GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

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GESTÃO DE RECURSOS 
HUMANOS
Unidade 3
Gestão de pessoas 
por competências
Diretor Executivo 
DAVID LIRA STEPHEN BARROS
Gerente Editorial 
ALESSANDRA FERREIRA
Projeto Gráfico 
TIAGO DA ROCHA
Autoria 
MÁRCIA VALÉRIA MARCONI
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Márcia Valéria Marconi
Olá! Meu nome é Márcia Valéria Marconi, sou formada em 
Ciências Contábeis, possuo mais de 20 anos de experiência nas 
áreas de contabilidade, controladoria, custos, recursos humanos 
e educação. Passei por empresas como a Esso Brasileira de 
Petróleo Ltda., Sadia S.A., Econet Editora Ltda, Grupo Uninter, 
Universidade Positivo e FAEC. Sou apaixonada pelo que faço e 
adoro transmitir minha experiência de vida àqueles que estão 
no início de suas carreiras. Com isso fui convidada pela Editora 
Telesapiens a integrar seu elenco de autores independentes 
e estou muito feliz em poder ajudar você nesta fase de muito 
estudo e trabalho. Conte comigo!
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Esses ícones irão aparecer em sua trilha de aprendizagem toda vez que:
OBJETIVO
Para o início do 
desenvolvimento 
de uma nova 
competência. DEFINIÇÃO
Houver necessidade 
de apresentar um 
novo conceito.
NOTA
Quando necessárias 
observações ou 
complementações 
para o seu 
conhecimento.
IMPORTANTE
As observações 
escritas tiveram que 
ser priorizadas para 
você.
EXPLICANDO 
MELHOR
Algo precisa ser 
melhor explicado ou 
detalhado.
VOCÊ SABIA?
Curiosidades e 
indagações lúdicas 
sobre o tema em 
estudo, se forem 
necessárias.
SAIBA MAIS
Textos, referências 
bibliográficas 
e links para 
aprofundamento do 
seu conhecimento.
ACESSE
Se for preciso acessar 
um ou mais sites 
para fazer download, 
assistir vídeos, ler 
textos, ouvir podcast.
REFLITA
Se houver a 
necessidade de 
chamar a atenção 
sobre algo a 
ser refletido ou 
discutido.
RESUMINDO
Quando for preciso 
fazer um resumo 
acumulativo das 
últimas abordagens.
ATIVIDADES
Quando alguma 
atividade de 
autoaprendizagem 
for aplicada. TESTANDO
Quando uma 
competência for 
concluída e questões 
forem explicadas.
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Aprendendo sobre gestão de pessoas por competências ..... 9
Gestão de pessoas tradicional .......................................................................... 9
Gestão Estratégica de Pessoas .......................................................................16
Gestão por competências ................................................................................19
Conhecendo o conceito de competência .............................. 23
As diversas definições de competência .........................................................23
As competências na gestão de pessoas .......................................................25
Novas competências humanas e organizacionais ............... 29
A diferença entre as competências individuais, em equipe e 
organizacionais ..................................................................................................29
Entendendo as competências individuais e organizacionais .................... 34
Mapeamento de competências .............................................. 37
Levantamento dos dados da gestão das competências ............................ 37
Utilização dos dados levantados e mapeamento das competências ...... 40
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Você sabe qual é a principal responsabilidade do gestor de 
recursos humanos? Nessa disciplina você aprenderá sobre os 
conteúdos mais procurados sobre gestão de competências. Além 
disso, será capaz de conhecer as competências sobre gestão de 
pessoas e aprender sobre a importância do levantamento de 
dados na gestão por competências.
Desse modo, ao final da disciplina você estará preparado para 
tomar decisões sobre as práticas voltadas para o mapeamento 
das competências no trabalho são oriundas do real querer, que 
advém da adaptação dos dados na organização da empresa. Por 
essa razão, abordar esse tema significa também compreender 
as competências individuais, em equipe e na organização, seu 
conceito, papel, informações sistêmicas e que traga resultados 
equilibrados e positivos para você e a organização. Entendeu? 
Ao longo desta unidade letiva você vai mergulhar neste universo!
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Olá! Seja muito bem-vindo à Unidade 3. Nosso objetivo é 
auxiliar você no desenvolvimento das seguintes competências 
profissionais até o término desta etapa de estudos:
1. Refletir junto com os alunos sobre o papel das competências 
na gestão de pessoas
2. Apontar para a importância da gestão de pessoas 
estratégica e gestão por competência.
3. Apresentar a diferença entre gestão por competências 
individuais, em equipe e na organização.
4. Preparar o profissional para levantar e utilizar os dados do 
mapeamento das competências.
Então? Preparado para uma viagem sem volta rumo ao 
conhecimento? Ao trabalho!
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Aprendendo sobre gestão de 
pessoas por competências
OBJETIVO
Ao término deste capítulo você será capaz de 
entender o papel das competências na gestão de 
pessoas para focar os seus esforços nos talentos 
humanos, transformando-os em capital intelectual. 
E então? Motivado para desenvolver a forma de 
pensar sobre as suas escolhas? Vamos lá!
Conforme Marras (2009, p. 21):
[...] tudo começou com a necessidade de 
‘contabilizar’ os registros dos trabalhadores, 
com ênfase, obviamente, nas horas trabalhadas, 
faltas e atrasos para efeitos de pagamento 
ou de desconto +. Isto porque, as pessoas 
e as organizações, apesar de viverem inter-
relacionadas, possuíam aspirações incompatíveis 
e irreconciliáveis, o que gerava conflitos 
constantes.
Gestão de pessoas tradicional
O profissional responsável por cuidar dos empregados 
na empresa era, de acordo com Marras (2009), inflexível, frio 
e seguidor das leis. Ou seja, era um sujeito que trabalhava em 
prol apenas da organização, obedecendo fielmente aos que 
pregavam as leis trabalhistas e ignorando completamente as 
particularidades de cada indivíduo. Além disso, Marras (2009, 
p. 21) cita que, por muitos anos, o departamento pessoal foi 
sinônimo de “[...] estar sendo chamado para receber o bilhete 
azul”, que quer dizer, a forma de entender a gestão de pessoas 
como um 
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A partir da década de 1960, com o crescimento das 
organizações, as pessoas passaram a ser consideradas recursos 
fundamentais. Surgiu, então, o conceito de Recursos Humanos 
(RH) (CHIAVENATO, 2009). No entanto, esse conceito ainda 
visualizava os funcionários como mão de obra produtiva e 
as atividades permaneciam sendo planejadas e controladas 
com foco nas necessidades da organização. Somente com a 
globalização da economia, a forte competitividade no mundo dos 
negócios, as mudanças rápidas e imprevisíveis e o dinamismo 
do ambiente é que o modo como as empresas tratavam seus 
colaboradores mudou (CHIAVENATO, 2009). 
Ademais, Marras (2009) destaca cinco fases da evolução da 
área de Recursos Humanos, como mostra a Figura 1.
Figura 1 – Fases da evolução da área de Recursos Humanos (RH) 
1930
(Contábil)
1950
(Legal)
1965
(Tecnicista)
1985
(Administrativa)
Atual
(Estrategista)
Fonte: Adaptada de Marras (2009, p. 26).
A seguir, evidenciamos as principais características dessas 
fases, de acordo com Marras (2009, p. 26):
1. Antes de 1950 – fase contábil: pioneira da gestão 
de pessoal, também chamada de pré-histórica. 
Caracteriza-se pela preocupação existente com os 
custos da organização. Os trabalhadores eram vistos 
exclusivamente sob o enfoque contábil: comprava-
se a mão-de-obra e, portanto, as entradas e saídas 
provenientes dessa conta deveriam ser registradas 
contabilmente.
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2. De 1930 a 1950 – fase legal: registrou o aparecimentoda 
função chefe de pessoal, profissional cuja preocupação 
estava centrada no acompanhamento e na manutenção 
das recém-criadas leis trabalhistas da era getulista. O 
poder até então unicamente centrado na figura dos 
feitores (chefes de produção) sobre os empregados 
passou para as mãos do chefe de pessoal pelo domínio 
exercido sobre as regras e normas jurídicas impostas pela 
Consolidação das Leis do Trabalho (CLT).
3. De 1950 a 1965 – fase tecnicista: foi a que implantou 
no Brasil o modelo americano da gestão de pessoal e 
alavancou a função de RH ao status orgânico de gerência. 
Foi nesse período que o presidente Juscelino Kubitschek 
implementou a indústria automobilística no nosso país, 
evento que os empresários tiveram que aceitar em seus 
organogramas. Algumas modificações tiveram de ser 
realizadas devido às características locais do gerenciamento 
e da cultura organizacional ainda em fase embrionária. Há 
de se ressaltar que isso representou, para a organização 
e para os trabalhadores, um grande avanço na qualidade 
das relações entre capital e trabalho. Foi nessa fase que 
a área de RH passou a operacionalizar serviços como os 
de treinamento, recrutamento e seleção, cargos e salários, 
higiene e segurança no trabalho, benefícios, entre outros.
4. De 1965 a 1985 – fase administrativa (ou sindicalista): 
criou um marco histórico nas relações entre capital e 
trabalho, na medida em que foi berço de uma verdadeira 
revolução que, movida pelas bases trabalhadoras, 
implementou o movimento sindical denominado 
de novo sindicalismo. Nessa fase, registrou-se 
nova e significativa mudança na denominação e na 
responsabilidade do até aqui gerente de relações 
industriais: o cargo passou a se chamar gerente de 
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recursos humanos. Pretendia-se, com essa mudança, 
transferir a ênfase em procedimentos burocráticos e 
puramente operacionais para as responsabilidades de 
ordem mais humanísticas voltadas para os indivíduos e 
suas relações (com os sindicatos, a sociedade etc.). 
5. De 1985 aos dias atuais – fase estratégica: é 
demarcada operacionalmente pela introdução dos 
primeiros programas de planejamento estratégico 
atrelados ao planejamento estratégico central das 
organizações. É nesse período em que se registram 
as primeiras preocupações de longo prazo, por parte 
do board das empresas, com os seus trabalhadores. 
Iniciou-se nova alavancagem organizacional do cargo 
de GRH, que, de posição gerencial, de terceiro escalão, 
em nível ainda tático, passou a ser reconhecido como 
diretoria, em nível estratégico nas organizações.
Tendo como base a evolução da área de Recursos 
Humanos, percebemos que a tendência atual das organizações é 
focar os seus esforços nos talentos humanos, transformando-os 
em capital intelectual. Assim, as empresas estão cada vez mais 
cientes de que o conhecimento proporcionado pela sua força 
de trabalho é a riqueza mais importante e, por isso, precisam 
desenvolver alternativas para conquistar, reter e motivar os seus 
colaboradores e fazê-los crescer.
A área de gestão de pessoas, responsável por auxiliar 
os gestores na busca, na avaliação, na capacitação e no 
crescimento das pessoas, representa uma das principais áreas 
de uma organização, visto que é por intermédio das equipes 
que as atividades são realizadas e os propósitos da empresa 
são atingidos. Como vimos, a gestão de pessoas tem sofrido 
alterações advindas das mudanças no ambiente de negócios e no 
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ambiente organizacional. Essas alterações levam à configuração 
de dois modelos, o tradicional e o estratégico. 
Resumidamente, no modelo tradicional, ela é responsável 
pelos processos de recrutamento e seleção, treinamento, 
avaliação e por todos os processos e assuntos relativos às 
pessoas inseridas na organização. No estratégico, por sua vez, 
ela também é responsável pelos processos e pelas pessoas, 
e busca sempre o alinhamento da gestão de pessoas com a 
estratégia da organização. Para que possamos entender melhor 
a diferenciação entre os dois modelos, precisamos conhecer 
alguns detalhes e as especificidades de cada um.
Na área de gestão de pessoas, vemos a responsabilidade 
pelas políticas e práticas necessárias para a administração do 
trabalho dos colaboradores, de forma a criar condições que levem 
ao crescimento e desenvolvimento tanto dos indivíduos quanto 
das empresas nas quais eles trabalham (CHIAVENATO, 2010). O 
autor resume as políticas e práticas de gestão de pessoas em seis 
processos básicos:
a) Agregar pessoas (recrutamento e seleção): busca 
incorporar novas pessoas à empresa.
b) Aplicar pessoas (desenho organizacional e avaliação 
de desempenho): inclui todos os processos utilizados para 
desenhar, orientar e acompanhar as atividades desempenhadas 
na empresa, como a avaliação de desempenho, por exemplo. 
c) Recompensar pessoas (remuneração, benefícios e 
incentivos): procurar incentivar o trabalho das pessoas, de modo 
que elas possam satisfazer suas necessidades pessoais. 
d) Desenvolver pessoas (treinamento e desenvolvimento, 
aprendizagem e gestão do conhecimento): objetiva a capacitação 
e o incremento do desenvolvimento das pessoas. 
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e) Manter pessoas: pressupõe a preocupação com a 
qualidade de vida no trabalho e a atenção aos fatores de higiene, 
segurança e ergonomia. Além disso, busca a criação de condições 
ambientais satisfatórias para realização das atividades. 
f) Monitorar pessoas: utiliza bancos de dados e sistemas 
de informações gerenciais para acompanhar as pessoas, de 
forma a controlar seu desempenho.
Considerando o modelo tradicional de gestão de pessoas, 
o foco está nos processos operacionais. No de recrutamento e 
seleção, por exemplo, a empresa procura encontrar a pessoa 
mais adequada para ocupar um cargo disponível. A área de 
gestão de pessoas, nesse espaço, desempenha seu papel de 
forma independente, sem muita conexão com as outras áreas 
da organização. Assim, o processo seletivo não está alinhado 
com as diferentes áreas da empresa, o que dificulta muito o 
caminho em direção ao cumprimento dos objetivos estratégicos 
da organização. Vamos compreender esse modelo por meio de 
um exemplo.
Suponha que uma padaria esteja contratando um padeiro. 
Desta maneira, é preciso encontrar (normalmente com urgência) 
uma pessoa que possa ocupar a vaga disponível e, para isso, a 
gestão tradicional de pessoas foca no processo seletivo. Não 
há muita preocupação com as pessoas, com o planejamento 
e o desenvolvimento de carreira ou, ainda, com o alcance dos 
objetivos organizacionais. Além disso, o responsável pela 
produção da padaria e o superior imediato do padeiro podem 
nem participar do processo seletivo, visto que, no modelo 
tradicional, a responsabilidade sobre os processos operacionais 
de gestão de pessoas é exclusiva da área de gestão de pessoas. 
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Esse modelo de gestão tem mudado em consequência das 
alterações organizacionais e no perfil dos colaboradores. Isso 
porque, com a velocidade das mudanças internas e externas às 
organizações, passou a ser necessário contar com pessoas mais 
autônomas e proativas, um perfil bastante diferente do que 
vinha sendo procurado no passado, quando o foco estava na 
obediência e submissão (DUTRA, 2009).
 Dessa forma, a área de gestão de pessoas, tem deixado 
lentamente de ser centralizadora e de decidir todo e qualquer 
assunto relativo às pessoas da organização, abrindo cada vez 
mais espaço para gestão de pessoas como função. Ou seja, 
a responsabilidade pela gestão passa a ser compartilhada 
por todos os gerentes de linha da organização, enquanto as 
atividades operacionais, antes centralizadas na área da gestão 
de pessoas, são transferidas para terceiros. É por esse motivo 
que algumas organizações contratam empresas terceirizadas 
para realizar processos seletivos, por exemplo.
Atualmente,as atividades de linha estão diretamente 
ligadas à operacionalização da empresa, isto é, às atividades-fim 
e aos objetivos da organização – a produção, por exemplo. Assim, 
os gerentes de linha são os responsáveis diretos por essas áreas.
Por fim, essa descentralização dos processos é necessária 
para que todas as decisões da empresa possam ser tomadas em 
tempo hábil. Segundo Dutra (2009), essa mudança de paradigma 
torna necessário contar com pessoas muito comprometidas com 
os objetivos e as estratégias organizacionais. Nesse processo, o 
modelo tradicional de gestão de pessoas passou a perder espaço, 
permitindo que a gestão estratégica começasse a ser inserida 
nas organizações.
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Gestão Estratégica de Pessoas
DEFINIÇÃO
O que é estratégia? A palavra estratégia tem vários 
significados e é um conceito que está presente 
em vários contextos, sendo por isso difícil a sua 
definição. Em sentido figurado, uma estratégia 
normalmente é estipulada para ultrapassar algum 
problema, e nestes casos pode ser sinônimo de 
habilidade, astúcia ou esperteza. 
A ideia de gestão estratégica de pessoas não é recente, mas 
sua aplicabilidade sim. Seu conceito surgiu na década de 1980, 
nos Estados Unidos, nas universidades de Michigan e Harvard. De 
acordo com Girardi (2009), ainda que cada instituição contasse 
com uma abordagem específica, as duas defendiam que missão, 
visão, estratégia, estrutura e gestão de pessoas precisavam 
estar integradas e intervir de forma conjunta no planejamento 
estratégico. Assim, com base nessas propostas, começou a 
busca pelo alinhamento entre gestão de pessoas e estratégia 
organizacional.
Para entender melhor como a gestão de pessoas passou 
a adotar um modelo mais estratégico, não deixe de ler a obra 
“Recursos Humanos Estratégicos: novas perspectivas para os 
profissionais de RH”, de Ulrich (2000). 
Essa interação tinha por objetivo alcançar sempre o melhor 
desempenho possível, bem como gerar estímulos à inovação e à 
flexibilidade. Nesse sentido, os profissionais da área de gestão 
de pessoas precisam desempenhar diferentes atividades e 
funções operacionais e estratégicas, controlar os colaboradores, 
mas também ser parceiros e cumprir seus objetivos, sempre 
agregando valor e criando vantagem competitiva para a 
organização.
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Figura 2 – Gestão Estratégica de Pessoas
Fonte: Freepik
Seguindo esse ponto de vista, Chiavenato (2010) apresenta 
quatro novos papéis da gestão de pessoas:
 • Administrar as estratégias de gestão de pessoas, 
o que significa ajudar a impulsionar a estratégia 
organizacional.
 • Administrar a infraestrutura da empresa, que implica 
em oferecer uma base de serviços à organização, de 
modo a auxiliá-la a obter eficiência e eficácia em todos 
os processos.
 • Administrar a contribuição dos colaboradores, 
buscando transformar os colaboradores em parceiros, 
agentes empreendedores.
 • Administrar a mudança, a fim de ajudar a organização a 
ser criativa, renovadora e inovadora.
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Ao tratar da gestão estratégica de pessoas, os colaboradores 
passam a ser mais importantes para o universo empresarial e, para 
que eles sejam altamente comprometidos com a organização, 
é importante que a definição de uma estratégia de gestão 
de pessoas preceda as demais estratégias. Nesse contexto, é 
preciso buscar o engajamento das pessoas (colaboradores) para 
alcançarem os objetivos organizacionais e, de forma paralela, 
seus objetivos pessoais. Assim como o colaborador contribui 
para que a empresa atinja seus resultados e seja bem-sucedida, 
a empresa auxiliará no desenvolvimento do colaborador. Outra 
questão importante é que, na gestão estratégica de pessoas, 
o foco sai do cargo e passa para o indivíduo, de forma que a 
preocupação excessiva com o cargo abre espaço para as 
competências. 
Podemos, então, falar em um modelo no qual a área de 
gestão de pessoas deve assumir um papel importante no 
desenvolvimento das estratégias organizacionais, considerando 
que é a responsável por atrair, manter e desenvolver 
as competências necessárias ao alcance dos objetivos 
organizacionais que já foram explicados na unidade anterior.
Como a concorrência se tornou global, os níveis de competição 
estão cada vez mais acirrados. Por isso, as organizações precisam 
se tornar mais flexíveis, adaptáveis e rápidas nas respostas às 
inovações e aos problemas na reorganização de estruturas e 
processos. Precisamos, portanto, ter ciência de que as empresas 
estão passando por transformações que nem sempre são 
iniciadas internamente, mas que são forçadas pela necessidade 
de se manterem vivas em um mercado global dinâmico e exigente 
(NERI, 1999). 
Para se manterem competitivas, muitas organizações 
estão realizando parcerias, cooperações e alianças diversas que 
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configuram novas relações com concorrentes e fornecedores, 
em busca de minimizar as ameaças que possuem em comum ou 
por necessidade de redução de custos (VERGARA, 2009).
Estamos falando de mudanças no ambiente organizacional, 
mas, afinal, quais são elas? 
Figura 3 – Gestão Estratégica
Fonte: Freepik
ACESSE
Uma boa indicação para seus estudos é a leitura 
do texto “Gestão estratégica de pessoas: como 
gerir melhor seus colaboradores”. Disponível aqui. 
Gestão por competências
As mudanças pelas quais as empresas vêm passando podem 
ser divididas em três áreas principais. A primeira é a tecnológica, 
que impacta diretamente as formas de organização do trabalho, 
os fluxos de tarefas e a exigência de novas habilidades por parte 
dos colaboradores. A evolução tecnológica introduz processos que 
https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/bis/gestao-de-pessoas-a-nova-maneira-de-administrar-os-funcionarios,27b4e2ff08698510VgnVCM1000004c00210aRCRD
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muitas vezes dispensam a presença do colaborador, possibilitam 
maior rapidez e volume no fluxo de informações e permitem a 
criação da organização virtual ou teletrabalho (VERGARA, 2009). 
Assim, a organização virtual e o teletrabalho ou trabalho remoto 
são as atividades realizadas fora do ambiente organizacional. 
Essa é uma prática comum em algumas áreas como publicidade 
e marketing, possível graças à internet, aos notebooks e a outras 
opções de controle de resultados.
O segundo tipo de mudança é a organizacional, que se 
refere a novas estruturas caracterizadas por: redução de níveis 
hierárquicos; desenvolvimento de composições em rede; ênfase 
em equipes multidisciplinares, multifuncionais e com alto grau 
de autonomia (autogerenciadas); maior delegação de tarefas; e 
compartilhamento de poder e visão estratégica por parte de todos 
os colaboradores, e não apenas da cúpula (VERGARA, 2009). 
Existem, ainda, as mudanças na dimensão humana, que 
estão ligadas às pessoas e incluem as relações de trabalho, a 
responsabilidade do colaborador dentro da organização, o papel da 
organização no desenvolvimento e na construção da carreira dos 
colaboradores, a ética, entre outros fatores. O compartilhamento 
de responsabilidades, a descentralização na tomada de decisão, 
a busca por autorrealização das pessoas, e não apenas bons 
salários, são exemplos de algumas das transformações que 
afetam diretamente as pessoas. Veremos os impactos que essas 
alterações geram no campo da gestão de pessoas.
As transformações no ambiente organizacional impactam 
diretamente a gestão de pessoas. A maior parte das alterações 
nos processos e estruturas da empresa tende a gerar reflexos no 
trabalho dos colaboradores, nos cargos, nas funções e atividades 
de forma geral. Além disso, o perfil das pessoas que compõem 
as organizações está mudando, e nós precisamos estar atentos.
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Para que possamos visualizar melhor como ocorre esse 
impacto, as principais transformações na gestão de pessoas,identificadas por Dutra (2009), estão listadas a seguir:
1 - Alteração do perfil das pessoas exigido pelas 
empresas: o colaborador passa do perfil obediente e disciplinado 
para o autônomo e empreendedor. Essa nova exigência reflete 
em mudança na cultura organizacional, para estimular e apoiar 
a iniciativa (proatividade), a criatividade e a busca autônoma de 
resultados para a organização.
2 - Deslocamento do foco da gestão de pessoas, que 
passa do controle para o desenvolvimento: os colaboradores 
eram vistos como objetos de controle e tinham uma postura mais 
passiva. No novo contexto, busca-se o desenvolvimento mútuo, 
ou seja, a empresa, ao se desenvolver, também aprimora seus 
colaboradores e vice-versa. 
3 - Maior relevância das pessoas no sucesso do negócio 
ou da empresa: as pessoas precisam estar comprometidas com 
a organização de forma integral, ou seja, mobilizando todo o 
seu potencial e gerando vantagem competitiva. Além disso, elas 
precisam sentir que pertencem à organização e, de fato, fazer 
parte dela, por meio de suas ações e atuação, como parceiras 
para o desenvolvimento. Nesse cenário, os colaboradores 
passam a representar o patrimônio intelectual da empresa. 
Nesse contexto de mudanças, possibilita-se o 
compartilhamento de responsabilidades, o que significa que 
as empresas oferecem meios para que os colaboradores se 
desenvolvam tanto pessoal quanto profissionalmente. Assim, 
cada profissional passa a ser o responsável pela própria 
carreira, de forma comprometida com os resultados pessoais e 
organizacionais (VERGARA, 2009). 
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Embora seja necessário que a gestão de pessoas consiga 
se adaptar a essas transformações, ainda não há um modelo 
de gestão totalmente estabelecido e adequado para atender 
às necessidades que advêm delas e que possa substituir 
integralmente o modelo tradicional. Mesmo assim, o modelo 
de gestão de pessoas está se reformulando, migrando para um 
modelo com enfoque estratégico, como veremos a seguir. 
Figura 4 – Estratégia de negócios
Fonte: Freepik
RESUMINDO
Neste tópico, vimos que a gestão de pessoas 
tem sofrido alterações, devido as mudanças 
que ocorrem nos ambientes organizacionais, 
se tornaram estratégias e agregaram as 
competências. Aprendemos que os profissionais 
de gestão de pessoas precisam saber como lidar 
com essa nova situação e se manterem atualizados, 
afinal, cada alteração significativa exige uma 
reação na reestruturação de políticas, estratégias 
ou processos. 
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Conhecendo o conceito de 
competência
OBJETIVO
Ao término deste capítulo você será capaz de 
entender o desenvolvimento das atividades das 
pessoas, e como elas aplicam seus conhecimentos 
e habilidades em suas ações humanas. E então? 
Motivado para desenvolver a forma de pensar 
sobre as suas escolhas? Vamos lá!
A palavra competência é conhecida como aquela que 
integra as diversas dimensões humanas para o desenvolvimento 
das atividades, as ações humanas estabelecem a criação de 
conhecimentos e habilidades, em que as crenças e os valores 
do indivíduo determinam sua identidade, a forma como age 
e se comporta perante as diferentes situações da vida. Ela é a 
identidade que determina a motivação para a atitude. 
As diversas definições de 
competência
A competência define-se, portanto, como o modo singular 
com que uma habilidade é colocada em prática – por isso 
é fundamental a autoestima e a identificação do sujeito da 
ação para determinar os diferentes graus de competência. A 
competência engloba os conhecimentos, os modos singulares 
presentes na realização humana e as habilidades. A habilidade 
é colocada em prática – por isso é fundamental a autoestima e 
a identificação do sujeito da ação para determinar os diferentes 
graus de competência. A competência engloba os conhecimentos, 
os modos singulares presentes na realização humana e as 
habilidades.
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Figura 5: Modelos de Gestão por competências
Competências 
dos Profissionais
Competências 
das áreas
Competência do 
Negócio
Fonte: Elaborado pela autora (2020).
As competências do negócio:
Elas envolvem tudo que a empresa precisa desenvolver e 
conquistar seus objetivos para ser mais competitiva. Contudo, é 
necessário mapear como cada área da organização vai contribuir 
para a realização dessas competências. 
As competências das áreas: 
É necessário definir as competências necessárias para cada 
membro de cada área, a fim de contribuir para a obtenção das 
competências no negócio e das áreas, principalmente.
As competências dos profissionais:
Todos nós temos um conjunto de habilidades, conhecimentos 
e atitudes que devem ser praticados na organização, de maneira 
focada, fazendo com que a área e o profissional realizem suas 
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atividades e aplicando suas melhores competências e sempre 
com os mesmos objetivos.
No entanto, é fundamental que a visão, as estratégias e as 
competências do negócio estejam bem claras, que envolvem uma 
atenção significativa para não comprometerem os resultados 
objetivados e identificando-se o que é essencial ao negócio e 
atendendo às críticas.
As competências na gestão de 
pessoas 
Muitas organizações, grandes ou pequenas voltam-se cada 
vez mais, para a gestão de pessoal e isso caracteriza um grande 
desafio aos futuros gestores contemporâneos. Deve ser preciso 
entender que, para executar essa função, são necessários alguns 
aprimoramentos e uma visão sistêmica, que prevejam um 
alinhamento das atribuições e das tarefas desenvolvidas pelos 
indivíduos, no interior das empresas. De acordo com Lacombe 
(2005, p. 125), visão sistêmica é “a habilidade para visualizar 
a instituição, empresa ou grupo de empresas, como um 
conjunto integrado”, que consiste em compreender o ambiente 
organizacional e objetiva a análise das interações existentes 
entre áreas e funções.
As organizações estão modificando seus conceitos e 
práticas gerenciais, para mobilizar e adequar as pessoas a 
suas atividades. Para isso, observa-se a aproximação entre a 
administração de pessoas e a área de estratégia empresarial, a 
qual consiste em uma abordagem global sobre as pessoas e suas 
atividades. Sendo assim, ao vincular a administração de pessoas 
à estratégia empresarial, busca-se em relação aos objetivos 
organizacionais gerais potencializar o entendimento das pessoas 
que trabalham na empresa.
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Nesse sentido, aperfeiçoar e utilizar ferramentas e 
instrumentos que fazem parte da função de Gestão de Pessoas 
fortalece as tarefas funcionais e básicas da área de RH, como: 
seleção, treinamento e avaliação da performance. Neste caminho 
globalizado, destaca que o desenvolvimento organizacional deve 
reforçar o trabalho do funcionário, por meio de suas posturas 
estáveis, satisfeitas, motivacionais e principalmente produtivas. 
Sendo o RH parte fundamental para a condução desse 
comportamento, evitando divergências de interesses e obtendo, 
por meio de suas atividades, a articulação e a intervenção entre 
pessoas e práticas organizacionais, conforme o direcionamento 
da empresa. 
Essa gestão possui práticas, como recrutamento e seleção, 
avaliação, treinamento e remuneração, que necessitam ser 
evidenciadas. Estabelecer a função da Gestão de Pessoas é um 
grande desafio para os gestores, sendo o principal objetivo 
garantir a motivação e a administração do homem, com relação ao 
ambiente organizacional. Sabendo que o ambiente reflete a cultura 
das organizações, necessitamos compreender que o processo de 
decisão sobre o indivíduo e os aspectos comportamentais devem 
identificar as ambições da empresa e seus valores.
A definição que Enriquez (2001, p. 175) faz da cultura 
organizacional:
 A cultura da empresa, ou cultura organizacional, ao 
propor seus valores e seu processo de socialização, 
seu imaginário enganador, tem por fimenglobar todos 
os participantes da organização em uma fantasia 
comum proposta por seus dirigentes. Seu sistema de 
símbolos, que fornece um sentido preestabelecido a 
cada uma das ações dos indivíduos, tem por objetivo 
prendê-los totalmente na rede que ela tece. 
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Desta forma, Gestão de Pessoas responde à criação 
de ferramentas e técnicas que servem como elemento 
central, ao direcionar a ação do funcionário. Sendo claro, 
então, que o discurso organizacional se ancora na Gestão de 
Pessoas, a fim de construir um modelo ideal de pessoa que 
apresentem características adaptáveis e, ao mesmo tempo, 
inovadoras. Indivíduos “autônomos”, teoricamente, entretanto, 
“heterônomos”, na realidade (DAVEL; VASCONCELOS, 1995). 
Sob essa ótica, a função da Gestão de Pessoas é promover a 
transformação, tornando a organização competitiva, com ênfase 
na busca contínua por melhores resultados.
Assim, é evidente que a comunicação nessa área deve 
estar atenta à conciliação entre os interesses econômicos 
da organização e os interesses pessoais dos funcionários. 
A competitividade impulsiona a busca por gestão, arranjos 
estruturais mais eficientes e novos métodos de fabricação.
Mostramos, neste contexto como a atitude de tentar olhar 
para o futuro é realista. Este modelo de gestão da organização 
não está voltado para regras e papéis, mas também, voltado 
para valores e atitudes, que enfatizam o aprendizado contínuo, 
por meio de processos flexíveis e procedimentos de adaptação. 
Precisamos evidenciar que a função da Gestão de Pessoas no 
desenvolvimento do colaborador deve ter a transparência como 
política. O colaborador deve ter acesso a informações relativas a 
seu plano de carreira, além de apoiar ações desenvolvidas pelas 
equipes e, também, elaborar propostas, projetos e para a gestão 
de pessoas e planos.
O processo de seleção consiste na busca por pessoas 
com potencial, identificadas em diferentes áreas de atuação e 
de interesse. Assim, neste processo, é possível desenvolver um 
programa de talentos, com o qual as pessoas são selecionadas 
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e avaliadas por seus aspectos comportamentais, por seu perfil, 
pelo seu constante aprimoramento profissional e pela técnica 
que possuem.
Com o tempo, as relações interpessoais e humanas, 
passaram a ser mais valorizadas e reconhecidas pelas empresas 
e pelos gestores. Por conta dessa valorização, surgiram as 
empresas educadoras de homens, pois considerava-se que as 
atuações dos funcionários deveriam ser pautadas por valores 
formativos e responsabilidades.
SAIBA MAIS
Assista ao filme Em boa companhia (2004), do 
diretor Paul Weitz. 
A partir de um olhar mais crítico, é possível entender 
como deve ser a tomada de decisão para alcançar resultados 
satisfatórios e compreender um pouco mais sobre as relações 
humanas no interior das organizações.
RESUMINDO
 Neste tópico, conhecemos a necessidade do 
mapeamento das competências. Vimos que 
devemos compreender a constituição da função 
de pessoas como um processo, pelo qual uma 
organização questiona, continuamente, o 
comportamento do indivíduo, com o objetivo de 
alavancar sua competitividade. Tem como foco 
a movimentação dos grupos humanos rumo 
à socialização – processo de integração que 
permite a realização de trabalhos em conjunto – 
promovendo um grau de consciência e tolerância 
que prioriza o compartilhamento de práticas entre 
os indivíduos e conhecimento. 
29GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
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Novas competências humanas 
e organizacionais
OBJETIVO
Ao término deste capítulo você será capaz de 
entender que buscando a eficiência, a Gestão 
de Pessoas utiliza elementos e regras que 
buscam o controle, a ordenação e a distribuição 
dos indivíduos, conforme as demandas 
organizacionais, desenvolvendo suas práticas, 
segundo pressupostos positivistas.
As habilidades de relacionamento interpessoal são por 
exemplo, competências de grande relevância para profissionais 
em todas as suas atividades.
A diferença entre as 
competências individuais, em 
equipe e organizacionais
Agora sabemos que a implantação do modelo de gestão por 
competências precisa estar calcada nos objetivos organizacionais. 
Para tanto, sua estrutura deve se basear em algumas premissas 
básicas que direcionam todas as ações gerenciais e que são 
listadas por Gramigna (2002): 
a) Consciência de que cada empresa tem necessidade de 
pessoas com perfis específicos e únicos.
b) Noção de que cada função exercida dentro da organização 
possui características próprias que requerem competências 
específicas do profissional que exercerá determinada função. 
c) Reconhecimento de que os gestores são responsáveis 
por ofertar oportunidades e apoiar o desenvolvimento de 
competências por parte dos colaboradores.
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d) Percepção de que sempre será necessário desenvolver 
novas competências, visto que as competências que hoje são 
essenciais para o desenvolvimento das atividades podem não 
ser suficientes amanhã. 
Uma vez bem incorporadas pela organização, essas premissas 
contribuem de maneira significativa para a implementação 
do modelo de gestão por competências, o que torna o projeto 
transparente para os colaboradores. Por essa razão, é essencial 
que elas sejam conhecidas por todos os colaboradores e 
incorporadas à cultura global e ao comportamento das pessoas 
que atuam na organização. A estrutura do modelo de gestão por 
competências pode ser representada da seguinte forma: 
Figura 6 – Modelo de gestão por competências: acompanhamento e avaliação
Formulação 
da estratégia 
organizacional Formulação 
dos planos 
operacionais 
de trabalho 
e de gestão
Diagnóstico 
das 
competências 
humanas 
Acompanhamento e avaliação 
Identificação e 
desenvolvimento 
das 
competências 
internas 
Seleção e 
desenvolvimento 
das 
competências 
externas 
Definição da visão 
de futuro, negócio e 
modelo de gestão da 
organização 
Definição dos 
indicadores 
de 
desempenho 
e de 
remuneração 
de equipes e 
indivíduos 
Diagnóstico das 
competências 
essenciais 
à organização 
Definição de objetivos 
e indicadores de 
desempenho 
organizacionais 
 
Fonte: Adaptada de Guimarães et al. (2001, p. 250).
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Vemos, na figura, que o modelo de gestão por competências 
é baseado em três pontos muito importantes:
a) Estratégia organizacional: envolve decisões sobre as 
metas/objetivos em curto, médio e longo prazo, a distribuição dos 
recursos para atingir as metas e as tarefas críticas da empresa. 
b) Competências essenciais: conjunto de habilidades 
e tecnologias que permite a uma organização oferecer um 
determinado benefício aos clientes.
c) Objetivos organizacionais: constituem o fim desejado, o 
que a organização pretende atingir, e orientam o comportamento 
da empresa em relação ao futuro e aos ambientes interno e 
externo. 
Temos, ainda, etapas que se relacionam, ocasionando 
um processo contínuo em que uma fase depende diretamente 
da outra para que o processo aconteça de maneira integrada. 
Entretanto, será que toda e qualquer empresa pode implantar 
o modelo de gestão por competências? A resposta é sim, desde 
que tenha todos esses elementos bem definidos. 
Neste entendimento, precisamos conhecer quais etapas 
compreendem esse modelo. Para Leme (2005), o modelo de 
gestão por competências pode ser dividido em seis etapas, 
listadas a seguir.
 • Sensibilização: é preciso apresentar a todos os 
envolvidos quais razões levam a empresa a implantar 
o modelo de gestão por competências e no que ele 
consiste.
 • Definição das competências organizacionais: quais 
são as competências que a organização precisa ter 
para trabalhar alinhada com os objetivos e estratégias 
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organizacionais? É necessário que as competências 
organizacionais estejam bem definidas, pois elasrepresentam os pilares que sustentam e estruturam 
uma empresa. 
 • Definição das competências de cada função 
(equipe): após definir as competências organizacionais, 
é preciso estabelecer as competências para cada uma 
das funções da empresa. Para isso, é indispensável 
possuir uma descrição fidedigna e atualizada de todas 
as funções e selecionar pelo menos uma pessoa de 
cada função para auxiliar nesse processo. 
 • Identificação das competências dos colaboradores 
(individuais): é preciso conhecer o gap entre as 
competências do colaborador e as que são necessárias 
para ele executar a função. Em outras palavras, saber 
quais competências o colaborador deveria possuir para 
realizar adequadamente suas atividades profissionais, 
mas que, na realidade, não possui e/ou não aplica.
A palavra gap é um termo em inglês que significa uma lacuna 
ou um vácuo. Segundo Carboneet al. (2006), é a discrepância 
entre as competências necessárias para concretizar a estratégia 
corporativa e as já existentes na empresa. Para se chegar a ela, 
são identificados os níveis de complexidade com que cada pessoa 
lida durante a realização de suas atribuições.
Vamos imaginar que identificamos as competências para a 
função de gerente de marketing. Suponhamos que Mário ocupe 
esse cargo, mas será que ele possui as competências necessárias 
para a função? E em qual nível? Quando o colaborador não possui 
o nível de competência ideal para a função, damos a ele o espaço 
que falta para que alcance o nível gap. O gráfico na ilustração 
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abaixo compara o nível de competências esperado para a função 
e o apresentado pelo colaborador: 
Figura 7 – Gap função x colaborador
5
4,5
4
3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
Gestão de 
metas 
Participação Relacionamento 
interpessoal 
 
Fonte: Adaptada de Leme (2005, p. 3).
Observando o gráfico, podemos perceber que o colaborador 
está abaixo do nível ideal de competências para a função. Nesse 
cenário, é preciso elaborar um plano de ação, por exemplo, e 
realizar um treinamento específico para que as competências 
possam ser desenvolvidas.
Podemos, ainda, encontrar outras duas situações ao realizar 
o comparativo. O colaborador pode estar acima do nível requerido 
pela função. Nesse caso, é necessário pensar na possibilidade de 
novas atribuições e responsabilidades, com aumento do nível de 
complexidade. A outra situação acontece quando o colaborador já 
possui todas as competências necessárias, isto é, não ocorre o gap.
 • Desenvolvimento dos colaboradores: após mapear 
as competências de cada um dos colaboradores, 
34 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
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podemos descobrir quais cada um possui e mobiliza. 
Assim, é necessário realizar ações, como treinamento 
e desenvolvimento específicos para tentar eliminar os 
gaps identificados. Além disso, talvez seja preciso realizar 
novas contratações, caso não se consiga desenvolver 
as competências necessárias internamente. 
 • Acompanhamento da evolução: essa última etapa 
envolve a mensuração (acompanhamento) da evolução 
de cada colaborador e da implantação do modelo, 
buscando responder a questões como: o colaborador 
desenvolveu as competências necessárias? Os 
objetivos e metas propostos foram atingidos? Nessa 
fase, é possível identificar os benefícios da gestão por 
competências, como: identificar talentos para novos 
projetos; analisar as equipes e motivar as pessoas 
por meio do aproveitamento e reconhecimento 
dos profissionais mais competentes; e reaproveitar 
talentos em outras funções e influenciar remuneração, 
benefícios e plano de carreira. 
Cumpre apontar que esse processo é contínuo, isto é, 
sempre será necessário fazer reavaliações. 
Entendendo as competências 
individuais e organizacionais
A cultura organizacional inserida no contexto da gestão 
por competências influencia diretamente as estratégias e, 
consequentemente, as competências organizacionais. Ela define 
quais são os comportamentos adequados dentro do ambiente 
organizacional e como devem ser as relações da organização 
com seus stakeholders (clientes, colaboradores, concorrentes, 
fornecedores etc.). Em português, o termo stakeholders pode 
35GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
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ser traduzido como parte interessada. Refere-se a quem tem 
interesse legítimo no desempenho de uma organização. 
Em conformidade com Schein (2009), a cultura 
organizacional representa o produto decorrente do aprendizado 
gerado com base nas experiências compartilhadas por pessoas 
(equipe/grupo). Para o autor, a cultura é aprendida e pode ser 
desenvolvida por meio de experiência e se modificar ao longo do 
tempo. Além disso, é possível que existam subculturas diferentes 
dentro da organização, contanto que todas sejam convergentes 
com a cultura organizacional. 
A cultura organizacional pode ser considerada um meio de 
controle dos comportamentos individuais, de modo a integrar 
os objetivos de cada um aos objetivos organizacionais. Nesse 
sentido, os valores da empresa podem ser difundidos por meio de 
treinamento, mobilização e até repressão dos comportamentos 
negativos ou não aceitáveis. Quem se comportar dentro do 
padrão desejado, com a obtenção de bons resultados, pode ser 
premiado e indicado como modelo a ser seguido. 
Exemplo: Um caso que pode ser exemplificado é o caso da 
Natura. A empresa afirma prezar pela responsabilidade social e 
pelo desenvolvimento sustentável, adotando práticas para reduzir 
a emissão de gases do efeito estufa e utilizando embalagens 
recicladas em seus produtos. Segundo o site institucional da 
organização (NATURA, 2017), “[...] a existência da nossa empresa 
deve ajudar a tornar o meio ambiente e a sociedade melhores. 
Queremos gerar impacto positivo econômico, social, ambiental 
e cultural1”. Podemos dizer que, entre as competências 
organizacionais da Natura, encontram-se as relacionadas 
à sustentabilidade, e os colaboradores que respeitarem os 
procedimentos operacionais definidos pela empresa como parte 
de sua estratégia para promover a sustentabilidade devem ser 
1 Disponível aqui.
https://www.natura.com.br/sustentabilidade
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reconhecidos e servirem de modelo para os demais. Assim, todos 
saberão que a organização valoriza quem tem comportamentos 
que se relacionam a essa competência, que é compatível com a 
cultura organizacional. 
Em síntese, os colaboradores que assimilarem da melhor 
forma a cultura organizacional terão maior alinhamento com os 
objetivos e estratégias da organização e tenderão a apresentar 
melhores resultados. Há ainda a expectativa de que esses 
colaboradores influenciem os colegas e, em consequência, 
disseminem e consolidem ainda mais a cultura. Dessa forma, 
novas competências individuais podem ser desenvolvidas, 
buscando conexão com as competências organizacionais e com 
os rumos da empresa. 
Caso não haja esse alinhamento da cultura organizacional 
com a estratégia, a organização terá muita dificuldade em 
disseminar seus valores e crenças de modo que contribuam para 
o alcance de seus objetivos. A cultura organizacional oferece 
particularidade à organização, pois é um fator de difícil imitação 
(pré-requisito das competências essenciais). 
RESUMINDO
Neste tópico, aprendemos a diferença entre 
competências individuais, em equipe e 
organizacional. Vimos que existem processos 
e podemos perceber, então, que a cultura 
organizacional tem um papel de destaque para 
a formulação da estratégia organizacional. 
Aprendemos, que é necessário manter um 
alinhamento entre cultura, estratégia e gestão por 
competências para que a organização apresente 
melhores resultados e um bom desempenho. E por 
fim, podemos compreender que é fundamental 
existir uma articulação entre recursos e a gestão 
por competências, que foram estudadas na 
unidade anterior.
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Mapeamento de competências
OBJETIVO
Ao término deste capítulo vocêserá capaz de 
entender o propósito da implantação do modelo 
de gestão por competências, bem como, o 
levantamento e o mapeamento dela, pois o 
profissional dessa área, será o responsável pelo 
processo. Só após a anuência da direção é que será 
possível prosseguir para a segunda etapa, iniciando 
o mapeamento das competências, que engloba a 
definição das competências organizacionais, de 
cada função e de cada um dos colaboradores da 
organização (individualmente). 
Fica claro que a participação da alta direção é fundamental 
na tomada de decisão e na implantação da gestão de competência. 
Outro ponto importante é direcionar as competências necessárias 
para o alcance dos objetivos organizacionais. Para tanto, é 
imprescindível o mapeamento de competências. 
Levantamento dos dados da 
gestão das competências
Segundo Brandão e Bahry (2005), as competências têm 
etapas individuais e coletivas dos colaboradores, com suas devidas 
responsabilidades necessárias para chegar aos objetivos definidos 
pela organização. Para que a gestão das competências ocorra é 
preciso uma missão, visão e valores bem definidos no planejamento 
estratégico da empresa.
O autor ainda trata que o desempenho de cada colaborador 
depende das competências observadas diárias descritas dos 
mesmos e de como funciona as ações que realizam para buscar 
suas metas diárias com afinco, garantindo um padrão de 
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qualidade no resultado das ações tanto individuais quanto para 
a equipe. Observe o quadro a seguir:
Quadro 1: Exemplos de condições e critérios associados a competências
Fonte: Adaptado (BRANDÃO; BAHRY, 2005, p. 183).
Figura 8: Metas
Fonte: Pixabay
O principal papel da Gestão de Pessoas está na transformação 
e tem como objetivo uma busca contínua por melhores resultados, 
que aumentem o desempenho da organização e a tornem mais 
39GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
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competitiva. Fica assim, claro, que a evolução da área de Gestão 
de Pessoas só é possível por intermédio de uma perspectiva 
estratégica que faça o diagnóstico do ambiente organizacional, 
identificando quais são as demandas da organização e dos 
empregados. Esse é um modelo competitivo da Gestão de Pessoas 
descrito por Lacombe e Tonelli (2001, p. 6), que: 
[...] decorreu, principalmente, do 
reconhecimento da importância de se 
considerar o ambiente externo na formulação 
das estratégias de negócios, e da existência de 
um gap entre as necessidades previstas para a 
implantação dessas estratégias e as realidades 
que as organizações enfrentavam em termos de 
pessoas para implantá-las. 
Significado GAP: problema.
A necessidade de obtermos uma perspectiva voltada para 
transformação das demandas da área de gestão de pessoas deve 
corresponder a um modelo ou a um método eficiente, capaz de 
orientar e conduzir os indivíduos a um melhor desenvolvimento 
de suas atividades. Organizar, definir e implementar uma 
estratégia organizacional, que objetive uma maior integração 
entre as capacidades da empresa e das pessoas, fazem parte da 
atuação da área de GP. Depois de entendermos a capacidade da 
área de Gestão de Pessoas, podemos dizer que ela deve atuar 
como interlocutora e mediadora de um relacionamento entre o 
empregado e a empresa.
Sendo assim, respondemos a seguinte questão: qual 
é o melhor discurso para a garantia do desenvolvimento 
organizacional? 
Pensando que o discurso organizacional se concentra 
na prática como vantagem competitiva, é possível destacar 
40 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
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a existência de uma abordagem que visa à melhoria dos 
desempenhos para o alcance dos objetivos traçados. Então, 
podemos compreender, que a área de Gestão de Pessoas foi 
transformada com base em um modelo estratégico, considerado 
fundamental. Sendo as transformações da área trouxeram uma 
necessidade de mudanças nos papéis exercidos pelos gerentes 
de pessoas. Fica claro que a função do gestor se concentra 
na melhoria e na garantia dos desempenhos profissional e 
organizacional, bem como na identificação das necessidades dos 
empregados e da própria empresa, analisando esses aspectos. 
Dessa maneira, a criação de um modelo de gestão de pessoas 
integrado possibilitaria a implementação de uma estratégia 
organizacional, a qual considera uma maior integração entre as 
capacidades organizacionais, os possíveis resultados positivos e 
o desenvolvimento do comportamento organizacional. 
Utilização dos dados levantados e 
mapeamento das competências
Para identificar as competências, Leme (2005) criou uma 
tabela de identificação dos comportamentos para contribuir na 
análise, que são:
 • Gosto: solucionando o problema de maneira ágil e 
trazendo soluções possíveis.
 • Não gosto: não é amigável e não sabe ouvir retorno de 
uma avaliação.
 • O ideal seria: que a pessoa conseguisse explicar suas 
ideias com os colegas de forma parceira e constante.
Abaixo exemplo de empregado que consegue de forma 
amigável solucionar os problemas.
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Figura 9: Exemplo de atividade para identificação de comportamentos 
Fonte: LEME, 2006, p. 44. (Adaptado).
Os formulários deverão ser preenchidos para se determinar 
os indicadores que irão ser definidos de acordo com as 
competências de cada perfil diferente que não foi identificado, 
porque o importante são as respostas dos colaboradores.
Cada participante preencherá os formulários pensando 
em pessoas diferentes que não são identificadas, pois o que 
interessa são apenas as respostas. Depois, os formulários são 
unidos e, a partir desses dados, são definidos indicadores que 
serão associados a competências relacionadas. Veja como ficaria 
seguindo o exemplo do quadro anterior:
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Figura 10: Indicadores e competências associadas
Foco no cliente Solução do problema do cliente
Solucionar problemas de difícil resolução
Ser amigável
Saber ouvir retorno
Saber expor idéias
Saber compartilhar resultados
Criatividade
Relacionamento 
Interpessoal
Comunicar
Relacionamento 
Interpessoal
Liderar
Fonte: LEME, 2006, p.45. (Adaptado).
Após a análise se define o indicar o que servirá para 
determinar as competências individuais, de acordo com os 
valores da empresa, sua cultura, sua visão e sua missão ara 
contribuir no processo de alcançar os objetivos definidos para a 
tomada de decisão.
Na escala de zero a cinco, três fica no meio e 5 é 100% da 
competência, de acordo com o questionário de indicadores de cada 
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equipe analisada, conforme os seus níveis de desempenho mapeado 
na escala de comportamentos. O gestor é responsável por preencher 
a escala com um indicador para cada questionário preenchido e o 
grau de importância para a equipe.
Abaixo maior nível de complexidade de acordo com as 
competências no processo de mudança:
Figura 10: Níveis de complexidade para a competência gestão de processos de mudança 
5
4
 • A. Sucesso adequado na gestão de mudança 
da empresa
 • B. Compartilha com a gestão estratégica da 
empresa
 • A. Observa as tendências e responde 
adequadamente as novas mudanças 
ambientais 
 • B. Diagnostica e avalia os impactos 
estratégicos e operacionais da gestão da 
mudança estabelecidos
 • C. Compartilha do planejamento de gestão 
de mudanças estatégicas da empresa
Fonte: Dutra, 2009, p. 49. (Adaptado).
Entendemos que há o aumento do nível de flexibilidade 
quando se diminui a complexidade das tarefas, e quanto mais 
responsável for o líder com maior caráter estratégico.
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo 
tudinho? Agora, só para termos certeza de que você realmente 
entendeu o tema de estudo deste capítulo, vamos resumir tudo 
o que vimos. Você deve ter aprendido o modelo de gestão por 
competências e suas particularidades.
44 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
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 3
Caro estudante, você chegou ao fim desta aula, parabéns! 
Nela,você aprendeu sobre análise sobre avaliação de 
desempenho de cargos. Para complementar seu aprendizado, 
não deixe de realizar as atividades que acompanham esta aula. 
Até a próxima!
45GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
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WEBBER, A. C. M. Afinal, Onde Estão os Líderes? 
Editora: BOOKMAN. Livro online.
	Aprendendo sobre gestão de pessoas por competências
	Gestão de pessoas tradicional
	Gestão Estratégica de Pessoas
	Gestão por competências
	Conhecendo o conceito de competência
	As diversas definições de competência
	As competências na gestão de pessoas 
	Novas competências humanas e organizacionais
	A diferença entre as competências individuais, em equipe e organizacionais
	Entendendo as competências individuais e organizacionais
	Mapeamento de competências
	Levantamento dos dados da gestão das competências
	Utilização dos dados levantados e mapeamento das competências