Unidade 2 Modulo 3

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Unidade 3
Gerenciando as Pessoas
Gestão de Startups
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Diretor Executivo 
DAVID LIRA STEPHEN BARROS
Gerente Editorial 
CRISTIANE SILVEIRA CESAR DE OLIVEIRA
Projeto Gráfico 
TIAGO DA ROCHA
Autoria 
IARA CHAVES
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AUTORIA
Iara Chaves
Olá. Meu nome é Iara Chaves. Sou formada em Administração 
de Empresas, com especialização em Gestão de Pessoas, mestre em 
Economia e doutora em Qualidade Ambiental, com uma experiência em 
docência em educação nível técnico em mais de 5 anos. Na área corporativa, 
tenho experiência em Gestão de Recursos Humanos e Negócios há mais 
de 18 anos. Passei por grandes empresas Nacionais na área de varejo 
de eletroeletrônicos e prestação de serviços, multinacionais no ramo de 
alimentos e bebidas, copiadoras e currier. Sou apaixonada pelo que faço e 
adoro transmitir minha experiência de vida àqueles que estão iniciando em 
suas profissões. Por isso, fui convidada pela Editora Telesapiens a integrar 
seu elenco de autores independentes. Estou muito feliz em poder ajudar 
você nesta fase de muito estudo e trabalho. Conte comigo!
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ICONOGRÁFICOS
Olá. Esses ícones irão aparecer em sua trilha de aprendizagem toda vez 
que:
INTRODUÇÃO:
para o início do 
desenvolvimento de 
uma nova compe-
tência;
DEFINIÇÃO:
houver necessidade 
de se apresentar um 
novo conceito;
NOTA:
quando forem 
necessários obser-
vações ou comple-
mentações para o 
seu conhecimento;
IMPORTANTE:
as observações 
escritas tiveram que 
ser priorizadas para 
você;
EXPLICANDO 
MELHOR: 
algo precisa ser 
melhor explicado ou 
detalhado;
VOCÊ SABIA?
curiosidades e 
indagações lúdicas 
sobre o tema em 
estudo, se forem 
necessárias;
SAIBA MAIS: 
textos, referências 
bibliográficas e links 
para aprofundamen-
to do seu conheci-
mento;
REFLITA:
se houver a neces-
sidade de chamar a 
atenção sobre algo 
a ser refletido ou dis-
cutido sobre;
ACESSE: 
se for preciso aces-
sar um ou mais sites 
para fazer download, 
assistir vídeos, ler 
textos, ouvir podcast;
RESUMINDO:
quando for preciso 
se fazer um resumo 
acumulativo das últi-
mas abordagens;
ATIVIDADES: 
quando alguma 
atividade de au-
toaprendizagem for 
aplicada;
TESTANDO:
quando o desen-
volvimento de uma 
competência for 
concluído e questões 
forem explicadas;
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SUMÁRIO
Estruturando a sociedade ....................................................................... 12
Identificando perfis para parceria ou sociedade ...................................................... 12
Comportamento inovador .................................................................................... 13
Independência ............................................................................................................... 15
Mentalidade empresarial ........................................................................................ 16
Aumento da renda pessoal ................................................................................... 18
Explorar oportunidades e ideias de mercado ........................................ 19
Advogados parceiros de negócio e agregador de valor ................ 21
Atraindo talentos .........................................................................................24
O desafio de atrair talentos ......................................................................................................24
Objetivos do recrutamento ...................................................................................24
Recrutamento versus aquisição de talentos ...........................................26
Conceito e importância da adequação ........................................................27
A importância da adequação dos novos colaboradores ................28
Construindo uma marca empregadora estratégica e digital ....... 31
Liderando pessoas inovadoras..............................................................34
O que é comportamento de inovação ............................................................................34
O que é comportamento criativo .....................................................................35
Definindo liderança .....................................................................................................37
Liderança versus gestão .........................................................................................37
O impacto da liderança na inovação ............................................................ 38
Desafio da liderança com a inovação .......................................................... 39
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Gestão por competência ..........................................................................44
Conceito de competências e competências no trabalho .................................44
Modelo de competência ....................................................................................... 46
Perfil de competências .............................................................................................................. 48
Gestão baseada em competências .................................................................................. 49
Equipes de alto desempenho ............................................................................................... 50
Competências de gestão e desempenho de gestão ...........................................52
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UNIDADE
03
Gestão de Startups
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INTRODUÇÃO
Você sabia que a equipe é um dos grandes problemas 
da sobrevivência das startups? Isso mesmo. Na última década, 
testemunhamos uma onda de interesse em como gerenciar empresas 
iniciantes e startups. Métodos populares tiveram um impacto fundamental 
em novos empreendimentos em todo o mundo, descrevendo como 
desenvolver produtos viáveis, como encontrar a adequação do produto 
ao mercado e como dinamizar um negócio. 
Curiosamente, no entanto, o principal motivo pelo qual muitas 
startups falham não é por problemas em seus negócios, é mais por 
causa de problemas em sua equipe. Entre os investidores de risco, esse 
problema é bem conhecido e está presente em diferentes pesquisas, que 
atribuem as falhas e os problemas dentro da equipe de inicialização. 
Em pesquisa acadêmica, os estudiosos começaram recentemente 
a prestar mais atenção à equipe de inicialização. Ao longo desta unidade 
letiva você vai mergulhar neste universo!
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OBJETIVOS
Olá. Seja muito bem-vindo à Unidade 3. Nosso objetivo é auxiliar 
você no desenvolvimento das seguintes competências profissionais até o 
término desta etapa de estudos:
1. Identificar perfis de sócios para agregação de valor ao negócio, 
considerando os aspectos legais e estratégicos na estruturação 
societária da startup.
2. Criar políticas de gestão de pessoas de modo a atrair talentos que 
venham a agregar valor à startup, selecionando esses talentos por 
meio de ferramentas de análise comportamental.
3. Adotar políticas gerenciais e atitudinais que propiciem a liderança 
de pessoas talentosas e inovadoras.
4. Aplicar as técnicas de gestão por competência para desenvolver 
equipes de alta performance.
Vamos juntos desbravar esse conhecimento!
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Estruturando a sociedade
INTRODUÇÃO:
Ao término deste capítulo você será capaz de entender 
como funciona as parcerias e qual o perfil desses parceiros 
para as startups, uma vez que um perfil empreendedor, 
combinando inovação de produto e processo, levará a 
uma vantagem competitiva sustentável. As pessoas que 
tentaram empreender sem a devida instrução tiveram 
problemas na sua caminhada. E então? Motivado para 
desenvolver esta competência? Vamos lá.
Identificando perfis para parceria ou 
sociedade
Sociedade empresarial, segundo o artigo 982 do Código Civil 
Brasileiro, é definida como: “aquela que tem como objetivo social a 
atividade econômica organizada para produção ou circulação de bens ou 
serviços” (BRASIL, 2002). 
Sócio é pessoa que participa de um empreendimento com outra ou 
outras pessoas, especialmente em um negócio ou empresa com riscos e 
lucros compartilhados (INFOPEDIA, 2021). 
Em teoria, uma parceria saudável tem os seguintes atributos: 
 • Estamos todos juntos nisso. 
 • Se uma pessoa vencer, todos nós vencemos. 
 • Só contratamos pessoas que podemos respeitar como pares 
(ROSENBUSCH et al., 2011). 
Todos que se juntam à equipe compartilham o compromisso 
que todos sentem. Assim, confiamos nas decisões de nossos parceiros 
implicitamente e para que isso ocorra é necessário, principalmente para 
as startups, algumas competências diferenciadas.
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Sem serem inovadores, fundadores de novos empreendimentos 
e gerentes de organizações, as startups não podem se diferenciar dos 
concorrentes e arriscam a serem superadas, sugerindo uma correlação 
positiva entre inovação e desempenho empresarial (ROSENBUSCH et al., 2011).
Além disso, uma grande parte das inovações é desenvolvida 
por pequenas empresas empreendedoras, o que destaca seu papel 
significativo para o crescimento econômico (ACS; AUDRETSCH, 1990).
Ao começar a construir um relacionamento, esteja constantemente 
alerta para sinais que indiquem como será trabalhar em equipe. Considere 
os valores centrais de sua empresa inicial e se esse relacionamento 
permitirá ou não que você permaneça fiel a eles.
Comportamento inovador 
Ser inovador pode assumir diferentes formas, no nível organizacional, 
ser inovador é geralmente definido como o “desenvolvimento (geração) 
e/ou uso (adoção) de novas ideias ou comportamentos” (DAMANPOUR; 
SCHNEIDER, 2008, p. 496), em que “ideias ou comportamentos” podem 
se referir a produtos, serviços, procedimentos de produção, tecnologias, 
sistemas ou estruturas organizacionais (DAMANPOUR, 2010). 
Argumenta-se que apenas o engajamento em uma gama 
diversificada de inovações diferentes simultaneamente, por exemplo, 
combinando inovação de produto e processo, levará a uma vantagem 
competitiva sustentável (DAMANPOUR, 2010). Portanto, as empresas 
devem se concentrar não apenas na criação e comercialização de 
novos produtos e serviços, mas também em inovar ao mesmo tempo a 
produção das organizações ou sistemas operacionais e procedimentos 
administrativos (CAMISON-ZORNOZA et al., 2004). Em outras palavras, 
a competitividade de longo prazo depende do desenvolvimento de 
inovações simultâneas nos empreendimentos em diversos domínios 
(produto, processo, produção, administração etc.).
A motivação para iniciar um negócio próprio pode afetar o 
comportamento de inovação diversificada subsequente, ou seja, 
engajamento simultâneo em inovações de diversos domínios. Assim, o 
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comportamento individual é impulsionado pela motivação, que é definida 
como o propósito ou razão psicológica de uma determinada ação 
(SCHACTER et al., 2011). 
Figura 1 – Motivação
Fonte: Pixabay
Empreendedorismo, de acordo com Solesvik (2013, p. 257) é o 
“desejo ou tendência de organizar, manipular e dominar organizações, 
seres humanos ou ideias da forma mais rápida e independente possível”. 
A literatura existente apresenta várias classificações ligeiramente 
diferentes de motivações empreendedoras. Em sua análise das razões 
para iniciar os negócios e sua relação com o crescimento e tamanho da 
empresa, Birley e Westhead (1990) incluem os componentes necessidade 
de aprovação, necessidade de independência, necessidade de 
desenvolvimento pessoal, considerações de bem-estar, instrumentalidade 
percebida de riqueza, redução de impostos e benefícios indiretos e seguir 
modelos de comportamento. 
Carter et al. (2003) identificaram seis categorias de motivos de 
carreira de empreendedores, incluindo inovação, independência, 
reconhecimento, papéis, sucesso financeiro e autorrealização. De acordo 
com Watson et al. (1998), as motivações empreendedoras podem ser 
classificadas em quatro grupos, a saber: direcionadores relacionados ao 
empreendedorismo, direcionadores pessoais, direcionadores de mercado 
e direcionadores financeiros.
Embora a pesquisa sobre empreendedorismo tenha se concentrado 
nas motivações empreendedoras, seu papel além do impacto na 
formação de empresas foi amplamente ignorado nas últimas duas 
décadas e o entendimento atual ainda está subdesenvolvido (CARSRUD; 
BRÄNNBACK, 2011). O que sabemos é que a decisão de iniciar um novo 
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empreendimento é altamente influenciada por uma série de motivações 
empresariais diferentes (SHANE et al., 1991, 2003), como o desejo de 
independência, ganhos econômicos ou aproveitamento de oportunidades. 
Além disso, sabemos que esses diversos motivos empreendedores têm 
efeitos diferentes sobre várias formas de aspirações empreendedoras, 
como inovação, crescimento do emprego ou orientação para exportação 
em nível de país (HESSELS et al., 2008). 
Marcati et al. (2008) mostraram que a probabilidade de adoção 
de inovações depende da capacidade de inovação e dos perfis de 
personalidade dos empreendedores, que se supõe que influenciam 
o reconhecimento de oportunidades (DYER et al., 2008), bem como a 
decisão de se tornar um empreendedor em primeiro lugar. No entanto, a 
compreensão atual das motivações empreendedoras ainda é caracterizada 
por uma série de questões em aberto e pesquisas são necessárias para 
revelar se e como as motivações dos empreendedores impactam seu 
comportamento subsequente, no nosso caso, o comportamento de 
inovação (CARSRUD; BRÄNNBACK, 2011). Vejamos então alguns desses 
comportamentos a seguir.
Independência
Hisrich (1985) apontou que uma das principais razões para abrir um 
negócio próprio é o desejo de independênciae autonomia. Pesquisas mais 
recentes apoiam essa visão, mostrando que objetivos não monetários, 
como independência, autonomia e a possibilidade relacionada de perseguir 
as próprias ideias estão positivamente relacionados com a probabilidade 
de atividades empreendedoras (GELDEREN; JANSEN, 2006).
Os autores argumentam que ser empreendedor é mais um mecanismo 
que lhes confere poder de decisão em seu próprio empreendimento 
(GELDEREN; JANSEN, 2006). Pesquisas anteriores, no entanto, mostraram 
a relação oposta entre autonomia e inovação. Enquanto Corman et al. 
(1988) constataram que a motivação para ser independente leva à criação 
de empreendimentos inovadores, Amit et al. (2001) revelaram que os 
empreendedores inovadores de alta tecnologia e alto crescimento são 
levados ao empreendedorismo com base em uma variedade de objetivos 
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não monetários, incluindo o objetivo de maior autonomia. Além disso, 
sendo classificada como uma motivação intrínseca, a autonomia deve estar 
positivamente relacionada à criatividade (AMABILE, 1996), que é essencial 
para ser inovadora (SAROOGHI et al., 2015).
Mentalidade empresarial
Ter uma mentalidade empreendedora pode ser outra razão 
para entrar voluntariamente no empreendedorismo. Indivíduos que 
se descrevem como orientados para o empreendedorismo tendem a 
assumir riscos, ser proativos e inovadores, as três dimensões da orientação 
empreendedora no nível individual descritas por Bolton e Lane (2012). 
A atitude positiva do empreendedor em relação à propensão a 
correr riscos, sua “disposição de assumir ou evitar riscos em cenários de 
tomada de decisão incertos” (STEWART JR. et al., 2003, p. 29), há muito 
tempo é retratada como uma das características empresariais principais 
(SCHUMPETER, 1934; MILL, 1848). Nesse sentido, acredita-se amplamente 
que os indivíduos com motivação para se tornarem empreendedores 
possuem um alto grau de disposição para assumir riscos (SEGAL et al., 
2005). No nível organizacional, os pesquisadores estabeleceram uma 
ligação entre a atitude geral positiva dos empreendimentos em relação 
à tomada de decisão de risco e à inovação (CALANTONE et al., 2003). 
No nível individual, o fato de que empreendimentos recém-descobertos 
evoluem em torno do empreendedor (COOPER et al., 1994) implicam que 
sua mentalidade e atitude moldam fortemente a cultura e a atmosfera de 
trabalho do novo empreendimento (ABELL, 1980). Um fundador disposto 
a correr riscos provavelmente criará uma atmosfera em sua startup que 
favoreça o comportamento de risco. Isso é crucial para ser inovador devido 
à natureza arriscada, incerta e altamente imprevisível das inovações.
Além disso, para a personalidade proativa do empreendedor, 
definida como “uma disposição estável para tomar iniciativa pessoal em 
uma ampla gama de atividades e situações” (SEIBERT et al., 2001, p. 847), 
os estudiosos revelaram um efeito positivo no engajamento em inovações 
(DAMANPOUR e SCHNEIDER, 2008; SEIBERT et al., 2001).
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Conforme Carland et al. (1984), os empreendedores também são 
caracterizados como particularmente inovadores, pois visam o lucro e 
o crescimento do negócio e para os quais a inovação é um ingrediente 
crucial. Nesse sentido, os indivíduos que iniciam um negócio próprio 
com base em uma mentalidade empreendedora, tendem a ser proativos 
em tomar caminhos novos e inovadores e provavelmente possuem uma 
tolerância maior para empreendimentos incertos e arriscados.
Figura 2 – Inovação
Fonte: Pixabay
De acordo com Bosma et al. (2012), os modelos de comportamento 
podem ter quatro funções inter-relacionadas:
1. Os modelos de comportamento podem inspirar e motivar um 
indivíduo.
2. Os modelos de comportamento podem aumentar a autoeficácia 
do indivíduo.
3. Os modelos de comportamento podem funcionar como exemplos 
de aprendizagem.
4. Os modelos de comportamento podem fornecer suporte e 
aconselhamento.
A esse respeito, pesquisas estabeleceram o efeito significativo do 
capital social e dos modelos de comportamento nas decisões de carreira 
(HUGHES et al., 2014). No contexto do empreendedorismo, indivíduos 
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que vivenciam de perto ações empreendedoras de outros (por exemplo, 
pais, parentes, amigos etc.) são considerados propensos a desenvolver 
motivações de inicialização (HOFFMANN et al., 2015). Além disso, um 
ambiente em que as startups são amplamente visíveis na mídia pública 
parece ter um impacto positivo na decisão dos indivíduos de se tornarem 
autônomos (LIÑÁN et al., 2011; FERNÁNDEZ et al., 2009).
Uma ligação semelhante pode ser levantada quando se trata 
de comportamento inovador diversificado. Modelos empreendedores 
podem funcionar não apenas como uma fonte de capital humano e social 
necessário para se tornar um empreendedor, mas também como fonte de 
conhecimento e apoio para se tornar inovador em mais de um domínio. 
Modelos de comportamento e empreendedores bem-sucedidos são 
provavelmente inovadores, já que a inovação é um fator essencial para 
uma vantagem competitiva (RENKO et al., 2009).
Aumento da renda pessoal
Campbell (1992) e mais recentemente Praag e Cramer (2001) 
mostraram que os futuros empreendedores tendem a pensar nas 
recompensas líquidas esperadas do empreendedorismo em comparação 
àquelas alcançadas por meio do trabalho assalariado, estes decidem 
por uma carreira empreendedora se as recompensas esperadas do 
empreendedorismo superarem os salários. Embora seja um pouco contra 
intuitivo, já que a variância dos ganhos dos empreendedores é relatada 
como sendo três vezes maior do que a dos funcionários (REES; SHAH, 
1986), o desejo de melhorar a posição financeira pode ser uma força 
motivadora para a decisão para criar um empreendimento próprio.
Apesar do conhecimento existente sobre a relação entre o motivo 
econômico e a atividade empreendedora, os insights sobre as relações 
entre esse motivo e o comportamento de inovação subsequente 
em startups ainda são escassos. O que sabemos até agora é que os 
empresários que criam um empreendimento próprio visando uma renda 
superior à obtida no trabalho assalariado tendem a se comportar de forma 
diferente dentro de suas organizações recém-criadas em comparação 
com fundadores movidos por outros motivos (HESSELS et al., 2008). Em 
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verdade, Hessels et al. (2008b) constatam que as pessoas que iniciam um 
negócio próprio para aumentar sua renda possuem uma atitude positiva e 
ambiciosa em relação ao crescimento e à inovação.
O crescimento e a inovação são vistos como meios para alcançar 
uma posição de renda mais alta. Empiricamente, uma relação positiva 
entre a motivação financeira para criar um próprio empreendimento e 
as aspirações de crescimento foi demonstrada (HESSELS et al., 2008b; 
MORRIS et al., 2006). 
Carland et al. (1984) sugeriu que os indivíduos que se concentram 
principalmente na busca de objetivos pessoais, como uma posição 
de aumento de renda, devem ser menos inovadores do que os 
empreendedores, pois ser inovador não é a principal força motriz por trás 
da escolha do indivíduo pelo empreendedorismo.
Explorar oportunidades e ideias de mercado
Para alguns indivíduos, a motivação para agir sobreuma 
oportunidade identificada, um potencial de obtenção de lucro (SHANE et 
al., 2003) ou apresentar uma nova ideia é o cerne da formação do próprio 
empreendimento (WONG et al., 2005; REYNOLDS et al., 2002). 
Números recentes da OCDE (Organização para a Cooperação 
e Desenvolvimento Econômico), por exemplo, mostram que cerca de 
metade dos indivíduos que abrem um negócio o fazem para buscar 
uma oportunidade de negócio já identificada (OCDE, 2014). Com base 
na experiência anterior, novos empreendedores costumam descobrir 
oportunidades e/ou desenvolver ideias de negócios avançadas ou 
mesmo completamente novas enquanto realizam trabalho assalariado 
(MINNITI; BYGRAVE, 2001). No entanto, nem todo empregador é capaz 
ou deseja explorar todas as oportunidades de negócios em potencial e 
ideias identificadas e desenvolvidas por seus funcionários (HYYTINEN; 
MALIRANTA, 2008).
Portanto, alguns indivíduos preferem explorar a ideia por si próprios, 
sem depender do empregador. Nesse sentido, eles estão determinados a 
iniciar um negócio próprio a fim de introduzir um produto ou serviço novo 
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ou avançado, para atender um novo segmento de mercado (LUMPKIN; 
DESS, 1996) ou para aproveitar uma oportunidade reconhecida (WONG 
et al., 2005).
Nesse caso, os indivíduos costumam desenvolver ideias novas ou 
avançadas em um campo em que já trabalharam. Portanto, eles estão 
familiarizados com a área de atuação e acumularam o capital humano 
necessário (VERHEUL et al., 2010). Consequentemente, eles estão mais 
bem preparados para o empreendedorismo (BLOCK; SANDNER, 2009) e 
são suscetíveis de gerar inovações, conforme afirmam Powell e Sandholtz 
(2012) ao mesmo tempo que assumem mais riscos. 
Nessa linha, Reynolds et al. (2002) descobriram que esses fundadores 
procuram crescer mais rápido do que, por exemplo, empreendedores 
que criam seus empreendimentos por necessidade.
Da mesma forma, Vivarelli (2004, p. 43) argumenta que:
[...] se a motivação subjacente para iniciar uma nova empresa 
está explicitamente ligada a projetos inovadores, então um 
melhor desempenho pós-entrada pode ser esperado do que 
se um novo empreendimento fosse iniciado com base em 
uma motivação puramente “defensiva”, como o medo de ficar 
desempregado. 
Além disso, pode-se esperar que um indivíduo que identificou 
uma oportunidade ou desenvolveu uma nova ideia uma vez, esteja 
desenvolvendo ideias novas ou avançadas no futuro, devido à sua 
mentalidade inovadora que concretizou a ideia inicial em primeiro lugar. 
Na verdade, foi demonstrado que os empreendedores inovadores 
se diferem dos menos inovadores em termos de, por exemplo, habilidades 
de questionamento, observação e experimentação, o que implica que 
os fundadores inovadores são mais propensos a continuar desafiando o 
que já existe, devotando tempo para observar o ambiente circundante de 
perto e experimentar e explorar o mundo constantemente (DYER et al., 
2008).
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Advogados parceiros de negócio e agregador de 
valor
Em teoria, uma empresa poderia redigir e negociar todos os seus 
contratos sem a ajuda de um advogado. Na prática, é comum para 
empresas que contratem advogados corporativos para auxiliar com 
ambos os contratos de elaboração e negociação. Uma questão que há 
muito tempo preocupa acadêmicos, portanto, é o valor que os advogados 
corporativos agregam à transação (FONTENAY, 2015).
Os juristas, buscando respostas, desenvolveram três paradigmas:
 • O primeiro paradigma sugere que os advogados corporativos 
servem como “engenheiros de custos de transação”. Nessa 
conta, advogados corporativos minimizam os custos de 
transação elaborando contratos que atribuem riscos para a parte 
que está melhor posicionada para suportá-los. Um exemplo 
comumente citado de tal engenharia são as representações e 
garantias, seção que é normalmente encontrada em acordos de 
fusão (GILSON, 1984).
 • O segundo paradigma afirma que os advogados corporativos 
agregam valor às transações por servir como “intermediários 
de transparência”. Por conta disso, o escritório de advocacia 
efetivamente “aluga” seu bom nome para clientes sobre os quais 
há pouca informação disponível. Depois disso, as contrapartes 
potenciais se tornam mais dispostas a negociar ou oferecer-
lhe melhores condições porque essas contrapartes confiam no 
escritório de advocacia que o representa (FONTENAY, 2015, p. 21).
 • O terceiro paradigma postula que advogados corporativos agregam 
valor a transações agindo como “especialistas em conformidade 
regulatória”. Sobre esta conta, advogados transacionais agregam 
valor ao “fornecer experiência nas leis e regulamentos que 
geralmente regem a transação e por compreensão da justificativa 
para as disposições contratuais nos documentos de transação“ 
(FONTENAY, 2015, p. 21).
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Em contraste com os dois primeiros paradigmas, que sugerem 
que os advogados agreguem valor realizando serviços que poderiam, 
em teoria, ser realizados por qualquer ator sofisticado no mercado, esse 
paradigma sugere que o valor agregado por advogados é atribuível, 
principalmente às suas habilidades como advogados (SCHWARCZ, 2007).
Deve-se enfatizar que esses três paradigmas não são mutuamente 
exclusivos. Um advogado corporativo pode agregar valor trabalhando 
como um engenheiro de custos de transação e servindo como 
intermediário de transparência, atuando como um especialista em 
conformidade regulatória (SCHWARCZ, 2007).
Advogados iniciantes, como engenheiros de custos de transação, 
em seu sentido mais estreito e formal, o paradigma do engenheiro de 
custos de transação, enfatiza o papel das inovações contratuais criadas por 
advogados que ajudam seus clientes a fechar negócios que aumentam o 
valor que não teriam ocorrido se não fosse o envolvimento do advogado 
(FONTENAY, 2015).
O paradigma é, no entanto, amplo o suficiente para abranger 
outras atividades de advocacia que reduzem custos no contexto de 
transações de capital de risco. Em particular, os advogados de startups 
contemporâneos atuam como engenheiros de custos de transação 
desenvolvendo conjuntos de documentos modelos que cobrem a 
formação e o financiamento básico, promulgando formulários padrão 
para transações de financiamento e explicando a mecânica e dinâmica 
das transações de financiamento para seus clientes.
Em relação ao “documento modelo”, cabe ressaltar que cada vez 
mais os escritórios de advocacia que regularmente representam startups 
oferecem um conjunto “padrão” de documentos que permitem que seus 
clientes incorporem, garantam financiamento de amigos e familiares e 
contratem funcionários e os incentivem com opções de ações. 
A disponibilidade desses documentos reduz os custos legais 
frequentemente associados ao lançamento de uma startup. Nesse 
sentido, esse desenvolvimento representa um exemplo clássico de 
engenharia de custos de transação.
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Alguns escritórios de advocacia oferecem sem custos esses contratos 
modelos na esperança de que as startups que usem os formulários 
modelos da empresa no lançamento de seus empreendimentos e 
algum dia contratem a empresa para assessorá-los mais tarde, trabalho 
transacional mais substancial(e, portanto, mais lucrativo).
RESUMINDO:
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu 
mesmo tudinho? Agora, só para termos certeza de 
que você realmente entendeu o tema de estudo deste 
capítulo, vamos resumir tudo o que vimos. Você deve 
ter aprendido que a busca por parceiros de negócio 
está no perfil do indivíduo, mas também conectado em 
inovação de produtos e processos que alguns desses 
perfis são determinantes na busca de inovação, como 
explorar oportunidades e ideias de mercado. Com relação 
ao parceiros de negócio legais, como os advogados, 
eles atuam muito mais como consultores em relação a 
contratos e a orientação de negociação oportunizando um 
caráter seguro e transparente para ambas as partes. Ainda, 
como o objetivo é a parceria com as startups, normalmente 
jovens advogados oportunizam contratos padrão sem 
custo pensando no futuro não tão longo quando poderão 
oferecer serviços mais robustos com valores substanciais.
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Atraindo talentos
INTRODUÇÃO:
Ao término deste capítulo você será capaz de entender 
como funciona a atração de capital humano para as 
empresas iniciantes, como as startups. Esse conhecimento 
irá proporcionar um norte de como fazer essa captação e 
ganhar tempo não necessitando de reposição em um curto 
período de tempo se você também investir na retenção 
desses talentos para cargos futuros. Sem dúvida nenhuma, 
quanto mais preparado você estiver, menores serão seus 
problemas na hora de atrair talentos.
O desafio de atrair talentos
Atrair e reter funcionários altamente talentosos e consolidar a 
vantagem competitiva é uma questão importante para as empresas em 
todas as escalas ao redor do mundo. Compreender o que atrai pessoas 
talentosas para uma empresa pode fornecer informações importantes 
para gestores de recursos humanos. 
As decisões de contratação têm um grande impacto em outras 
práticas de recursos humanos como: treinamento e desenvolvimento, 
motivação, retenção, avaliação de desempenho e compensação etc. 
Portanto, é importante considerar a aquisição de talentos estrategicamente 
e olhar para outras competências dos candidatos e características além 
da correspondência específica do trabalho.
Dessa forma, se estivermos nos referindo à atração para área de 
tecnologia, a aquisição de talentos para as startups vai além da combinação 
tradicional de habilidades técnicas e qualificações educacionais apenas.
Objetivos do recrutamento
A primeira etapa do seu processo de recrutamento deve ser 
estabelecer objetivos. Vários objetivos possíveis devem ser considerados 
no planejamento de uma campanha de recrutamento. Por exemplo, 
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se a sua organização deseja preencher três vagas de emprego para 
atendimento ao cliente representado, você pode decidir que o objetivo é 
um período de 45 dias para preencher essas posições. 
Uma de suas decisões mais importantes serão estabelecer quais 
tipos de candidatos você está procurando, especificamente, que tipo 
de experiência de trabalho e habilidades que você está procurando, por 
exemplo. A maioria dos empregadores se concentra em resultados pré-
contratação, como se vagas abertas fossem preenchidas em tempo e 
maneira oportuna, mas cada vez mais muitos dão atenção aos resultados 
pós-contratação, como o desempenho inicial do trabalho dos novos 
contratados e sua taxa de retenção (BREAUGH, 2013).
Figura 3 – Estabelecer objetivos
Fonte: Pixabay
Ao estabelecer os objetivos de recrutamento, os profissionais de RH 
devem certificar-se de buscar a opinião de outras pessoas que possam 
ter uma visão valiosa que possa contribuir. Por exemplo, um gerente 
de RH responsável pela seleção de funcionários pode ter informações 
para compartilhar sobre as habilidades que devem ser direcionadas. 
Você também deve buscar informações de gerentes funcionais que 
trabalhará com esses funcionários recém-contratados. Esses gerentes 
terão informações específicas sobre cada trabalho que deverão ser 
comunicadas aos candidatos (BREAUGH, 2013). 
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Dessa forma, ao obter informações externas ao departamento 
de RH, você terá informações adicionais para aprimorar o processo de 
recrutamento e também desenvolverá aliados que apoiarão as ações 
realizadas durante o processo. Assim, a marca de emprego de uma 
organização pode ajudar a recrutar funcionários, por isso deverá ser 
utilizada (BREAUGH, 2013). 
Recrutamento versus aquisição de talentos
Embora recrutamento e aquisição de talento pareçam sinônimos 
para muitas pessoas, há uma enorme diferença entre ambos. O 
recrutamento, na verdade, é uma subcategoria da aquisição de talentos, 
em que o recrutamento é, principalmente, o convite a candidatos para a 
vaga existente na organização e o processo de contratação. 
A aquisição de talentos não se trata apenas de preencher as vagas 
existentes, mas também utilizar as competências que são expostas 
durante o processo de recrutamento para o preenchimento dos cargos 
relevantes que surgirem no futuro. 
A aquisição de talentos deve ter uma abordagem proativa. É “uma 
abordagem estratégica para identificar, atrair e integrar os principais 
talentos para atender de forma eficiente e eficaz às necessidades de 
negócios dinâmicos” (ERICKSON, 2012, p. 87).
Solesvik (2013) enfatiza que o recrutamento afeta a motivação, o 
desempenho e a retenção dos funcionários. Os autores diferenciam 
o recrutamento estratégico do recrutamento tradicional, adicionando 
perspectivas estratégicas e contextuais às práticas e atividades de 
recrutamento tradicionais; e referem-se ao recrutamento estratégico 
como as práticas interconectadas em vários estágios e pontos de análise 
que estão em sincronia com os objetivos de negócios e estratégias da 
organização. 
Os autores também acreditam que o recrutamento estratégico é um 
campo importante e crucial de pesquisa, mas ainda é pouco explorado. 
Mesmo que o recrutamento também exija um bom esforço, a aquisição 
de talentos envolve esforços eficientes, produtivos e eficazes, fáceis de 
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usar e centrados no candidato. Durante o recrutamento, as organizações 
às vezes estão muito focadas nas competências técnicas dos candidatos 
potenciais que tendem a ignorar a adequação da organização, cultura, 
hierarquia, estrutura, desenvolvimento, oportunidades etc., bem como as 
perspectivas dos candidatos, o que é muito importante na retenção dos 
funcionários, minimizando desperdícios no processo de contratação.
A aquisição de talentos é um processo contínuo que envolve 
o recrutamento e a contratação de um lado e inclui elementos 
estratégicos como a marca do empregador; networking e construção de 
relacionamento com o potencial número de talento para as necessidades 
atuais e futuras da força de trabalho humana das organizações; fatores 
econômicos envolvidos e ROI (return on investment ou taxa de retorno); 
previsão, tendo em mente os objetivos do negócio e as práticas de gestão 
etc. (ERICKSON, 2012). 
As organizações encontram muitos problemas em localizar/ 
encontrar o talento certo, mantendo uma abordagem mais aberta e 
procurando maneiras de contratar o talento certo, não apenas em termos 
de contratar o talento certo, mas também em se posicionar de uma maneiraque os candidatos também funcionem como uma forte ferramenta para 
atrair mais talentos, mostrando-se frutífera para as organizações.
Conceito e importância da adequação
Birley e Westhead (1990, p. 103) definiram adequação como “quão 
afinados e afins os funcionários se sentem com a empresa, organização 
ou comunidade local à qual pertencem”. 
A adequação pessoa-organização envolve olhar além das 
habilidades e competências técnicas essenciais. Analisa as competências 
que complementam os valores e objetivos das organizações, permitindo 
planejar decisões estratégicas, como liderança, planejamento de 
sucessão, mudança de funções, rotação de cargos etc., conforme e 
quando surge a necessidade, dando a devida importância à cultura de 
trabalho que está sendo fornecida aos titulares. 
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A estratégia de contratação nesse sentido se baseia no futuro, e 
não apenas no preenchimento das vagas atuais e na necessidade de mão 
de obra. Ao trabalhar e analisar a adequação da pessoa à organização, 
as organizações podem tentar criar um ambiente de trabalho e local de 
trabalho com o qual os funcionários possam se relacionar e possam ser 
engajados e retidos para atingir os objetivos dos negócios organizacionais.
Coldwell et al. (2008) sugerem que as decisões de estabilidade dos 
empregados são influenciadas por sua adequação aos empregadores. 
Os autores, por meio de seu estudo, demonstraram o poder do ajuste 
pessoa-organização e afirmaram que isso aumenta a atração entre as 
partes interessadas envolvidas e, portanto, promove a retenção.
A importância da adequação dos novos 
colaboradores
Com a tecnologia mudando rapidamente, a adequação pessoa-
organização desempenha um papel importante na contratação de 
candidatos com a capacidade de aprender, alternar tarefas e assumir 
funções diferentes na organização. A adequação pessoa-organização não 
tem apenas a perspectiva do empregador sobre quem está contratando, 
mas também a perspectiva do funcionário sobre quem está sendo 
contratado e para quê. Portanto, não são apenas os indicadores de cargo 
que devem ser trabalhados durante o planejamento do recrutamento e do 
processo de seleção, mas também há muitos outros atributos igualmente 
importantes. Mitchell et al. (2001) sugerem que quanto mais o funcionário 
se sente adequado à organização, ao trabalho e à cultura empresarial, 
menor é a rotatividade.
Srivastava e Bhatnagar (2008) enfatizam que para reter talentos, 
as organizações precisam dar a devida diligência durante a aquisição de 
talentos na avaliação da adequação pessoa-organização e no fornecimento 
de um ambiente de trabalho para auxiliá-lo. A estratégia e as práticas 
adaptadas com sucesso por uma organização são geralmente seguidas 
também por outras, elas devem recrutar com base em seus próprios 
objetivos de negócios: específicos, cultura, hierarquia, indústria etc. 
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Birley e Westhead (1990) observaram que pesquisas já feitas em 
várias indústrias mostram resultados inconsistentes sobre a rotatividade e 
retenção de funcionários devido às diferentes características das indústrias 
e dos recursos humanos empregados lá. Assim como nem toda pessoa 
não se encaixa em todos os lugares, da mesma forma toda estratégia não 
se encaixa sempre em todo tipo de organização estabelecida. Pessoas 
talentosas e devidamente qualificadas são desejadas pelas organizações, 
mas é igualmente importante ser capaz de retê-las. 
Birley e Westhead (1990) acreditam que existe um enorme potencial 
de recursos talentosos e que atingir e reter tal talento é um desafio para as 
organizações. Por isso, é importante que as organizações façam análises 
aprofundadas de seus negócios e as alinhem com as práticas de aquisição 
de talentos. 
Quando as organizações têm a infraestrutura e as políticas bem 
clara se tornam comparativamente mais fáceis para adquirirem o talento 
que necessitam. Torna-se uma tarefa para as novas startups encontrar o 
talento certo que entenda e compartilhe a visão do empreendedor e de 
quem a experiência e potencial podem ser usados para o crescimento 
da startup. É igualmente importante para o novo colaborador se encaixar 
na cultura e na estrutura da organização para que os funcionários 
sejam retidos por mais tempo, especialmente para as startups, já que a 
movimentação frequente da força de trabalho pode afetar negativamente 
os negócios devido aos custos de contratação e à perda de negócios. 
É importante para as startups olhar para as necessidades de 
contratação e o processo de forma muito estratégica. Embora ocorra para 
todos os níveis nas organizações, é de grande importância para os cargos 
de nível sênior que são os impulsionadores dos negócios. Sua retirada da 
organização ou da instalação pode afetar negativamente o desempenho 
do negócio. 
Wolf (2007) diz que os candidatos de nível sênior falham geralmente 
por causa da adequação pessoa-organização. Isso também é evidente a 
partir de um caso recente publicado pela Live Mint (2016) de executivos 
de altos cargos das startups de e-commerce já estabelecidos saíram 
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recentemente devido ao descompasso cultural e de expectativas dos 
executivos e empresários.
Wolf (2007), em sua pesquisa, discutiram algumas novas estratégias 
implementadas por algumas empresas para apresentarem uma cultura 
diferente para atrair e reter talentos. Muitas das estratégias são baseadas 
a fim de oferecer “parceria” aos funcionários. Algumas dessas estratégias 
são:
 • Integrar pessoas que têm aceitação pela visão e valores.
 • Participar na tomada de decisões, dando participação acionária 
para criar um senso de propriedade entre os funcionários.
 • Fornecer benefícios extras lucrativos aos funcionários.
 • Encontrar funcionários entre os beneficiários.
 • Criar perspectivas empreendedoras dentro da organização.
Com o ingresso da Geração “Z”, isso se tornou mais imperativo, pois 
eles já abrangem uma certa porcentagem na força de trabalho e alguns 
estão prontos para agregar valor à organização.
A Geração “Z” compreende uma pequena porcentagem da força de 
trabalho existente a partir de agora, mas que até 2019, 30 milhões estarão 
empregados. Segundo a autora, os trabalhadores da Geração “Z” são 
complexos, desafiadores e empreendedores.
Marron (2015) denomina “Gen Z” como a primeira tribo de “nativos 
digitais”, são considerados “screenagers”, que são a geração mais 
conectada, educada e sofisticada da história. Eles aprendem em qualquer 
lugar, a qualquer hora. Também dão importância ao empreendedorismo, 
inovando com os clientes e a privacidade é importante para eles. As 
organizações precisam entender o pulso e o processo de pensamento da 
geração para atraí-los e obter o melhor deles.
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Construindo uma marca empregadora estratégica 
e digital
No mundo digital transparente de hoje, a marca empregadora de 
uma empresa deve ser altamente visível e atraente para que os candidatos 
encontrem o empregador, não o contrário. Para alavancar esse interesse, 
as empresas estão gerenciando intensamente sua marca de empregos, o 
que pode “atrair” candidatos em sua direção.
Criar uma marca de emprego atraente envolve uma complexa 
combinaçãode forças. Um fator importante é a experiência geral da força 
de trabalho, que requer altos níveis de engajamento e fortes oportunidades 
de carreira. Na verdade, as campanhas de divulgação para educar e atrair 
candidatos pode ser tão importante quanto a publicidade com foco no 
cliente. A Heineken, por exemplo, desenvolveu uma série de vídeos 
não convencionais e entrevistas na web para destacar a experiência do 
funcionário e o diferencial da empresa (NATIVIDAD, 2016).
Os empregadores também devem reconsiderar como comunicam 
sua proposta de valor à força de trabalho. A equipe de recrutamento e 
a marca de talento global da Dell redesenhou completamente os sites 
globais de carreira da empresa para incluir mensagens e imagens 
consistentes. A equipe também lançou um site de otimização de busca 
de empregos e uma campanha agressiva de conteúdo focado no 
candidato, com postagens em blog e uma ampla variedade de vídeos. 
Eles foram postados nos sites de carreiras da empresa, em seu canal 
no YouTube e em outros sites voltados para funcionários e candidatos, 
como o Glassdoor. Os vídeos, que incluíram funcionários falando sobre 
suas experiências na Dell, alcançaram uma ampla gama de redes sociais 
(ERICKSON; MOULTON, 2016).
Tudo o que uma organização faz no mundo digital e em rede social 
afeta a decisão dos candidatos de trabalhar lá. Por isso, certifique-se de 
monitorar e alinhar mensagens em sites e experiências, isto é, construir 
uma marca empregadora digital.
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Quadro 1 – Aquisição de talentos: regras antigas versus regras novas
Regras antigas Regras novas
Os recrutadores usavam ferramentas da 
internet para encontrar candidatos.
Os recrutadores expandem 
continuamente o uso de redes sociais,
sites de mídia para suas buscas, incluindo 
Twitter, Facebook, Glassdoor, Pinterest e 
Quora, além do LinkedIn.
A marca de empregos é vista somente 
como uma estratégia de marketing.
A marca de emprego tem uma estratégia 
completa, alcançando em todos os pools 
e canais de candidatos possíveis.
Os recrutadores executam o processo de 
recrutamento.
Recrutadores fazem parceria com 
gerentes para a contratação em todo
o processo de busca, alavancando suas 
redes, necessidades culturais e critérios 
de sucesso.
As descrições de trabalho comunicam o 
que a organização demanda do potencial 
funcionário.
As descrições de trabalho se concentram 
nas necessidades do candidatos - uma 
tática que produz três vezes mais 
candidatos altamente avaliados.
Um sistema de rastreamento de 
candidatos é o único que necessita de 
tecnologia de aquisição de talentos.
As empresas têm tecnologia de 
aquisição de talentos plataformas que 
gerenciam a captação, entrevistas em 
vídeo, gerenciamento de entrevista, 
relacionamento com o candidato 
gerenciamento e integração.
Os processos de aquisição de talentos 
são baseados na eficiência, eficácia e 
velocidade de locação de uma forma que 
funcione para a empresa.
O candidato e o gerente de contratação 
estão à frente e no centro nos processos 
de aquisição de talentos, adaptando a 
experiência do candidato em torno dos 
momentos mais importante na jornada de 
aquisição de talentos para a organização.
Fonte: Elaborado pela autora com base em Deloitte, 2017.
Esses dados nos proporciona uma visão detalhada de como 
ocorria a aquisição de talentos antigamente e como podemos ser mais 
estratégicos enquanto recursos humanos com essa nova abordagem e 
com novas regras de captar talentos. 
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RESUMINDO:
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo 
tudinho? Agora, só para termos certeza de que você 
realmente entendeu o tema de estudo deste capítulo, 
vamos resumir tudo o que vimos. Você deve ter aprendido 
que a captação e atração de talentos além de ser a porta de 
entrada também deve ser uma forma de reter os talentos. 
Com a entrada da geração “Z” no mercado de trabalho, as 
empresas também estão buscando se reinventar, onde a 
forma que a captação do capital humano da geração “baby 
boomer” não pode mais ser a mesma. Quando estamos 
falando de pessoas, devemos sempre pensar que captar é 
apenas uma fase do processo e que a contratação deve ser 
de longo prazo, investir no melhor candidato para que ele 
aceite a empresa, sua cultura, a missão e visão do negócio 
por muito tempo, já pensando na sucessão mais adiante.
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Liderando pessoas inovadoras
INTRODUÇÃO:
Ao término deste capítulo você será capaz de entender 
como funciona o comportamento de pessoas inovadoras 
e criativas nas organizações. Você poderá observar que 
liderar com inovação e criatividade ainda é um desafio 
que os gestores estão aprendendo. Sempre que o assunto 
é desafio, as pessoas que estão dispostas a aceitar é 
um número reduzido. Por isso, esse conhecimento é de 
grande relevância para um momento de mudança de 
comportamentos.
O que é comportamento de inovação
A inovação é um processo de introdução de algo novo como uma 
ideia, produto, serviço, processo, método, técnica e descoberta (invenção) 
para resolver os problemas atuais e futuros antecipados para satisfazer as 
necessidades das pessoas.
Algumas inovações são chamadas de inovações sustentáveis, que 
estendem ou fazem a reengenharia de um processo central, tecnologia, 
processo político, econômico ou social. Algumas outras inovações são 
de natureza disruptivas. Elas geram mudanças radicais e destruição do 
status quo e levam ao desaparecimento de produtos antigos, tecnologias, 
processos e crenças políticas, econômicas e sociais (SCHUMPETER, 1961).
Schumpeter (1934) é geralmente considerado um dos primeiros a 
reconhecer o processo de inovação nas organizações. Ele descreveu a 
inovação como a criação e implementação de “novas combinações”. Essas 
novas combinações podem ser relacionadas a novos produtos, serviços, 
processos de trabalho, mercados, sistemas de entrega e políticas. Com a 
inovação, pode-se criar valor agregado, não só para a própria empresa, 
mas também para seus stakeholders e para a sociedade. A maioria das 
definições de inovação incluem o desenvolvimento e a implementação 
de “algo novo”.
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Figura 4 – Ideia de algo novo
Fonte: Pixabay
Sendo assim, quando uma inovação resulta em mudança radical e 
destrutiva, é chamada de revolução ou mudança de paradigma (BARKER, 
1992; CRISTENSEN, 2003; HOWIE, 2011).
O que é comportamento criativo
Podemos identificar várias definições de criatividade. A maioria dos 
teóricos e pesquisadores adota uma definição de criatividade focada 
nos resultados da ação criativa. A criatividade pode ser definida como 
a produção de novas ideias por um indivíduo ou pequenos grupos de 
indivíduos trabalhando juntos (AMABILE, 1988). 
Para descrever como os resultados criativos nascem, Wallas foi um 
dos primeiros a traçar um modelo para esboçar a maneira pela qual um 
indivíduo pode reunir e usar as informações na tentativa de chegar a uma 
solução criativa. O autor propôs um modelo que consiste em quatro fases:
1. Preparação - isso envolve o reconhecimento e uma análise 
preliminar de um problema.
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2. Incubação - durante esta fase, não há trabalho mental consciente 
sobre o problema. Uma pessoa pode estar trabalhando 
conscientemente em outros problemas ou simplesmente 
relaxando, fazendo uma pausa. Inconscientemente, porém, a 
mente continua a trabalhar no problema, formando cadeias de 
associações.
3. Iluminação - isso ocorre quando a ideia promissora atinge a 
consciência. Pode ser caracterizado por um “flash”, uma iluminação 
repentina.
4. Verificação - esta fase envolve avaliar, refinar e desenvolver uma 
ideia.
Outros identificaram modelos semelhantes, de acordo com 
Amabile (1996), quando afirmou que pode-se ficar tentado pensar na 
criatividade como algo semelhante ao comportamento inovador dos 
colegas de trabalho. Os autores argumentam que isso não é correto. O 
comportamento inovador é uma construção mais ampla e complexa do 
que a criatividade, que geralmente se refere apenas à geração de novas 
ideias. Ambos os construtos diferem em alguns aspectos importantes 
(WEST, 1989).
Ao contrário da criatividade, o comportamento inovador visa fornecer 
algum tipo de benefício. Assim, a criatividade pode ser considerada uma 
condição para o comportamento inovador (KLEYSEN; STREET, 2001; 
SCOTT; BRUCE, 1994). 
Seguindo West (2002), a criatividade é provavelmente mais evidente 
no estágio de iniciação, quando os colegas de trabalho desenvolvem ideias 
em resposta a uma necessidade percebida de inovação. Assim como os 
comportamentos de exploração de oportunidades e geração de ideias, a 
criatividade é de natureza divergente. Ao contrário, os comportamentos 
do segundo estágio têm um caráter mais convergente. O pensamento 
criativo também pode ser necessário quando a implementação é 
considerada pela primeira vez, mas geralmente, no segundo estágio do 
processo, haverá menos necessidade de criatividade.
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Definindo liderança
O termo “liderança” significa coisas diferentes para pessoas 
diferentes. As definições de liderança variam em termos de ênfase nas 
habilidades do líder, traços de personalidade, relacionamentos de 
influência, orientação individual versus orientação de grupo e apelo aos 
interesses próprios versus interesses coletivos.
A maioria das definições de liderança reflete a suposição de que 
envolve um processo pelo qual a influência intencional é exercida por uma 
pessoa sobre outras pessoas para orientar, estruturar e facilitar atividades 
e relacionamentos em um grupo ou uma organização. As definições 
também variam quanto ao fato de serem principalmente descritivas ou 
normativas por natureza, bem como por sua ênfase relativa em estilos 
comportamentais.
Quadro 2 - Definição de liderança
- Liderança é o processo de influenciar as atividades de um grupo organizado em 
direção ao cumprimento de metas.
- Liderança é o processo de influenciar outras pessoas a compreender e concordar 
sobre o que precisa ser feito e como pode ser feito de forma eficaz, e o processo de 
facilitar os esforços individuais e coletivos para atingir os objetivos compartilhados 
(YUKL, 2002).
- Liderança é um processo de influência social em que um líder conduz os membros de 
um grupo em direção a um objetivo (BRYMAN, 1992).
- Liderança é a capacidade de um indivíduo de motivar os outros a renunciar o interesse 
próprio no interesse de uma visão coletiva e contribuir para a realização dessa visão e 
para o coletivo, fazendo sacrifícios pessoais significativos além da chamada de dever, 
voluntariamente.
Fonte: Elaborado pela autora com base em Den Hartog e Koopman, 2001.
Liderança versus gestão
Existe uma controvérsia contínua sobre as diferenças entre liderança 
e gestão (YUKL, 2002). Poucos escritores afirmam que liderança e gestão 
são qualitativamente diferentes e mutuamente exclusivas.
O ponto de vista predominante é que liderar e gerenciar são 
processos distintos, mas não se pode supor que líderes e gerentes 
sejam tipos diferentes de pessoas (MINTZBERG, 1973). Kotter (1990) 
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diferenciou os dois assuntos em termos de seus resultados pretendidos. 
A gestão procura produzir previsibilidade e ordenar estabelecendo metas, 
organizando e monitorando, enquanto a liderança visa produzir mudanças 
desenvolvendo uma visão, comunicando-a aos colegas de trabalho etc.
Em pequenas empresas, com uso intensivo de conhecimento, 
o empresário fornecerá liderança e gerenciamento. Ambos envolvem 
decidir o que precisa ser feito, criar redes de relacionamentos entre 
colegas de trabalho para fazer isso e tentar garantir que aconteça. No final 
das contas, liderança e gestão estão relacionadas a comportamentos que 
podem potencializar ou diminuir o comportamento inovador dos colegas 
de trabalho. Para evitar confusão, sempre falamos de liderança, mas 
também pode-se incluir práticas gerenciais.
O impacto da liderança na inovação
Embora o impacto dos líderes na inovação pareça intuitivamente 
atraente, a maioria dos estudos sobre liderança tende a avaliar o impacto 
dos líderes no desempenho ou nos resultados afetivos, em vez dos 
resultados relacionados à inovação (JANSSEN, 2002). Por exemplo, na 
nova liderança a abordagem de muitos resultados foram estudados, 
incluindo esforço extra de colegas de trabalho, satisfação com o líder e 
eficácia percebida do líder (BASS et al., 1996; BRYMAN, 1992); confiança na 
administração e nos colegas; compromisso organizacional, desempenho 
do líder e desempenho da unidade de negócios. 
A relação entre liderança e inovação é relativamente escassa. 
Geralmente é restrito aos efeitos de um número limitado de 
comportamentos/estilos de liderança. Exemplos incluem:
a. Liderança participativa - este estilo de liderança é mais 
frequentemente, identificado como um antecedente do sucesso 
da inovação. Oferece aos colegas de trabalho a oportunidade de 
influenciar na tomada de decisões e na autonomia da organização 
e de seu trabalho. Isso desencadeia testes de geração e 
implementação de ideias.
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b. Liderança transformacional - espera-se que esse estilo de 
liderança incentive a inovação dos colegas de trabalho, uma vez 
que os líderes transformacionais estimulam os seguidores a ver os 
problemas de novas maneiras e ajudam os colegas de trabalho a 
desenvolver todo o seu potencial. Um líder transformacional usa 
experimentos para estimular a inovação e testar novos serviços e 
procedimentos, destrói velhos modos de vida e abre caminho para 
novos (HOFFMANN; JUNGE; MALCHOW-MØLLER, 2015).
c. Relações de alta qualidade - a chamada teoria da troca líder-
membro da equipe descreve como os líderes desenvolvem 
diferentes relações de troca com colegas de trabalho individuais. 
Uma relação de troca é definida como algumas transações que 
influenciam mutuamente entre um líder e um colega de trabalho. 
O resultado é que os líderes podem receber aprovação na forma 
de status, estima e lealdade, enquanto os colegas de trabalho 
podem receber recompensas como autoridade, liberdade, 
promoção e bônus (YUKL, 2002). 
A teoria líder-colega de trabalho sugere que a qualidade do 
relacionamento entre um líder e um colega de trabalho está relacionada 
à capacidade de inovação. 
Desafio da liderança com a inovação
O desafio da liderança com a inovação é de que eles precisam 
disso para si mesmos à medida que aprendem a operar em circunstâncias 
desafiadoras e imprevisíveis.Eles também precisam criar um clima para a 
inovação dentro das organizações. Sistemas, ferramentas e pensamento 
inovadores são essenciais para a saúde organizacional e viabilidade futura 
(HORT; UCHNER, 2014).
Os gerentes de hoje não carecem de ideias, teorias ou informações. 
Eles têm conhecimento e experiência extraordinários. Eles são habilidosos 
praticantes do pensamento empresarial tradicional (HORT; BUCHNER, 
2014). 
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O pensamento empresarial é baseado em pesquisas profundas, 
fórmulas e lógica dos fatos. O raciocínio dedutivo e indutivo são 
ferramentas favorecidas, pois buscam provas ou precedentes para 
informar as decisões. Os pensadores de negócios costumam tomar 
decisões rápidas, procurando a resposta certa entre as respostas erradas. 
Assim, o pensamento empresarial consiste em eliminar a ambiguidade e 
gerar resultados (HORT; BUCHNER, 2014). 
Mas a ambiguidade não pode ser controlada. Os resultados de 
condução são impossíveis quando a situação é instável ou o desafio é 
complexo ou a direção não é clara. Muitos dos problemas de liderança de 
hoje são críticos e urgentes; eles exigem ação rápida e decisiva, mas ao 
mesmo tempo eles são tão complexos que não podemos simplesmente 
mergulhar sem olhar de forma minuciosa o que acontece.
Quando a organização, a equipe ou o indivíduo não sabem como 
agir, é necessário desacelerar, refletir e abordar a situação de uma forma 
não convencional, usando pensamento inovador (HORT; BUCHNER, 2014).
O pensamento inovador não depende de experiências anteriores ou 
de fatos conhecidos. Ele imagina um estado futuro desejado e descobre 
como chegar lá. É intuitivo e aberto a possibilidades. Em vez de identificar 
as respostas certas ou erradas, o objetivo é encontrar um caminho melhor 
e explorar múltiplas possibilidades. A ambiguidade é uma vantagem, não 
um problema. 
Ele permite que possa ser feita a pergunta “e se?”. O pensamento 
inovador é um acréscimo crucial ao pensamento empresarial tradicional. 
Ele permite que você traga novas ideias e energia para seu papel como 
líder e para resolver seus desafios. Também abre caminho para trazer mais 
inovação para sua organização (HORT; BUCHNER, 2014).
Ao entrelaçar o processo de liderança com o processo de design, 
foram identificadas seis habilidades de pensamento inovador. Usando 
essas habilidades, as organizações são capazes de criar algo que seja útil 
e desejável, seja uma tecnologia inovadora, um serviço valioso ou uma 
solução nova para um problema antigo.
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Cada uma dessas habilidades muda sua compreensão de uma 
situação e abre a porta para novas abordagens e soluções (HORT; 
BUCHNER, 2014). Prestando atenção, as primeiras impressões e 
suposições não são a imagem completa, por isso não levam a uma 
avaliação precisa ou melhor solução. Prestar atenção é a capacidade de 
perceber o que passou despercebido. É sobre olhar mais profundamente 
para uma situação, ser um observador perspicaz, perceber detalhes e ver 
novos padrões. 
No trabalho, tendemos a subestimar a experiência pessoal e 
individual. A prática de personalizar o eleva, buscando insights a partir 
da experiência humana. Para um pensamento inovador, personalizar é 
um processo duplo: explorar nosso amplo escopo de conhecimento e 
experiência e compreender nosso cliente de uma maneira profunda e 
pessoal (HORT; BUCHNER, 2014).
A capacidade de explorar experiências e paixões pessoais 
(aparentemente não relacionadas) apresenta novas perspectivas sobre 
os desafios. A personalização se baseia em seus interesses, hobbies ou 
ocupação e os aplica ao trabalho. Considere como ideias, padrões ou 
vertentes de percepção de toda a sua vida podem contribuir para o seu 
trabalho. Por exemplo, um gerente pode descobrir que sua experiência 
como músico o ajuda a orquestrar e comunicar o ritmo variável e a 
intensidade do desenvolvimento de produtos de longo prazo de sua 
equipe (HORT; BUCHNER, 2014).
Aplicar o pensamento inovador aos seus desafios como líder é um 
passo na criação de uma resposta organizacional inovadora às mudanças 
e aos desafios.
Mas o desenvolvimento de uma cultura de inovação, onde outras 
pessoas em toda a organização aplicam o pensamento inovador para 
resolver problemas e desenvolver novos produtos e serviços, requer 
trabalho adicional.
Estudos mostraram que 20% a 67% da variação nas medidas do clima 
para a criatividade nas organizações podem ser atribuídos diretamente ao 
comportamento de liderança. O que isso significa é que os líderes devem 
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agir de forma a promover e apoiar a inovação organizacional (HORT; 
BUCHNER, 2014).
Os líderes inovadores conhecem o passado, veem o presente e 
preveem o futuro e estabelecem uma visão para mudar e criar novas 
condições políticas, sociais, econômicas e tecnológicas para resolver os 
problemas presentes e futuros antecipados e satisfazer as necessidades 
das pessoas em organizações e nações (BLANCHARD; STONER, 2004; 
SEN, 2007).
Figura 5 – Lideres inovadores
Fonte: Pixabay
Eles acreditam firmemente que podem e devem moldar o futuro 
com uma visão compartilhada, agir com coragem e assumir riscos para 
alcançá-lo com sucesso. Visões compartilhadas são reflexos de nossas 
crenças fundamentais e expressões de nossos fortes desejos, aspirações 
e sonhos de alcançar algo grande. Visões compartilhadas criam foco, 
identificam a direção, inspiram e unem as pessoas em um esforço comum 
e alinham os valores centrais das pessoas para uma implementação bem-
sucedida (BLANCHARD; STONER, 2004; SEN, 2007).
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Alguns dos líderes inovadores derrubam governos para resolver 
os problemas presentes e prevenir os problemas futuros por meio da 
reestruturação e transformação do antigo sistema para alcançar a visão 
compartilhada. Esses tipos de líderes inovadores que são capazes de 
transformar algumas partes ou todo o sistema, proporcionando mudanças 
radicais, são chamados de reformistas ou líderes revolucionários bem-
sucedidos (BLANCHARD; STONER, 2004; SEN, 2007).
Dessa forma, os líderes inovadores têm qualidades comuns, 
incluindo conhecimento, habilidades, valores, talentos e desejos de 
liderança que desempenham o papel principal no sucesso de suas 
práticas de liderança inovadoras. A natureza dos seguidores e os fatores 
internos e externos também desempenham papéis importantes em seu 
sucesso (BLANCHARD; STONER, 2004; SEN, 2007).
RESUMINDO:
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo 
tudinho? Agora, só para termos certeza de que você 
realmente entendeu o tema de estudo deste capítulo, 
vamos resumir tudo o que vimos. Você deve ter aprendido 
que pessoas inovadoras estão profundamente ligadas 
a lideres inovadores, pois sem que esses líderes olhem 
o futuro como algo possível de acontecer e fomentem 
essa mudança de paradigma, não será possível alcançar 
dentro das nossas organizações pessoas inovadoras que 
revolucionam o mundo, uma vez que o inovador também 
tem um revolucionário.
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Gestão por competência
INTRODUÇÃO:Ao término deste capítulo você será capaz de entender 
o que é competência e como ela está diretamente 
correlacionado com o mundo dos negócios e das startups. 
As competências são bem mais do que características 
comportamentais, são uma necessidade a qual possamos 
conhecê-las e trabalhar com elas identificando em nossos 
colaboradores, principalmente nos cargos de gestão, 
isso porque a integração do planejamento de recursos 
humanos com o planejamento de negócios perpassa pelo 
entendimento das competências organizacionais.
Conceito de competências e competências 
no trabalho
A palavra “competência” é “uma característica subjacente de uma 
pessoa que resulta em um desempenho eficaz e/ou superior no trabalho” 
(KLEMP, 1980 p. 21). 
Outras definições de competência incluem a aptidão necessária 
para aprimorar as habilidades básicas e elevar o desempenho no trabalho 
a um nível mais alto, e uma combinação de um motivo, traço, habilidade, 
aspecto da própria imagem ou papel social ou um corpo de conhecimento 
relevante (BOYATZIS, 1982). Para tanto, pode-se dizer que competência 
diz respeito às características pessoais individuais, traços e motivações 
exigidas, além de habilidades e conhecimentos para um desempenho 
profissional destacado ou superior.
Um modelo de competência é uma lista de competências 
identificadas como críticas para o desempenho bem-sucedido de uma 
função específica para a excelência organizacional.
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A seguir, são apresentados alguns conceitos sobre competências:
1. Competência é um motivo, traço, habilidade ou um aspecto da 
autoimagem ou papel social de uma pessoa, ou um corpo de 
conhecimento (BOYATZIS, 1982, p. 16).
2. Competências são características básicas das pessoas e indicam 
maneiras de se comportar ou pensar, generalizando entre as 
situações e perdurando por um período de tempo razoavelmente 
longo (GUION, 1991, p. 335).
3. As competências podem ser motivo, traços, autoconceitos, 
atitudes ou valores, conhecimento do conteúdo ou habilidades 
cognitivas ou comportamentais – qualquer característica individual 
que pode ser medida ou contada de forma confiável e que pode 
ser demonstrada para diferenciar significativamente entre os 
desempenhos superiores e médios, ou entre executores eficazes 
e ineficazes.
4. Competência é o conjunto de padrões de comportamento que 
o titular precisa ser levado a um cargo para desempenhar suas 
tarefas e funções com competência.
5. Competência é conhecimento, habilidade, habilidade ou 
característica associada com alto desempenho no trabalho.
6. Competência significa uma descrição escrita de hábitos de 
trabalho mensuráveis e habilidades pessoais usadas para atingir 
objetivos de trabalho.
7. Competência abrange uma ferramenta de decisão validada, 
correlacionada a um específico grupo de atividades que descreve 
os principais conhecimentos e habilidades para realizar essas 
atividades.
8. Competências são habilidades, conhecimentos, habilidades e 
outras características que uma pessoa precisa para desempenhar 
um trabalho de forma eficaz.
9. Competência é uma mistura de conhecimento, habilidades.
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10. Competência é uma combinação de conhecimento tácito e 
explícito, comportamento e habilidades, que dá a alguém o 
potencial de eficácia no desempenho de tarefas.
11. Competência também é considerada como competências 
organizacionais, é claro que são inerentes a indivíduos ou equipes 
de indivíduos, mas é uma qualidade que desenvolve e refina algo 
(por exemplo, capacidades, recursos), ocasionalmente para um 
fim visionário (por exemplo, para gerar lucros sustentáveis). Nessa 
perspectiva, a competência faz uma noção geral e conceitualmente 
é definida como desenvolvimentos feitos por indivíduos e equipes.
12. Competência significa habilidades, conhecimentos, características 
pessoais e comportamentos necessários para desempenhar com 
eficácia uma função (trabalho) em uma organização e ajudar a 
empresa a atingir seus objetivos estratégicos.
Isso leva à conclusão de que, dependendo da perspectiva científica 
que alguém emprega, as definições de competência e aptidão são 
formuladas respectivamente. Ao mesmo tempo, fenômenos semelhantes 
são observados na prática empresarial, o que significa várias definições de 
competência e aptidão resultantes de diferentes perspectivas práticas e 
de implementação.
Apesar de suas diferenças, a maioria das definições destacam 
características-chave de competência que são fundamentais para 
compreender e enfatizar a estreita relação entre competência e situação 
de trabalho.
Modelo de competência
Um modelo de competência é uma lista de competências 
identificadas como críticas para o desempenho bem-sucedido de uma 
função específica para a excelência organizacional.
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Figura 6 – Modelo de competência
3
Modelo de 
competência
Limite
Essencial
Profissional Diferenciação
Fonte: Elaborado pela autora.
1. Competência limite: competências de limite são as características 
essenciais exigidas para que todos os ocupantes do cargo 
realizem o trabalho em um nível mínimo de proficiência ou padrão. 
Um limite ou competência básica é o mínimo de habilidades, 
conhecimentos e comportamento pessoal necessários para fazer 
um trabalho. Um oficial de marketing, por exemplo, precisaria 
de conhecimento de marketing, habilidades de comunicação e 
apresentação, habilidade de escuta, autoimagem apresentável e 
habilidade em informática.
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2. Competência de diferenciação: são as competências que 
distinguem os desempenhos superiores dos médios. Competências 
diferenciadoras são aquelas que os gestores precisam para 
desempenhar suas funções de maneira excelente. Por exemplo, 
um gerente deve possuir competências gerais, como orientação 
para realização, proatividade e autoconfiança.
3. Competência essencial: as competências essenciais são algumas 
vezes chamadas de competências “genéricas”, quando se 
estendem a todos os indivíduos da organização. Elas podem ser 
aplicadas a todos os cargos em funções de trabalho e níveis de 
responsabilidade dentro de uma organização, ao invés de uma 
posição específica. Em outras palavras, são listas de competências 
que pertencem a um determinado grupo de pessoas na organização. 
Por exemplo, os gerentes de topo exigem competências como 
planejamento estratégico e pensamento conceitual, em vez de 
habilidades de comunicação e responsabilidade, que são mais 
apropriadas para gerentes de nível médio e direto.
4. Competência profissional: as competências profissionais referem-
se aos conhecimentos, aptidões e atributos pessoais que um 
colaborador deve possuir independentemente do cargo que 
ocupa. Nesse contexto, competência profissional refere-se 
às competências específicas de que um indivíduo necessita 
ao ingressar numa organização. Por exemplo, habilidades de 
comunicação, liderança, responsabilidade e habilidades de 
resolução de problemas (NAIK; SOMASUNDARAM; NAIK, 2013).
Perfil de competências
O perfil de competência é normalmente um método para identificar 
habilidades, conhecimentos, atitudes e comportamento necessário para 
cumprir uma tarefa, atividade ou carreira. Na maioria das organizações,seu objetivo final é fornecer valor ao cliente externo. Ao categorizar as 
competências, algumas organizações fazem distinções entre elas, que 
se referem aos atributos e comportamentos pessoais desejados e às 
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competências que são o conhecimento e a habilidade necessários para 
gerar um desempenho melhorado (NAIK; SOMASUNDARAM; NAIK, 2013).
Para a maioria das organizações, o perfil de competência é 
necessário para garantir que seus resultados de negócios sejam 
alcançados. Se os padrões e os meios para alcançá-los não forem bem 
definidos, a organização não é capaz de entregar produtos e serviços 
aos clientes com qualidade, prazo e preço. Como uma preocupação 
comercial, o negócio em breve torna-se economicamente inviável. 
Para a equipe existente, saber especificamente quais habilidades, 
conhecimentos, atitudes e o comportamento que seus empregadores 
procuram, permite-lhes avaliar sua capacidade de fornecê-los. Isso dá 
a eles uma oportunidade para apreciar seus próprios pontos fortes e 
reconhecer as áreas que deverão desenvolver. Estar ciente das áreas onde 
eles poderiam melhorar permite que considerem e planejem como abordar 
as lacunas. Todas as organizações têm períodos de expansão, consolidação 
e renovação durante as quais é necessário recrutar novos membros ou 
realizar planos de sucessão (NAIK; SOMASUNDARAM; NAIK, 2013).
Essas atividades não são possíveis a menos que as competências 
tenham sido definidas. Uma vez que a organização identificou seus objetivos 
de negócios e definiu seus processos para atender aos requisitos do cliente, 
ela deve definir os padrões de tempo, custo e qualidade de cada tarefa. As 
competências são então identificadas para cada tarefa nas principais áreas 
de habilidade, conhecimento, atitude e comportamento. É essencial ter 
evidências comportamentais específicas sensoriais documentadas de que 
uma competência foi alcançada. Assim, uma vez definida, essa estrutura 
fornece a infraestrutura para a abordagem a ser implementada em toda a 
organização (NAIK; SOMASUNDARAM; NAIK, 2013).
Gestão baseada em competências
A gestão baseada em competências apoia a integração do 
planejamento de recursos humanos com o planejamento de negócios, 
permitindo que as organizações avaliem a capacidade atual dos recursos 
humanos com base em suas competências em relação à capacidade 
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necessária para atingir a visão, a missão e os objetivos de negócios da 
organização (NAIK; SOMASUNDARAM; NAIK, 2013).
Estratégias, planos e programas de recursos humanos direcionados 
para abordar lacunas (por exemplo, contratação de pessoal; aprendizagem; 
desenvolvimento de carreira; gestão de sucessão etc.) são concebidos, 
desenvolvidos e implementados para fechar as lacunas existentes. Assim, 
o gerenciamento de competências é fundamental para organizações que 
buscam alinhar sua força de trabalho com os objetivos de negócios (NAIK; 
SOMASUNDARAM; NAIK, 2013).
No entanto, pode ser um desafio garantir que os membros da 
equipe da organização tenham as habilidades e competências adequadas 
para executar as tarefas de maneira consistente. Para tanto, um sistema 
é usado para avaliar os pontos fortes e as necessidades atuais de uma 
organização e, em seguida, implementar as ações corretivas necessárias. 
O gerenciamento de competências é um método proativo de 
análise de lacunas. Uma competência é um conjunto de comportamentos 
definidos que fornecem um guia estruturado que permite a identificação, 
a avaliação e o desenvolvimento dos comportamentos de funcionários de 
forma individual (NAIK; SOMASUNDARAM; NAIK, 2013).
Equipes de alto desempenho
Autor como Bragg (1999) concorda que uma equipe seja um 
pequeno grupo de pessoas (duas ou mais) cujos membros: 
 • Interagem socialmente. 
 • São reunidos para executar tarefas relevantes inseridas em um 
contexto organizacional.
 • Têm habilidades complementares e diferentes papéis e 
responsabilidades. 
 • Estão comprometidos com um propósito geral e metas para 
alcançá-lo, com o propósito e as metas sendo estabelecidos 
pelos membros da equipe e seu líder ou pelo líder da equipe. 
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Além disso, uma equipe também é caracterizada por si própria:
 • Direção, impulso e comprometimento (por exemplo, unir-se na 
mesma direção para alcançar algo). 
 • Abordagem comum (por exemplo, métodos organizacionais e de 
motivação particulares). 
 • Responsabilidade mútua (por exemplo, com cada membro da 
equipe sendo responsável por suas ações, uma vez que estas 
adicionam à equipe como um todo) (MOURA et al., 2014).
Uma equipe de alto desempenho, em particular, é aquela ideal 
que combina talentos e habilidades individuais em um todo de alto 
desempenho com capacidades que excedem as de seu membro mais 
talentoso. Ou seja, equipes de alto desempenho: 
 • Variam entre 2 e 25 membros (BRAGG, 1999). 
 • Possuem a combinação certa de conhecimento técnico e funcional 
e habilidades de resolução de problemas, tomada de decisão e 
relacionamento interpessoal. 
 • Moldam seus objetivos geralmente em resposta à alta 
administração das empresas. 
 • Investem uma grande quantidade de tempo e esforço explorando, 
moldando e concordando sobre um propósito que pertence a eles 
individualmente e coletivamente.
 • Traduzem seus propósitos em objetivos de desempenho explícitos, 
mensuráveis e atingíveis, com propósitos e objetivos construídos 
uns sobre os outros e sendo combinados com comprometimento 
da equipe. 
 • Desenvolvem um forte compromisso de trabalho junto com a 
equipe para cumprir seus propósitos. 
 • Consideram-se responsáveis tanto como indivíduos quanto como 
equipe pelo desempenho do time.
 • Têm uma liderança de apoio e incentivo.
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Competências de gestão e desempenho de 
gestão
O conceito de competência é baseado na teoria de desempenho. 
O desempenho da gestão é a extensão e a qualidade da contribuição dos 
gerentes na realização dos objetivos da organização. 
Uma competência é considerada uma característica mensurável de 
uma pessoa que está relacionada ao desempenho eficaz em um trabalho, 
uma organização ou uma cultura específica. Essas características são 
definidas em termos de comportamento. O desempenho gerencial está 
relacionado aos próprios gestores do que às suas posições e autoridade 
dentro das organizações. Consequentemente, o desempenho dos gerentes 
depende da experiência e das competências que eles trazem para o 
trabalho. As competências são definidas como as características cognitivas 
(por exemplo, habilidades e conhecimento), afetivas (por exemplo, valores 
e atitude), comportamentais e motivacionais e disposições de uma pessoa 
para um bom desempenho em situações específicas. 
O desempenho de um gerente (competências de saída) é 
influenciado por seu conhecimento e experiência relacionados ao 
trabalho (competências de entrada) e características de personalidade 
(competências de processo). Por isso, acredita-se que o desempenho 
máximo ocorre quando a capacidade ou o talento da pessoa é consistente 
com as necessidades das demandas do trabalho e do ambiente 
organizacional (BOYATZIS, 1982).
As organizações estão dispostas a identificar um conjunto decompetências gerenciais que descrevem os gerentes de sucesso, 
mas essas organizações não estão dando a devida atenção a essas 
competências em seu sistema de avaliação de desempenho. Os autores 
recomendam que para ser uma organização de alto desempenho, a 
organização deve identificar as competências gerenciais mais críticas e 
incorporá-las no sistema de avaliação de desempenho. 
Graham e Tarbell (2006) fizeram uma tentativa de elucidar requisitos 
de competência de gerentes que trabalham em diferentes áreas funcionais 
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da mesma organização, uma vez que estes pensaram ser necessário para 
um desempenho eficaz. 
Ramo et al. (2009) descobriram que as competências sociais e 
emocionais e os traços de personalidade são valiosos preditores do 
desempenho no trabalho e também enfatizaram que as competências 
são um preditor mais poderoso do desempenho do que os traços de 
personalidade globais. Dessa forma, o uso de competências serve para 
melhorar o desempenho de uma organização e, portanto, é uma vantagem 
competitiva. Os estudos de caso de negócios mostraram muitos benefícios 
associados ao uso de competências, incluindo aumento da produtividade 
dos funcionários, redução dos custos de treinamento e redução da 
rotatividade de pessoal. Por isso, a abordagem da competência tornou-se 
revolucionária contribuição para o sucesso de muitas organizações. 
Além disso, foi observado que o desempenho de um gerente é 
altamente influenciado por suas competências e, portanto, o sucesso de 
uma organização depende em grande parte das competências dos gerentes.
RESUMINDO:
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo 
tudinho? Agora, só para termos certeza de que você 
realmente entendeu o tema de estudo deste capítulo, vamos 
resumir tudo o que vimos. Descobrimos que existem muitas 
interpretações diferentes do termo competência. Assim, 
as competências são uma combinação de habilidades, 
conhecimentos e atitudes. Uma pessoa competente tem 
a capacidade de aplicar um conjunto de conhecimentos 
relacionados, habilidades e atitudes necessárias para 
realizar com sucesso “funções de trabalho críticas” em um 
ambiente de trabalho definido. As organizações usam uma 
variedade de termos relacionados à competência e muitas 
delas desenvolvem uma combinação de competências. 
Também aprendemos que podemos ter competências 
técnicas, competências comportamentais e competências 
de liderança. Tudo isso é muito importante para que 
tenhamos pessoas certas no lugar certo.
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