempenho
Processos de 
aplicar pessoas
Figura 166 – Processos básicos de gestão de pessoas
266
Unidade II
O responsável pelo SA ou pela UAN, como o nutricionista, acumula algumas das atividades 
de administrador de RH, sendo responsável, geralmente, pela seleção, descrição de funções, 
aperfeiçoamento da mão de obra e determinação de normas de segurança no trabalho, em conjunto 
com o setor ou departamento de RH da organização.
A estrutura de SA ou UAN deve ter como responsável um gestor com perfil de liderança capaz de 
responder às imposições de um mercado altamente competitivo, de modo a obter resultados por meio 
de pessoas, motivando-as, gerando confiança e satisfação no trabalho, sem perder de vista a qualidade 
e a segurança dos alimentos.
Como saber o que fazem e o que são
Sistema de informação gerencial
Banco de dados e de talentos
Como desenvolver as pessoas
Treinamento e desenvolvimento
Aprendizagem organizacional
Gestão do conhecimento corporativo
Como recompensar as pessoas
Recompensas e remuneração
Planos de incentivos
Benefícios e serviços
O que as pessoas deverão fazer
Desenho de cargos
Avaliação do desempenho
Quem deve trabalhar na organização
Recrutamento de pessoal
Seleção de pessoal
Como manter as pessoas no trabalho
Saúde, higiene e segurança
Engajamento e qualidade de vida
Agregando pessoas
Aplicando pessoas
Recompensando pessoas
Mantendo pessoas
Desenvolvendo pessoas
Monitorando pessoas
Moderna gestão 
de pessoas
Figura 167 – Moderna gestão de pessoas
6.1.1 Descrição de cargos e funções
A descrição de cargos e funções define:
• o papel do cargo na unidade;
• a natureza hierárquica;
• as atribuições do ocupante;
• a delegação de poderes;
267
PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DE UNIDADES DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO
• as relações permanentes e temporárias;
• a qualificação específica;
• a atividade a realizar;
• o equipamento utilizado;
• os requisitos pessoais;
• o conhecimento do cargo e a possibilidade de promoção.
Essas informações também facilitam o recrutamento, a seleção, a lotação, a avaliação e o treinamento 
dos funcionários.
Conteúdo 
do cargo
O que faz Tarefas e atividades a executar
Quanto 
faz
Periodicidade:
- Diária
- Semanal
- Mensal
- Anual
- Esporádica
Como 
faz
Através de:
- Pessoas
- Máquinas e equipamentos
- Materiais
- Dados e informações
Onde 
faz
Local e ambiente 
de trabalho
Por que 
faz
Objetivos do cargo
Metas e resultados a atingir
Figura 168 – Conteúdo do cargo segundo a descrição de cargos
268
Unidade II
Quadro 32 – Exemplo de ficha para descrição de cargos e funções
Cargo ou função Setor
Sumário do cargo ou função:
Requisitos:
a) Educação
b) ExperiênciaResponsabilidade:
a) Por materiais
b) Por subordinados
c) Por decisões
Esforço:
a) Físico
b) Mental: atenção-iniciativa
Condições de trabalho:
a) Riscos
b) Ambiente
Posição hierárquica:
a) Chefe imediato
b) Subordinados
Outros dados:
a) Padrão ou nível salarial
b) Requisitos físicos
c) Habilidades especiais
d) Conhecimentos específicos
e) Regime de trabalho
f) Traços de personalidade
Fonte: Mezomo (2015, p. 175).
Exemplo de aplicação
Analise e reflita sobre a descrição do cargo de despenseiro de uma UAN ou um SA.
Título do cargo: despenseiro
Local de trabalho: despensa, área de recepção e área de armazenamento de mercadoria
Hierarquia: subordinado direto à chefia da UAN, exercendo autoridade sobre dois despenseiros. 
Relaciona-se direto com o chefe de cozinha e fornecedores.
Requisitos necessários
Escolaridade: primeiro grau completo com capacidade para calcular médias aritméticas e as 
quatro operações.
269
PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DE UNIDADES DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO
Bom grau de organização, discrição, cortesia
Condições de trabalho, higiene e segurança
Em temperatura ambiente e sob refrigeração com mudanças bruscas de temperatura e umidade. 
Utilização de capotes protetores de baixas temperaturas.
Tarefas específicas
Conferir a mercadoria recebida, de acordo com o pedido.
Controlar a qualidade dos gêneros recebidos, segundo critérios.
Pesar, controlar e distribuir diariamente todos os gêneros solicitados.
Supervisionar a limpeza diária dos locais de armazenamento.
Anotar em fichas de estoque, diariamente as entradas e saídas. 
Informar o movimento de gêneros e outros materiais.
Calcular o custo médio dos gêneros.
Controlar a temperatura das câmaras frigoríficas.
Observação: outras informações podem ser detalhadas dependendo do nível de profundidade que 
se deseja descrever os cargos.
6.1.2 Recrutamento e seleção de pessoal
O recrutamento é a etapa de selecionar as pessoas para as funções disponíveis na organização. 
O recrutamento pode ser interno ou externo.
O recrutamento interno ocorre por meio de promoções internas (deslocamento vertical), como, por 
exemplo, promover um ajudante de cozinha para cozinheiro; e é uma excelente forma de motivar a 
equipe, apesar de nem sempre haver vagas para todos os funcionários.
O recrutamento externo é realizado externamente à organização por meio da divulgação da vaga, 
pelos próprios empregados, por placas na portaria da empresa, pelas mídias sociais ou por agências de 
emprego, ou ainda pela utilização de banco de dados de candidatos atualizado.
270
Unidade II
– O preenchimento das vagas e das oportunidades é feito 
através dos próprios colaboradores atuais
– Os colaboradores internos são os candidatos preferidos
– Isso exige que sejam promovidos ou transferidos para novas 
oportunidades
– A organização oferece uma carreira de oportunidades ao 
colaborador
– O preenchimento das vagas e das oportunidades é feito pela 
administração de candidatos externos
– Os candidatos externos são os candidatos preferidos
– Isso exige que sejam recrutados externamente e 
selecionados para preencher as oportunidade
– A organização oferece oportunidades aos candidatos 
externos
Interno
Externo
Recrutamento
Figura 169 – Recrutamento
As dificuldades existentes para o recrutamento de pessoal no segmento de alimentação fora do lar são 
problemas de adaptação ao trabalho, rejeição natural pela profissão, baixa remuneração, oportunidade 
de carreira limitada, competição com setores de produção mais valorizados, falta de status, trabalho 
insalubre em algumas áreas e setores e jornada de trabalho fora do horário comercial.
Já no processo de seleção de pessoal, deve-se orientar o candidato quanto aos objetivos da empresa, 
seus direitos e deveres, salário e benefícios oferecidos, jornada, horário e tipo de trabalho a ser realizado, 
para que o candidato possa fazer uma opção consciente de trabalhar, ou não, na organização.
Agregar competências 
individuais
Objetivo 
primário
Preencher cargos vagos 
na organização
Aumentar o capital 
humano da organizaçãoObjetivo final
Manter o nível adequado da 
força de trabalho
Agregação de competências
necessárias à organizaçãoEficiência
Rapidez no preenchimento 
das vagas
Novas competências aplicáveis do
negócio e força de trabalho competenteEficácia
Cargos preenchidos e força de 
trabalho plena e completa
Ingresso adequado de novas 
competências na organizaçãoIndicador
Preenchimento adequado de 
cargo na organização
Competências agregadas e 
custos de seleção
Retorno sobre 
o investimento
Cargos preenchidos e 
custos de seleção
Baseada em cargos Baseada em competências
Seleção
Figura 170 – Seleção baseada em cargos versus seleção baseada em competências
271
PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DE UNIDADES DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO
Ao se entrevistar um funcionário e encaminhá-lo para admissão, deve-se considerar os 
seguintes aspectos:
• disposição e interesse do candidato para assumir a função/cargo, ou seja, o real motivo que o 
levou à procura da vaga.
• experiências anteriores, que devem ter relação com o cargo pretendido.
• escolaridade (alguns cargos exigem maiores níveis de escolaridade);
• facilidade de acesso ao serviço (quanto mais próximo melhor, ainda mais em grandes centros 
urbanos, nos quais o deslocamento é complexo e oneroso);
• tipo físico, já que em algumas funções o trabalho é pesado, o empregado permanece muito tempo 
em pé e em condições de conforto térmico e ergonômico nem sempre adequadas;
• disponibilidade para trabalhar em outros horários, finais de semana e feriados.
Outros dados e informações podem ser coletados na entrevista inicial, de modo a compor o perfil do 
candidato e compará-lo com o perfil pretendido e divulgado para o recrutamento.
É recomendável realizar testes de aptidão e testes práticos, que devem ser pré-determinados de 
acordo com a função, devendo ser realizados isolados da rotina da produção, em horário ou local 
distintos, pelo fato de o candidato não ter realizado os exames de saúde admissionais, por exemplo, ou, 
ainda, por não ter vínculo empregatício.
6.1.3 Remuneração
A remuneração total é o pacote de recompensas quantificáveis que um funcionário recebe 
pelo seu trabalho.
Remuneração total
Incentivos não financeirosRemuneração básica BenefíciosIncentivos salariais
Distribuição de ações
Opção de compra de ações
Participação em metas e 
resultados
Prêmios em viagens
Prêmios em bens
Salário mensal
Salário por hora
Seguro de vida
Seguro saúde
Refeições subsidiadas
Transporte subsidiado
Etc.
Bônus
Prêmios
Participação nos lucros
Remuneração variável
Figura 171 – Os componentes da remuneração total
272
Unidade II
Oportunidades de desenvolvimento
Reconhecimento e autoestima
Segurança no emprego
Qualidade de vida no trabalho
Orgulho da empresa e do trabalho
Promoções
Liberdade e autonomia no trabalho
DSR (para horistas)
Férias
Gratificações
Gorjetas
Horas extras
13º salário
Adicionais
Decorrências financeiras dos 
benefícios concedidos
Salário direto
Prêmios
Comissões
Recompensas
organizacionais
Indiretas
Diretas
Não financeiras
Financeiras
Figura 172 – Os diversos tipos de recompensas
6.1.4 Orientações aos novos funcionários
É importante apresentar ao novo funcionário toda a estrutura da empresa, que ele fará parte 
de um grupo e que sua função será primordial para atingir os objetivos organizacionais. Além disso, 
deve ser planejado um programa de orientação que facilite ao empregado o seu ajustamento ao novo 
ambiente e o conscientize da importância de sua função no contexto da organização. Informe sobre as 
políticas de qualidade, de meio ambiente, de cargos e salários, entre outros aspectos importantes para 
o resultado da organização.
Oriente com o maior detalhamento possível todas as atividades a serem desenvolvidas pelo novo 
funcionário, suas responsabilidades, deveres e direitos. Durante o período de experiência, acompanhe a 
execução da rotina e avalieo desempenho em intervalos menores de forma bem precisa, por meio de 
testes e entrevistas, se necessário. Apresentar o trabalho é o começo do ciclo do programa de treinamento 
que permitirá seu aperfeiçoamento.
Mas para tanto, é imprescindível a formalização da descrição de cargos. Essa descrição, além de dar 
suporte ao recrutamento e seleção, descrevendo os requisitos solicitados para contratação, permite, 
ainda, às pessoas, saberem exatamente qual sua função, tarefas e deveres e o que se espera delas. 
6.1.5 Treinamento e capacitação de pessoal
O treinamento é um dos métodos mais eficazes para assegurar a execução eficiente do trabalho. Por 
intermédio de suas estratégias, é possível ensinar, capacitar e motivar os funcionários nas habilidades e 
conhecimentos requeridos pelo cargo.
273
PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DE UNIDADES DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO
Desenvolver competências individuaisObjetivo primário
Preparar o ocupante para o 
desempenho nos cargos ocupados
Competências disponíveis para 
serem aplicadas a qualquer 
momento na organização
Objetivo finalOcupantes de cargos treinados e preparados
Rapidez na construção e no 
desenvolvimento de competências 
necessárias
EficiênciaRapidez, qualidade e baixo custo de treinamento
Construção de novas competências 
aplicáveis na organização
Eficácia
Força de trabalho adequadamente 
treinada e preparada para o 
desempenho de cargos
Pessoas dotadas de competências 
essenciais para o sucesso do negócioIndicador
Cargos preenchidos por ocupantes 
treinados e preparados
Pessoas competentes e 
custos de treinamento
Retorno sobre 
o investimento
Ocupantes de cargos treinados 
e custos de treinamento
Baseado em cargos Baseado em competências
Treinamento
Figura 173 – Treinamento baseado em cargos versus treinamento baseado em competências
É necessário planejar e desenvolver programas de treinamento que levem em conta os diferentes 
níveis de capacidade, experiência e conhecimentos dos indivíduos que serão treinados.
AtitudeHabilidade
Conhecimento
Figura 174 – Formação da competência
Aprender a aprender
Aprender melhor
Aprender sempre
Ampliar conhecimento
Compartilhar o saber
Know-how
Informação
Atualização profissional
Reciclagem constante
Conhecimento
Saber
Aprender a fazer
Saber fazer bem
Aplicar o conhecimento
Resolver problemas
Proporcionar soluções
Trabalhar em equipe
Alcançar objetivos
Oferecer resultados
Agregar valor
Habilidade
Saber fazer
Aprender a julgar
Reunir dados e fatos
Analisar a situação
Ter espírito crítico
Ter visão sistêmica
Julgar os fatos
Ponderar com equilíbrio
Definir prionidades
Ter intuição
Julgamento
Saber julgar e decidir
Aprender a aprender
Iniciativa própria
Comportamento ativo 
e proativo
Assumir riscos
Espírito empreendedor
Autorrealização
Foco em resultados
Agente de mudança
Criatividade e inovação
Atitude
Saber fazer acontecer
Figura 175 – As bases estruturais do talento humano
274
Unidade II
Os treinamentos devem ser contínuos e sistemáticos, para desenvolver conhecimento, habilidades 
e atitudes (CHA) de forma a conciliar teoria e prática, e sua eficácia deve ser constantemente 
mensurada, juntamente com supervisão do trabalho, contribuindo para a formação da competência. 
Eles contribuem de forma eficiente para a redução de movimentação de pessoal, faltas, acidentes de 
trabalho, desperdícios e turnover.
Transmissão de 
informações
Aumentar o conheciomento das pessoas
Informações sobre a organização, seus produtos/serviços, 
políticas e diretrizes, regras e regulamentos e seus clientes
Desenvolvimento 
da habilidade
Melhorar as habilidades e as destrezas
Habilitar para a execução e a operação de tarefas, 
manejar equipamentos, máquinas e ferramentas
Desenvolvimento 
de atitudes
Desenvolver/modificar comportamentos
Mudança de atitudes negativas para atitudes favoráveis, 
conscientização e sensibilidade com as pessoas, com os 
clientes internos e externos
Construção de 
competências
Criar competências individuais
Criar e desenvolver competências individuais 
alinhadas com os objetivos da organização
Desenvolvimento 
de conceitos
Elevar o nível de abstração
Desenvolver ideias e conceitos para ajudar as pessoas 
 a pensar em termos globais e amplos
Treinamento
Figura 176 – Tipos de mudanças de comportamento decorrentes do treinamento
O treinamento é um processo educacional aplicado de maneira sistemática e organizada, por meio 
do qual as pessoas, em função dos objetivos definidos, aprendem conhecimentos específicos relativos ao 
trabalho, atitudes frente a aspectos da organização e habilidades inerentes ao trabalho.
Quem deve ser 
treinado Treinados, aprendizes ou instruendos
Como treinar Métodos de treinamento ou recursos instrucionais
Em que treinar Assunto ou conteúdo do treinamento
Onde treinar Local do treinamento
Para que treinar Objetivos do treinamento
Por quem Instrutor ou treinador
Quando treinar Época ou horário do treinamento
Figura 177 – Programação de treinamento
275
PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DE UNIDADES DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO
Em linhas gerais, os objetivos do treinamento são instruir, capacitar, reciclar e orientar. E devem 
atender aos objetivos da empresa, estimular o funcionário, permitir a mudança de atitudes, desenvolver 
outras habilidades além das profissionais e dar mais segurança e autoestima, e ainda ter a capacidade 
de autoavaliação, a capacidade de trabalho em equipe, a responsabilidade pelo próprio aprendizado da 
equipe, a responsabilidade social e a ética.
Uma pessoa adulta, comumente, retém 10% do que ouve e 85% do que ouve, vê e faz. Além disso, 
mais o que é apresentado nos primeiros 15 minutos do treinamento.
Conhecimento
Define
Repete
Registra
Relaciona
Compreensão
Traduz
Discute
Descreve
Reconhece
Reafirma
Explana
Expressa
Identifica
Aplicação
Interpreta
Aplica
Emprega
Utiliza
Demonstra
Dramatiza
Pratica
Ilustra
Opera
Programa
Mostra
Desenha
 Análise
Distingue
Analisa
Diferencia
Calcula
Experimenta
Testa
Compara
Contrasta
Critica
Diagrama
Inspeciona
Debate
Inventaria
Questiona
Relata
Síntese
Compõe
Planeja
Propõe
Formula
Arranja
Coleta
Monta
Constrói
Cria
Organiza
Gerencia
Prepara
Avaliação
Julga
Avalia
Classifica
Compara
Valoriza
Revisa
Quantifica
Seleciona
Escolhe
Assessora
Estimula
Mede
Estudos de casos
Projetos
Exercícios
Críticas
Simulações
Avaliações
Projetos
Problemas
Exercícios
Estudos de casos
Exercícios criativos
Planos
Constructos
Simulações
Problemas
Exercícios
Estudos de casos
Incidentes 
críticos
Discussões
Questões
Teste
Exercícios
Prática
Demonstrações
Projetos
Descrições
Simulações
Jogos
Quetões
Discussões
Revisões
Testes
Assessment
Relatórios
Apresentações
Escritos
Leitura
Visuais
Vídeo
Áudio
Exemplos
Ilustrações
Analogias
Figura 178 – Taxonomia de objetivos educacionais
Os princípios da andragogia, que são arte, filosofia, ciência e técnica de orientar adultos a aprender, 
devem ser utilizados nos treinamentos de funcionários (ROSA, 2014). Devem ser levados em conta os 
seguintes comportamentos característicos:
• os adultos só aprendem se quiserem;
• os adultos aprendem pela prática;
276
Unidade II
• os adultos aprendem resolvendo problemas ligados à realidade;
• a experiência afeta a maneira de aprender dos adultos;
• os adultos aprendem melhor em um ambiente descontraído;
• os adultos querem ser orientados e não controlados.
As pessoas copiam atitudes e não palavras. O poder moral tem um alto valor.
Orientadas para 
o conteúdo
Leitura, instrução programada, instrução assistida 
por computador
Orientadas para 
o processo
Dramatização, treinamento da sensitividade, 
desenvolvimento de grupo
Mistas (conteúdo 
e processo)
Quanto ao 
uso
Estudo de casos, jogos e simulações, conferências e 
várias técnicas on the job
Após o ingresso 
na empresa
Treinamento no local (em serviço) ou fora 
do local de trabalho (fora do serviço)
Fora do local 
de trabalho
Aulas, filmes, painéis, casos, dramatização, 
debates,