Marketing de Produtos e Serviços - Gestão da Qualidade em Bens de Serviços

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Gestão da Qualidade em Bens de Serviços
Prof. Marcello Romani-Dias
Prof. Jorge Araujo Fernandes
Descrição
Apresentação de Atributos de Qualidade de Produtos. Gestão da Qualidade Total (TQM). Seis Sigma. 5S.
PDCA. SDCA. CAPDo. Controle Estatístico do Processo (CEP). Kaizen. Principais conceitos de endomarketing.
Propósito
Compreender os atributos de produtos e os principais modelos de gestão da qualidade nas organizações
com vistas a permitir sua aplicabilidade, sob a ótica de gestor, colaborador ou público externo, em diferentes
contextos organizacionais contemporâneos. Esclarecer os atributos de endomarketing e seus principais
modelos de gestão com vistas a permitir sua aplicabilidade em diferentes contextos organizacionais.
Objetivos
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Módulo 1
Produtos e qualidade
Reconhecer os atributos do produto e a gestão da qualidade.
Módulo 2
Qualidade Total
Descrever a Gestão da Qualidade Total (TQM).
Módulo 3
Ferramentas de qualidade.
Identificar os modelos Seis Sigma, 5S, PDCA, SDCA, CAPDo, CEP e Kaizen.
Módulo 4
Estratégia de endomarketing
Reconhecer os principais aspectos de uma estratégia de endomarketing.
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Introdução
Apesar das diversas possibilidades de entendermos a qualidade nas organizações, uma coisa é certa: é
importante conhecer os principais fatores que influenciam a percepção de qualidade por parte de nossos
clientes, que chamamos aqui de atributos de produto. Ao mesmo tempo, precisamos de diferentes modelos
que podem nos auxiliar nos caminhos necessários para o alcance da chamada gestão da qualidade total.
A gestão da qualidade total é essencial para o sucesso da empresa, pois é capaz de melhorar a satisfação do
cliente com o produto. Contudo, pode se tornar uma iniciativa onerosa e desconfortável se as implicações
para os funcionários não forem pensadas com cuidado. A empresa que pretende implementar a qualidade
total deve investir pesado em comunicação interna. Nesse sentido, estratégias de endomarketing são as
melhores maneiras de fazer a mensagem chegar aos colaboradores.
1 - Produtos e qualidade
Ao �nal deste módulo, você será capaz de reconhecer os atributos do produto e a gestão da
qualidade.
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Os atributos de produto
É fundamental estabelecermos uma relação entre os atributos de produtos e o grau de qualidade que
possuem. A literatura especializada define, por exemplo, que qualidade pode significar que o produto está de
acordo com um projeto anterior que o desenhou. Outra vertente entende que qualidade é atender as
necessidades ou desejos dos consumidores. Dentro dessa segunda visão, a qualidade deve ser determinada
pelo usuário, e não pela própria empresa, diferentemente do que ocorre no primeiro conceito trazido, que é
pautado pela produção, e não pelo mercado/usuário.
Independentemente do conceito que tomamos sobre o significado de qualidade, o fato é que os atributos dos
produtos são fundamentais para seu alcance. Podemos destacar oito principais atributos, quais sejam:
Desempenho
Refere-se às características operacionais básicas do produto.
Características
São as funções secundárias do produto, que suplementam seu funcionamento básico.
Con�abilidade
Refere-se à probabilidade de mau funcionamento de um produto.
Conformidade
Refere-se ao grau em que o projeto e as características operacionais de um produto estão de
acordo com padrões preestabelecidos.
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Vamos agora detalhar cada um deles, por meio de exemplos práticos.
Os atributos e sua relação com a qualidade
Desempenho
Durabilidade
Refere-se à vida útil de um produto, considerando suas dimensões econômicas e técnicas.
Atendimento
Refere-se à rapidez, cortesia, facilidade de reparo ou substituição.
Estética
Refere-se ao julgamento pessoal e ao reflexo das preferências individuais.
Qualidade Percebida
Refere-se à opinião subjetiva do usuário acerca do produto.
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O primeiro atributo que destacamos é o desempenho. Podemos notar que todo e qualquer produto gera em
seus consumidores determinada expectativa de desempenho. Neste conceito, se as características
operacionais funcionam bem, há um bom desempenho. Por outro lado, se as características operacionais
falham, o desempenho é ruim, afetando a percepção de qualidade que o consumidor terá deste produto.
Vamos pensar em dois exemplos:
Koenigsegg One: 1 – 450 Km/h
Net serviços (TV à cabo) – Sem sinal
Conforme ilustração, o primeiro exemplo é de um dos carros mais velozes do mundo, que pode atingir a
velocidade de incríveis 450 km/h. Ao atingir esta velocidade, o carro demonstra um bom desempenho, porque
se espera isso dele, posto que faz parte de suas características operacionais básicas.
Portanto, uma primeira observação que devemos fazer ao analisarmos o desempenho de um produto é a de
que podemos selecionar para análise um fator específico, neste caso a velocidade, ou podemos analisar o
desempenho do produto como um todo. Note que, diante desse cenário, o mesmo carro veloz poderia
apresentar, por exemplo, problemas de desempenho em relação à suspensão, dirigibilidade, ou até mesmo ao
conforto mínimo. Isso também é esperado do carro pelos clientes, concorda?
Dica
A primeira dica prática, portanto, é a de não olharmos somente um fator ao tratarmos do desempenho de
determinado produto, e sim para "o conjunto da obra."
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O segundo exemplo trazido é o da empresa de TV por assinatura Net Serviços. Neste caso, há relatos de
consumidores em que, em algumas ocasiões, os canais ficam sem sinal. Quando isso ocorre, temos um
problema de desempenho, que, certamente, afetará a percepção da qualidade desse serviço por parte do
consumidor.
Características
O atributo a ser analisado refere-se às próprias características do produto, que também podem ser vistas
como suas funções secundárias e que, por consequência, permitem o alcance de um bom desempenho ou
impedem que o primeiro ocorra.
Pensando no mesmo exemplo do carro Koenigsegg One, para que ele possa atingir os 450 km/h, uma série
de características são necessárias, como ter um motor potente, peso adequado, quantidade suficiente de
cilindros e válvulas, entre outras características.
No caso da Net Serviços, temos o mesmo cenário, posto que, se há falha de sinal, isso significa que há
também alguma característica (ou ausência de característica) que pode estar dificultando o atingimento de
qualidade superior por parte da empresa. Um exemplo para o caso mencionado, apenas para fins didáticos,
poderia ser a ausência de cabo de fibra ótica no produto ofertado pela empresa.
Con�abilidade
O terceiro atributo a ser trabalhado é a confiabilidade. Quando a probabilidade do mau funcionamento de um
produto é baixa, significa dizer que o produto é confiável. Por lógica, a confiabilidade também está entre os
principais fatores que influenciarão em grande medida o que o cliente entende por qualidade. Vamos ver a
seguir um exemplo:
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Brastemp BF050CB Clean
Alta confiabilidade.
Mueller Domani – escapamento degás.
Baixa confiabilidade.
Aqui ilustramos duas marcas de fogões: Brastemp e Mueller Domani. Este exemplo foi pautado por pesquisa
realizada pela Proteste, no ano de 2012. Enquanto o fogão Brastemp demonstrou alta confiabilidade, por ter
sido aprovado em todos os testes de segurança, a Mueller Domani teve problemas, como o vazamento de
gás em seus fogões. Abaixo temos um texto que explica em detalhes o método utilizado nesta pesquisa, bem
como seus resultados.
RIO — Doze dos 21 fogões avaliados pela Proteste (Associação de
Consumidores) em um teste de segurança foram eliminados. As reprovações
ocorreram para os equipamentos que apresentaram pelo menos um destes
riscos: tombamento do eletrodoméstico sobre o usuário; superaquecimento do
painel central, podendo causar queimaduras; e escapamento de gás. Não
passaram no teste as marcas: Atlas Atenas VS9, Clarice Amanna, Consul
Canela, Consul Facilite Timer, Clarice Delicato Plus, Electrolux 52SRB, Electrolux
56SPB, Esmaltec Bali Cristal, Venax Picasso, Venax Monet Plus 4, Esmaltec
4011 e Mueller Domani. Entre os fogões com sistema elétrico, o modelo que
teve o melhor resultado foi o Brastemp Clean BF050BB. O Dako também
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recebeu o título de escolha certa. Além de ter passado em todos os testes de
segurança, teve uma avaliação positiva em todos os outros testes.
(O GLOBO - 10/10/2012)
Globo
Para obter as informações na íntegra, leia a matéria do Jornal O Globo, Doze fogões são reprovados em avaliação
da Proteste por falta de segurança.
Você poderá notar que a reputação de qualidade que a Brastemp carrega até hoje não é apenas decorrente de
uma boa estratégia de comunicação, mas também de uma real confiança que consegue transmitir para seus
consumidores. Esse é um ótimo exemplo de como os atributos de fato interferem na qualidade do produto.
Conformidade
Nosso próximo atributo é a conformidade, isto é, o produto deve estar conforme o projeto. Vamos ver a seguir
um exemplo:
McDonalds – Lanche bem montado
Exemplo positivo na mesma empresa
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McDonalds – Lanche mal montado
Exemplo negativo na mesma empresa
O McDonald's é conhecido por ser um dos grupos mais padronizados do mundo em relação aos produtos que
oferece. Isso significa que um lanche Big Mac, por exemplo, tende a ter a mesma receita e sabor nas
diferentes partes do mundo. No entanto, até mesmo uma empresa reconhecidamente padronizada pode
apresentar problemas de conformidade.
A ilustração, utilizada para fins didáticos, traz a diferença que pode existir entre o lanche anunciado nas
propagandas (em inglês, advertisements), e o lanche de fato entregue ao cliente (em inglês, actual burger).
Não significa que o McDonald's não tenha padrão em sua entrega, mas que a percepção de qualidade do
consumidor poderá ser prejudicada caso o lanche não venha montado como prometido, seguindo o cardápio
e a propaganda da empresa.
Com certeza, neste caso, teríamos uma discrepância entre a expectativa do consumidor e o que de fato está
sendo entregue para ele. O contrário também é verdadeiro, ou seja, a empresa ganharia pontos ao entregar o
que realmente promete, não é mesmo?
Durabilidade
Nosso quinto atributo é a durabilidade. Não devemos confundir durabilidade e confiabilidade, pois, apesar de
terem relação, esses dois conceitos não são sinônimos. Confiabilidade é a probabilidade de mau
funcionamento, enquanto durabilidade diz respeito ao tempo de vida do produto.
A confusão existe porque se um produto não for confiável, pode significar que ele irá durar menos. Contudo,
nem sempre isso é verdade. É possível que um produto dure mesmo funcionando mal, concorda? Seria o
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caso de um fogão cujo gás escapa. Em tese, esse fogão poderia durar 20 anos nessa condição e, em todo
este período, não seria confiável. Vamos a um exemplo de durabilidade:
Bateria Moura – Marca Líder de Mercado
Maior durabilidade.
Bateria Ajax
Menor durabilidade de acordo com os consumidores.
Ao lado esquerdo, temos a baterias Moura, que é líder de mercado e reconhecida como uma das baterias
com maior durabilidade. Ao lado direito, temos as baterias Ajax, que competem neste mercado por meio de
preços populares e que são, sabidamente, menos duráveis do que as baterias Moura.
Não significa que não exista espaço para a Ajax atuar neste mercado, mas a percepção de durabilidade por
parte dos consumidores não é a mesma quando comparada com a líder Moura. Também não significa que a
Ajax seja, como um todo, de má qualidade, mas, novamente, teremos a percepção de qualidade por parte do
consumidor sendo impactada, desta vez, pelo atributo de durabilidade.
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Atendimento
Nosso próximo atributo é o atendimento, que possui três dimensões fundamentais: capacidade de solução,
cortesia/gentileza e rapidez. Vamos dar mais um exemplo:
Mentos
Criatividade e atendimento de desejos dos consumidores.
Vivo Celular
Falta de Cordialidade, Insistência e demora nas soluções.
Nosso exemplo positivo fica por conta da Mentos que, após perceber que os consumidores faziam
postagens em suas redes sociais pedindo uma edição da bala Mentos exclusiva do sabor morango, decidiu
lançar essa versão. Ainda, premiou os consumidores que fizeram esta solicitação com um baú cheio de
Mentos sabor morango entregue no domicílio dos consumidores.
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Para quem não conhece, é relevante destacar que a principal versão da bala Mentos é de sabores sortidos,
isto é, contém balas de diferentes sabores, em que o sabor morango aparecia apenas de vez em quando.
Note que os clientes queriam mais “Mentos morango” e tiveram o seu desejo atendido após o lançamento
desta edição especial, só com seu sabor predileto.
Saiba mais
Para obter mais detalhes sobre esta inteligente ação, leia a matéria: As 10 melhores ações de SAC 2.0 de
2013. In: Digai.
O exemplo negativo fica por conta da Vivo Celular, que demonstrou, no caso analisado, falta de cordialidade,
insistência e demora nas soluções para seu cliente. Abaixo temos um relato do prestigiado site Reclame Aqui,
do ano de 2017, que ilustra bem os aspectos negativos do atendimento da vivo neste caso:
Estou contestando na ANATEL uma conta da VIVO, a qual possuía um plano
corporativo de telefonia há alguns meses atrás, e agora uma empresa
contratada da VIVO faz cobranças me ligando insistentemente, pelo menos, 20
vezes ao dia em todas as minhas linhas, me cobrando por algo que já está em
recurso. Já informei, ao menos, 10 vezes a situação do processo, bem como
pedi para retirarem meus dados do sistema, pois trata-se de cobrança indevida,
e mesmo que fosse devida, está em recurso na ANATEL, eles não podem ficar
me cobrando até que saia o resultado. Saibam que já documentei e estou
registrando todas as ligações e gravando as ligações nas quais informo
educadamente ao atendente sobre o caso, e irei fazer um BO e procurar meus
direitos nos meios legais por constrangimento de cobrança indevida. Enfim,
saibam que não sairão impunes por estarem me causando todo esse transtorno.
Péssimos, VIVO e essa empresa totalmente desqualificada.
(Relato de consumidor. Reclame Aqui, 2017)
Estética
Por vezes, esquecida dentro da discussão sobre qualidade, a estética é outro atributo que tem um grande
poder na percepção de qualidade por parte dos consumidores. Vamos dar um exemplo:
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Fiat Viaggio
Não vingou no Brasil.
Fiat Multipla
De 1998 a 2010.
Observe os dois carros representados pela ilustração. Sem informações adicionais, qual deles você acredita
ter maior qualidade? Se sua resposta foi Fiat Viaggio, você acaba de perceber como a estética influencia em
sua percepção.
Este carro, infelizmente, não vingou no Brasil. Já o Fiat Múltipla, fabricado entre os anos de 1998 e 2010,
ganhou o prêmio de Carro do Ano (1999) no programa britânico Top Gear, assim como o de “carro mais feio"
no mesmo programa prestigiado de prêmios. O Múltipla também não é muito conhecido no Brasil, mas, se
olhássemos apenas para sua estética, dificilmente, adivinharíamos tratar-se de um carro premiado, não é
mesmo?
Possivelmente, tenderíamos a acreditar que o Fiat Múltipla tem menor qualidade em diferentes aspectos do
que o Fiat Viaggio. Os indicadores parecem não demonstrar isto. Temos que ter, portanto, a ciência de que é
assim que pensa parte de nossos consumidores.
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Re�exão
Cabe destacar que a estética não diz respeito somente ao que as pessoas consideram bonito ou feio, mas
também ao que consideram adequado ou inadequado. Seria o caso de um palestrante realizar uma palestra
para uma empresa multinacional trajando regata e correntes grossas de ouro, por exemplo. O traje não é
necessariamente feio, mas é provável que parte dessa audiência considere as vestimentas inadequadas para
a ocasião, talvez por não ter o costume de presenciar palestrantes vestidos de tal forma. Mas, será que
deveríamos julgar a qualidade do palestrante por seus trajes? Deixo esta reflexão contigo.
Lembre-se, portanto, de que o conceito de estética é mais amplo do que apenas falarmos em bonito ou feio e
que, obviamente, varia de acordo com cada indivíduo. Situação que torna nossa tarefa, enquanto gestores,
ainda mais desafiadora.
Qualidade percebida
Como último atributo a ser trabalhado, temos a qualidade percebida, que está associada à opinião subjetiva
do usuário acerca do produto ou serviço. Vamos dar um exemplo:
Apple 
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SPTrans – Recordista em Reclamações
Note que, no caso da Apple, há fãs da marca que nunca utilizaram seus produtos, indicando que a qualidade
percebida é alta. Por outro lado, a SPTrans, empresa de transportes de São Paulo, é recordista em
reclamações, o que indica que parte de seus usuários não associa a empresa a um serviço de qualidade.
Essa questão pode ou não corresponder com a realidade, mas o fato é que a qualidade percebida tem um
poder enorme sobre os consumidores e que, quando uma marca ganha fama de ter ou não qualidade, é
sempre difícil revertê-la, especialmente, quando essa percepção é negativa.
Dica
Para que você possa aplicar um pouco mais o que vimos, vale a pena entrar no site do Reclame Aqui.
A título de ilustração, selecionamos as 10 empresas mais reclamadas em um período de seis meses. O
número que aparece ao lado do nome da empresa na imagem abaixo refere-se à quantidade de reclamações
dentro deste período de análise.
Não temos o intuito de estabelecer um julgamento sobre estas empresas, até porque elas são as mais
reclamadas também pelo fato de possuírem um número muito grande de clientes. Tente refletir sobre os
atributos das referidas organizações e os fatores que podem estar levando a uma percepção negativa sobre a
qualidade delas. Esse ranking foi atualizado em 14 de abril de 2022, e está sendo utilizado apenas para fins
didáticos de reflexão, e não de julgamento.
Principais Atributos de Qualidade
No vídeo a seguir, veremos mais detalhes dos Principais Atributos de Qualidade.
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Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
(Modificado com base em: 2012 – INEP – ENADE – TECNOLOGIA EM MARKETING)
O salão de beleza Sempre Linda existe desde 1998. A proprietária, Marta Miranda, afirma que as
atividades se desenvolvem de forma acentuada. Essa evolução, segundo ela, é decorrência de mudança
nas necessidades das pessoas, que se mostram cada vez mais preocupadas em estar sempre bem
arrumadas e saudáveis. O aumento da renda e a disponibilidade para gastos, considerados antes não
essenciais, explicam essa nova situação. Ciente desse novo cenário, a proprietária acredita ser
necessário diferenciar-se da concorrência, agregando novos serviços às atividades atuais. Para isso,
contratou uma consultoria especializada que fez as seguintes sugestões:
I. Tornar disponível um estacionamento, para solucionar a falta de vagas para os clientes que chegam de
carro.
II. Utilizar produtos químicos com maior prazo de validade.
III. Treinar funcionários para desenvolver sua capacidade de empatia com o cliente.
IV. Redecorar o salão de beleza.
Assinale a ordem que melhor descreve os atributos da qualidade envolvidos nas sugestões trazidas pela
empresa de consultoria:
A Atendimento, durabilidade, atendimento, estética.
B Atendimento, confiabilidade, atendimento, estética.
C Atendimento, durabilidade, atendimento, desempenho.
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Parabéns! A alternativa A está correta.
Conforme vimos, durabilidade é diferente de confiabilidade, posto que a primeira se refere ao tempo útil
para uso, sendo mais adequada quando tratamos do prazo de validade de um produto. A confiabilidade,
por sua vez, tem a ver com probabilidade de mau uso, e não reflete a situação trazida. Por fim, ao
redecorar o salão de beleza, Dona Marta não está, necessariamente, modificando o desempenho de seu
serviço, pois, em princípio, a característica operacional básica do salão não está sendo modificada por
causa da nova decoração.
Questão 2
(Modificado com base em: 2012 – INEP – ENADE – TECNOLOGIA EM MARKETING)
A empresa Alfa é uma das concessionárias de automóveis mais atuantes da sua região e se destaca por
seu pós-venda. Segundo o gerente da empresa, hoje, a concessionária detém 12% do mercado de carros
novos da região, contra 4% da marca em nível nacional. "Não perdemos negócios. Sempre procuramos
valorizar ao máximo o veículo do cliente na troca e nosso pós-venda tem sido apontado como um dos
melhores do mercado. Estamos sempre inovando para bem atender nossos clientes. Investimos muito
na reforma da loja, procurando oferecer mais conforto e praticidade". Manter um bom cliente hoje exige
muito das empresas. A qualidade, o bom atendimento e o cumprimento de prazos deixaram de ser os
diferenciais de concorrência. A redução da diferenciação entre os produtos fez com que, hoje, as
empresas procurassem uma nova forma de comunicar sua marca e seu produto. Uma das estratégias de
diferenciação mais fortes no mercado é o pós-venda, que deve ser encarado com seriedade porque, cada
vez mais, o serviço é um elemento de fidelização dos clientes.
Considerando a situação acima descrita, avalie as afirmações seguintes:
I. Os clientes esperam que o serviço de atendimento pós-venda seja um atributo do produto, tanto quanto
a estética e a confiabilidade dos carros.
II. A satisfação que um produto proporciona é relacionada ao produto em si, somada ao pacote de
serviço de atendimento que o acompanha.
III. A função do pós-venda é garantir a satisfação, ajudando a fidelizar o cliente e divulgar a boa
reputação da empresa também para outros possíveis compradores.
D Desempenho, confiabilidade, atendimento, desempenho.
E Atendimento, estética, durabilidade, validade.13/03/2023 14:44 Gestão da Qualidade em Bens de Serviços
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É correto o que se afirma em:
Parabéns! A alternativa B está correta.
Note que todas as alternativas estão corretas. Elas tratam da importância do pós-venda e dos diferentes
atributos de qualidade. A principal mensagem da questão é a de que devemos pensar no atendimento
como tão importante quanto a estética do produto ou até mesmo sua confiabilidade. Esse é o intuito da
gestão da qualidade total.
A I, apenas.
B I, II e III.
C I e II, apenas.
D II e III, apenas.
E II, apenas.
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2 - Qualidade Total
Ao �nal deste módulo, você será capaz de descrever a Gestão da Qualidade Total (TQM).
A gestão da qualidade total
De acordo com Pearson (2011), o movimento da Gestão da Qualidade Total (Total Quality Management, ou
TQM) veio como uma reação do Ocidente em meio à hegemonia de qualidade presente em produtos
japoneses na década de 1970. Esse movimento já nasce com duas grandes características:
Foco nos clientes
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Foco nos processos de gestão
Como consequência dessa visão, a forma de gerir a qualidade passou a ter um caráter mais estratégico
dentro das empresas, como meio de geração de vantagem competitiva para as organizações.
Estar na frente da concorrência passou a ser mais importante do que apenas
prevenir defeitos e diminuir perdas.
Destaca-se que, tanto o Ocidente quanto os japoneses aderiram ao movimento da qualidade total, e que o
Japão o fez com menor dificuldade, justamente, por já estar mais avançado em alguns dos princípios
fundamentais da TQM. Na verdade, foi o Japão que lançou as bases desse movimento para o mundo,
principalmente com a Toyota, tendo sido um movimento que se espalharia rapidamente e, em especial, no
decorrer das décadas de 1980 e 1990.
A partir das considerações feitas sobre o que seria qualidade total, sugerimos as seguintes reflexões a
respeito disso:
Re�exão
Como você deve ter notado, qualidade total é algo complexo, pois seria similar a dizer qualidade na íntegra,
concorda?
Como podemos ter qualidade na íntegra? Significa ter qualidade em cada pequeno movimento dos processos
da empresa? Sim.
Quer dizer que se deve olhar minuciosamente para as necessidades e desejos dos clientes? Também.
Significa que só é possível pensar em uma qualidade desse tamanho se todos na empresa levantarem essa
bandeira, sendo responsáveis pela qualidade no dia a dia? Sim, está igualmente correto.
Evolução dos conceitos da qualidade e princípios da TQM
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Assim como toda a discussão de gestão organizacional, o conceito de qualidade total não nasceu da noite
para o dia. Na verdade, três grandes movimentos o antecederam, conforme a figura a seguir:
Inspeção
Conformidade do produto com um padrão;
Inspeção do produto acabado, sem análise do processo.
Controle estatístico
Inspeção por amostragem;
Setores responsáveis pela qualidade;
Ferramentas estatísticas para detecção de variações no processo produtivo.
Garantia da Qualidade
Foco na prevenção de defeitos;
Envolvimento de todos os setores da empresa;
Criação de sistemas de qualidade;
Conceito de qualidade total.
Por fim, os três movimentos anteriormente citados evoluiram para o que chamamos de Gestão da Qualidade
Total. que tem como características:
Foco na gestão;
Envolvimento integral da empresa;
Superação das expectativas do cliente;
Surgimento das normas ISO.
Evolução dos conceitos de qualidade no âmbito
organizacional

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Entenda melhor a Evolução dos conceitos de qualidade no âmbito organizacional no vídeo que veremos
agora.
Note que o primeiro grande movimento foi o da inspeção, em que a qualidade era vista como uma forma de
atender a um projeto específico para um produto, e em que buscava inspecionar rigidamente o maior número
de produtos possível dentro dos processos da empresa.
Em um segundo momento, ganhou forçou o controle estatístico, que revolucionou a forma de enxergarmos a
qualidade. Não mais olhávamos para todos os produtos, e sim para amostras de produtos.
Resumindo
Em outras palavras, passou a haver uma seleção de quais produtos seriam inspecionados nos processos da
empresa.
Neste movimento, também foram criados setores inteiros responsáveis pela qualidade, perdendo assim força
a figura do inspetor, característico da fase anterior, de inspeção. Começamos, portanto, a pensar a qualidade
por meio de um setor responsável por sua gestão e não mais por meio de apenas um indivíduo ou de um
grupo que fazia o papel de inspetores.
O terceiro movimento ficou conhecido como garantia da qualidade. Foi mais um avanço, posto que
passamos a prevenir os defeitos de nossos produtos no processo fabril. Isso quer dizer que, dentro desse
movimento, foram realizados grandes esforços para nos anteciparmos ao processo.
A qualidade começa a ganhar maior ênfase estratégica, passando a ser responsabilidade de todos os setores
da empresa, e não mais somente de um setor específico. Apesar de ainda não ser chamado de movimento, o
conceito de qualidade total começa a ser gradativamente assimilado pelas organizações.
Chegamos então à gestão da qualidade total. Nesse movimento, o avanço é ainda mais disruptivo, posto que
nele a qualidade deixa de ser uma responsabilidade de um indivíduo, de um setor específico, ou dos
conjuntos de setores da empresa. Passa a ser responsabilidade de cada colaborador, isto é, de todos aqueles
que fazem parte da organização. Passa a haver maior ênfase nas expectativas dos clientes, e é neste
contexto que a qualidade ganha seu ápice dentro da gestão estratégica.
Re�exão
Note que esses movimentos da qualidade não são antagônicos, isto é, não apresentam ideias opostas, pelo
que devem ser entendidos como complementares, sempre no sentido da evolução sobre a forma com que
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enxergamos a qualidade nas empresas. Além disso, no movimento da Qualidade Total, não olhamos apenas
para a interação entre cliente e produto, e sim para a ampla relação entre cliente e empresa, o que,
obviamente, aumenta a importância dos serviços prestados.
Só podemos falar em qualidade total quando todos da organização “colocam a mão na massa” para que a
empresa possa alcançar qualidade superior. Significa que o presidente é tão responsável pela qualidade
quanto o operário mais modesto das fábricas da empresa.
Você já deve ter ouvido falar:
Todos têm que pensar em termos de qualidade.
Se o responsável por apertar o parafuso da asa do avião não pensar em termos de qualidade, um desastre
pode ocorrer. Do mesmo modo, pode haver uma tragédia se o CEO da mesma companhia aérea, por
ganância, quiser maximizar o lucro da empresa em detrimento da boa manutenção de suas aeronaves.
Ambos podem levar ao desastre.
Em um ambiente hipercompetitivo, devemos pensar em qualidade superior tomando como base cada
indivíduo da empresa, e de forma detalhada. Em cada processo, em cada rotina, em cada interação, em cada
serviço prestado. Em todas as áreas, em todos os anos, em todas as operações da empresa.
Esse é o verdadeiro espírito da TQM. Uma outra forma de enxergarmos a gestão da qualidade total pode ser
ilustrada pelo famoso efeito borboleta, que defende que o bater das asas de uma borboleta aqui no Brasil, por
exemplo, poderá causar algum tipo de efeito do outro lado do mundo. Pode ser uma analogia exagerada,mas
é extremamente didática para refletirmos sobre as consequências, sejam positivas sejam negativas, de cada
pensar e agir em termos de qualidade dentro da empresa. Tudo está, de algum modo, interligado, conforme
nos ilustra a próxima figura:
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Cliente
Devem se sentir satisfeitos com a compra de um produto ou com a utilização de um serviço.
Acionistas
Precisam ter garantido o retorno de seus investimento e lucratividade, para que possam reinvestir e gerar
mais empregos.
Empregados
Precisam ser bem remunerados e respeitados, com oportunidade de crescimento.
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Vizinhos
Necessitam de respeito, e o controle ambiental é um modo de fazer isso.
Apesar de serem os clientes o foco principal do controle total da qualidade (TQC), que pode ser visto com
uma das vertentes da TQM, não podemos nos limitar a pensar somente no atingimento de suas necessidades
e desejos.
Outros públicos também são fundamentais em nossa busca, como acionistas, empregados e vizinhos. Isso
ocorre porque atender a esses grupos significa atender a partes interessadas que estão interligadas e que
afetam todo o resultado de nossa empresa. Com colaboradores desmotivados, produz-se menos; com
vizinhos indignados, sofre-se denúncias; com acionistas sem retorno adequado de investimentos, pode-se
perder o cargo enquanto gestor.
Você consegue notar que estamos falando de uma visão holística sobre o
significado da gestão da qualidade? Bem diferente daquilo que ocorria no primeiro
movimento, de inspeção, você se lembra?
Outro ponto que devemos ter em mente ao tratarmos da gestão da qualidade total são seus benefícios. Para
Custodio (2015, p. 42), as principais vantagens da TQM são:
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Agora que terminamos o nosso conteúdo elaboramos algumas questões para você verificar o seu nível de
entendimento sobre o assunto. Se tiver alguma dúvida, não tenha receio de voltar ao conteúdo e revisá-lo.
O crescimento da satisfação e a confiança dos consumidores.
O incremento da produtividade.
A redução dos custos de produção.
O estímulo à melhoria contínua de produtos e processos.
A permissão à conquista de mercados.
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Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
São características do movimento da Gestão da Qualidade Total (TQM), quando comparados aos demais
movimentos da gestão da qualidade, exceto:
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Parabéns! A alternativa D está correta.
A afirmação exposta na letra D está incorreta, porque o uso das ferramentas estatísticas já ocorria desde
o segundo movimento da qualidade, denominado controle estatístico, em que foram introduzidas as
primeiras técnicas de estratificação para a análise dos processos das empresas. As demais alternativas
expressam com precisão as características da TQM.
Questão 2
São possíveis benefícios do movimento da Gestão da Qualidade Total (TQM) para as empresas, exceto:
A Foco na gestão da qualidade como um todo (visão holística).
B Envolvimento de todos os membros da empresa.
C Foco no atingimento e na superação das expectativas dos clientes.
D
Início do uso de ferramentas estatísticas para a gestão da qualidade, como a
estratificação.
E Pensar nos requisitos do cliente.
A
Crescimento da satisfação e da confiança dos clientes e consumidores no mercado de
atuação.
B
Possibilidade de conquista de novos mercados, pela melhoria contínua de seus produtos
e serviços.
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Parabéns! A alternativa C está correta.
A alternativa C está incorreta porque a figura do inspetor como sendo praticamente o único responsável
por controlar a qualidade da empresa não é defendida pela gestão da qualidade total, que preza o
envolvimento de todos os colaboradores neste processo.
3 - Ferramentas de qualidade
Ao �nal deste módulo, você será capaz de identi�car os modelos Seis Sigma, 5S, PDCA, SDCA,
CAPDo, CEP e Kaizen.
C Valorização da figura do inspetor como grande responsável pela qualidade na empresa.
D Incremento da produtividade e redução dos custos de produção da organização.
E Maior satisfação dos clientes.
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Modelos Seis Sigma e 5S
De acordo com Person (2011), o modelo Seis Sigma foi inicialmente desenvolvido pela Motorola na década
de 1980, e logo ganhou fama pela sua capacidade de melhorar a qualidade geral de produtos e serviços
ofertados pelas empresas.
Hoje, milhares de empresas espalhadas ao redor do globo utilizam a metodologia Seis Sigma, que significa
reduzir os defeitos a 3,4 peças por milhão. Em números absolutos, é o mesmo que dizer que 99,9997% do
processo ocorre sem erros, ou seja, estamos falando de uma margem de erro que beira a zero. Deve ter
ficado claro para você como o Seis Sigma é eficiente e, ao mesmo tempo, como é difícil alcançar esses
números, não é mesmo?
Curiosidade
Você deve ter a curiosidade de saber o que significa Seis Sigma.Trata-se de uma letra grega (sigma) que está
relacionada à variação do processo.
A Tabela a seguir ilustra essa quantidade de variação com um nível de sigma que vai de dois a seis, sendo
que seis indica o menor índice possível de erro, ou, posto de outro modo, o maior percentual de
aproveitamento do processo.
Tabela: Quantidade de variação com um nível de sigma.
Pearson, 2011, p. 152.
Pearson (2011) também destaca que as empresas costumam operar no nível de três sigmas, que significa ter
um processo com 93,32% de aproveitamento. Você pode perceber a dificuldade de alcançarmos o Seis Sigma
ao mesmo tempo e notar as vantagens na competitividade de uma empresa em seu mercado de atuação
caso alcance essa estratégica posição.
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Exemplo
Pense em uma fábrica de móveis que deseja reduzir seu defeito de dois para seis sigma. Neste caso, fala-se
de ir de um percentual de aproveitamento do processo de cerca de 69% para quase 100%. Aqui, podemos
perceber o tamanho do desafio de implementarmos o Seis Sigma.
Você deve estar se perguntando: como determinada empresa pode passar de um estágio de três sigma para
o estágio de seis sigma? Essa resposta se dá, entre outros aspectos, pela implementação da metodologia
denominada de DMAIC, conforme apresentaremos a seguir:
1. De�nir
De�ne
Definir o escopo do projeto de melhoria, mapeando o problema e definindo oportunidades de
melhoria.
2. Medir
Measure
Identificar os pontos críticos do processo e desenvolver medições do desempenho do
processo.
Analisar
Analyze
Encontrar as causas dos problemas.
Melhorar
I
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De acordo com o esquema anterior, para termos qualidade superior e erro beirando a zero, devemos realizar
cinco grandes etapas:
Etapa 1
Compreensão clara sobre o projeto de melhoria.
Etapa 2
Medição dos aspectos críticos.
Etapa 3
Identificação dos fatores que causam esses aspectos.
Etapa 4
Improve
Propor e implementar soluções de melhoria.
Controlar
Control
Verificar se as soluções implementadas surtiram os efeitos esperados e incorporá-las aospadrões do processo.
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Melhoria dos problemas.
Etapa 5
Monitoramento das possíveis soluções para verificarmos se, de fato, surtiram os efeitos necessários.
Essas cinco etapas devem ser realizadas frequentemente pela empresa em seus diferentes processos, posto
que, como já foi comentado, a qualidade de uma organização não diz respeito somente a um projeto
específico. Não temos como atingir números tão altos de percentual de aproveitamento sem pensarmos nos
projetos da empresa como um todo, posto que, muitas vezes, nossos processos organizacionais estão
interligados.
O modelo 5S, por sua vez, pode ser visto como um programa que orienta a qualidade das empresas e que
surgiu no Japão após a Segunda Guerra Mundial (Custodio, 2015). Podemos interpretar o 5S como ações que
as empresas devem fazer para que consigam alcançar maiores níveis de qualidade. Os S são:
Seiri
Utilização.
Seiton
Ordenação.
Seisou
Limpeza
Seiketsu
Saúde.
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Shitsuke
Disciplina.
Posto de outro modo, utilizar o 5S significa adotar um senso de utilização, de ordenação, de limpeza, de
saúde e de disciplina. Esse modelo japonês defende que esses cinco conjuntos de ações, de
responsabilidades por parte da empresa, são fundamentais para melhorarmos a qualidade de nossos
processos. Não podemos pensar somente em ordenar materiais sem haver limpeza do local, na mesma
medida em que não podemos pensar só na saúde de nossos funcionários, sem utilizarmos adequadamente
as ferramentas necessárias ao desenvolvimento de nossos processos.
Note, portanto, que a metodologia 5S deve ser usada enquanto conjunto, caso contrário, não podemos falar
em busca por qualidade superior ou em melhoria contínua, muito menos em gestão da qualidade total por
parte da empresa.
Dica
Procure adotar o modelo 5S em sua vida particular. Essa é uma forma de compreender a metodologia e, ao
mesmo tempo, melhorar a qualidade de seus processos. Para que você possa fazer isso, pense naquilo que
realmente é útil dentre os materiais que possui (S de Seiri, utilização), por exemplo em sua casa. Em seguida,
ordene esses materiais (S de Seiton, ordenação). Procure deixar sempre seu ambiente limpo, além de você
estar saudável (S de Seisou, limpeza, e S de Seiketsu, saúde). Além disso, seja disciplinado, também no
sentido de gerir bem o seu tempo (S de Shitsuke, disciplina). Com essas medidas, certamente, a qualidade de
suas atividades, sejam profissionais sejam pessoais, irá aumentar substancialmente. Esse processo é similar
com as empresas.
Ciclo PDCA, SDCA e CAP-DO
O ciclo PDCA também é chamado de ciclo de Deming ou Ciclo de Shewhard, e é um dos modelos mais
conhecidos dentro da gestão da qualidade. Esse modelo ficou tão consagrado que acabou dando origem a
diferentes variações de sua ideia central. Na verdade, os modelos DMAIC, SDCA e CAP-Do acabam por
complementar a ideia original exposta pelo PDCA.
Alguns entendem o PDCA como uma ferramenta de gestão, mas, para a maior parte da literatura, ele é algo
mais amplo do que uma ferramenta para a resolução de um problema específico. Ele é considerado um modo
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de proceder da organização em geral - trata-se de um modelo a ser seguido pelos gestores. A Figura a seguir
ilustra o Ciclo PDCA.
Ciclo PDCA.
Esse é um daqueles modelos fáceis de serem compreendidos, mas nada simples de serem implementados
em todos os processos da empresa. Tal modelo defende que a gestão da qualidade é um processo cíclico,
em que devemos sempre planejar (plan), isto é, definir nossos objetivos, metas e métodos. Devemos realizá-
los (do), treinando, executando e coletando dados de nossos processos, além de controlar (check), ou seja,
monitorar e medir nossos resultados. Por fim, devemos agir (act), sempre ajustando nosso processo com
base nas etapas realizadas anteriormente, e com vistas a sua melhoria contínua.
Dica
Este processo é cíclico porque não se encerra com o agir, posto que estamos sempre replanejando,
realizando e monitorando novas etapas de nossas atividades. Se você tiver interesse em melhorar a
qualidade de sua atividade profissional, procure verificar se realiza essa lógica de raciocínio do PDCA em sua
rotina. Reflita se você investe tempo suficiente para planejar bem suas ações antes de executá-las e, ainda, se
utiliza instrumentos de verificação de qualidade antes de entregar seus projetos profissionais.
Como exemplo, ao elaborarmos este material didático, enquanto professores conteudistas, temos que
realizar um ciclo PDCA para entregarmos qualidade superior. O que se quer dizer é que investimos horas
planejando quais serão os objetivos dos materiais e quais serão seus tópicos (plan). Para montá-los,
coletamos informações em uma série de livros, artigos e portais de internet (do). Inclusive, monitoramos, por
exemplo, se os livros inicialmente selecionados possuem relevância dentro da discussão dos tópicos
escolhidos para o tema (check). Após a realização das etapas anteriores (action), finalmente, ajustamos
nosso material.
Você concorda que, se não cumpríssemos todas essas etapas, teríamos, possivelmente, um material didático
de qualidade inferior? Por isso, o ciclo PDCA é tão importante e válido para uso dentro de sua trajetória
profissional. Conforme já destacado, uma das derivações do PDCA é o modelo SDCA, ilustrado na figura a
seguir.
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A grande contribuição do SDCA, em relação ao PDCA, é a previsão de uma ação de padronização do
processo, que, originalmente, não era explicitada pelo PDCA. Posto de outro modo, o PDCA menciona ação,
implementação e ajustes, mas não menciona explicitamente a necessidade de definição de um procedimento
padrão de trabalho.
Comentário
Posto de outro modo, enquanto no PDCA temos uma menção sobre a necessidade de planejarmos os
processos, no SDCA esta menção é mais específica. Isso porque não estamos falando de todo e qualquer
planejamento, e sim de um planejamento que visa estabelecer padrões de ação (ilustrado pela letra S).
Além do modelo SDCA, o CAP-Do também é derivado do PDCA, mas acaba por ser destinado à correção de
um problema específico e está organizado em sete diferentes etapas, não mais em quatro. Veja na figura a
seguir. Veja a seguir o modelo CAP-Do:
Modelo CAP-Do:
Esse ciclo, portanto, envolve desde a identificação de um problema até a consolidação dos resultados
relacionados à sua correção. Nesse modelo, percebemos que o início do ciclo diz respeito ao check
(verificação/controle), e engloba tanto a identificação do problema, quanto seu detalhamento.
A fase seguinte é denominada Analysis (não confundir com o action do PDCA), que diz respeito à análise do
problema, o que também envolve a identificação de suas causas. Depois passamos para a fase denominada
Plan (planejamento), que envolve a determinação das ações corretivas que devem ser tomadas.
Por fim, temos a fase denominada do (fazer/executar), que envolve três diferentes ações, isto é,
implementação das ações corretivas, verificação e consolidação dos resultados. Note que este ciclo é muito
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útil para nos guiar rumo ao tratamento de problemas e, consequentemente, à melhoria de qualidade em
nossa empresa.
CEP e Kaizen
Além dos modelos já exemplificados, é importante você conhecer o Controle Estatístico do Processo (CEP) e
o Kaizen. Vamos tratar inicialmente do CEP.
Podemos afirmar com tranquilidade queo CEP passou a ganhar força na gestão da qualidade quando a era
da inspeção, pautada pela tentativa de inspecionar todos os produtos produzidos, deu lugar ao controle
estatístico. Isso ocorreu por meio da amostragem, que nada mais é do que o estabelecimento de critérios de
seleção de quais produtos deveriam ser inspecionados pela empresa, por exemplo, em um processo fabril.
Desde então, muitas técnicas estatísticas foram incorporadas dentro da discussão sobre a gestão da
qualidade. Em decorrência disso, o que conhecemos hoje como CEP é, na verdade, pautado pelo conjunto de
ferramentas estatísticas que nos ajudam no controle e na qualidade de nossos processos.
Como exemplo, o CEP investiga variações nos processos, conforme vimos ao tratar do modelo Seis Sigma.
Isso pode ser feito por meio de diferentes cálculos dentro da estatística descritiva, como desvio-padrão,
média, mediana, amplitude, moda, quartil, entre outros.
Saiba mais
Podemos calcular, conforme foi visto ao tratarmos de Seis Sigma, a probabilidade de um produto ou processo
apresentar defeito. Vimos que o Seis Sigma significa uma probabilidade de quase 0% de defeito.
Em relação ao modelo Kaizen, iremos apresentar alguns de seus princípios a seguir:
Eliminar todo e qualquer desperdício.
O processo de melhoria contínua deve envolver todos os trabalhadores.
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O Kaizen é, na verdade, sinônimo de melhoria contínua, e estes princípios acabam por refletir esta ideia, ou
diretriz, conforme podemos ver a seguir:
As ações devem trazer aumento de produtividade com baixo investimento.
Pode ser aplicado em qualquer local ou empresa.
Comunicar o resultado das melhorias é uma necessidade.
As ações de melhoria são pontuais e devem incidir nos locais de maior necessidade.
Foco específico na melhoria dos processos.
Enxerga a melhoria por meio da ação das pessoas.
Aprendizado na prática.
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filosofia de melhoria contínua que também tem sua origem no Japão pós-
guerra, especificamente nas discussões acerca da qualidade incentivadas por
Deming e Juran. É preciso melhorar sempre - as pessoas, os ambientes, os
processos - e quem pode fazer isso, melhor do que ninguém, são as próprias
pessoas envolvidas nos ambientes e nos processos.
(PEARSON, 2011, p 149)
Pela definição trazida, podemos notar que atingir o Kaizen significa ter uma visão holística sobre a qualidade,
isto é, não pensar somente no produto. Essa mesma definição também deixa claro o papel primordial das
pessoas neste processo.
Contextualização do Modelo de gestão PDCA
Neste vídeo, faremos uma breve contextualização do Modelo de gestão PDCA, seus derivados e sua relação
com a metodologia Seis Sigma.

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Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
(Modificado com base em: 2014 – UFCA - ADMINISTRADOR)
Rita trabalha no hospital escola da universidade há três anos, no setor administrativo. Por tratar-se de
uma instituição pública, o hospital funciona ininterruptamente, por turnos, com equipes interativas. O
atual diretor convocou Rita para melhorar o ambiente administrativo, repleto de papéis, dificuldade de
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deslocamento dentro da sala por acúmulo de equipamentos quebrados, mofo, lâmpadas queimadas
dentre outros problemas. A servidora convocada fez curso de gestão da qualidade-5s e o processo de
melhoria foi iniciado com o descarte de todos os materiais inservíveis (papéis, máquinas quebradas,
armários defeituosos, cadeiras rasgadas, dentre outros). Após o descarte do que não é mais importante
para o setor o próximo passo será o senso de:
Parabéns! A alternativa A está correta.
Vimos que o ciclo do 5s tem início com a fase de utilização, em que selecionamos os materiais que são
úteis e descartamos os materiais que não nos servirão. Após termos em mãos os materiais úteis,
passamos então a ordená-los, o que torna a afirmação A correta.
Questão 2
(Modificado com base em: 2020-VUNESP-VALIPREV-AGENTE ADMINISTRATIVO)
Um gestor público preocupado com a qualidade no atendimento aos cidadãos solicitou seu apoio no
sentido de implementar o modelo PDCA. Ou seja, a proposta a ser apresentada para esse gestor se
refere a um ciclo baseado em 4 etapas:
A Ordenação.
B Utilização.
C Limpeza.
D Higiene.
E Label
A Planejar, executar, verificar e agir.
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Parabéns! A alternativa A está correta.
É fundamental que você conheça as etapas e os significados do modelo PDCA, sem o que terá
dificuldades em aplicá-lo em uma situação real. PDCA vem de plan, do, check e action, que, em
português, pode ser traduzido para planejar, executar, verificar e agir, conforme indica a alternativa A.
Note que as demais alternativas não se referem ao ciclo PDCA. A alternativa B, por exemplo, inclui uma
etapa de concentrar, que não está prevista pelo PDCA. A alternativa C fala em caracterizar, que também
não se refere ao ciclo. Por fim, a alternativa D menciona agilizar, atividade não prevista pelo PDCA.
4 - Estratégia de endomarketing
B Preparar, delinear, concentrar e atuar.
C Pré-definir, defender, caracterizar e agir.
D Propor, disseminar, controlar e agilizar.
E Label
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Ao �nal deste módulo, você será capaz de reconhecer os principais aspectos de uma
estratégia de endomarketing.
Endomarketing
É comum que as empresas concentrem seus esforços de marketing na construção de consciência de marca,
serviços de publicidade, produtos e pesquisas de mercado. Afinal, investir nessas estratégias é fundamental
para o crescimento de qualquer organização. Marketing sempre foi sinônimo de atividades voltadas para o
cliente final e que buscam engajar decisões de compra e fidelização. Entretanto, é cada vez mais comum ver
empresas implementando o marketing com um foco interno.
O marketing interno, que vai muito além da comunicação interna, é direcionado para o interior, ou seja, para as
pessoas que compõem a organização. Sua meta é engajar os colaboradores, fazê-los vestir a camisa da
empresa e assim melhorar o bem-estar e o desempenho de cada um.
Os funcionários fazem uma grande diferença competitiva em qualquer negócio. Por isso, é preciso mantê-los
engajados, informados e comprometidos com os resultados da empresa. O endomarketing desempenha um
papel crucial nesse processo. O problema é que os investimentos em endomarketing quase nunca são
considerados desde o início e isso faz com que a implantação de uma cultura e uma comunicação interna
efetiva demandem muito mais tempo e dinheiro. A boa notícia é que nunca é tarde para começar a aplicar
estratégias de endomarketing em um negócio.
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De�nições de Endomarketing
Existem muitas definições de endomarketing. Vamos ver o que afirmam Costa (2003), Bekin (2004) e Brum
(2010).
Costa
“Atividade de apoio às funções da organização, definidos pela inclusão das pessoas por meio da informação
coesa e distribuída de forma ágil.”
(COSTA, 2003).
Bekin
“Endomarketing é o ato de praticar ações gerenciais de marketing, eticamente responsáveis, aos
colaboradores das organizações.”
(BEKIN, 2004).
Brum
“[...] uma das principais ferramentas de gestão de pessoas nas empresasque buscam não apenas sucesso
em termos de mercado, mas a perenização.”
(BRUM, 2010).
Baseados nessas definições, podemos chegar à conclusão de que o endomarketing é uma estratégia de
marketing voltada para os funcionários da empresa. Procura melhorar a imagem da empresa junto a seus
colaboradores, resultando em uma equipe estimulada e com menor rotatividade de pessoal. Muitas empresas
dedicam muito tempo e recursos para atrair e reter clientes, mas negligenciam completamente seus
colaboradores:
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Elas ainda não se atentaram para o fato de que um funcionário insatisfeito, cujas
necessidades não são atendidas pela empresa, dificilmente, vai oferecer produtos de
valor ao cliente, que é o que toda empresa tanto deseja.
Endomarketing é um processo de gestão que visa “vender” a empresa aos próprios trabalhadores .
Algumas pessoas chamam essa estratégia de marketing interno porque forma a percepção dos funcionários
sobre a empresa. Essa estratégia considera as reivindicações dos funcionários e tem como objetivo
transformá-los em incansáveis defensores e admiradores da organização. Significa ter colaboradores com
uma percepção positiva em relação ao negócio: enxergando a empresa de uma forma mais amistosa e
benéfica, sendo possível, portanto, desencadear um sentimento de admiração pela organização.
Um exemplo de endomarketing é o programa de test drive da montadora de automóveis Fiat para os
funcionários da própria empresa – eles são sempre os primeiros a fazer o test drive dos novos
modelos. É uma iniciativa de baixo custo para a empresa, mas envolve os funcionários da linha de
frente – o chão de fábrica no lançamento de novos produtos. Tem o papel simbólico de dar a
oportunidade para que eles se sintam parte do processo de desenvolvimento de produtos.
Richard Branson, fundador do grupo Virgin, um conglomerado de empresas no Reino Unido, com negócios
desde o transporte aéreo até a produção musical afirma que "se você cuidar dos seus funcionários, eles
cuidarão dos seus clientes".
Benefícios do Endomarketing
Uma estratégia de endomarketing bem planejada pode beneficiar a empresa em todos os níveis e em todas
as áreas. Assim, é possível construir um negócio sólido, próspero e atraente para os investidores. Podemos
listar alguns dos principais benefícios encontrados nas empresas que empregam o endomarketing:
Maior motivação dos funcionários;
Redução da rotatividade de trabalhadores;
Funcionários recomendando excelentes profissionais para integrar a equipe;
Qual seria um bom exemplo de Endomarketing? 
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Melhora do clima organizacional;
Maior satisfação e produtividade;
Busca constante pelo aprimoramento e crescimento na empresa;
Internalização de uma cultura organizacional.
otatividade de trabalhadores
O conceito de rotatividade de trabalhadores também é conhecido pelo termo em inglês turnover, que significa a
substituição de um funcionário por um novo funcionário. A taxa de rotatividade calcula o número de funcionários
que deixaram a empresa e precisaram ser substituídos. Uma alta taxa de rotatividade pode significar uma
insatisfação generalizada dos funcionários com a organização. A substituição constante de funcionários pode
também reduzir a capacidade produtiva de uma empresa.
Parece fantástico, não é? É difícil encontrar pontos negativos em uma estratégia de endomarketing bem
executada. Essa estratégia pode proporcionar a coordenação entre as diferentes áreas, o que permite um
melhor desenvolvimento dos planos e das estratégias da empresa. É surpreendente, mas iniciativas muito
boas fracassam antes mesmo de virem à tona, por falta de apoio dentro da empresa. Uma estratégia de
endomarketing também pode evitar o fracasso ou abandono de iniciativas de marketing ou de qualquer outro
projeto. Em uma atuação mais coordenada, trabalhadores de outras áreas podem complementar o trabalho
ou mesmo identificar problemas ou falhas e isso pode aumentar as chances de sucesso do projeto.
Quando todos conhecem perfeitamente seu papel. Se tudo for comunicado em todas as áreas, ninguém será
pego de surpresa em um novo evento, lançamento de produto. Não haverá falhas devido ao desconhecimento
das ações da empresa.
Endomarketing e a Cultura Empresarial
Um bom exemplo de empresa que possui um forte endomarketing é a Southwest Airlines, que utiliza ideias
criativas para fortalecer sua cultura. Os membros do Comitê de Cultura da empresa são defensores
incansáveis quando se trata de manter o sentido de família dentro da organização. O comitê representa
todos, desde comissários de bordo e encarregados de reservas até altos executivos.
Como observou um dos participantes, “O Comitê de Cultura não é formado por pessoas importantes; é um
comitê de grandes corações”. Seus membros não pretendem conquistar poder. Eles usam o poder do espírito
da Southwest para melhor conectar os colaboradores com os fundamentos culturais da organização. O
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comitê trabalha nos bastidores para promover o compromisso dos funcionários com os valores essenciais da
empresa. A seguir, descrevemos algumas práticas que reforçam a cultura da Southwest:
outhwest Airlines
É uma das maiores empresas de transporte aéreo nos Estados Unidos e trabalha no modelo passagens aéreas
de baixo custo (low cost).
Esse programa ajudou os funcionários a avaliar o trabalho dos outros. Eles são convidados a visitar
um departamento diferente em seus dias de folga e passar um mínimo de seis horas “em ação”. Esses
participantes foram recompensados não apenas com passagens aéreas da própria empresa, mas
também com o aumento de reconhecimento frente aos demais funcionários.
A atividade é praticada em toda a empresa durante o ano inteiro. Por exemplo, uma representante de
comunicações sênior no escritório central, juntou-se a três comissários de bordo para uma viagem de
três dias. A funcionária do setor de comunicações ganhou por vivenciar a empresa desde um novo
ângulo e pôde ouvir diretamente o que os clientes tinham a dizer. Ela viu como era importante o apoio
da sede corporativa aos funcionários da linha de frente.
A Southwest enviou voluntários de todo o sistema para aliviar a carga de funcionários nas cidades em
que concorria diretamente com a ponte aérea da empresa United Airlines, sua maior concorrente. Isso
não somente deu impulso e fortaleceu o pessoal para a disputa com a concorrente, como também
ajudou a reacender o espírito competitivo dos funcionários da Southwest.
Coloque-se em meu lugar 
Um dia em campo 
Mãos à obra 
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Relacionamento baseado em con�ança: A principal regra do
endomarketing
Endomarketing não é simplesmente um boletim interno pendurado em um mural na entrada ou em qualquer
outra área comum da empresa. Tampouco é aquele e-mail marketing parabenizando os funcionários pelo dia
de sua profissão. Endomarketing tem sua base no relacionamento. Todos nós sabemos o que é fundamental
para que um relacionamento tenha chance de se manter:
Con�ança mútua.
Quando um relacionamento é saudável e bem cultivado, todos os envolvidos ficam satisfeitos. É a mesma
ideia de quando estamos desenvolvendo uma estratégia de marketing, ou seja, estamos tentando vender
algo, ou, pelo menos, criando a necessidade de compra para o que estamos vendendo. Endomarketing é a
mesma coisa, exceto que, em vez de um produto ou serviço, sua equipe deve “comprar” o conjunto de metas,
valores e pilares da empresa.
Atenção!
Mas, antes de você querer “vender” qualquer coisa para seuscolaboradores, você precisa seguir uma regra
que é inegociável: ser digno de confiança, sempre! Tudo o que vier depois dessa primeira regra será jogado no
lixo se esse aspecto não for respeitado.
A chance de um funcionário, ou mesmo terceirizado, não conhecer a realidade de sua organização é quase
nula, mesmo assim, alguns executivos tentam esconder a realidade da organização de seus próprios
colaboradores.
As empresas costumam ter altos e baixos em todos os aspectos, desde financeiros até judiciais. Dizer a
verdade não significa expor tudo. Significa não tentar esconder nada ou, pelo menos, não tentar fingir que as
coisas não são o que realmente são. O cultivo da confiança acontece em decisões mais complexas e
também em decisões do cotidiano da organização. Como no exemplo a seguir:
Uma empresa não tem mais recursos para comemorar os aniversários do mês porque perdeu um cliente ou
um contrato importante, que reduziu consideravelmente a projeção de receitas.
O que não seria uma boa estratégia na visão do endomarketing?
Vejamos algumas respostas para essa pergunta a seguir:
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
Dizer que a alta administração está pensando na saúde nutricional de seus funcionários.

Informar que as comemorações não trazem resultados positivos para o ambiente de trabalho.

Não se pronunciar sobre o motivo das festas de comemoração terem sido canceladas.
Uma boa estratégia de endomarketing seria:

Informar, sem entrar em detalhes, por que o contrato foi perdido.

Mostrar quais são as ações imediatas para conquistar novos clientes.

Propor que os aniversários sejam financiados coletivamente, ou que as pessoas tragam comidas e bebidas.
Essa solução mostra como a confiança na equipe e transparência na relação entre empresa e colaboradores
pode cultivada. Mostra também uma forma de criar empatia e fortalecer o sentimento de pertencimento a
estratégia da empresa. Com isso em mente, vamos dar uma olhada em dicas mais práticas sobre como
melhorar suas estratégias de endomarketing.
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Endomarketing fora da matriz: O exemplo Ritz-Carlton
De acordo com Lovelock (2011, p. 368-369), ações bem planejadas de endomarketing são especialmente
necessárias em empresas que operam em localidades dispersas, às vezes, ao redor do mundo.
Quando um colaborador atua fora da matriz, é preciso mantê-lo informado sobre novas políticas, mudanças
em características de produto ou serviços; e novos projetos da empresa. Nesse caso, o endomarketing é de
extrema importância para estimular o espírito de equipe e sustentar metas corporativas comuns além das
fronteiras da matriz.
Pense no desafio de manter um senso de propósito único nos escritórios no exterior de empresas como
Starbucks, Ford, Google e Samsung, em que pessoas de diferentes culturas e idiomas devem trabalhar juntas.
Um endomarketing eficaz pode contribuir para uma entrega de serviço eficiente e satisfatório; construir
relacionamentos produtivos e harmoniosos; e desenvolver confiança, respeito e fidelidade entre os
funcionários.
Quais as ferramentas mais utilizadas em endomarketing?
As ferramentas mais utilizadas em endomarketing fora da matriz são boletins e revistas de circulação interna,
vídeos, redes privativas de TV corporativa (como as da AmBev, Unimed e Petrobras), intranets (redes privadas
de sites e e-mails inacessíveis ao público em geral), instruções pessoais e campanhas promocionais que
utilizam exposições, premiações e programas de reconhecimento. Vejamos um exemplo a fim de reforçar
sobre o esse conceito:
O Ritz-Carlton, um conglomerado de hotéis e resorts de luxo, traduziu os principais requisitos de
produto e serviço de seus clientes nos Padrões de Ouro do Ritz-Carlton (Ritz-Carlton Gold Standards),
que incluem um credo, um lema, três etapas de serviços e 12 valores de serviços. Um aspecto
importante dos valores de serviços é sua estrutura hierárquica. Os de número 10, 11 e 12 representam
valores funcionais como segurança pessoal e patrimonial; e limpeza.
O Ritz-Carlton refere-se ao próximo nível de excelência como envolvimento emocional, que cobre os
valores de 4 a 9. Eles se referem à aprendizagem e ao crescimento profissional, trabalho de equipe,
serviço, resolução de problemas e recuperação de serviço, inovação e melhoria contínua. Além das
O exemplo Ritz-Carlton 
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necessidades funcionais e do envolvimento emocional dos hóspedes está o terceiro nível, que se
relaciona com os valores 1, 2 e 3 e é conhecido como “a mística do Ritz-Carlton”.
Esse nível tem como objetivo criar experiências únicas, memoráveis e pessoais de clientes que a
empresa acredita que só ocorrem quando funcionários entregam desejos e necessidades expressos e
não expressos e quando se esforçam para desenvolver relacionamentos duradouros entre o hotel e
seus clientes. Os três níveis estão refletidos no Sexto Diamante dos Padrões de Ouro do Ritz-Carlton
como “um novo benchmark no setor hoteleiro e os três níveis para obter tanto o envolvimento dos
funcionários quanto o dos clientes”.
Para reforçar esses padrões, toda manhã o início de turno inclui a discussão de um dos padrões. A
meta dessas discussões é manter a filosofia do Ritz-Carlton sempre presente na mente dos
funcionários.
O que não pode faltar na estratégia de endomarketing de
uma empresa
Nem sempre é fácil criar uma estratégia de endomarketing, por isso muitas pessoas procuram a ajuda de
especialistas nesta área. No entanto, existem algumas etapas que podem ser executadas para facilitar esse
processo. Conheça agora as ações mais importantes em uma estratégia de endomarketing.
Aproximar o marketing e a gestão de pessoas
O endomarketing necessita que os setores de marketing e recursos humanos trabalhem em conjunto, em
sinergia de conhecimentos e habilidades. O setor de gestão de pessoas fornece informações importantes
sobre os profissionais – como clima organizacional, perfis dos funcionários etc. – e o marketing analisa
essas informações e desenvolve a estratégia de endomarketing.
Conhecer seus funcionários
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É importante conhecer os funcionários atuais de sua empresa. Procurar entender suas necessidades,
conversar com eles e prestar atenção às principais queixas. Uma real preocupação com a satisfação de seus
colaboradores trará excelentes insights para melhorar o ambiente organizacional da sua empresa.
Descobrir os problemas
Para descobrir os problemas que o seu endomarketing pode resolver, é preciso ouvir. Ficar atento e conversar
com as pessoas-chaves da sua empresa. É durante o intervalo para o café que se pode descobrir as maiores
dores de sua equipe. Para conhecer um problema, é preciso ter sensibilidade para perceber determinados
comportamentos e o ambiente de trabalho. Vejamos um exemplo para ilustrar melhor o conceito:
Quando Carolina fazia parte do departamento de comunicação de uma grande empresa de eventos,
teve um sério problema de ambiente de trabalho. Em suma, as pessoas não gostavam umas das
outras e havia cada vez mais atritos entre as equipes e setores. Novas pessoas foram disputadas por
várias “panelinhas”, e ninguém pensava duas vezes antes de puxar o tapete debaixo de alguém.
A empresa tinha planos para uma grande festa e uma campanha de fim de ano para comemorar o
melhor desempenho de sua história, queria mostrar o quanto aquelas pessoas juntas faziam tudo
acontecer. A questão era que “juntos” estava longe de ser verdade. Carolina tinha uma insatisfação:
como fazer as pessoas se respeitarem.
Pesquisando sobreo assunto, ela descobriu que, para respeitar uma pessoa, é preciso primeiro
conhecer sua história. É muito difícil ter motivos para não gostar de alguém quando você sabe de
onde a pessoa veio. Carolina contou as histórias dos colaboradores na festa de fim de ano da
empresa e isso mudou completamente o ambiente da empresa. As pessoas começaram a se
cumprimentar pelo nome, tinham cada vez menos reclamações sobre o ambiente de trabalho e todos
se sentiam menos estressados.
De�nir os objetivos principais
Exemplo 
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Uma estratégia de endomarketing deve ser desenvolvida com um objetivo claro em mente. Desse modo, será
mais fácil canalizar a criatividade e atingir seus objetivos. Entre os principais objetivos, podemos destacar:

Motivar os funcionários a alcançar melhores resultados.

Conscientizá-los da importância dos processos da empresa.

Melhorar o processo de comunicação interna.

Aumentar a cooperação entre os membros da equipe.
Planejar o que você vai fazer
A terceira etapa é o momento de estruturar o plano que guiará toda a sua estratégia. Para fazer isso, você
precisa responder a três perguntas principais:
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As ações seguintes são exemplos que ajudam a responder essas perguntas.
1
Oferecer incentivos (bônus, comissões, viagens etc.).
2
Realizar de campanhas de sensibilização.
3
Implementar novos canais de comunicação (intranet, TV corporativa, softwares especializados etc.).
Alinhar as expectativas
Só prometer grandes coisas quando é possível atender às expectativas. É muito comum as empresas
tentarem motivar seus colaboradores com recompensas e bônus. Frequentemente, a expectativa é um
monstro que pode causar vários problemas se for alimentada da maneira errada. Portanto, se você for
recompensar sua equipe pelo desempenho, sempre deixe claro qual será o bônus, para que a expectativa dos
seus colaboradores não seja maior do que a recompensa.
O que será feito?
Por que será feito?
Como isso vai ser feito?
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É preciso motivar com ações, não com palavras
Usar citações motivacionais para animar sua equipe faz tanta diferença em sua produtividade quanto goma
de mascar ajudou você a resolver problemas de matemática no ensino médio. Você sabe o que motiva uma
equipe? Promessas cumpridas, salários, gratificações justas e benefícios condizentes com o nível de
exigência de seus cargos, expectativas alinhadas e bom ambiente.
Dica
Deixe de lado os e-mails de marketing das datas comemorativas. Em vez disso, execute ações eficazes que
resolvam os problemas que você encontrou. Comunicar essas ações e explicar o motivo pelo qual elas são
feitas causa um efeito muito maior do que parabéns genéricos ou frases chatas.
Manter um canal de comunicação e�ciente
Poucas coisas deixam um colaborador tão frustrado e desmotivado quanto a sensação de não ser ouvido, ou
seja, de ser ignorado por seus superiores. Portanto, uma das melhores práticas do endomarketing é construir
um eficiente canal de comunicação interna, por meio do qual os funcionários possam falar e ser atendidos e,
por outro lado, a organização se comunicar com todos.
Pode-se adotar soluções como o bom e velho e-mail, grupos de WhatsApp, redes sociais internas, uma
solução na intranet, ou outros canais adequados ao porte e perfil de sua organização.
Distribuir materiais de divulgação interna
Por meio dos materiais internos, que podem ser físicos (panfletos, banners etc.) ou digitais (como vídeos
institucionais e e-mail marketing), é possível valorizar a imagem da organização entre os colaboradores. Os
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materiais podem conter informações sobre o plano de carreira oferecido aos colaboradores, os princípios e
valores da organização, as práticas de valorização da equipe, ou ações socioambientais. O importante é ser
honesto e usar uma linguagem estratégica para a empresa.
Fornecer uma política de benefícios
Assistência médica e vale-refeição são o bê-á-bá de uma política de benefícios.
Uma organização pode ir muito além ao oferecer benefícios como descontos em produtos ou serviços
empresariais, incentivo à formação e prática de esportes, folgas, entre outros.
Alguns benefícios podem estar atrelados aos resultados da equipe, mas de forma equilibrada, ou seja: sem
que os funcionários sintam que o relacionamento não é vantajoso. Por fim, é importante consultar a
legislação trabalhista com o objetivo de verificar se sua política de benefícios não tem entraves políticos.
Promover eventos para o público interno
A realização de eventos direcionados aos colaboradores é uma estratégia ganha-ganha: os colaboradores
ficam felizes e satisfeitos por fazerem parte da equipe e, em contrapartida. participam de treinamento e
aumentam a produtividade.
Alguns dos eventos mais utilizados para engajar os colaboradores são palestras, workshops sobre processos
de trabalho, café da manhã com objetivo de integração das equipes, entre outros encontros. Os eventos
podem ter como objetivo compartilhar ensinamentos e experiências, motivar os colaboradores ou até
estimular a criatividade.
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Realizar pesquisas de clima organizacional
Não adianta promover as melhores práticas de endomarketing se não se consegue atestar os resultados
positivos, não é mesmo? Por esse motivo, é importante desenvolver e aplicar pesquisas de clima
organizacional, com o objetivo de verificar se as pessoas se sentem bem em seu ambiente de trabalho.
Use formulários de perguntas e respostas e garanta o anonimato dos participantes para que se sintam à
vontade para compartilhar suas opiniões com sinceridade. Após a pesquisa, analise os dados, identifique os
pontos a serem melhorados no cotidiano da empresa e planeje e implemente novas estratégias para melhorar
o clima interno da organização.
Resumindo
Lembre-se: o objetivo do endomarketing não deve ser apenas fazer que o funcionário se sinta parte da
organização, mas que tome consciência da importância de sua contribuição para o fortalecimento da
qualidade dos processos da empresa. Uma estratégia de endomarketing bem executada resultará em
maiores benefícios e melhores resultados para a organização. Hoje em dia, o endomarketing é considerado
uma estratégia fundamental para a diferenciação da empresa no mercado.
Principais características de uma estratégia de
Endomarketing
Neste podcast, o especialista destacará os principais pontos que uma estratégia de endomarketing deve
considerar. Além disso, deve dar exemplos práticos de como esses pontos podem ser implementados.

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Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
Qual das afirmações a seguir pode ser considerada uma definição para endomarketing?
Parabéns! A alternativa A está correta.
O endomarketing é uma ação de marketing voltada para os próprios membros de uma organização. Essa
iniciativa tem como objetivo final melhorar a imagem da empresa junto aos seus funcionários, resultando
A
Atividade gerencial de apoio às funções de uma organização, definida pela inclusão de
seus membros por meio da informação coesa e distribuída de forma ágil.
B
É o ato de praticar ações