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GESTÃO DE PROCESSOS
Unidade 5 - Ferramentas de 
modelagem, análise e 
redesenho de processos
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GESTÃO DE PROCESSOS
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UNIDADE 5
OBJETIVO 
Ao final desta 
unidade, 
esperamos que 
possa:
> compreender
como utilizar
as principais
metodologias e
ferramentas de
modelagem, análise
e redesenho de
processo;
> evidenciar a
importância da
modelagem
para o registro,
a padronização
e a melhoria de
processos.
Todos os direitos reservados. 
Prezado(a) aluno(a}, este material de estudo é para seu uso pessoal, sendo 
vedada, por quaisquer meios e a qualquer título, a sua reprodução, venda, 
compartilhamento e distribuição. 
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5 FERRAMENTAS DE 
MODELAGEM, ANÁLISE E 
REDESENHO DE PROCESSOS
INTRODUÇÃO DA UNIDADE
Caro(a) aluno(a), devemos entender que as empresas que medem e acompa-
nham seus processos atuais, criando oportunidades de melhorias a partir dos 
resultados obtidos, diferenciam-se das demais. Nesse contexto, torna-se im-
portante manter essa prática continuamente, para que, cada vez mais, sejam 
obtidos resultados diferenciados e melhores.
Cabe, então, à empresa realizar o mapeamento contínuo de seu processo. 
Para isso, é possível utilizar os mapas interfuncionais. Eles permitem que se-
jam gerados melhores processos, que devem ser descritos em novos proce-
dimentos, para que possam ser seguidos e implantados com sucesso na or-
ganização.
É importante lembrar que a ferramenta mais adequada para se confirmar 
este sucesso são os indicadores de desempenho.
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5.1 O QUE É MODELAGEM DE PROCESSO?
Algumas organizações preferem, antes de implantar o programa, apresentá-
-lo em alguns eventos, como seminários, e compor uma série de treinamen-
tos, que incluem, além do Balanced Scorecard, a modelagem e a gestão por
processos. Alguns pesquisadores propõem etapas para a implementação do
Balanced Scorecard.
Pradella, Furtado e Kipper (2016, p. 52) propõem cinco passos para implemen-
tar o programa.
1. Definir missão e visão: estes elementos apresentam o que é a organiza-
ção, a razão de sua existência, quais são seus objetivos, onde se quer che-
gar e em quais partes é necessário concentrar os esforços, considerando
os vínculos dos colaboradores com a empresa e seu desempenho.
2. Buscar os fatores críticos de sucesso e os valores essenciais.
3. Definir os objetivos estratégicos do processo: os objetivos estratégicos
devem ser associados a resultados mensuráveis. Eles serão eficazes se
exercerem influência sobre os gerentes e colaboradores.
4. Definir os indicadores de desempenho e das metas do processo: os indi-
cadores podem abranger áreas diversas, como financeira, de qualidade,
de produção, de mercado, de recursos humanos, de informação etc.
5. Iniciativas ou estratégia voltada à melhoria organizacional.
Ao implementar um programa de gestão por Balanced Scorecard, deve-se 
considerar três elementos fundamentais: mobilização da organização; cria-
ção de um sistema gerencial integrado, ou seja, pelo qual a informação, os 
processos e as pessoas estejam integrados; e manutenção da memória da 
organização por meio do registro de falhas estruturais e organizacionais.
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FIGURA 1 – SISTEMAS GERENCIAIS
Fonte: Plataforma Deduca (2020).
O primeiro passo para implementar o Balanced Scorecard é a mobilização da 
organização. É fundamental o apoio da direção da empresa, de forma a tornar 
a proposta consistente. Neste contexto, a motivação é um fator importante e, 
para isso, é recomendável identificar e contar com bons líderes, capazes de 
motivar as equipes e tornar o processo viável e sustentável.
Valle (2013, p. 96) apresenta as características de uma organização focada na 
estratégia. Há cinco princípios usados para transformar o Balanced Scorecard 
de uma ferramenta para medição de desempenho para uma ferramenta vol-
tada para a gestão de desempenho impulsionada pela estratégia.
Traduzir a estratégia em termos operacionais
O Balanced Scorecard é utilizado para descrever e comunicar a 
estratégia em termos operacionais consistentes e perspicazes.
Alinhar a organização à estratégia
Para estratégias organizacionais ao trabalho, devem-se conectar e 
integrar diversas funções, como finanças, produção, vendas, marketing 
e assim por diante. O Balanced Scorecard pode conectar essas funções 
díspares e dispersas.
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Deixar a estratégia presente no dia a dia de todos
O Balanced Scorecard pode ser utilizado para educar a organização em 
relação à estratégia, ajudando os funcionários a desenvolver objetivos 
pessoais e, em seguida, recompensando aqueles que aderirem e 
implementarem estratégias de negócios.
Fazer da estratégia um processo contínuo
O Balanced Scorecard pode ser utilizado para fazer a estratégia de 
conexão para o processo orçamentário. Além disso, deve-se revisar 
a estratégia regularmente nas reuniões de gestão e desenvolver um 
processo de aprendizagem e de adaptação de estratégia.
Mobilizar a mudança por meio de liderança executiva
Com um método de mobilização, governança e gestão estratégica, os 
executivos podem incorporar a nova estratégia e a nova cultura em 
seus sistemas de gestão, criando um processo contínuo para satisfazer 
as necessidades estratégicas atuais e futuras.
FIGURA 2 – ESTRATÉGIAS E EQUILÍBRIO
Fonte: Plataforma Deduca (2020).
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Construir um mapa das funções a serem exercidas ajuda a evitar dispersão e 
falta de foco dos membros da equipe. Estabelecer o grau de hierarquia entre 
os integrantes possibilita uma gestão funcional e um controle efetivo da equi-
pe do projeto.
5.2 QUAIS OS BENEFÍCIOS DA MODELAGEM DE 
PROCESSO PARA A ORGANIZAÇÃO?
O controle empresarial, assim como nas demais áreas, é uma tarefa que não 
pode ser colocada de lado, pois o desenvolvimento da equipe e a solução de 
problemas são vitais para o andamento das atividades. Essas questões estão di-
retamente relacionadas à área de tempo, custos e qualidade. Seus reflexos são 
facilmente perceptíveis quando há um mau funcionamento da equipe, seja em 
relação ao entrosamento do grupo, seja em relação a um único indivíduo.
Exercer a liderança da equipe é outro fator necessário para a melhor execução 
do projeto e, conforme as estatísticas demonstram, atitudes positivas promo-
vem o envolvimento e o comprometimento da equipe no planejamento e 
nas decisões sobre o projeto.
A mobilização da organização passa pela mobilização da 
direção, dos gerentes e dos funcionários. É importante 
perceber que se trata de um processo, ou seja, não á feito 
abruptamente e leva tempo para ser implantado. Assim, 
a mobilização ocorre aos poucos, com a incorporação 
diária de conceitos e com todos colocando este processo 
em prática.
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FIGURA 3 – COMUNICAÇÃO EM PROJETOS
Fonte: Plataforma Deduca (2020).
Um projeto tem um início e um fim. Portanto, gerenciar o 
tempo despendido para a realização do projeto é uma tarefa 
necessária para manter o equilíbrio nas demais áreas, de 
forma a evitar maiores custos. Essa foi uma das primeiras 
áreas a serem abordadas no gerenciamento de projetos, 
dada sua relevância e sua influência sobre as demais.
Gerenciar o tempo do projeto é manter a gestão do ritmo das atividades. Isso 
não é uma tarefa fácil, pois exige muita atenção e, às vezes, certo grau de ino-
vação, uma vez que pode surgir alguma urgência fora dos parâmetros comuns.
O tempo é uma das variáveis de maior complexidade no processo de geren-
ciamento, devido à interferência causada pela grande variedade de fatores 
internos e externos, que, na maioria dos casos, é de muito difícil constatação 
durante o planejamento.
Assista ao vídeo e entenda melhor como se dá o 
mapeamento de processos: 
https://www.youtube.com/watch?v=tEJum9QdTRg
https://www.youtube.com/watch?v=tEJum9QdTRg
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Para manter o controle sobre o projeto, de modo a efetuar um gerenciamen-
to adequado, algumasdefinições das atividades se fazem valiosas. Entre elas, 
pode ser citada a definição de cada atividade que compõe uma etapa e o seu 
relacionamento com as demais atividades.
Quantas vezes você já se deparou com uma atividade que é interrompida por 
falta de recursos, tanto humanos quanto materiais? Isso faz com que o proje-
to se prolongue. Por isso, prever os recursos necessários para cada atividade 
também é parte do tempo do projeto e é importante para preservar o fluxo 
constante de recursos.
Pode-se citar, ainda, a gestão do tempo como elemento base das atividades 
essenciais. Sua estimativa de duração, baseada nos recursos, nas dependên-
cias e nas precedências das atividades, pode ser mapeada graficamente no 
cronograma das atividades do projeto. Isso facilita o gerenciamento do tem-
po de conclusão do projeto, de modo a redefinir a ordem, agrupar e controlar 
as atividades de acordo com a disponibilidade de recursos.
FIGURA 4 – GESTÃO X OBJETIVOS
Fonte: Plataforma Deduca (2020).
Segundo o senso comum, risco é um resultado incerto, que pode ser positivo ou 
negativo. Quando se fala de risco em gerenciamento de projetos, os objetivos 
são aumentar as probabilidades de ocorrências positivas e eliminar ao máximo 
as negativas, de modo a tirar proveito de todas as ocorrências, transformando-as 
em elementos que contribuem para o sucesso do projeto. Assim, até mesmo 
impactos negativos inevitáveis estarão em função do projeto ou serão amorte-
cidos por ele.
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FIGURA 5 – SUCESSO EM EQUIPES
Fonte: Plataforma Deduca (2020).
Muitos gerentes ignoram o risco positivo, ou seja, consideram apenas o aspecto 
negativo e subestimam os reflexos positivos. Porém, um reflexo positivo incerto, 
mas racionalmente esperado, pode reverter e trazer uma contribuição significa-
tiva ao projeto.
Na prática, raramente um projeto é iniciado com a expectativa de um risco po-
sitivo; isso direciona a atenção ao reflexo negativo, que resulta na possibilidade 
de conclusão ou sucesso do projeto. Em função disso, a reação mais comum é 
exercer a prevenção constante.
FIGURA 6 – BOAS IDEIAS PARA REDESENHO
Fonte: Plataforma Deduca (2020).
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Para aprofundar seus conhecimentos a respeito da 
modelagem empresarial, leia o artigo: 
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_
arttext&pid=S1807-17752010000300008
Como qualquer outra técnica de planejamento, ao se antecipar uma possibi-
lidade futura, deve-se preparar algumas “prevenções” ou “remédios”, ou seja, 
uma ação deve ser executada caso surja algum risco. Se a essas ações forem 
somados ao controle sobre as atividades e à implantação de melhorias identi-
ficadas pelo controle, será viabilizado o gerenciamento do risco do projeto.
FIGURA 7 – CONTROLE DOS PROCESSOS
Fonte: Plataforma Deduca (2020).
https://www.scielo.br/j/jistm/a/Hh43ZMbBrbfRWZZtYGs7tSk/?lang=pt
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5.3 FERRAMENTAS DE MODELAGEM 
DE PROCESSO
Para conhecer as atividades desenvolvidas por uma organização e também 
seus processos, é importante identificar os elementos desta empresa. Os for-
necedores, em geral, encontram-se na entrada do processo, enquanto os con-
sumidores estão na saída. No meio, estão os elementos de transformação de 
entradas em saídas.
A identificação de todos os processos da empresa, seus elementos e a forma 
como eles se inter-relacionam é chamada de mapeamento de contexto. Ele 
possibilita ter uma visão sistêmica da organização.
Vamos conversar um pouco mais sobre Flexibilidade e 
Modelagem de Processos. Leia o artigo. 
http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0034-
75902012000300004&script=sci_abstract&tlng=pt
Os mapas dos processos são ferramentas com muitas utilidades. Todas as 
etapas, desde o planejamento e a revisão das estratégias até o treinamento 
de pessoal, passando por estudos que visem à melhoria contínua, podem ser 
conduzidas por meio da utilização dos mapas de processos.
Uma das funcionalidades destes mapas é a possibilidade de ilustrar quais 
são as atividades realizadas para se chegar a determinado resultado, como 
elas são desencadeadas e quem participa delas, sejam pessoas ou setores 
da organização.
Assim, o objetivo do sistema de medição dos processos é coletar dados que 
possam ser analisados e gerar informações sobre o desempenho do processo. 
Tal sistema é formado por indicadores, que medem uma área específica do 
processo e registram dados sobre ela. Por exemplo: um sistema de medição 
do processo de vendas de uma concessionária de veículos pode ter como in-
dicadores a quantidade de clientes que confirmaram a compra na primeira 
visita, a quantidade de clientes que só confirmaram a compra na visita de 
retorno e quantas visitas os clientes fazem à concessionária antes de confir-
marem a compra.
https://www.scielo.br/j/rae/a/WZg5BM5rTZBGrz5SPmppYJw/abstract/?lang=pt
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Um bom sistema de medição de processos fornece 
informações apropriadas para que decisões sejam tomadas 
em relação ao processo medido. Isso significa que ele deve 
mostrar as condições do sistema atual (foco no presente), 
para que os gestores da organização possam avaliar o 
andamento do processo em relação à visão da empresa 
(aonde ela quer chegar), a fim de responder questões como: 
“Com esse tipo de resultado do processo, somos capazes 
de chegar ao futuro que desejamos para a empresa?”. A 
resposta para essa pergunta precisa ser “sim”. Qualquer 
outra resposta significa que o processo precisa ser revisto e 
redesenhado. 
Assim como nas demais áreas, o gerenciamento de risco torna-se uma peça-
-chave para o sucesso do projeto. Há inúmeros tipos de riscos aos quais o 
projeto está suscetível. Porém, o grau de relevância atribuído pode variar de 
acordo com cada projeto. A taxa de câmbio, por exemplo, pode influenciar 
um projeto de forma direta ou indireta, de acordo com a necessidade de utili-
zação de materiais exportados. O ideal é nunca ignorar a possibilidade de ris-
co e, após o planejamento, atribuir um grau de importância, maior ou menor, 
aos prováveis riscos identificados.
Assista ao vídeo e saiba mais sobre Gestão de Processos: 
https://www.youtube.com/watch?v=-JKykq7wuwU
Um dos principais focos do gerente de projetos é a comunicação, que deve 
ser planejada com cuidado e executada com certa prioridade, pois qualquer 
descuido pode ocasionar um gasto desnecessário de energia. Por isso, reco-
menda-se iniciar o mapeamento dessa área pelo levantamento dos envol-
vidos com o projeto, seja em relação à equipe de projeto, seja em relação à 
organização ou a terceiros alheios à organização.
https://www.youtube.com/watch?v=-JKykq7wuwU
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A comunicação deve ser feita visando a evitar desgastes 
desnecessários ao gerente de projeto e, ao mesmo tempo, 
trazer segurança. Para isso, as informações repassadas 
precisam ser claras e envolver uma quantidade mínima 
de repasses ou intermediários, pois, embora seja difícil 
alguém alterar um e-mail ao reencaminhá-lo, alguém 
pode esquecer de repassar a mensagem eletrônica, e 
isso já é o suficiente para o que projeto não se desenvolva 
conforme o planejamento. O gerente de projetos deve 
pensar também no caminho inverso, ou seja, em como 
irá obter as informações que lhe interessam e quais serão 
posteriormente repassadas, construindo-se, assim, um ciclo 
virtuoso de coleta e repasse de informações.
5.4 METODOLOGIAS DE ANÁLISE E REDESENHO 
DE PROCESSO
A avaliação dos processos, como já mencionado, pode levar à percepção de 
incoerências ou lacunas em relação ao que se espera do desempenho deles. 
Quando isso acontece, a organização precisa empreender esforços para pro-
mover o redesenho dos processos, ou seja, deve elaborar um novo projeto de 
processo que contemple as melhorias necessárias.
FIGURA 8 – ORGANIZAÇÃO EM PROCESSOS
Fonte: Plataforma Deduca (2020).
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Portanto, redesenhar processos comumente implica escrever novos procedi-
mentosde trabalho, testá-los, obter feedback e treinar os funcionários para 
que os executem corretamente. Este assunto será melhor detalhado a seguir.
Leia o artigo: “Modelagem de Empresa” e compreenda 
como se dá o redesenho de processo: 
http://www.portaldeconhecimentos.org.br/index.php/por/
Conteudo/Modelagem-de-Empresas
O objetivo do redesenho de processos é trazer melhorias 
para a organização em relação à sua competitividade, não 
só na visão interna, mas também na externa. Toda mudança 
deve estar amparada pelo contexto organizacional, 
envolvendo fornecedores, clientes, funcionários e todos os 
demais aspectos importantes para garantir o diferencial 
competitivo que a organização precisa para se destacar no 
mercado.
Os processos, dentro da visão de Sincronismo organizacional, devem ser re-
desenhados do modelo vertical para o horizontal. Isso significa que, em vez 
de manter a visão apenas interna da organização, a empresa deve pensar 
seus processos de forma sistêmica, considerando todas as interações com 
o ambiente externo. Nesse sentido, Pradella, Furtado e Kipper (2016) desta-
cam que a visão horizontal possibilita à organização identificar significativas 
oportunidades de melhoria no desempenho dos processos, especialmente 
nos pontos de interface funcional, ou seja, quando o produto passa de uma 
unidade organizacional para outra.
Dessa forma, precisamos lembrar que os mapas interfuncionais e o sistema de 
medição de desempenho são ferramentas indispensáveis para identificar a ne-
cessidade de redesenhar pontos dos processos ou até mesmo para criar novos 
processos. Em ambos os casos, é importante avaliar os possíveis impactos das 
mudanças sobre o sistema de medição de desempenho. Isso significa respon-
der às perguntas: “A mudança que está sendo feita no processo exige a imple-
mentação de novos indicadores?” e “É necessário estabelecer novas metas?”.
http://www.portaldeconhecimentos.org.br/index.php/por/Conteudo/Modelagem-de-Empresas
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Uma vez definido, o redesenho dos processos passa necessariamente pela apro-
vação da direção da empresa. Nesse momento, a nova proposta é avaliada em 
termos de sua adequação e das implicações que pode trazer à empresa, espe-
cialmente no que diz respeito à relação custo-benefício.
1. Análise: Analisar a relação custo-benefício 
implica ponderar se os benefícios que a 
proposta trará para a empresa são maiores 
do que os investimentos em recursos 
(capital, pessoas, materiais, tempo etc.) que 
ela demandará.
2. Operações: Depois de aprovado, o processo 
redesenhado ou o novo processo será 
padronizado na forma de um Procedimento 
Operacional Padrão (POP). Este é um 
documento, impresso ou digital, que fornece 
as orientações necessárias para a realização 
de uma tarefa específica.
3. Procedimentos:Como os procedimentos 
devem ser adequados a cada processo, eles 
não devem ser copiados de livros ou de outras 
organizações, mas escritos sob medida para 
a empresa.
É bom lembrar também que o público-alvo do POP são os executores das tare-
fas. Ele deve representar um guia de como executá-las. Esta ferramenta de ope-
ração é muito importante para garantir a padronização de tarefas e assegurar 
que os produtos e serviços apresentarão a qualidade final esperada.
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5.5 ROTEIRO PARA ANÁLISE E REDESENHO 
DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS
O sucesso da execução dos processos depende, em grande parte, das pessoas, 
seja no momento em que são concebidos, seja quando são modificados. Por 
isso, pessoas e processos são recursos organizacionais totalmente interligados.
No âmbito do redesenho dos processos, já mencionamos que é indispensável 
envolver quem os conhece na experimentação do novo procedimento. Todo 
POP passa por uma fase de testes para averiguar se, na prática, é eficiente.
Normalmente, marca-se uma data para início e fim do teste prático do POP. 
Pessoas são especialmente selecionadas para participar do teste. Em geral, es-
sas pessoas já conhecem o processo e o executam e, por essa razão, são capa-
zes de testar o novo POP e apresentar um feedback sobre ele.
O feedback das pessoas que executam os testes é de extrema importância nes-
se contexto. Durante os testes, elas poderão perceber dificuldades, inadequa-
ções e qualquer outro fator que não foi previsto no POP. Seu feedback é que vai 
permitir que o POP passe pelas adequações necessárias após os testes.
Novos processos requerem o treinamento das pessoas, 
para que elas absorvam suas novas funções e executem 
as atividades da forma esperada. Descrevendo dessa 
forma, parece bastante simples, mas nem sempre é uma 
tarefa fácil, uma vez que podemos encontrar funcionários 
que executavam a mesma tarefa por muitos anos e que 
deverão mudar a partir da implementação de novos 
procedimentos.
É importante ter em mente que, para ser eficiente, um programa de treina-
mento contemple um planejamento abrangente, que aborde não só os con-
teúdos a serem transmitidos a respeito do novo processo, mas também os 
comportamentos a serem desenvolvidos, os recursos utilizados (sala de aula, 
vídeos, visitas técnicas, treinamento on-the-job etc.), o período de acompa-
nhamento da execução pós-treinamento, os feedbacks no próprio local de 
trabalho (enquanto as tarefas estão sendo executadas) e as ações adicionais 
que devem ser tomadas visando à perfeita capacitação do treinando.
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O termo inglês on-the-job significa “no local de trabalho”, 
ou seja, o treinamento on-the-job é realizado no local 
de trabalho. Esta modalidade é bastante utilizada pelas 
empresas para desenvolver as competências técnicas dos 
funcionários.
Observe que, quanto mais capacitado estiver o colaborador da empresa, cer-
tamente os resultados de seu trabalho serão melhores e a organização ga-
nhará na qualidade da execução de seus processos. Por essa razão, o treina-
mento deve ser visto como investimento, e não como custo.
FIGURA 9 – EQUILÍBRIO E DESENVOLVIMENTO
Fonte: Plataforma Deduca (2020).
Muitas vezes, o redesenho dos processos envolve amplas mudanças, o que 
leva à necessidade de tomar alguns cuidados para garantir o sucesso em sua 
implementação.
Existem casos em que essas mudanças são tão significativas que passam por 
um período de transição até que se possa dizer que o novo processo está de-
finitivamente implementado. Este é o caso, por exemplo, de uma empresa 
que implanta um sistema de qualidade com base nas normas ISO e de outra 
que adere a um sistema integrado de gestão, como o SAP – um software de 
gestão empresarial criado por uma empresa alemã que integra as operações 
da organização.
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Dessa forma, a implantação das mudanças nos processos da empresa en-
volve alguns aspectos fundamentais: o planejamento da implantação, a fase 
de projeção de inovações, a motivação das equipes e a gestão da transição, 
realizada por um líder, que será o gerente. Os tópicos a seguir são destinados 
a abordar esses aspectos.
5.6 IDENTIFICAÇÃO DE PROCESSOS 
PARA MELHORIA
Como mencionamos, o planejamento da implantação e a gestão da transição 
fazem parte da gestão da mudança. É importante que a empresa nomeie um 
líder que terá a responsabilidade de planejar e gerir a mudança no processo.
Paim et al. (2009) sugerem começar o planejamento pela escolha da melhor 
estratégia. Neste sentido, é necessário pensar no momento mais adequado 
para que a estratégia seja iniciada, nos recursos necessários, nas pessoas envol-
vidas e em como acontecerá a comunicação e a capacitação para a mudança.
Por exemplo, imagine o caso de uma fábrica que trabalha em turnos e imple-
mentará o novo sistema de registro de movimentação de materiais do esto-
que. Uma estratégia deve ser pensada para envolver os funcionários dos arma-
zéns em todos os turnos da empresa. Ainda que esta implementação esteja 
sendo coordenada com o auxílio de uma consultoria externa, cujos técnicos 
trabalham em horário comercial, uma estratégia deveser arquitetada para dar 
cobertura aos funcionários dos turnos noturnos. Nenhuma equipe que deverá 
operar o novo sistema poderá ficar distante do processo de mudança.
Outra medida que faz parte da implementação da mudança é a elaboração 
do cronograma.
O cronograma registra quem é o responsável pela 
implantação do processo. Além disso, para cada 
inovação, existe uma estratégia de implantação 
com a definição dos meses e do responsável. Esse 
procedimento deixa claro quem é o responsável e em 
qual período a inovação será implementada.
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A implantação das mudanças em um processo também requer o treinamen-
to do pessoal de execução, conforme abordado anteriormente. No entanto, é 
necessário enfatizar que é importante planejar o programa de capacitação 
de forma abrangente para garantir a consistência dele.
Por fim, é necessário colocar a mudança em prática, lembrando que toda 
mudança tem uma fase de transição que requer acompanhamento especial. 
Trata-se de uma fase em que a ocorrência de erros é, até certo ponto, espera-
da. Ajustes devem ser feitos e treinamentos devem ser reforçados como parte 
natural do processo de mudança.
Uma parte importante do processo de implantação da mudança e gestão da 
transição é projetar antecipadamente os reflexos que essas mudanças tra-
rão para a organização, tanto do lado positivo, quanto do negativo, inclusive 
possíveis perdas iniciais do processo. Muitas vezes, essas perdas passam por 
pessoas, visto que nem todos adaptam-se às mudanças e aos processos ino-
vadores. Porém, sempre deve existir a visão de que, se for melhor para a orga-
nização, os gestores devem projetar as melhorias e informar seus colabora-
dores, acompanhando os resultados e se os funcionários estão se adaptando, 
ou não, ao novo processo.
FIGURA 10 – ATIVIDADES EM PROCESSOS
Fonte: Plataforma Deduca (2020).
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Motivação
 No âmbito das mudanças nos processos organizacionais, para que 
a motivação tenha efeito, é importante que os objetivos específicos 
sejam bem definidos e transmitidos.
Conhecer para explicar
A transmissão de tarefas ou a explicação de um novo processo não 
pode ocorrer sem uma contextualização. Quem explica o novo processo 
precisa conhecer seu público-alvo, saber como eles executavam as 
tarefas anteriormente e tornar claras as mudanças e os benefícios 
que elas proporcionarão. Do contrário, correrá o risco de encontrar 
resistência e falta de motivação.
Sabemos também que, quando as pessoas são envolvidas na construção do 
processo de mudança, geralmente elas torcem e comprometem-se com ela. 
Dessa forma, a possibilidade de participar, sugerir e construir coletivamente é 
um fator de motivação importante para o processo de mudança.
As mudanças, nos processos, devem existir, para que as organizações se mol-
dem aos fatores ambientais e continuem sendo competitivas. Por outro lado, 
elas demandam colaboradores engajados e motivados para que sejam efe-
tivas. Cabe aos gestores desenvolver um papel motivador para sua equipe, 
sendo transparente nas informações da mudança e demonstrando o quanto 
ela pode ser positiva para todos.
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CONCLUSÃO
Aprendemos que, muitas vezes, sucessos nas implementações de mudanças 
não se devem a fatores técnicos, mas à falta de atenção especial em relação 
a pessoas. Esse tipo de problema leva a compreender que não basta priorizar 
apenas critérios técnicos na hora de fazer mudanças. É necessário incluir as 
pessoas envolvidas nos projetos, que devem ser tratadas como importantes 
atores nesse processo. Nesse sentido, recomenda-se a realização de todo o 
esforço necessário para conquistar o envolvimento das pessoas e ativar a mo-
tivação intrínseca de cada indivíduo.
As ações de gestão da transição devem levar em conta algumas diretrizes, 
como mobilizar as pessoas: fazer a empresa andar na direção da mudança 
desejada por meio de pessoas; comunicar o andamento da mudança: fazer 
com que toda a empresa acompanhe o andamento da mudança, utilizando 
diferentes canais de comunicação para isso; e ter clareza dos impactos da 
mudança: conhecer com profundidade quais áreas da empresa sofrerão o 
impacto da mudança e acompanhar essa decorrência.