Autodesenvolvimento: Importância e Processo

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Autodesenvolvimento
Apresentação
Você já imaginou que tudo aquilo que está à nossa volta e que a maneira como interpretamos os 
fatos e situações são determinantes para o nosso modo de agir e pensar? 
Nesta Unidade de Aprendizagem, vamos saber o que é o autodesenvolvimento, o que é necessário 
para adquiri-lo, o que dizem os principais autores sobre o assunto e quais resultados podemos 
obter em nossa vida pessoal e profissional, se o aprimorarmos constantemente.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Definir o que é autodesenvolvimento e sua importância.•
Desenvolver um olhar crítico sobre o processo de reflexão na formação do 
autodesenvolvimento.
•
Comparar os estudos dos principais autores do assunto, a partir dos anos 70.•
Desafio
Para realizar este desafio, você precisará pensar em como o autodesenvolvimento pode contribuir 
para uma tomada de decisão eficaz. Para tal, coloque-se no lugar de observador e, logo em seguida, 
de alguém capaz de propor e elaborar estratégias versáteis e capazes de mudar todo o cenário 
crítico que essa empresa está passando. Vamos ao desafio!
No departamento de RH da empresa Celulose S.A., todas as atividades são distribuídas entre cinco 
colaboradoras. Porém, foi percebido, pela direção da empresa, que os processos de recrutamento e 
seleção, treinamento e desenvolvimento, ética e saúde do trabalhador, direitos trabalhistas e a 
própria gestão dos processos mencionados anteriormente estão sendo realizados de maneira 
"empurrada", sem feedback ou tempo para reuniões, gerando grande sobrecarga de tarefas. Além 
disso, quando alguém está de férias, a situação é ainda pior, pois o trabalho designado a cada uma 
fica comprometido, já que uma colaboradora tem de realizar as tarefas da outra. Ainda nesse 
cenário, a gerente de RH é extremamente resistente e centralizadora; ela não gosta muito de 
delegar tarefas (essa prática, por si só, já é responsável por causar infinitos tumultos) e muito 
menos de aceitar as ideias propostas pela equipe (motivo de grande insatisfação). Sempre são 
propostas melhorias de maneira informal, por exemplo, contratação de estagiários, aumento do 
quadro de funcionários, instituição de horários de trabalho alternativos, conversão de banco de 
horas e pagamento em dinheiro por horas extras, mas a história é sempre a mesma: são prometidas 
várias mudanças que nunca acontecem. A colaboradora mais nova da equipe trabalha na empresa 
há um ano e meio e já está extremamente desmotivada. Diante dessa realidade, que medidas 
poderiam ser tomadas como prioridade, pensando em aumentar a produtividade e a motivação 
dessa equipe?
Infográfico
O infográfico apresentado a seguir representa, em um ciclo, os valores e as características para que 
se realize o processo de autodesenvolvimento.
Conteúdo do livro
Para compreender melhor o autodesenvolvimento, acompanhe um trecho da obra Gestão 
contemporânea de pessoas: novas práticas, conceitos tradicionais. O livro, de Claudia Bitencourt et 
al., serve de base teórica para o assunto abordado.
Boa leitura.
c l a u d i a b i t e n c o u r t e colaboradores
gestão contemporânea de pessoas
n o v a s p r á t i c a s , c o n c e i t o s t r a d i c i o n a i s
2 ª ed ição
C
A
P
ÍT
U
LO
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E E
STUDOS
D
E
C
A
S
O
G393 Gestão contemporânea de pessoas [recurso eletrônico]: novas
 práticas, conceitos tradicionais / Claudia Bitencourt e
 colaboradores. – 2. ed. – Dados eletrônicos. – Porto Alegre :
 Bookman, 2010.
 Editado também como livro impresso em 2010.
 ISBN 978-85-7780-622-5
 1. Organização do trabalho – Administração de recursos humanos.
 I. Bitencourt, Claudia.
CDU 331.101.262
Catalogação na publicação: Renata de Souza Borges CRB-10/1922
2
o AutoDeseNVoLVimeNto 
e A perspectiVA DA 
ApreNDiZAGem orGANiZAcioNAL
Claudia Simone Antonello
OOOObjetivos deaprendizagem compreender e analisar a noção e o processo de autodesenvolvimento. Abordar algumas das dimensões que constituem o processo de autodesenvolvimentoe sua relação com a aprendizagem organizacional.
 Analisar a importância do autodesenvolvimento no desenvolvimento de competências.
 identifi car algumas tendências e iniciativas das organizações para facilitar o
autodesenvolvimento.
O PaSSadO E O PrESEnTE dO dESEnVOLViMEnTO gErEnCiaL
E SUaS rEPErCUSSõES na nOÇãO dE aUTOdESEnVOLViMEnTO
Ao retomarmos a história do desenvolvimento gerencial, observamos que 
até a década de 1960 houve uma aceleração na economia seguida, na década 
de 1970, de um declínio acentuado. Se antes tudo era crescimento e prospe-
ridade, a situação que os gerentes enfrentaram nas décadas de 1970 e 1980, 
em contrapartida, foi delicada, quando então fez-se presente o desemprego, 
a competição financeira, as rápidas mudanças tecnológicas, o aumento das 
divisões sociais, a globalização, etc. O autodesenvolvimento gerencial ganha 
impulso nestes tempos difíceis, em contraste com duas ideias que cedo domi-
naram os anos 1960 e 1970.
Os anos 1960 foram a era do treinamento sistemático, marcada pela es-
cassez de pessoas capacitadas em uma economia que trabalhava quase a pleno 
emprego, quando, então, encorajou-se o treinamento industrial. Era um tipo 
de treinamento dirigido externamente ao indivíduo, pois suas necessidades 
de treinamento originavam-se de metas organizacionais. Os responsáveis pelo 
32 parte i – estratégias para o desenvolvimento organizacional e individual
treinamento e pelo desenvolvimento diagnosticavam as necessidades indi-
viduais, definiam objetivos mensuráveis, programas e assim por diante. Os 
indivíduos eram treinados em turmas partindo-se do princípio de que todos 
tinham as mesmas necessidades. O treinamento sistemático fazia-se efetivo 
para o treinamento de habilidades manuais, mas, quando esta abordagem 
foi utilizada para o desenvolvimento gerencial, emergiu um problema crítico 
conhecido como “transferência de treinamento”, ou seja, os programas eram 
considerados excelentes, aprendia-se muito de acordo com as avaliações após 
a conclusão do curso, porém as ações e o comportamento dos indivíduos no 
trabalho não mudavam, não havia transferência do que era aprendido nos 
cursos para o ambiente de trabalho.
Este problema forçou um reposicionamento do foco para a aprendiza-
gem. Em vez de concentrar-se no que o treinador faz, começa-se a observar 
o que acontece quando as pessoas aprendem. Nos anos 1970 e posteriores, 
inicia-se a ampla utilização do ciclo de aprendizagem de Kolb (1984) – ver 
Figura 2.2 – e passa-se a perseguir a arte de “aprender com o aprender”. Carl 
Rogers (1971) forneceu uma inspiração para o movimento da aprendizagem 
com sua abordagem não diretiva e centrada na pessoa, em observações como: 
o que pode ser ensinado diretamente ao outro é relativamente trivial, en-
quanto coisas significativas apenas podem ser aprendidas. A aprendizagem 
era direcionada para dentro, coerente com os sentimentos e pensamentos do 
indivíduo, pouco relacionava-se aos objetivos organizacionais e era tida como 
bem-sucedida se a pessoa verbalizasse que havia aprendido (Pedler, 1994).
Por outro lado, o desenvolvimento de pessoas, como ideia, abarca tanto 
a realidade do ambiente externo e os objetivos organizacionais quanto a reali-
dade interna da pessoa. Cada indivíduo é um ser sem igual no processo de for-
mação – como Rogers (1971) e Maslow (2000) propõem –, mas só pode fazer 
progressos interagindo com outras pessoas e exercitando suas habilidades de 
fazer escolhas pessoais tão construtivamente quanto possível. Fazendo o me-
lhor que puder, o indivíduo pode gerar oportunidades em ambos os aspectos 
(interagir e fazer escolhas), o que alimenta o ímpeto para o autodesenvolvi-
mento (ver Figura 2.1).
Métodos como a aprendizagem pela ação (action learning) e a aprendi-
zagem autogerenciada (self-managed) reforçam a interação entre o interior e 
o exterior do indivíduo, onde a aquisição de competências gerenciais requer 
tantouma escolha e uma transformação interior quanto uma performance ex-
terna modificada. O autodesenvolvimento enquanto conceito é, então, uma 
síntese dessas ideias, em que o desenvolvimento envolve uma contínua pas-
sagem de ações externas (experiencial) para processos internos (reflexão), de 
volta para a ação e assim por diante (Pedler, 1994). O autodesenvolvimento 
clarifica como as competências individuais e a vontade para aprender podem 
atuar como capacitadores no contínuo desenvolvimento do indivíduo (Mu-
mford, 1993; Pedler, 1994).
Para Eric From (1979), o aprendizado do homem, seja ele um estudante 
de escola formal ou um profissional consciente, é um processo ativo, no sentido 
33o autodesenvolvimento e a perspectiva da aprendizagem organizacional
de receber e reagir de modo produtivo. Desse modo, o ser humano que aprende 
é aquele que desenvolve a atenção como um processo vivo, quer dizer, aquele 
exercita plenamente o seu modo de ser. No modo ter, quem aprende conserva o 
conteúdo do aprendizado na memória e nas anotações. No modo ser, o indiví-
duo produz ou cria sempre algo novo, apropriando-se do que é aprendido. 
A transformação orientada para a aprendizagem organizacional só é 
possível na medida em que se inicia a transformação contínua do indivíduo, 
sujeito do processo educativo. O autodesenvolvimento, na aprendizagem or-
ganizacional, possibilita ao funcionário da empresa, independente de sua po-
sição hierárquica, a conquista de sua autonomia como ser, permitindo-lhe o 
pleno uso de sua liberdade de escolher alternativas, de fazer opções durante o 
aprendizado, o qual, na verdade, é constante. Se a autonomia do funcionário 
na organização for incentivada, necessariamente seu pensamento crítico será 
estimulado, o que é base da expressão humana.
Apesar da diversidade de princípios que embasam o desenvolvimento de 
gerentes, dois salientam-se entre eles: o autodesenvolvimento e a aprendiza-
gem autodirigida. Ambos os princípios enfatizam que o desenvolvimento de 
gerentes deve ser dirigido por eles mesmos, ao reconhecerem a necessidade de 
desenvolver a si próprios e ao estarem dispostos a aprender (Antonacopoulou, 
2000). Esses princípios também sugerem que os gerentes, enquanto indiví-
duos, tenham o “poder” para escolher o que aprender e como se desenvolver. 
Esta perspectiva é corroborada por pesquisas realizadas já há muito tempo 
(Boydell, 1982; Sutcliffe, 1988), as quais sugerem que os indivíduos não po-
dem ser forçados a aprender ou a se desenvolverem sem seu consentimento. 
Baseado nos princípios de formação para adultos (Knowles et al., 1984), o 
autodesenvolvimento enfatiza a escolha e a autodireção, e alinhado a prin-
cípios da área de desenvolvimento de pessoas, em um primeiro momento, 
concentra-se mais no desenvolvimento do indivíduo do que no do coletivo.
FigUra 2.1
interação entre o mundo interno e o mundo externo no processo de desenvolvimento do indivíduo. 
fonte: adaptado de pedler (1994, p. 157).
34 parte i – estratégias para o desenvolvimento organizacional e individual
Diferente dos métodos tradicionais de desenvolvimento, baseados em 
instrução e intervenções de treinamento sistemáticas, outros métodos compar-
tilham, e muito, a aprendizagem na ação (action learning) e a aprendizagem 
experiencial, teorias estas que enfatizam reflexão, experimentação e um nível 
de metacompreensão, incentivando o autodesenvolvimento (Revans, 1983; 
Mumford, 1993; Garavan; Barnicle; O’Suilleabhain, 1999). Storey, Mabey e 
Thomson (1997) comentam que o desenvolvimento gerencial está prosperan-
do e que muitas organizações investem em atividades projetadas para aumen-
tar as competências de seus gerentes em todos os níveis. Assim:
o autodesenvolvimento é um processo autoiniciado de aprendizagem, cujos elementos-
chave no processo são autoconsciência, reflexão e experimentação, e cujas dimensões são 
o desenvolvimento, a pessoa vista no seu todo e a responsabilidade pessoal.
reflexão e experimentação
Todos os seres humanos – não apenas os profissionais – necessitam tor-
nar-se competentes em tomar uma ação (agir) e simultaneamente refletir 
sobre esta ação e aprender a partir dela. (Argyris; Schon, 1974, p. 4)
Este pensamento é cada vez mais pertinente se considerarmos as mudanças 
que estão atingindo grupos profissionais e ambientes de trabalho. As mudanças, 
tais como o avanço da tecnologia, as novas formas de administração e de estrutu-
ras e a competição global, têm um impacto profundo na natureza do conhecimen-
to profissional. Exige-se dos trabalhadores que pensem diferentemente e mais 
profundamente o seu trabalho e a sua relação com a organização. Em termos de 
aprendizagem no ambiente de trabalho, estas demandas causaram uma troca de 
“ensinar as pessoas” por uma ênfase em “auxiliar as pessoas a aprender”.
Rigano e Edwards (1998) desenvolveram um estudo sobre a incorpora-
ção da reflexão na prática do ambiente de trabalho e no desempenho profis-
sional. Os resultados do estudo de caso revelaram como a compreensão do 
trabalhador desenvolveu-se com o tempo, como ele incorporou isto à prática 
de seu trabalho, como melhorou aspectos do seu desempenho profissional e 
como aprendeu sobre sua própria aprendizagem.
De acordo com esses autores, a reflexão é amplamente reconhecida como 
um elemento crucial no processo de aprendizagem dos indivíduos (Schön, 
1983; Mezirow, 1990). Daudelin (1996) comenta que o indivíduo que utiliza 
uma hora para refletir sobre um aspecto de uma situação desafiadora pode 
aumentar a aprendizagem significativamente sobre aquela situação. Algumas 
empresas empregam esforços, tais como PepsiCo., Motorola e General Motors, 
para utilizar a reflexão como uma ferramenta deliberada de aprendizagem, 
tornando a necessidade de práticas reflexivas formais no ambiente de trabalho 
uma tendência significativa. Diversos programas de aprendizagem em am-
biente de trabalho estão emergindo nas empresas, com abordagens variadas 
e utilização da reflexão para facilitar a aprendizagem dos indivíduos. Assim, 
35o autodesenvolvimento e a perspectiva da aprendizagem organizacional
é necessário que se discuta a natureza e a prática da reflexão no ambiente de 
trabalho.
A evolução de estrutura de aprendizagem do adulto está envolvida pela 
conexão e pela sobreposição de teorias e práticas. Rigano e Edwards sele-
cionaram alguns teóricos que influenciaram e moldaram a compreensão da 
reflexão e do seu papel na aprendizagem de adultos. O termo reflexão é geral-
mente usado como um sinônimo para processos mentais de ordem mais alta 
(Mezirow, 1990). Os estudos de John Dewey em educação enfatizaram a im-
portância do pensamento reflexivo na aprendizagem advinda da experiência. 
Os conceitos de Dewey sobre pensamento reflexivo embasaram as ideias 
de muitos teóricos da aprendizagem de adultos. A característica comum da 
maioria das teorias de aprendizagem de adultos a partir da experiência é o 
destaque atribuído à integração da nova experiência com a experiência passa-
da pelo processo de reflexão. Kolb (1984) utilizou o trabalho de Dewey, como 
também Lewin e Piaget, desenvolvendo o modelo experiencial de aprendiza-
gem (ver Figura 2.2). Kolb sugeriu que os adultos aprendem passando por um 
ciclo de experiência concreta (fazer), refletir (observar e refletir), conectar 
(formação de conceitos abstratos e generalizações), testar as implicações dos 
conceitos em novas situações, e fazer novamente. Quando os adultos estão 
comprometidos com este ciclo de aprendizagem, a ação sempre será cuidado-
sa, porque a reflexão está incorporada.
Schön (1983) apresenta uma visão adicional de como os adultos apren-
dem pela experiência em sua análise de reflexão-na-ação. Ele identificou o 
cenário do problema como uma conversação reflexiva na qual o profissional 
recorre à sua experiência para entender a situação, tenta estruturar o pro-
blema, sugere uma ação e, então, reinterpreta a situação levando em conta 
as consequências da mesma. Reflexão-na-açãoenvolve verificar experiências 
pessoais passadas para avaliar as práticas e a construção das teorias pessoais 
de ação.
O trabalho de Schön e Argyris no campo de melhorias da prática profis-
sional desenvolveu a noção de aprendizagem de single e double-loop (Argyris; 
Schön, 1974) para explicar o que acontece quando o desempenho desejado 
não é alcançado. Na aprendizagem de single-loop, uma pessoa continua uti-
lizando a mesma estratégia ou variações dela. As falhas em produzir os re-
sultados desejados neste modo de trabalhar frequentemente ocorrem porque 
as soluções são baseadas num conjunto de valores governantes que frustram 
o sucesso. Já na aprendizagem de double-loop, uma pessoa torna-se extre-
mamente reflexiva e busca ir além da superfície para questionar os valores, 
convicções e comportamentos governantes adotados. Conjuntamente, Argyris 
e Schön desenvolveram o processo de ciência da ação1 como uma base para a 
mudança organizacional.
Marsick (1988) descreveu um novo paradigma para o entendimento e 
a facilitação da aprendizagem no ambiente de trabalho baseado na teoria de 
aprendizagem desenvolvida por Mezirow (1990), com algumas semelhanças 
em relação ao programa de ciência da ação de Argyris e Schön. Ele descreve 
três domínios de aprendizagem: instrumental, dialógico e autorreflexivo. A 
36 parte i – estratégias para o desenvolvimento organizacional e individual
aprendizagem instrumental refere-se à solução de problemas orientada para 
a tarefa. A aprendizagem dialógica refere-se ao modo pelo qual as pessoas 
entendem as normas consensuais na sociedade. A aprendizagem autorreflexi-
va refere-se à forma pela qual nós aprendemos a entender a nós mesmos. Da 
mesma forma que a aprendizagem de double-loop, sua ênfase é a autorreflexão 
crítica como meio para alcançar a automudança. Essa mudança normalmente 
envolve uma transformação nas perspectivas de significado: uma esquemati-
zação que fornece os princípios da interpretação.
A autorreflexão crítica tem muito em comum com a abordagem de apren-
dizagem pela ação de Revans (1983). A aprendizagem pela ação foi projetada 
para ajudar a gerar soluções aos problemas da vida real com uma ênfase na 
experiência concreta dos indivíduos que estão tomando parte na atividade de 
aprendizagem. O trabalho de Revans tem similaridades com a ciência da ação, 
assim como com o ciclo de aprendizagem vivencial de Kolb. Porém, segundo 
Marsick (1990), a aprendizagem pela ação é um processo mais flexível, me-
nos codificado, deixado para a habilidade do indivíduo se comparado com o 
método altamente definido e rigoroso da ciência da ação, sendo menos formal 
do que o ciclo de aprendizagem vivencial Kolb.
FigUra 2.2
Ciclo de aprendizagem vivencial.
fonte: adaptado de Kolb (1984).
37o autodesenvolvimento e a perspectiva da aprendizagem organizacional
Essas teorias sobre reflexão-ação perpassam o entendimento do conceito 
de autodesenvolvimento e aprendizagem nas organizações. Uma das suposi-
ções básicas é a de que o autodesenvolvimento baseado no modelo reflexão-
ação (Argyris; Schön,1974; Dewey, 1959; Kalb, 1984; Marsick, 1988; Revans, 
1983) facilita os processos de aprendizagem organizacional.
autoconhecimento e autoconsciência
Para Bourner (1996), não é difícil visualizar uma cadeia de causas e 
efeitos partindo da autoconsciência, passando pela autoaceitação e chegando 
até o autodesenvolvimento e o crescimento pessoal. Ainda de acordo com este 
autor, muitas pessoas concordam que o “conhece-te a ti mesmo” da Antiga 
Grécia é consoante com seus valores e apreciam a visão do filósofo Emanuel 
Kant de que o autoconhecimento é o início de toda a sabedoria. Para Bourner, 
desta forma, quando se fala em autodesenvolvimento é impossível dissociar 
a ideia de autoconhecimento. O indivíduo poderá direcionar seu desenvolvi-
mento se, dentre outros aspectos, conhecer a si próprio, suas necessidades, 
sua forma de ser, identificar habilidades, comportamentos, atitudes e valores. 
Consequentemente, esse processo repercutirá em seu potencial de aprendiza-
gem (Swieringa; Wierdsma, 1995).
A aprendizagem nas organizações está orientada para o desenvolvimen-
to do potencial para aprender a aprender, o qual Swieringa denomina meta-
aprendizagem. A base deste potencial é o autoconhecimento; em particular, o 
saber como e por que se aprende e se deseja aprender. Para este autor, o fato 
das pessoas conhecerem muito pouco de si mesmas constitui uma das princi-
pais razões pelas quais as organizações, em período de crise, permitem a eva-
são dos problemas. As pessoas não se questionam quanto à sua competência 
ou incompetência coletiva e carecem de valor ou vontade para examiná-la.
Para Swieringa e Wierdsma (1995, p. 27) uma organização voltada para 
os processos de aprendizagem baseia-se numa filosofia em que seus membros 
consideram que eles mesmos e os demais são adultos: “[...] gente que tem 
vontade e valor para assumir a responsabilidade de seu próprio funcionamen-
to com relação aos outros e que espera o mesmo dos demais.”
Ainda conforme os autores, o autoconhecimento é pré-requisito para o 
desenvolvimento do potencial de aprendizagem. Quanto maior o autoconhe-
cimento, maior o potencial de aprendizagem do indivíduo. O incremento do 
autoconhecimento requer feedback quanto à competência demonstrada pelo 
indivíduo. A competência é determinada pela imagem que a pessoa tem de si 
(autoimagem) e pela imagem que os outros formam dela. Assim, a forma como 
suas ações são percebidas e recebidas pelos outros proporciona um feedback que 
lhe possibilitará corrigir e complementar sua autoimagem. Portanto, embora 
paradoxal, assim como o autodesenvolvimento, somente é possível aprender e 
adquirir autoconhecimento por intermédio da interação. Dentro dessa ideia, os 
autores propõem três níveis de autoconhecimento (ver Figura 2.3):
38 parte i – estratégias para o desenvolvimento organizacional e individual
conhecimento do que posso fazer: refere-se ao que o indivíduo sabe que é pos-
sível fazer, caso ele queira ter possibilidades razoáveis de êxito, e ao que é melhor 
evitar. É uma forma de autoconhecimento que impede a sub/superestimação das 
próprias capacidades.
conhecimento do que sei: em particular, do que entendo.
conhecimento de quem sou e de quem desejo ser: desenha a base da personalida-
de e da identidade do indivíduo.
Para Bourner (1996), a autoconsciência, entre outras questões, abrange as 
forças e as fraquezas do indivíduo. Segundo o autor, esta forma de autoconheci-
mento contribui para a eficiência da administração de vários modos. Por exem-
plo, gerentes que têm uma percepção de quais são suas fraquezas estão numa 
posição que lhes possibilita repará-las com forças compensatórias. Quando um 
gerente compreende suas próprias forças e fraquezas, consegue compreender as 
dos outros e, consequentemente, escutá-los empaticamente. O gerente com alto 
grau de autoconsciência, de acordo com Thoreau (1995), conhece a si próprio, 
seus valores, capacidades e propósito de vida, revela elevada autoestima e auto-
confiança e é flexível aos desafios que se apresentam.
Bourner ressalta que, se por um lado, em situações onde o gerenciamento 
é rotineiro e repetitivo, a autoconsciência é menos importante, por outro, em 
ambientes de mudanças aceleradas, o gerenciamento baseado no desenvolvi-
mento pessoal e no incremento do autoconhecimento são fundamentais. Isto 
ocorre porque quem está impossibilitado de mudar a si mesmo dificilmente 
conseguirá mudar o que está à sua volta – o princípio do “mandato insuficien-
te” de Revans (1983). O indivíduo não muda aquilo do qual não está ciente. 
Sob uma visão processual, Bourner adiciona à proposta de Revans o princípio 
do “mandato da consciência insuficiente”: aquele que não se conhece está 
impossibilitado de mudar a si mesmo.
FigUra 2.3
Os três níveis de autoconhecimento.
fonte: adaptado de swieringa e Wierdsma (1995, p. 28).
39o autodesenvolvimento e a perspectiva da aprendizagem organizacionalComplementando a ideia de autoconhecimento, Bitencourt e Gonçalo 
(1999) comentam que
[...] apesar da mudança de atitude ser um pressuposto básico que as orga-
nizações e as pessoas devem buscar desenvolver e de ser desejável em um 
ambiente de mudança independente do programa ou “modelo” gerencial 
adotado, a consciência para essa necessidade é um processo interno ao 
indivíduo que deve buscar conhecer seus próprios limites, necessidades, 
formas de contribuição em relação ao processo de mudança individual (ati-
tude) e organizacional (atividades desenvolvidas pelas empresas). Portan-
to, trata-se de um processo de descoberta, de questionamento, de reflexão, 
onde o autoconhecimento torna-se ponto central para essa análise. 
Ainda segundo estes autores, é importante uma reflexão sobre o próprio 
papel que as pessoas representam na organização e sobre a consciência que 
deve surgir do próprio indivíduo. Se o indivíduo estiver consciente de seu 
papel na organização e de sua contribuição no processo de mudança organi-
zacional, ele estará mais aberto à aprendizagem, gerando melhores resultados 
em suas atividades e nos processos da organização.
Além disso, a singularidade do autodesenvolvimento como um proces-
so de crescimento está na síntese de três dimensões importantes: o conceito 
de desenvolvimento, a noção da pessoa no seu todo e a de responsabilidade 
pessoal (Pedler et al., 1990; Pedler, 1986, 1994). Cada uma destas dimensões 
será discutida brevemente para que se estabeleça o significado do autodesen-
volvimento para o indivíduo e para a organização.
desenvolvimento
A primeira dimensão subjacente ao significado de autodesenvolvimento é a 
associação com o conceito mais amplo de desenvolvimento das pessoas, isto é, as 
mudanças nas estruturas sociais que afetam a extensão dos horizontes de vida do 
indivíduo. Conforme Pedler (1994), pesquisadores que exploram a estrutura do 
processo de desenvolvimento argumentam que o desenvolvimento é um processo 
vitalício que envolve aperfeiçoamento gradual, incremental, com etapas revolu-
cionárias abruptas, sendo que cada uma influencia o modo como os indivíduos 
constroem o significado sobre eles e suas experiências. Fisher, Merron e Corlert 
(1987, p. 259) confirmam essa ideia: “Conforme cada passo é dado, um novo 
ser emerge com uma nova forma de construir o mundo, e as novas experiências 
internas do mundo resultam num novo modo de expressar ideias, sentimentos e 
propósitos. A cada etapa a visão correspondente do mundo influencia profunda-
mente o que a pessoa escolhe ver e como ela interpreta e reage ao que é visto.”
De acordo com Pedler e colaboradores (1990), se as experiências vão 
apresentar resultados desenvolventes, o indivíduo deve ser capaz de empregar 
as habilidades e recursos necessários para buscar tais experiências e transfor-
má-las em eventos de aprendizagem significativos (Kolb, 1984). Então, o foco 
de de senvolvimento dentro do processo de autodesenvolvimento é a mudan-
ça, a inovação e a aprendizagem que acontecem, e não só a aquisição quanti-
tativa e incremental de conhecimento e habilidades.
40 parte i – estratégias para o desenvolvimento organizacional e individual
a pessoa no seu todo
A segunda dimensão do autodesenvolvimento é, em geral, a ênfase na 
pessoa em seu todo (por inteiro, total) e sugere que o desenvolvimento é 
significativo ao indivíduo quando estão sendo almejadas metas pessoalmente 
importantes. Pedler (1986) sinaliza especificamente que: 
[...] autodesenvolvimento acontece quando o indivíduo encontra o significado e o sentido 
pessoal provindos de eventos particulares ou experiências resultantes de sua interação 
real ou simbólica com alguma parte de seu ambiente. então, quando estabelece metas de 
autodesenvolvimento, o indivíduo não pode estar divorciado do que ele está fazendo.
O autodesenvolvimento é a integração da pessoa com seu papel de traba-
lho. O processo de desenvolvimento adquire significado a partir da integração 
do conhecimento específico e das habilidades pertinentes ao papel particular e 
aos sentimentos, intenções e ações do indivíduo. Essa perspectiva relaciona-se 
sobremaneira com a terceira dimensão de autodesenvolvimento, a responsa-
bilidade pessoal.
responsabilidade pessoal 
Uma característica central de autodesenvolvimento é a escolha por parte 
do indivíduo. Diferente do processo de desenvolvimento convencional, que 
trata os indivíduos como recipientes passivos, o autodesenvolvimento coloca o 
indivíduo à frente do processo de desenvolvimento. O argumento subjacente é 
que o desenvolvimento não é apenas um assunto para expert, pois trata-se de 
uma questão que envolve vontade e determinação pessoal para comprometer 
a si mesmo com um processo que o indivíduo valoriza e acredita (Burgoyne 
et al.,1996; Pedler, 1994). O indivíduo é, então, livre para escolher as metas, 
decidir como alcançá-las, iniciar a ação para realizá-las e avaliar seu sucesso 
(Megginson, 1993; Pedler et al., 1990 ). Nessa dimensão de desenvolvimento, 
o lugar do indivíduo é o controle (teoricamente, pelo menos) do processo de
autodesenvolvimento.
Outras dimensões
Outras dimensões importantes da ideia de autodesenvolvimento, de 
acordo com Pedler (1994), são:
a) nós temos que criar condições primeiro em nós mesmos antes que pos-
samos fazer isto com os outros – princípios de “gerenciar-me primeiro”
e “gerenciar de dentro para fora” (em contradição com o treinamento
convencional, que exalta as virtudes e busca passar a ideia de “super-
homem”).
41o autodesenvolvimento e a perspectiva da aprendizagem organizacional
b) desenvolvimento é a transformação da pessoa inteira e não só o treinamen-
to do indivíduo como “trabalhador”. Portanto, há muitos pontos a consi-
derar no desenvolvimento da pessoa – vida familiar, relações importantes, 
crises de vida, saúde, idade e assim por diante, como também habilidades 
gerenciais, estilo e competência. Trabalho e vida dentro da organização são 
parte importante e crítica da vida do gerente, mas não o seu todo.
c) o “auto” (self) em autodesenvolvimento significa duas coisas, pelo menos: 
primeiro, que este é um processo de “by-self” (por si mesmo), onde o ge-
rente é o responsável principal por iniciar e gerenciar seu próprio desen-
volvimento; segundo, que este é um processo de “of-self” (de si mesmo), 
no qual o gerente, como pessoa, cresce em habilidade e vontade para obter 
controle e responsabilidade a respeito de eventos e particularmente sobre 
si mesmo e seu próprio desenvolvimento.
d) o papel do desenvolvimento gerencial e do treinamento das pessoas torna-
se menos provedor, direcionador e iniciador para ser mais facilitador, gera-
dor de recursos, conselheiro e de suporte.
aUTOdESEnVOLViMEnTO: diFErEnTES PErSPECTiVaS E aBOrdagEnS
Além das dimensões até aqui apresentadas, pode-se também inserir a visão 
de Senge. Este autor propõe cinco disciplinas inter-relacionadas para construir 
as learning organizations: a visão compartilhada que estimula o compromisso 
com o longo prazo; os modelos mentais que focam a necessidade de se retirar os 
bloqueios para a resolução dos problemas correntes; o aprendizado em equipe 
que permite superar os limites da visão individual; o domínio pessoal que con-
fere aos indivíduos a automotivação necessária para aprender continuamente; 
e o pensamento sistêmico que integra as demais disciplinas. Senge (1990, p. 16) 
refere-se à disciplina domínio pessoal como o conhecimento de si mesmo “[...] 
pelo domínio pessoal aprendemos a esclarecer e a aprofundar continuamente 
nosso objetivo pessoal, a concentrar nossas energias, a desenvolver a paciência 
e a ver a realidade de maneira objetiva”.
Ter domínio pessoal significa ter a capacidade de continuamente tornar 
mais clara a visão pessoal de futuro e de ver a realidade objetivamente, gerando 
uma tensão criativa que leva em direção à própria visão. O domínio pessoal é a 
capacidade fundamental para que um indivíduo possa perseguir seus próprios 
valores, emvez de ser levado pelas circunstâncias. Os elementos fundamentais 
do domínio pessoal são a percepção clara da realidade e a consciência firme dos 
próprios propósitos. Apresentar domínio pessoal é sentir-se parte do processo 
criativo e ampliar o espaço pessoal de influência, criando um sentido especial 
de vida. O domínio pessoal cresce a partir da postura inquisitiva, que amplia o 
autoconhecimento e o estabelecimento de objetivos pessoais. Domínio pessoal 
significa aprender a expandir as capacidades pessoais para obter os resultados 
desejados e criar um ambiente empresarial que estimule todos os participantes 
a alcançar as metas escolhidas (Senge, 1990).
O constante aprendizado só é possível por meio do domínio pessoal e 
está baseado na competência e no crescimento enquanto pessoa. Significa vi-
42 parte i – estratégias para o desenvolvimento organizacional e individual
ver a vida de um ponto de vista criativo, em vez de reativo. Para desenvolvê-lo, 
é necessário estabelecer um objetivo de vida importante e aprender continua-
mente a enxergar com mais clareza a realidade do momento. A apreensão dos 
dois fatores gera a tensão criativa, que leva o indivíduo a realizar seu objetivo. 
A tensão criativa é uma força resultante da tendência natural dos indivíduos 
de buscar uma solução para as tensões encontradas, as quais surgem em fun-
ção da discrepância entre a realidade percebida e a realidade desejada.
Neste sentido, o autor acredita que os indivíduos podem escolher dois ca-
minhos para resolver a tensão criativa: um deles é reduzir o gap percebido em 
função da incapacidade dos indivíduos em resolver sua tensão emocional, que 
normalmente está associada à tensão criativa; o outro é resolver a tensão criativa 
através da persistência, da paciência, do compromisso com a verdade e da utiliza-
ção da força do subconsciente desenvolvida pelo esforço consciente em se visuali-
zar e caminhar até o resultado esperado. O segundo caminho é, pois, o que levaria 
ao aprendizado individual ou, nas palavras de Senge, ao domínio pessoal.
De fato, Senge preconiza a manutenção de um permanente estado de 
tensão criativa como forma de alavancar o crescimento e o aprendizado por 
meio da criação de um intenso rapport entre o consciente, a intuição e o sub-
consciente. Segundo este autor, o aprendizado consciente e intencional re-
presenta apenas uma pequena parte do processo de criação e de domínio de 
coisas complexas. O aprendizado, entretanto, através do subconsciente, só se 
torna eficaz na medida em que houver uma clara visão de onde se quer chegar 
e, também, uma real percepção da realidade.
A tensão entre a realidade percebida e a visão do ideal desejado é a fonte 
de energia transformadora que permite à pessoa agir, e não apenas reagir. O 
domínio pessoal trata de clarear a autopercepção, que é o que gera a tensão 
criativa, à medida que a pessoa tem clareza sobre a realidade atual e sobre 
onde deseja chegar. O indivíduo que possui o domínio pessoal assume um 
profundo compromisso com a verdade, ou seja, elimina mecanismos pelos 
quais limita ou engana a si mesmo, os quais o impedem de ver as coisas como 
realmente são, expandir sua consciência e aprofundar seu conhecimento sobre 
as estruturas que estão por trás dos eventos.
Uma capacidade fundamental para o domínio pessoal é a reflexão. As 
teorias e os modelos das próprias pessoas em relação ao mundo são partes da 
sua realidade presente. O domínio pessoal dá ao indivíduo uma razão para 
refletir sobre como seus pressupostos básicos podem lhe bloquear, impedindo 
que realize sua visão. Ele pode ser capaz de desenvolver e de provar novos 
modelos mentais, possibilitando direcionar seu próprio aprendizado e desen-
volvimento de modo mais eficaz (Senge, 1990). Enfim, o domínio pessoal 
é uma disciplina de aspiração, que envolve a formulação de uma imagem 
coerente dos resultados que a pessoa mais deseja alcançar como indivíduo 
(visão pessoal) juntamente com uma avaliação realista do atual estado de sua 
vida (sua realidade naquele momento). O indivíduo, ao aprender a cultivar a 
tensão entre a visão e a realidade, pode ampliar sua capacidade de escolha e 
alcançar resultados mais próximos aos escolhidos (Senge, 2000).
Seagal (1996) pesquisa desde 1979 o tema “dinâmica humana”, que se 
concentra em averiguar a interação de três princípios universais: o mental, o 
43o autodesenvolvimento e a perspectiva da aprendizagem organizacional
emocional (ou de relacionamento) e o físico (ou prático). Para a pesquisadora, 
todos os aspectos do estudo da dinâmica humana dizem respeito ao domínio 
pessoal, o qual Senge aborda nas cinco disciplinas, a começar pelo requisito 
mais necessário: o conhecimento de si mesmo. Os programas de capacitação 
sobre a dinâmica humana contêm um percurso de descoberta – de si mesmo, 
dos outros e dos diferentes processos de comunicação –, solução de problemas, 
aprendizado e desenvolvimento, além do que pode ser feito à luz dessas desco-
bertas para otimizar nosso modo de viver, aprender e trabalhar em conjunto.
McGill e Slocum (1995), a exemplo de Senge, atribuem destaque às mu-
danças necessárias no comportamento pessoal como premissas para a apren-
dizagem nas organizações. Para estes autores, os cinco comportamentos apre-
sentados no Quadro 2.1 seriam essenciais.
Segundo estes autores, a aprendizagem implica, necessariamente, uma 
preocupação em melhorar a condição humana ao longo do tempo. Assim, os 
comportamentos acima estão diretamente relacionados a este esforço perma-
nente.
Na mesma linha comportamental de Senge e de McGill e Slocum, mas 
baseando-se em elementos da filosofia existencial, Steiner (1995) associou 
o processo de inovação à capacidade dos indivíduos serem autênticos. Esta 
autora relaciona o exercício da individualidade, da mesma forma que Sen-
ge relaciona o conceito de domínio pessoal à autencidade, contrapondo-o ao 
exercício do individualismo. As organizações mais inovadoras seriam, então, 
aquelas que permitem que as pessoas sejam autênticas. Dessa maneira, as 
prescrições são aquelas usualmente pertinentes, na literatura, a empresas ino-
vadoras: poucos níveis hierárquicos, reduzidos símbolos de poder, integração 
funcional, estímulo à tomada de riscos, entre outros.
Schein (1996), por sua vez, apresenta uma alternativa analítica, seme-
lhante à de Steiner, utilizando-se de conceitos antropológicos. Segundo este 
autor, em concordância com a literatura anteriormente citada, em organiza-
ções que estimulam contínuo autodesenvolvimento de seus membros os prin-
QUadrO 2.1 
Comportamentos essenciais à aprendizagem nas organizações
abertura significa que as pessoas têm de ter a capacidade de reexaminar constantemente suas 
 premissas e crenças e, no caso dos gerentes, a consciência de que não precisam 
 saber de tudo e de todas as atividades de seus funcionários.
Pensamento traduz-se através da capacidade de ver conexões entre eventos, assuntos e detalhes de 
sistêmico dados e de pensar no todo ao invés de pensar nas partes de forma isolada.
Criatividade trata-se da liberação do medo do fracasso e das consequências organizacionais, assim 
 como da flexibilidade para deixar de lado rotinas e hábitos enraizados, traduzindo um 
 comportamento criativo.
Eficácia pessoal estaria associada à capacidade de ver a si próprio com precisão.
Empatia traduz-se na capacidade de estabelecer relacionamentos na organização e, com isso, 
 de considerar diferentes dimensões para a mesma questão.
44 parte i – estratégias para o desenvolvimento organizacional e individual
cipais valores incluiriam: visão para o futuro; comunicação intensa em todas 
as direções; ser humano proativo e mutável em contato com o ambiente e com 
o pensamento sistêmico; busca da verdade em diferentes fontes; relações de 
trabalho pautadas pela participação, qualificação e comprometimento de seus 
membros.
Mais recentemente, Schein (1996) passou a enfatizar o relacionamento 
entre a capacidade de aprendizadoorganizacional e o conceito e a prática do 
diálogo. Apenas por meio deste, argumenta o autor, pode haver comunicação 
entre as diferentes subculturas e culturas dentro de uma organização (por 
exemplo, finanças versus produção e nível executivo versus nível operacional). 
O diálogo surgiria apenas a partir do momento em que as pessoas se preocu-
passem, antes de se engajarem em qualquer tipo de discussão ou debate, em 
refletir sobre como seus próprios paradigmas culturais influenciam e distor-
cem seus processos cognitivos. Dessa maneira, o foco, diferentemente de Stei-
ner, não está na autenticidade, mas no autoconhecimento. O aprendizado or-
ganizacional, por sua vez, ocorreria na medida em que diferentes subculturas 
pudessem se comunicar (dialogar) por meio do estabelecimento de ambientes 
psicologicamente seguros e de modelos mentais compartilhados.
a OrganizaÇãO E O aUTOdESEnVOLViMEnTO: CrÍTiCaS E rEFLExõES
Embora os parágrafos anteriores evidenciem que o indivíduo é o prota-
gonista no processo de autodesenvolvimento, alguns pesquisadores discuti-
ram se este teria aplicabilidade mais ampla no nível coletivo das organizações. 
Por exemplo, Herriot (1992) indica que o autodesenvolvimento pode envolver 
todos os funcionários em todos os níveis da organização e que o processo de 
ajudar um ao outro é uma das estratégias mais significativas que o favorecem. 
Atividades adicionais, como centros de desenvolvimento, locais de aprendi-
zagem aberta, autodesenvolvimento planejado e contratos de aprendizagem, 
reforçariam o compromisso da organização com o autodesenvolvimento e 
contribuiriam com o desenvolvimento mútuo do indivíduo e da organização. 
Como Smith (1993, p. 22) sugere: “Indivíduos precisarão criar e usar oportu-
nidades de autodesenvolvimento como um elemento integrante do seu desen-
volvimento e da organização.”
O autodesenvolvimento é, então, promovido como uma estratégia, a 
qual é benéfica para o indivíduo e para a organização. Alguns pesquisadores 
acreditam que muitos dos benefícios percebidos, provindos do autodesenvol-
vimento, destacam a integração entre desenvolvimento individual e desenvol-
vimento organizacional. Stewart e Hamlin (1994), por exemplo, argumentam 
que, ao contrário de outros métodos, o autodesenvolvimento permite a flexi-
bilidade necessária e facilita uma resposta mais imediata às necessidades de 
indivíduos e organizações em constante mudança.
Então, o autodesenvolvimento e a autodireção em aprendizagem são 
promovidos como mutuamente benéficos para o indivíduo e para a organi-
zação. De acordo com Temporal (apud Antonacopoulou, 2000), do ponto de 
vista do indivíduo, o autodesenvolvimento pode aumentar a autoconfiança e 
45o autodesenvolvimento e a perspectiva da aprendizagem organizacional
ajudar a desenvolver habilidades latentes, as quais melhorariam a iniciativa e 
o desempenho de trabalho. Ele poderia auxiliar os indivíduos a estarem mais 
disponíveis e mais preparados para expressar suas opiniões, e isso poderia de-
senvolver suas habilidades para resolver problemas e lhes proporcionar uma 
perspectiva mais ampla. O autodesenvolvimento pode encorajar os indivíduos 
a serem mais construtivos em suas relações e motivá-los ao aperfeiçoamento.
Desta forma, o autodesenvolvimento pode ser visto pelas empresas como 
uma estratégia apropriada para o desenvolvimento de pessoas à luz das in-
certezas presentes porque permite a flexibilidade necessária e a autodireção 
no processo de desenvolvimento, facilitando uma resposta mais imediata às 
variações das necessidades dos indivíduos e das organizações (Pedler, 1986; 
Stewart; Hamlin, 1994).
Quando Moscovici (1995) aborda a questão do desenvolvimento geren-
cial, comenta que este é, acima de tudo, autodesenvolvimento. Na sua visão 
isto significa que o gerente assume a responsabilidade pelo seu próprio desen-
volvimento. A organização é responsável pelo provimento de condições que 
propiciem o desenvolvimento de cada gerente, mas a este cabe o esforço extra 
pessoal para aproveitar e buscar oportunidades de desenvolvimento. Este en-
foque aponta o plano das atitudes como prioritário na competência gerencial: 
o autodesenvolvimento é uma atitude adquirida, de interesse e de esforço com 
relação a dificuldades, desafios e oportunidades.
Já para Stickland (1996) há duas abordagens para o autodesenvolvi-
mento. O argumento empresarial apoia-se na ideia de que a sobrevivência da 
empresa num ambiente de rápidas mudanças econômicas requer funcionários 
flexíveis e orientados para a mudança. O processo de autodesenvolvimento 
gera uma mentalidade de mudança por encorajar os indivíduos a buscarem e a 
alimentarem mudanças dentro deles mesmos. Isto leva ao hábito de aprender 
a aprender, e este processo, conduzido no ambiente organizacional, é assimi-
lado dentro do papel do trabalho. Assim, as pessoas aprendem a ser flexíveis e 
adaptáveis ao se depararem com novos desafios nos negócios. 
Segundo o autor, a outra visão é a de que existe um argumento para o 
autodesenvolvimento como um conceito puramente de automotivação, dentro 
ou fora da organização: um grande plano pessoal que se coloca entre o trabalho 
e a organização, enquanto o indivíduo busca um senso de realização na vida 
mais do que simplesmente um papel em particular no trabalho. Esta é a visão 
pessoal. Tal ideia não é fortemente conectada a um papel imediato no trabalho 
como na visão organizacional, portanto sua força para promover a consciência 
de mudança não é facilmente reconhecida por gerentes. Infelizmente, de acor-
do com Stickland, esta é uma visão que muitos administradores preferem não 
considerar.
Na definição de uma estratégia organizacional para o autodesenvolvi-
mento existe, portanto, uma necessidade de se considerar duas abordagens 
distintas. Uma abordagem que vê o indivíduo como um “recurso” para a orga-
nização atingir seus fins, e outra, que vê a organização como um veículo para 
o crescimento pessoal.
Iniciativas individuais precisam ser projetadas e implementadas tendo 
como referência um plano estratégico. Sem isto, elas podem tornar-se efême-
46 parte i – estratégias para o desenvolvimento organizacional e individual
ras ou intimidar a busca de uma visão do todo. Cada ação deve ser analisada 
para estabelecer uma articulação com a visão estratégica, fazendo avançar a 
visão e se relacionando com outras iniciativas. Esforços e investimentos em 
autodesenvolvimento não irão progredir se a cultura da organização não per-
mitir enganos, não aceitar a necessidade de crescimento e de ascensão do 
indivíduo profissionalmente e não criar o espaço para iniciativa. Além disso, 
se há oportunidades limitadas para a promoção e o indivíduo não vê o espaço 
para crescer na organização, também será provável que isto limite o autode-
senvolvimento. (Pedler et al. 1990)
Temporal (1984) também comenta que, para a organização, o autode-
senvolvimento permite-lhe continuar com a dinâmica de mudança, bem como 
encoraja os gerentes a pensar positivamente em mudança e melhoria. Além 
disso, estimula a participação e pode aumentar o compromisso dos indivídu-
os para com a organização. Como parte da estratégia de Gestão de Pessoas, 
pode simplificar o gerenciamento de carreiras e planejamento de sucessão, 
pois clarifica as forças e fraquezas de indivíduos, expectativas, ambições, pre-
ferências e experiências. Os processos de captação e decisões de promoção 
também podem melhorar e serem mais prontamente compreendidos pelos in-
divíduos que contribuíram para avaliar suas próprias realizações. Além disso, 
autodesenvolvimento para Recursos Humanos pode ser um caminho de maior 
eficiência com menor custo (cost-effective) em desenvolvimento. Finalmente, 
de acordo com Antonacopoulou (1999), o autodesenvolvimento proporciona 
à organização gerentes que aprendem.
Os benefícios percebidos pela organização ao introduzir o autodesenvol-
vimento são afetados pela forma como ele é implantado e integrado a outras 
atividades de Gestão de Pessoas.Desta forma, a maneira como o Desenvolvi-
mento de Pessoas terá que buscar equilibrar as prioridades organizacionais 
com o desenvolvimento individual e com a interação entre fatores individuais 
e organizacionais é questão central no tema autodesenvolvimento.
Novas políticas e ações de treinamento, desenvolvimento e educação são 
orientados para uma abordagem mais centrada no indivíduo, com ênfase na res-
ponsabilidade pessoal com seu próprio desenvolvimento (Pedler et al., 1990). É 
muito comum que as empresas que introduzem o autodesenvolvimento o façam 
pensando em prioridades adicionais a ele. Por exemplo, a prioridade ao utilizar 
o autodesenvolvimento poderá estar na redução de custos com treinamento e 
desenvolvimento ou em querer tornar-se uma organização de aprendizagem ou, 
ainda, no fornecimento de maior flexibilidade ao processo de desenvolvimento, 
revelando assim, algumas das características de sua cultura e de sua ética em 
relação ao desenvolvimento de pessoal.
FOrMaS dE PrOPiCiar O aUTOdESEnVOLViMEnTO
a importância
De acordo com London e Smither (1999), um modelo motivacional de 
autodesenvolvimento pode ser traçado a partir de algumas considerações. As 
47o autodesenvolvimento e a perspectiva da aprendizagem organizacional
mudanças organizacionais conduzem à necessidade de um ambiente de traba-
lho de maior autonomia e delegação – que fornece feedback de informações, 
oportuniza escolhas com consequências claras, reconhece os problemas que os 
indivíduos enfrentam e provê uma razão para agir. Características como uma 
maior autorização, autonomia, e uma cultura de aprendizagem contínua dão 
suporte ao autodesenvolvimento (busca de feedback, fixação de metas e dire-
cionamento ao progresso), especialmente para as pessoas cujas características 
predispõem à autodeterminação. A receptividade para o autodesenvolvimento 
é incrementada quando há uma preocupação em ensinar às pessoas processos 
de pensamento construtivos e valorização do comportamento de autodetermi-
nação. Desta forma, o autor propõe um modelo motivacional de autodesenvol-
vimento conforme Figura 2.4.
Como já mencionado anteriormente, a natureza do trabalho é continu-
amente variável. Nos dias de hoje, por exemplo, o trabalho é cada vez mais 
realizado por equipes/grupos sendo organizado em torno de projetos. Desa-
parecem cargos/funções, novas tecnologias são integradas às organizações 
e são demandados padrões de desempenho mais complexos. O que se tem 
propagado é que “os indivíduos têm de se preparar hoje para o amanhã”. Isto 
sugere que os funcionários precisam buscar informação para identificar lacu-
nas de competências, reconhecer áreas para melhorar o desempenho atual, 
manter-se atentos ao ritmo de avanços na sua profissão e antecipar-se a como 
as mudanças no ambiente e na sua organização podem afetar as demandas de 
trabalho e as exigências de competências.
Em contrapartida, as organizações precisam comunicar as diferentes 
oportunidades de aprendizagem e de desenvolvimento de carreira; avaliar a 
mudança de competências requeridas para tipos diferentes de funções e em 
diferentes níveis da organização; revisar currículos de treinamento, desenvol-
vimento e educação, buscando desenhar novos programas de desenvolvimen-
to baseados nas mudanças das necessidades organizacionais.
Conforme London e Smither (1999) em organizações de pequeno porte 
e em organizações que necessitam mudar rapidamente em resposta ao am-
FigUra 2.4
Modelo motivacional de autodesenvolvimento. 
fonte: adaptado de London e smither (1999).
autodeterminação para aprendizagem
 Mudanças ambiente de autodesenvolvimento
 organizacionais autonomia 
Características individuais
48 parte i – estratégias para o desenvolvimento organizacional e individual
biente variável, uma superestrutura de funcionários, planos e programas de 
desenvolvimento gerencial tornam-se caros e quase impraticáveis. Essas or-
ganizações podem prover os recursos que propiciam a aprendizagem, mas 
exige-se dos indivíduos cada vez mais responsabilidade pelo seu próprio de-
senvolvimento.
Em suma, conforme os autores, o autodesenvolvimento é importante 
para indivíduos que estão em empresas financeiramente restritas, orientadas 
para a qualidade e rapidamente mutáveis. Por conseguinte, os funcionários 
precisam conhecer as metas organizacionais, as exigências de desempenho 
e as suas competências para satisfazer às expectativas organizacionais de 
hoje. Também necessitam de informação sobre os possíveis direcionamentos 
organizacionais, as implicações para exigências futuras de desempenho e 
o que é necessário fazer para satisfazer a estas expectativas mutáveis. Ne-
cessitam considerar se podem ser melhores na sua ou noutra organização, 
encontrando e preparando-se para outras direções de carreira. Eles precisam 
engajar-se na aprendizagem contínua para manter-se no mesmo nível e rit-
mo das mudanças organizacionais e assegurar seu desenvolvimento e sua 
contribuição para a organização. Nesta perspectiva, London e Smither pro-
põem que os componentes para o autodesenvolvimento sejam os mostrados 
no Quadro 2.2.
No Quadro 2.2 estão resumidos os aspectos fundamentais requeridos 
para a capacitação via o autodesenvolvimento e aprendizagem contínua. Nas 
organizações de hoje os funcionários são levados a reconhecer que a apren-
dizagem é um processo que ocorre ao longo da carreira. Isto requer que sai-
bam buscar feedback, comparar feedback para expectativas de performance 
presentes e futuras, estabelecendo metas de desenvolvimento e identificando 
progressos. Para isso, a organização deve provê-los com recursos tais como 
feedback, coaching e experiências de desenvolvimento para dar suporte ao au-
todesenvolvimento e à aprendizagem contínua. Esses mecanismos de apoio 
precisam ser projetados de forma que encorajem a autodeterminação. Este 
encorajamento acontece quando o feedback é informativo, e não, ameaçador, 
quando o contexto e as competências dos funcionários são levados em conta 
e quando os indivíduos têm escolhas de comportamento e compreendem as 
consequências destas escolhas.
Terra (2000), examinando a vasta literatura existente sobre as principais 
condições que favorecem o aprendizado organizacional em grupo, identifi-
cou que diversos autores apontam como aspectos facilitadores a existência de 
oportunidades para o autodesenvolvimento e o incentivo à autenticidade e à 
explicitação de modelos mentais. Os autores são Argyris (1999); McGill e Slo-
cum (1995); Nonaka e Takeuchi (1997); Senge (1990); Schein (1986, 1996); 
Ülrich, Jick e VanClinow (1993); Zarifian (1992).
Já Senge sugere outras formas de propiciar domínio pessoal, conforme 
apresenta o Quadro 2.3 (p. 50).
As pessoas envolvidas em relações de tutoriamento aumentam a reflexão 
e a qualidade das conversas, criando uma cultura de se pensar a respeito de 
aspectos significativos. Algumas considerações sobre o tutoriamento:
49o autodesenvolvimento e a perspectiva da aprendizagem organizacional
praticamente qualquer um pode ser um tutor efi caz.
uma relação de tutoriamento deve ser voluntária de ambas as partes:
um tutoriamento proveitoso requer confi ança e r espeito mútuos.
tutores não fornecem soluções, mas facilitam a aprendizagem.
tutores só podem existir em uma organização imbuída de integridade: quando 
se é tutor ou orientador de alguém, dá-se conselhos em relação ao seu futuro e 
representa-se a empresa para eles.
relações de tutoriamento não são permanentes.
tutoriamento de pessoas “de rápido crescimento” é uma estratégia de alta 
alavancagem.
Deve-se evitar o pseudotutoriamento: é importante não confundir tutoriamento 
com contatos políticos, pois esses tipos de relacionamentos podem ser 
desagradáveis.
QUadrO 2.2 
COMPOnEnTES dO aUTOdESEnVOLViMEnTO
a organização/gerência oportuniza aos funcionários:
 1. Feedback informacional (não ameaçador, sem controle) que foca a atenção no funcionário e destaca 
comportamentos específi cos que precisam ser diferentes.
 2.Avaliação 360 graus. 
 3. clareza das metas organizacionais, prováveis direcionamentos organizacionais e implicações para exi-
gências de desempenho futuros. 
 4. escolhas de comportamento com consequências claras (i.e., os funcionários não são pressionados a pen-
sar e a se comportar de certos modos).
 5. solicitações que minimizam pressão e permitem autonomia.
 6. uma razão para ação que tenha signifi cado pessoal.
 7. Autoridade para tomar decisões que afetam resultados importantes.
 8. recursos (incluindo treinamento) para possibilitar o desenvolvimento.
 9. Autogestão do treinamento e desenvolvimento. 
 10. pacote de ferramentas de métodos de self-paced (para plano de desenvolvimento).
 11. plano de remuneração baseado em competências.
 12. um processo de captação que identifi ca os candidatos abertos para experiência, consciência, controle 
interno, incerteza e autoefi cácia.
a organização/gerência cria um clima em que:
 1. funcionários podem interagir diretamente com todos os outros (independentemente de nível, função/
cargo ou departamento).
 2. objetivos são fi xados pelos indivíduos que têm a responsabilidade de atingi-los.
 3. os indivíduos e grupos (equipes) são responsáveis pelas decisões.
 4. o uso de novas competências no trabalho é recompensado.
 5. espera-se que os gerentes sejam coaches, fomentadores e treinadores.
 6. Assegura-se aos gerentes e funcionários aprendizagem contínua (mensurando e recompensando pela 
aprendizagem).
Funcionário:
 1. É, em última instância, responsável por reconhecer suas necessidades de desenvolvimento.
 2. Assume responsabilidade pela sua própria aprendizagem.
 3. Busca ativamente feedback de desempenho.
 4. compara competências atuais e futuras a partir da autoavaliação.
 5. investiga e busca oportunidades para o desenvolvimento.
 6. estabelece e desenvolve metas, avalia seu progresso e ajusta seus objetivos.
50 parte i – estratégias para o desenvolvimento organizacional e individual
Conforme Pedler (1994), existem quatro grandes tendências para a apli-
cação do autodesenvolvimento nas organizações, as quais se encontram no 
Quadro 2.4 (p. 51).
Não se tem a pretensão de abranger, aqui, e esgotar todas as práticas ou 
iniciativas para o autodesenvolvimento existentes nas organizações, mas 
sim sinalizar algumas direções e abordagens que vêm sendo adotadas, na 
maioria dos casos, isoladas ou sem intencionalidade.
QUadrO 2.3
FOrMaS dE PrOPiCiar dOMÍniO PESSOaL
departamento de o “domínio pessoal” não deve ser responsabilidade atribuída ao departamento de 
“Transformação e 
descoberta” 
novos sistemas 
de avaliação 
Sistema de 
informação 
antecipada 
Promoção 
de reuniões 
regulares 
 
Coaching 
Tutores 
treinamento e Desenvolvimento de rH da organização. este departamento deve 
apenas assumir o papel de supridor da aprendizagem para as pessoas que buscam 
suas visões, oferecendo um suporte através de mais cursos, de treinadores externos, 
e de aprendizado auxiliado por computador, avaliando seus sucessos na real 
“transformação” dos aprendizes. Da mesma forma, “descoberta” não significa ensinar 
as pessoas a descobrir, mas empenhar-se ativamente em descobrir a “si próprio”, 
antecipando-se continuamente às necessidades e aos interesses das pessoas (senge, 1990).
A avaliação de desempenho deve ser um diálogo interativo. A visão pessoal e a 
realidade presente proporcionam um veículo apropriado para redesenhar as 
avaliações de desempenho.
Disponibilizar um quadro claro do que está ocorrendo na realidade presente aos 
funcionários, para que possam desenvolver sua visão pessoal (senge, 1990). 
promover reuniões semanais, por exemplo, para conversar sobre a visão e a realidade 
presente dá às pessoas uma estrutura na qual elas podem estabelecer e revisitar a 
tensão criativa. As pessoas podem se utilizar mutuamente como um recurso. 
elas podem orientar umas às outras na articulação e no enriquecimento da sua visão 
com base no que lhes importa. elas podem aprender mais acerca de si mesmas e da 
realidade presente com experiências recentes e desenvolver pequenos projetos 
experimentais que revelem os pontos fortes e os limites de suas próprias habilidades 
criativas (senge, 1990).
 “A essência do coaching é ouvir. um bom orientador faz perguntas. oitenta por cento 
do trabalho envolve ajudar as pessoas a esclarecer suas mentes a respeito das coisas 
que devem dizer”. “[...]devem combinar conhecimento em relações humanas 
(comunicação e trabalho em equipe) e conhecimento técnico e financeiro.”[...] “deve 
se relacionar às questões práticas do negócio, que estão levando a equipe a aprender. 
[...] em grupos, atuam mais como facilitadores, ajudando a criar uma atmosfera de 
segurança”. o coaching bem-conduzido depende de feedback adequado – o orientador 
coach) dev( e fornecer críticas honestas, sinceras, convincentes e úteis sobre o 
comportamento das pessoas, avaliando e aprendendo eficazmente com as coisas que 
as pessoas dizem a seu respeito” (senge, 2000).
De acordo com Bill o’Brien, “uma relação de tutoriamento envolve duas pessoas – que 
podem ou não se reportar uma à outra – que dão atenção especial ao 
desenvolvimento de ambas. frequentemente alguém com maior experiência 
incentivará o crescimento de uma pessoa mais jovem, mas as grandes relações de 
tutoriamento são recíprocas. De qualquer forma, é um ativo de valor extraordinário.” 
(senge, 2000, p. 159).
51o autodesenvolvimento e a perspectiva da aprendizagem organizacional
Oriente-se: estudo sobre o tema
De acordo com pesquisa desenvolvida por Mayo e Lank (1994), algu-
mas empresas implementam grupos de desenvolvimento associado à ideia de 
autodesenvolvimento. Reúne-se por um período, um grupo de gerentes de 
distintas áreas da organização (denominado evento de diagnóstico). A direção 
compartilha os objetivos da empresa, são realizadas sessões de trabalho para o 
autodiagnóstico de estilos de aprendizagem e competências e os participantes 
desenvolvem um plano pessoal de desenvolvimento. Após, grupos de quatro 
a seis gerentes reúnem-se regularmente durante um ano – ou, se desejarem, 
por mais tempo – para fomentar o desenvolvimento de cada pessoa. As em-
presas têm concluído que a pressão dos pares de trabalho é um agente moti-
vador eficaz para que se sucedam os planos de desenvolvimento acordados. 
Os membros dos grupos são selecionados com base em competências com-
plementares para desenvolverem-se uns aos outros e contribuir, assim, para a 
aprendizagem de cada um. Os grupos têm se mostrado uma boa oportunidade 
para os gerentes aprenderem a ser mais eficazes no trabalho com grupos de 
homólogos de outros limites funcionais e organizacionais.
Estes grupos facilitam o trabalho, fomentam a mentalidade aberta e a 
franqueza, ajudam a construir a confiança e aconselham acerca das possibi-
lidades opcionais de desenvolvimento em vista das necessidades individuais. 
Nesse enfoque estão presentes tanto benefícios como alguns inconvenientes, 
conforme o Quadro 2.5.
COnSidEraÇõES FinaiS
Ao finalizar este capítulo, constata-se na literatura referenciada a exis-
tência de, no mínimo, duas grandes abordagens para o autodesenvolvimento. 
QUadrO 2.4 
TEndênCiaS Para a aPLiCaÇãO dO aUTOdESEnVOLViMEnTO
gerenciamento 
da própria 
aprendizagem
igualdade de 
programas como ensino a distância, aprendendo a aprender, comunidades de 
aprendizagem e autogerenciamento da aprendizagem. 
Grupos com mulheres, negros, minorias étnicas. 
oportunidade 
no trabalho 
desenvolvimento sessões de autoavaliação, planejamento de carreira, atividades com biografia, etc. 
de carreira 
Learning company expressão que causa polêmicas, mas tenta dar uma noção mais holística ao 
autodesenvolvimento. utiliza-se de programas tais como Avaliação dos 
 efeitos organizacionais dos Grupos de Autodesenvolvimento, Qualidade na 
 organização, Desenvolvendo pequenos Negócios via Autodesenvolvimento.
fonte: pedler (1994).
52 parte i – estratégias para o desenvolvimentoorganizacional e individual
QUadrO 2.5 
VanTagEnS E BEnEFÍCiOS dE UM PrOgraMa dE 
aUTOdESEnVOLViMEnTO EM nÍVEL gErEnCiaL
POnTOS FOrTES
•	 As	pessoas	chegam	a	uma	compreensão	compartilhada	da	direção	global	do	negócio.
•	 A	responsabilidade	de	desenvolvimento	se	situa	nos	indivíduos	com	apoio	da	empresa.
•	 Os	planos	de	desenvolvimento	são	baseados	no	alto	nível	de	conhecimento	de	si	mesmo	e	numa	esco-
lha própria, aumentando a probabilidade de que sejam implementados com entusiasmo.
•	 O	processo	ajuda	às	pessoas	a	aprenderem	a	aprender:	além	do	desenvolvimento	em	curto	prazo	das	
competências vai-se construindo, a longo prazo, uma capacidade de adaptação constante.
POnTOS FraCOS
•	 O	processo	é	extremamente	escasso	de	recursos,	tanto	em	relação	ao	tempo	da	alta	direção	quanto	a	
facilitadores.
•	 O	processo	diagnóstico	não	obtém	mudanças	de	competências	por	si	só;	deve-se	investir	posteriormente	
em atividades de desenvolvimento para que as competências sejam uma realidade.
•	 Quando	é	 essencial	 fazê-lo,	 tem-se	pouco	 tempo	e	 já	 se	 tenha	 identificado	 relativamente	bem	a	
necessidade das competências, um programa de Aprendizagem Autogestionada provavelmente não é a 
solução adequada.
•	 O	custo	para	programas	de	um	evento	de	diagnóstico	não	é	necessariamente	um	investimento	provei-
toso para cada pessoa; alguns determinados grupos amortizarão o investimento, porém outros poderão 
utilizar métodos com menos custos, como questionários de autoavaliação baseados em software.
•	 Quando	é	utilizado	apenas	para	redução	de	custos	em	programas	de	TD&E.
fonte: mayo e Lank (1994).
Uma abordagem de perspectiva mais processual, cujo eixo de análise é o indi-
víduo e seu autodesenvolvimento a partir das dimensões de desenvolvimento, 
da noção da pessoa no seu todo e de responsabilidade pessoal, considerando 
ainda como elementos-chave para este processo a autoconsciência, o auto-
conhecimento, a reflexão e a experimentação, o que implicaria fundamen-
talmente na busca de emancipação do indivíduo. Cabe ainda sinalizar que, 
resgatando a bagagem de conhecimentos/experiências do indivíduo em seu 
cotidiano, possibilitando-lhe apropriar-se da mesma, contribui-se para o seu 
autodesenvolvimento, ou seja, o indivíduo estará ampliando seu repertório de 
respostas às situações que se apresentam em seu dia a dia. Ao reapropriar sua 
experiência profissional/pessoal, espera-se que o indivíduo possa redimensio-
nar situações com as quais se depara a partir de uma perspectiva diferente. 
Como se pode observar, trata-se da aplicação da dinâmica abordada no início 
do capítulo: a relação entre ação-reflexão e aprendizagem. Contudo, é impor-
tante que se pense acerca desta noção: as empresas modernas podem tornar-
se um espaço para o exercício da emancipação do indivíduo, voltado para a 
liberdade de escolha do sujeito quanto ao seu processo de aprendizagem? Não 
seria ingenuidade ter esta expectativa?
De acordo com estudo realizado por Antonacopoulou (2006), o contexto 
organizacional e societal tem significativa importância para os indivíduos, que 
“procuram ou não” aprender o “o que” e o “como” que são mais valorizados 
53o autodesenvolvimento e a perspectiva da aprendizagem organizacional
pela organização e pelo mercado de trabalho, seja para manutenção de seu 
status quo ou para manutenção de uma identidade profissional. Enfim, são 
limitados pela ideia dominante de aprendizagem para a empresa em que estão 
inseridos; consequentemente, o impacto da sua aprendizagem na organização 
também é limitado. 
A segunda abordagem atribui ao autodesenvolvimento uma perspectiva de 
estratégia a ser adotada pelas organizações no sentido de alavancar processos 
de mudança e melhorias organizacionais; simplificar alguns processos de ges-
tão de pessoas; obter maior eficiência com um menor custo nos sistemas de 
gestão de pessoas; desenvolver “gerentes que aprendem”; e “encurtar o tempo” 
necessário para o desenvolvimento dos sujeitos. Esta vertente é a mais comu-
mente utilizada e, habitualmente, sua lógica é a de isenção de responsabilidades 
e redução de custos na formação e desenvolvimento de seus profissionais. 
Os estudos e as publicações sobre o tema autodesenvolvimento são es-
cassos no Brasil, bem como na literatura internacional. O objetivo deste texto 
foi despertar o interesse do leitor e subsidiá-lo com algumas informações so-
bre a temática a partir da perspectiva da aprendizagem nas organizações – que 
pode ser visualizada na Figura 2.5 – bem como instigar uma reflexão acerca 
dos reais objetivos quando da criação e implantação de programas voltados 
para o autodesenvolvimento.
nOTa
 1. A ciência da ação assume que há uma teoria-em-uso por trás de toda ação, um processo 
lógico de argumentação dentro da mente. Esta teoria-em-uso pode ser muito diferente 
das teorias adotadas por uma organização ou indivíduo. A aprendizagem de double-
loop questiona estas teorias-em-uso de forma a melhor articulá-las, entendê-las e, pos-
sivelmente, melhorá-las.
FigUra 2.5
diagrama: autodesenvolvimento e aprendizagem nas organizações.
em que:
aprendizagem organizacional: 
entendida de forma ampla, envolve 
todas as formas de aprendizagem 
no contexto da organização.
aprendizagem grupal: à medida 
que os indivíduos compartilham 
experiências vivenciadas e 
conhecimentos.
aprendizagem individual: 
ocorre no âmbito das organizações.
autodesenvolvimento: um dos 
sustentáculos da aprendizagem 
organizacional.
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
Dica do professor
Nesta videoaula, você conhecerá mais sobre a importância e a formação do autodesenvolvimento.
Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar.
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Exercícios
1) O autodesenvolvimento (aprendizado e desenvolvimento contínuo) é um elemento-chave 
para a gestão de competências e ganhou mais força a partir dos anos 80, em virtude de 
crises financeiras e de desemprego, que aconteceram nos anos 60 e 70. Além dessas crises, 
o mundo corporativo se viu em transição para evoluir juntamente com a tecnologia e o 
mercado. Esse processo de mudança caracteriza a atualização de valores e/ou conceitos que 
houve naquela época e que vigoram até hoje. Pensando especificamente num gestor de 
Recursos Humanos, quais as situações que mais estimulariam o seu desenvolvimento 
profissional?
A) Somente o treinamento com base na aprendizagem.
B) Falta de capacitação da sua mão de obra e necessidade de conhecimentos para ocupar o 
posto de trabalho.
C) Ambiente organizacional individualista versus ambiente organizacional interativo.
D) O indivíduo (eu) versus coletivo (o outro, a organização e o mercado).
E) O cenário de uma administração direcionadora, centralizadora e provedora versus 
administração facilitadora, "aprender com o aprender" e um suporte para executar os 
processos.
2) É importante considerar que o ambiente de trabalho vem sofrendo mudanças cada vez mais 
orientadas para o sucesso e desenvolvimento dos indivíduos. Uma ferramenta de 
aprendizagem eficaz nesse processo é a reflexão. A partir disso e do conceito de 
autodesenvolvimento, refletir sobre uma situação, seja ela boa ou ruim, é adequado para:
A) O ser humano identificar suas fragilidades, apenas.
B) Os indivíduos terem tempo suficiente para pensar em seu modo de agir – é o suficiente.
C) A soma indivíduo e organização resulta em uma ação eficiente, independentemente dos 
objetivos de cada um.
D) O autodesenvolvimento ser aprimorado a partir da perspectiva de "aprender com o 
aprender".
E) Identificar oportunidades de crescimento pessoal e profissional, somente.
3) ("Todos os seres humanos - não apenas os profissionais - necessitam tornar-se competentes 
em tomar uma ação (agir) e simultaneamente refletirsobre esta ação e aprender a partir 
dela") em Gestão Contemporânea de Pessoas - 2.ed.: Novas Práticas, Conceitos Tradicionais, 
1974, p. 34. 
Talvez seja por isso que exista o ditado que as dificuldades nos tornam melhores, seja no 
âmbito profissional, seja no pessoal. É importante, também, que os erros e/ou falhas 
cometidos sejam percebidos pela lente do autodesenvolvimento, considerando o ponto de 
vista prático nas organizações, porque:
A) Podemos amadurecer e utilizar a reflexão para tomarmos atitudes.
B) Iremos perceber que os erros cometidos deixam graves lacunas em nosso desenvolvimento.
C) Seremos capazes de entender que o mercado é mutante e que o trabalho deve girar para se 
evitar erros.
D) Reconheceremos também nossas fraquezas e iremos saná-las para não mais errarmos.
E) Estaremos em sintonia com os processos dentro da organização e perceberemos que 
determinados erros são atitudinais.
4) As três dimensões trabalhadas no livro Gestão contemporânea de pessoas: novas práticas, 
conceitos tradicionais, por Pedler, são bastante importantes no processo de 
autodesenvolvimento, sendo elas: desenvolvimento, a pessoa no seu todo e a 
responsabilidade pessoal. Esses três conceitos englobam o processo de 
autodesenvolvimento como um processo de crescimento. A partir deste texto e utilizando o 
exercício de reflexão, é possível concluir que a teoria mencionada quer transmitir nessas três 
definições o comportamento do ser humano individualmente e em relação. A partir disso, 
seriam atitudes práticas:
A) Integrar com o meio corporativo, saber o que se quer e ter metas de vida.
B) Ter conhecimento do que posso fazer, conhecimento do que sei e conhecimento de quem 
sou e de quem desejo ser.
C) Estar em constante processo de mudança, ter metas pessoais e interesse particular para se 
desenvolver.
D) Ter conhecimentos, habilidades e atitudes coerentes com o trabalho a ser feito.
E) Ter conhecimento, autorreflexão e autoconsciência.
5) "O desenvolvimento não é apenas um assunto para expert, pois trata-se de uma questão que 
envolve vontade e determinação pessoal para comprometer a si mesmo com um processo 
que o indivíduo valoriza e acredita (Burgoyne et al.,1996; Pedler, 199). O indivíduo é, então, 
livre para escolher as metas, decidir como alcançá-las, iniciar a ação para realizá-las e avaliar 
seu sucesso (Megginson, 1993; Pedler et al., 1990). Nessa dimensão de desenvolvimento, o 
lugar do indivíduo é o controle (teoricamente, pelo menos) do processo de 
autodesenvolvimento." Gestão Contemporânea de Pessoas - 2.ed.: Novas Práticas, Conceitos 
Tradicionais, 1974, p. 40. 
Tendo em vista o exercício do processo da autoconsciência, quando nos referimos aos 
gerentes, assinale a alternativa que melhor descreve a questão comportamental 
correlacionada ao texto acima.
A) Há muitos pontos a considerar no desenvolvimento da pessoa – vida familiar, relações 
importantes, crises de vida, saúde, idade e assim por diante, como também habilidades 
gerenciais, estilo e competência. Trabalho e vida dentro da organização são partes 
importantes e críticas da vida do gerente, mas não o seu todo.
B) Gerenciar-me primeiro antes de fazer gestão.
C) O domínio pessoal é a capacidade fundamental para que um indivíduo possa perseguir seus 
próprios valores, em vez de ser levado pelas circunstâncias. Os elementos fundamentais do 
domínio pessoal são a percepção clara da realidade e a consciência firme dos próprios 
propósitos.
D) O papel do desenvolvimento gerencial e do treinamento das pessoas torna- se menos 
provedor, direcionador e iniciador para ser mais facilitador, gerador de recursos, conselheiro e 
de suporte.
E) O autodesenvolvimento acontece quando o indivíduo encontra o significado e o sentido 
pessoal provindos de eventos particulares ou experiências resultantes de sua interação real 
ou simbólica com alguma parte de seu ambiente. Então, quando estabelece metas de 
autodesenvolvimento, o indivíduo não pode estar separado daquilo que faz.
Na prática
Veja agora uma situação prática de autodesenvolvimento.
Soluções diferenciadas como esta só são possíveis a partir da vivência no ramo e experiências 
adquiridas através do autodesenvolvimento, que pode, em curto prazo, maximizar a lucratividade, 
reduzir as perdas, otimizar os pedidos, melhorar o atendimento ao cliente e tornar os treinandos 
futuros multiplicadores no setor.
Saiba +
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do professor:
Vencedores não esperam
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A maior competência de todas as competências: saber lidar com 
conflitos!
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O que é autodesenvolvimento
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https://www.infomoney.com.br/colunistas/sua-carreira-seu-maior-investimento/vencedores-nao-esperam/
https://www.linkedin.com/pulse/maior-compet%C3%AAncia-de-todas-compet%C3%AAncias-saber-lidar-com-andrea-xavier
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