Gestão de Pessoas nas Escolas

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GESTÃO DE PESSOAS 
NAS ESCOLAS
Autoria: Sidelmar Alves da Silva Kunz
Indaial - 2023
UNIASSELVI-PÓS
1ª Edição
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
Fone Fax: (47) 3281-9000/3281-9090
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 XXX p.; il.
 ISBN XXXXXXXXXXXXX
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CDD XXXX.XXX
Impresso por:
Reitor: Janes Fidelis Tomelin
Diretor UNIASSELVI-PÓS: Tiago Lorenzo Stachon
Equipe Multidisciplinar da Pós-Graduação EAD: 
Tiago Lorenzo Stachon
Ilana Gunilda Gerber Cavichioli
Norberto Siegel
Julia dos Santos
Ariana Monique Dalri
Jairo Martins
Marcio Kisner
Marcelo Bucci
Revisão Gramatical: Desenvolvimento de Conteúdos EdTech
Diagramação e Capa: 
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Ficha catalográfica elaborada pela equipe Conteúdos EdTech 
UNIASSELVI
Sumário
APRESENTAÇÃO ............................................................................5
CAPÍTULO 1
RACIONALIDADES DA GESTÃO ESCOLAR EM FACE DA 
QUALIDADE DO ENSINO................................................................ 7
CAPÍTULO 2
DEMOCRATIZAÇÃO DOS PROCESSOS DE GESTÃO E 
RESULTADOS ESCOLARES ......................................................... 53
CAPÍTULO 3
GESTÃO DE PESSOAS E O PAPEL DA LIDERANÇA .................. 93
APRESENTAÇÃO
Este livro didático tem a missão de construir bases sólidas sobre a 
gestão de pessoas no contexto das escolas. E nesse movimento, buscou-
-se traçar as linhas mestras desse debate, tratando do que é essencial ao 
gestor educacional em matéria de pessoal, considerando tanto o professo-
rado, os funcionários técnicos e de apoio administrativo, além dos traba-
lhadores terceirizados.
Nessa direção, o Capítulo 1 “Racionalidades da gestão escolar em 
face da qualidade do ensino” oferece uma leitura profunda sobre as rela-
ções entre gestão escolar e o complexo e multifatorial conceito de quali-
dade de ensino. Nesse percurso, a centralidade do PPP da escola emerge 
como norteador capaz de coadunar forças, energias e motivação para o 
avanço transformador da educação no contexto específico da escola. As-
sim, se desdobra uma análise sobre as consequências da gestão para a 
garantia das aprendizagens dos estudantes, pois esta é a ação finalística 
da escola.
No Capítulo 2, intitulado “Democratização dos processos de gestão e 
resultados escolares”, adensa-se a questão da gestão democrática, tópi-
co essencial da gestão escolar, inclusive em atendimento ao mandamento 
legal previsto na LDB e no Plano Nacional de Educação – PNE. Dessa for-
ma, neste capítulo, detalha-se como a gestão escolar democrática propicia 
melhores resultados escolares, permitindo a todos os atores educacionais 
a oportunidade de conhecer a situação concreta da unidade escolar, com 
vistas a propor melhorias coletivamente construídas.
No Capítulo 3, “Gestão de pessoas e o papel da liderança”, conclui-se 
o livro alinhavando o papel estratégico da liderança como princípio funda-
mental da gestão de pessoas nas escolas. É preciso observar que a for-
mação do líder é assunto que requer o desenvolvimento de habilidades e 
competências específicas de relacionamento interpessoal, conhecimento 
sobre legislação de pessoal, gestão de conflitos, foco nos resultados e nas 
pessoas, de modo que essas duas dimensões são, no caso do trabalho 
pedagógico, uma perspectiva só, ou seja, o resultado do trabalho pedagó-
gico é para as pessoas, sobretudo, para os estudantes, mas também para 
o próprio professor como agente de transformação social que necessita de 
reconhecimento e valorização.
Assim, considerando que não é possível avançar no trabalho peda-
gógico significativo e plural sem os atores educacionais que de fato fazem 
a escola funcionar diuturnamente, esse material didático desdobra-se em 
um pequeno manual de partida para que os gestores educacionais refli-
tam, pratiquem e inovem em sua atuação no campo da gestão de pes-
soas. Espera-se que este livro contribua para solidificar a atuação de do-
centes que já atuem na gestão de pessoas, assim como para os novos 
professores, interessados na transformação da escola pela gestão, e por 
mais que o debate pedagógico seja sempre o centro das discussões no 
interior da escola, são as pessoas que fazem tudo acontecer, e eles pre-
cisam e querem ter seu trabalho reconhecido e favorecido pelos gestores. 
Vamos juntos nessa jornada!
CAPÍTULO 1
RACIONALIDADES DA GESTÃO 
ESCOLAR EM FACE DA QUALIDADE 
DO ENSINO
A partir da perspectiva do saber-fazer são apresentados os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 3 Conhecer os principais modelos de gestão escolar; 
 3 Explicitar a noção de qualidade de ensino; 
 3 Entender a relação entre gestão escolar e qualidade educacional;
 3 Relacionar os modelos de gestão escolar com as perspecti-
vas sociais, pedagógicas e políticas da instituição escolar;
 3 Discutir os efeitos que os modelos de gestão escolar podem re-
sultar na qualidade o ensino ofertado pela instituição; 
 3 Articular as noções de qualidade de ensino e gestão escolar para a com-
preensão da dinâmica escolar, no contexto da gestão de pessoas na escola.
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 Gestão de Pessoas nas Escolas
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RACIONALIDADES DA GESTÃO ESCOLAR EM FACE RACIONALIDADES DA GESTÃO ESCOLAR EM FACE 
DA QUALIDADE DO ENSINODA QUALIDADE DO ENSINO
 Capítulo 1 
1 CONTEXTUALIZAÇÃO
FIGURA 1 – Painel atualizado da gestão escolar no brasil, 
segundo o censo da educação básica 2021
FONTE: Adaptada de Brasil (2022)
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 Gestão de Pessoas nas Escolas
Os dados acima, apresentados pelo Censo da Educação Básica de 2021, 
trazem um panorama atualizado dos perfis dos gestores da educação básica bra-
sileira. Nesse sentido, verificam-se características marcantes da presença femi-
nina na gestão das escolas, o que tem relação com o fato de que as professoras 
são maioria no exercício do magistério. 
No decorrer deste curso, falaremos bastante da gestão democrática das es-
colas brasileiras, e os dados acima não deixam dúvida de que esse tema, além 
de necessário, previsto na LDB e em outros diplomas legais e normativos, é uma 
realidade distante do ideal na maioria das escolas públicas brasileiras, sobretudo 
no comparativo entre as redes de ensino federal, estaduais e municipais. 
Não deixa de ser curioso o fato de que é justamente a rede federal de ensino, 
conhecida por apresentar resultados superiores em termos de qualidade educa-
cional, a que tem maior percentual de diretores eleitos democraticamente. Em 
paralelo, as redes estaduais e municipais, em que pese enorme diversidade de 
escolas dessas redes, têm muito menos contribuição no que diz respeito à gestão 
democrática em suas escolas. 
A gestão escolar e principalmente a gestão democrática nas escolas é uma 
das questões que tem sido amplamente debatidas e defendidas como medida, 
entre muitas outras, de avanço educacional, com vistas a se vislumbrar qualidade 
educacional nas redes públicas de ensino. 
Na rede privada, também há considerável quantitativo de donos de escolas 
atuando como diretores, o que não necessariamente condiz com a melhor opção 
de gestão, a depender da formação desse diretor e sua experiência em gestão 
escolar e não somente em gestão de modo geral.
Pelo exposto, há que se considerar que a gestão escolar brasileira, em re-
lação à gestão democrática, ainda está em fase embrionária ou fetal de profis-
sionalização, visto que diretores indicados apenas politicamente ou sem critérios 
objetivos e técnicos, é algo que fragiliza a gestão escolar e diminui as chances de 
progresso qualitativo do trabalho docente e da gestão de pessoas como um todo 
no âmbito da escola.
Podemos ainda sinalizar que sem a curiosidade a aprendizagem e o ensino 
ficam comprometidos, uma vez que é pela curiosidadeque o ser humano se move 
em prol da construção de uma educação qualificada, significativa e transforma-
dora. Então, considerando o papel do gestor escolar em sua caminhada como 
gestor de pessoas nas escolas, é necessário entender que na escola o principal 
recurso é a dimensão humana da comunidade educativa e a prática de nomeação 
de diretores alheios ao contexto da escola não tem se mostrado frutífera em ter-
mos de melhoria educacional. 
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RACIONALIDADES DA GESTÃO ESCOLAR EM FACE RACIONALIDADES DA GESTÃO ESCOLAR EM FACE 
DA QUALIDADE DO ENSINODA QUALIDADE DO ENSINO
 Capítulo 1 
Toda essa reflexão desdobra-se em avaliar em que medida diretores podem 
gerir melhor as escolas brasileiras, sobretudo porque a gestão de pessoas é um 
dos pilares dessa atuação do diretor escolar. Assim, é crucial uma mudança efe-
tiva e rápida nos processos de indicação de diretores, sobretudo nas escolas pú-
blicas, inclusive em respeito à legislação educacional, nos termos da Art. 3º, VIII 
da LDB.
Assista ao vídeo “Gestão Escolar Democrática – Prof. Vitor Henri-
que Paro (Entrevista completa)”, do Canal “Vitor Henrique Paro”, 
disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=WhvyRmJa-
tRs. Após assistir a ele, apresente um texto com o propósito de 
responder ao seguinte questionamento: “Quais são as principais 
preocupações do gestor escolar?”
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 Gestão de Pessoas nas Escolas
2 MODELOS DE GESTÃO ESCOLAR
A aprendizagem dos estudantes é o foco da gestão de pessoas nas escolas. 
O gestor escolar precisa entender que existem níveis como os aspectos pedagó-
gicos, administrativos e da sala de aula. E para isso é necessário olhar para todos 
os processos que envolvem a escola. Essa é a maior parte do capítulo e deverá 
obedecer ao número de páginas estipulado, bem como à formatação e à apresen-
tação dos recursos.
Figura 2 – A aprendizagem dos estudantes tem sido foco das 
estratégias das escolas municipais de sobral – CE 
FONTE: https://www.sobral.ce.gov.br/informes/principais/escolas-
municipais-de-sobral-desenvolvem-estrategias-para-recuperar-
aprendizagem-dos-estudantes. Acesso em: 16 set. 2022.
“As escolas municipais de Sobral estão desenvolvendo diversas 
estratégias para que os estudantes recuperem a aprendizagem. Ava-
liações diagnósticas, fortalecimento da parceria com as famílias, in-
centivos para garantia da frequência, salas temáticas, reenturmação 
por níveis de aprendizagem, aulas de reforço no contraturno, além 
de medalhas, certificados e troféus são algumas das iniciativas ado-
tadas pelas escolas, que têm autonomia pedagógica.
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RACIONALIDADES DA GESTÃO ESCOLAR EM FACE RACIONALIDADES DA GESTÃO ESCOLAR EM FACE 
DA QUALIDADE DO ENSINODA QUALIDADE DO ENSINO
 Capítulo 1 
Logo nas primeiras semanas de aula, as escolas realizaram reu-
niões de pais e mestres visando fortalecer a parceria com as famí-
lias, que assinam termo de responsabilidade pelo acompanhamento 
da aprendizagem e pela garantia da frequência diária do estudante 
na escola. Também foram realizados diagnósticos de leitura, escri-
ta e compreensão e, em seguida, o núcleo gestor e os professores 
analisam os resultados dos estudantes e elaboram um plano de ação 
com metas bem definidas.
Na escola Mocinha Rodrigues, todos os estudantes do 1º ao 5º 
ano passaram a ter aulas em tempo integral com aulas teóricas no 
turno da manhã e práticas no turno da tarde. A escola faz reforço 
para os alunos que necessitam de acompanhamento mais individu-
alizado, além de premiações para estudantes e turma com destaque 
na frequência e aprendizagem.
“Nós entregamos certificados para os alunos que apresentaram 
avanços significativos nas avaliações mensais e medalhas, para os 
que conseguiram 100% nas avaliações. Criamos o troféu Frequência 
Campeã e as turmas que atingem 100% de alunos frequentes no dia 
recebem o troféu na sala, além de terem afixados na porta da sala 
um troféu de EVA”, explica a diretora Fabiana Braga.
A Escola Padre Osvaldo criou o projeto monitor de leitura, no 
qual estudantes do 6º ao 9º ano auxiliam na leitura dos estudantes 
que estão no processo de alfabetização (1º e 2º ano), no contratur-
no. As coordenadoras pedagógicas realizam chamadas individuais 
de leitura para verificar avanços e necessidades de cada estudante, 
usam material concreto para formação de palavras, além de ativi-
dades lúdicas para desenvolver as habilidades de leitura como ca-
ça-palavras, ditado estourado, roda de leitura, incentivo à leitura de 
literatura infantil.
“Para recuperar os prejuízos causados no período da pandemia, 
nós traçamos um plano de ação a partir de um diagnóstico interno. 
Para os estudantes do 1º, 2º e 3º anos nós focamos na alfabetiza-
ção continuada, trabalhando de forma lúdica os vários métodos para 
despertar o interesse pela leitura. Com os estudantes do 4º e do 5º 
ano nós trabalhamos com material concreto, que traz ludicidade e vi-
vência, como uma feirinha que fizemos na sala de aula para o estudo 
do sistema monetário e das operações de adição e subtração. Todas 
essas ações são com foco na recuperação e garantia da consolida-
ção da aprendizagem”, explica a diretora da Escola Padre Osvaldo, 
Lira Santana.”
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 Gestão de Pessoas nas Escolas
Sem dúvida, para ações como a recuperação de aprendizagens dos estu-
dantes como vêm sendo realizadas em Sobral-CE, é preciso assumir que a ges-
tão envolve os recursos, os processos e as pessoas. E estas se configuram como 
o objetivo maior da gestão escolar. Podemos nos valer dos ensinamentos de Silva 
(2019, p. 135), os quais nos iluminam com a seguinte consideração pertinente a 
essa discussão:
Muitas instituições podem não alcançar as suas metas pela 
existência de uma gestão que não aproveita todas as potencia-
lidades de seus funcionários, e não organiza as suas ativida-
des para que os seus colaboradores atuem coletivamente. No 
caso de escolas, os seus diretores, ao não valorizarem esse 
aspecto da gestão (gestão de pessoas), contribuem para que 
muitas instituições educacionais apresentem resultados insa-
tisfatórios.
 
Figura 3 – A gestão focada nas pessoas precisa de apoio, colaboração e prática
FONTE: https://www.facebook.com/DanielCamposOfficial/
photos/a.914127905318771/1806428226088730/. Acesso em: 16 set. 2022. 
SOBRAL PREFEITURA, Escolas municipais de Sobral desen-
volvem estratégias para recuperar aprendizagem dos estudantes. 
Prefeitura de Sobral-CE, 4 abr. 2022. Disponível em: https://www.so-
bral.ce.gov.br/informes/principais/escolas-municipais-de-sobral-de-
senvolvem-estrategias-para-recuperar-aprendizagem-dos-estudan-
tes. Acesso em: 4 nov. 2022.
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RACIONALIDADES DA GESTÃO ESCOLAR EM FACE RACIONALIDADES DA GESTÃO ESCOLAR EM FACE 
DA QUALIDADE DO ENSINODA QUALIDADE DO ENSINO
 Capítulo 1 
Com base na leitura dessa consideração, notamos que a realização das me-
tas da instituição está diretamente relacionada com a importância dada para a 
dimensão humana na escola. Quando o coletivo é considerado comoum grande 
potencial para o desenvolvimento e realização de grandes conquistas, é sinal de 
que as pessoas estão sendo consideradas em suas subjetividades e capacidades 
de interação e socialização. 
Figura 4 – Habilidades para trabalhar em equipe identificadas 
por pesquisadores da Universidade de Brasília (UNB)
FONTE: https://blog.runrun.it/gestao-de-pessoas/ Acesso em: 16 set. 2022.
A produtividade, a retenção de talentos, a qualidade do trabalho em equipe, 
tudo isso, passa por uma boa gestão de pessoas que criam ambientes capazes 
de engajar todos os participantes e para isso é fundamental se ter uma atenção 
especial para o clima organizacional. Então, é, de fato, um investimento necessá-
rio no que é mais importante: as pessoas. 
Nesse sentido, não é somente o setor de recursos humanos que deve se pre-
ocupar com as pessoas. A discussão aqui proposta é para além dessa dimensão 
administrativa ou contratual. Estamos falando de pensar o processo de liderança 
na organização educacional, as expectativas dos profissionais que trabalham na 
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 Gestão de Pessoas nas Escolas
escola e dos colaboradores externos, bem como da comunidade que participa da 
vida escolar.
Nesse sentido, somente com a percepção da necessidade de 
se implantar uma gestão da qualidade poderão ser aplicadas 
ferramentas de qualidade, com o objetivo de melhoria contí-
nua. O conceito de qualidade deve ser inserido culturalmente 
na instituição para que seja implementado e incorporado, de 
forma comprometida, por todos que fazem parte da comunida-
de escolar. Esse conceito está relacionado não somente com o 
alcance dos resultados escolares (percentual de alunos inseri-
dos no mercado de trabalho, índice de reprovação nas discipli-
nas, dentre outros), mas também deve estar direcionado para 
o monitoramento contínuo desses resultados. O monitoramen-
to contínuo poderá ser medido de diversas formas: avaliação 
de desempenho institucional, inserção de alunos no mercado 
de trabalho, e outros indicadores de qualidade que se pode 
instituir na escola (ROCHA; SOARES; SONARIO, 2016, p. 3).
A valorização do capital humano é primordial, pois para se obter sucesso nas 
ações faz se capital estabelecer sinergia no ambiente educacional. As pessoas 
quando entendem o valor e o significado de suas atuações tendem a trabalhar 
de modo mais comprometido com os resultados que se espera. Isso porque se 
sentem pertencentes ao grupo e sabem que a vitória do coletivo é também uma 
realização sua. 
A essência da cultura de uma escola é expressa pela maneira 
como ela promove o processo ensino-aprendizagem, a manei-
ra como ela trata seus alunos, o grau de autonomia ou liberda-
de que existe em suas unidades e o grau de lealdade expresso 
por todos em relação à escola e à educação. A cultura organi-
zacional representa as percepções dos gestores, professores 
e funcionários da escola e reflete a mentalidade que predomina 
na organização (ROCHA; SOARES; SONARIO, 2016, p. 5). 
Trata-se de um processo sofisticado em que a remuneração não se torna a 
única explicação ou justificativa para a pessoa ir ao trabalho. Outros aspectos e 
interesses mobilizam a atuação das pessoas, haja vista que passam a ter um pro-
pósito claro de onde querem chegar e isso ocorre em articulação com os demais 
participantes. Desse modo, é um sonho que não se sonha só, portanto, se cons-
trói e soma forças para realizar grandes feitos. 
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RACIONALIDADES DA GESTÃO ESCOLAR EM FACE RACIONALIDADES DA GESTÃO ESCOLAR EM FACE 
DA QUALIDADE DO ENSINODA QUALIDADE DO ENSINO
 Capítulo 1 
Cabe destacar que o “Relatório de Capital Humano Brasileiro: investindo nas 
pessoas”, publicado pelo Banco Mundial em 2022, expressa quanto o talento bra-
sileiro tem sido desperdiçado em função das escolhas realizadas no Brasil que 
não priorizam o ser humano. Essas escolhas geram impactos volumosos, dentre 
outros aspectos, na produtividade das próximas gerações de trabalhadores. 
Figura 5 – Produtividade brasileira em inércia
FONTE: https://g1.globo.com/economia/concursos-e-emprego/
noticia/2020/08/11/no-brasil-40percent-dos-jovens-com-ensino-superior-
nao-tem-emprego-qualificado.ghtml. Acesso em: 16 set. 2022.
Indicamos a leitura do “Relatório de Capital Humano Brasi-
leiro: investindo nas pessoas” publicado pelo Banco Mundial em 
2022. Trata-se de um excelente conteúdo para termos uma visua-
lização do peso que a formação exerce nos determinantes para o 
nosso futuro, bem como o significado da educação para o desen-
volvimento econômico e social. Esse documento pode ser acessado 
por meio do seguinte link: https://documents1.worldbank.org/curated/
en/099700106292257386/pdf/P174674033a7b300e09d0304e4b-
09d57a2f.pdf.
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 Gestão de Pessoas nas Escolas
São muitos talentos desperdiçados em função das condições de sobrevivên-
cia infantil (até cinco anos), dos prejuízos de aprendizagem ao longo da escola-
rização e das realidades no que tange à saúde da população. De acordo com o 
estudo realizado pelo Banco Mundial, no Brasil, uma criança brasileira ao nascer 
em 2019, provavelmente, atinge apenas 60% de todo o seu potencial. 
E isso acaba gerando uma geografia do capital humano calculada a partir do 
Índice de Capital Humano (ICH), que materializa a desigualdade social no país. 
Em conformidade com o estudo de 2019, o ICH aponta a existência de muitos 
brasis. Nesse sentido, podemos citar diferenças significativas entre estados como 
Pará, Ceará, Bahia, São Paulo e Rio Grande do Sul. 
Figura 6 – Os brasis revelados pela geografia do capital humano (2019)
FONTE: https://www.bbc.com/portuguese/brasil-62018496. Acesso em: 16 set. 2022. 
A diferença de acumulação de capital humano é tão colossal que as crianças 
do Norte e Nordeste chegam a desenvolver apenas metade dos seus potenciais 
e isso é cerca de 10% a menos que uma criança nascida no Sudeste. Essa rea-
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RACIONALIDADES DA GESTÃO ESCOLAR EM FACE RACIONALIDADES DA GESTÃO ESCOLAR EM FACE 
DA QUALIDADE DO ENSINODA QUALIDADE DO ENSINO
 Capítulo 1 
lidade dramática impõe ao nosso país uma distância de no mínimo 60 anos para 
conseguir os patamares atuais de capital humano apresentados pelos países de-
senvolvidos. 
Figura 7 – Índice de Capital Humano – ICH
FONTE: https://www.bbc.com/portuguese/brasil-62018496. Acesso em: 16 set. 2022.
Por outro lado, cabe ressaltar que nos últimos anos os maiores ganhos de 
capital humano no Brasil se concentraram no Nordeste (estados de Pernambuco, 
Alagoas, Ceará e Paraíba) e no estado de Goiás, pertencente ao Centro-Oeste. 
Outra observação pertinente é o fato de que as mulheres ao chegarem no merca-
do de trabalho apresentam maior capital humano que os homens. 
Uma informação cruel também apresentada pelo “Relatório de Capital Hu-
mano Brasileiro: investindo nas pessoas” do Banco Mundial é a de que de 2007 
a 2017 a desigualdade de ICH entre brancos e negros dobrou no Brasil. Com a 
pandemia, os impactos se alastram e podem repercutir em um longo prazo, fazen-
do com que os governos tenham que investir muito para assegurar a recuperação 
dos aprendizados não efetivados durante a pandemia de Covid-19. 
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 Gestão de Pessoas nas Escolas
Figura 8 – Efeitos do Covid-19 sobre o ICH no Brasil
FONTE: https://www.bbc.com/portuguese/brasil-62018496. Acesso em: 16 set. 2022.
O trecho a seguir é parte da reportagem intitulada “Crianças 
brasileiras perdem até 40% de seu talento”, publicada no dia 23 de 
agosto de 2022, pelo Jornal Folha Vitória: “A instituição [BM] diz que 
o PIB (Produto Interno Bruto) do Brasil poderia ser 2,5 vezes maior, 
com porcentagem de 158%, se as crianças brasileiras tivessem in-
centivo na formação de habilidades. Ela estima ainda que, entre os 
mais vulneráveis, o desperdício de talentos era de 55% antes da 
pandemia, o que mostra crescimento da situação no cenário pandê-
mico. Razões como a crise sanitária, economia e foco em outros as-
suntos contribuíram com o processo.Estamos vendo como uma cri-
se se arrasta. O Brasil é um país importante no globo, que estava em 
desenvolvimento avançado e retroagiu muito”, resumiu o historiador 
Thiago Modenesi, professor do Centro Universitário Tiradentes (Unit 
Pernambuco)”. Recomendamos a leitura da matéria na íntegra. Para 
tanto, consultar o seguinte link: https://www.folhavitoria.com.br/geral/
noticia/08/2022/criancas-brasileiras-perdem-ate-40-de-seu-talento. 
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RACIONALIDADES DA GESTÃO ESCOLAR EM FACE RACIONALIDADES DA GESTÃO ESCOLAR EM FACE 
DA QUALIDADE DO ENSINODA QUALIDADE DO ENSINO
 Capítulo 1 
Posto isso, assinalamos que o coletivo é um estágio mais elevado para o 
debate social, político, cultural e econômico. Quando esse núcleo articulador e 
fonte de construção é desconsiderado no trabalho pedagógico, a tendência é se 
ter uma instituição frágil, instável e sem consistência, pois não se assenta na força 
do grupo, mas tão somente em indivíduos que ao terem suas posições alteradas 
repercute-se na descontinuidade do trabalho. 
Essa perspectiva encontra respaldo na evolução do pensamento sobre ges-
tão educacional no Brasil, que desde 1930 com o movimento da Escola Nova que 
defendia maior cientificidade no processo educacional vem recebendo contribui-
ções importantes. Destacamos as críticas e colaborações teóricas construídas na 
década de 1980 que repercutiram na Constituição Federal de 1988, a qual dispõe 
em seu artigo 206 os princípios basilares do ensino. Esse artigo pode ser conferi-
do a seguir:
Art. 206. O ensino será ministrado com base nos seguintes 
princípios:
I - igualdade de condições para o acesso e permanência na 
escola;
II - liberdade de aprender, ensinar, pesquisar e divulgar o pen-
samento, a arte e o saber;
III - pluralismo de idéias e de concepções pedagógicas, e coe-
xistência de instituições públicas e privadas de ensino;
IV - gratuidade do ensino público em estabelecimentos oficiais;
V - valorização dos profissionais da educação escolar, garan-
tidos, na forma da lei, planos de carreira, com ingresso exclu-
sivamente por concurso público de provas e títulos, aos das 
redes públicas; (Redação dada pela Emenda Constitucional 
nº 53, de 2006)
VI - gestão democrática do ensino público, na forma da lei;
VII - garantia de padrão de qualidade.
VIII - piso salarial profissional nacional para os profissionais da 
educação escolar pública, nos termos de lei federal. (Inclu-
ído pela Emenda Constitucional nº 53, de 2006)
IX - garantia do direito à educação e à aprendizagem ao longo 
da vida. (Incluído pela Emenda Constitucional nº 108, de 
2020)
Parágrafo único. A lei disporá sobre as categorias de trabalha-
dores considerados profissionais da educação básica e sobre 
a fixação de prazo para a elaboração ou adequação de seus 
planos de carreira, no âmbito da União, dos Estados, do Distri-
to Federal e dos Municípios. (Incluído pela Emenda Cons-
titucional nº 53, de 2006) (BRASIL, 1988, Artigo 206).
Com base na leitura desse artigo constitucional notamos que o inciso VI tra-
duz bem a ideia do coletivo e seu valor indispensável para a nossa sociedade, 
pois defende expressamente a gestão democrática do ensino. Além desse inciso, 
aspectos suscitados como, por exemplo, igualdade, liberdade, pluralismo, gratui-
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 Gestão de Pessoas nas Escolas
dade, valorização docente, qualidade e inclusão nos remetem a elaboração de 
ações e articulações que comportam o coletivo como elemento chave para minis-
trar o ensino nos sistemas educacionais brasileiros. 
Portanto, o gestor em função da determinação constitucional deve se pau-
tar em uma perspectiva coletiva e socialmente comprometida em proporcionar a 
ampliação da aprendizagem, bem como o fortalecimento dos processos demo-
cráticos e a efetivação dos direitos de cidadania. Tal entendimento dialoga com o 
artigo 205 da Constituição Federal, o qual manifesta que “A educação, direito de 
todos e dever do Estado e da família, será promovida e incentivada com a colabo-
ração da sociedade, visando ao pleno desenvolvimento da pessoa, seu preparo 
para o exercício da cidadania e sua qualificação para o trabalho” (BRASIL, 1988). 
Dessa forma, está definido claramente de que coletivo estamos tratando. É justa-
mente aquele que comporte o Estado, a família e a sociedade, logo, não há que 
se falar em conceber uma escola fechada em seus próprios muros. 
Figura 9 – Escola em Santos (SP) produz desenhos nos 
muros que lembram brincadeiras infantis
FONTE: https://www.santos.sp.gov.br/?q=noticia/muro-de-escola-em-
santos-ganha-colorido-especial. Acesso em: 16 set. 2022.
Entender as relações e assegurar condições de integração humana e cons-
tituir supervisão, assessoramento e motivação – esses pontos dizem respeito à 
gestão de pessoas e tal realidade expressa quão grande é o desafio do gestor 
escolar, pois sua atuação se dá em um dado contexto e como nos ensina Bour-
dieu (2011, p. 324), “[...] as frações mais ricas em capital cultural são propensas a 
investir na educação de seus filhos e, ao mesmo tempo, em práticas culturais pro-
pícias a manter e aumentar sua raridade específica”, desse modo, a escola deve 
se posicionar como alternativa para a pavimentação da apropriação cultural como 
forma de promover a justiça e a equidade nas relações sociais, assegurando os 
coeficientes necessários para o exercício da cidadania. 
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RACIONALIDADES DA GESTÃO ESCOLAR EM FACE RACIONALIDADES DA GESTÃO ESCOLAR EM FACE 
DA QUALIDADE DO ENSINODA QUALIDADE DO ENSINO
 Capítulo 1 
Figura 10 – A escola como modelo de reprodução das desigualdades da sociedade
FONTE: https://edisciplinas.usp.br/pluginfile.php/4146494/mod_
resource/content/1/aula%207.pdf. Acesso em: 16 set. 2022.
Pondera-se que no universo pedagógico, o currículo, a ação docente e os 
resultados devem ser considerados e merecem reflexão constante para voltar o 
olhar para a dinâmica de aprendizagem na instituição educacional. Isso colabora 
para romper com o ciclo de reprodução da desigualdade que, em muitos casos, 
condena a escola a ser uma legitimadora das desigualdades sociais por meio do 
acesso à cultura e de construção de sociabilidades que não contribuem para a 
autonomia nem para a libertação dos estudantes. Pondera-se acerca de uma edu-
cação libertadora a visão construída no contexto da Educação Popular:
Nas experiências em Educação Popular, a pedagogia de Paulo 
Freire apresentava-se como uma Educação Libertadora que, 
mais do que um método de alfabetização, constituía-se como 
uma epistemologia da educação, uma teoria do conhecimento. 
Postula, então, a possibilidade de as pessoas escreverem e le-
rem a palavra escrita ao mesmo tempo que leem sua realidade 
vivida, pronunciando sua palavra sobre o mundo, à medida que 
atuam nele, mediante o processo de conscientização (OLIVEI-
RA et al., 2008, p. 149).
Cabe assinalar que ao se discutir o papel da escola e sua importância para 
a transformação social temos como horizonte um espaço que não pode ser ro-
mantizado e entendermos que essa instituição está inserida no conflito de classes 
social em meio a uma sociedade capitalista, portanto, aspectos como infraestru-
tura, material didático e lanche são vistos como fundamentais e envolvem inves-
timentos que são disputados no campo da política. Além desse aspecto concreto, 
24
 Gestão de Pessoas nas Escolas
os relacionamentos dos estudantes com os professores também são significativos 
para pensar a instituição escolar, pois a animosidade, o respeito, a empatia, den-
tre outros, refletem no acolhimento e no aprendizado dos educandos. 
O fato é que a escola em si não sobrevive ou não cumpre sua missão se não 
promover uma relação verdadeira e integradora com a comunidade em que está 
localizada. Para isso é necessário refletir acerca das relações dos pais com a 
escola ou até mesmo tratar como se estabelece o comprometimento das famílias 
e da escola com o processo de ensino e de aprendizagem.Uma explicação im-
portante pode ser conferida na transcrição, a seguir, que retrata o ambiente políti-
co-ideológico que está inserida a educação como possibilidade de transformação 
e libertação. 
A educação popular atua, portanto, para (trans)formar sujeitos 
ativos, sujeitos de práxis coletivas transformadoras e liberta-
doras. Aqui, a alfabetização de adultos, por exemplo, não se 
trataria apenas de otimizar e efetivar as habilidades básicas de 
leitura e escrita de signos (fonemas e grafemas) de um dado 
sistema linguístico, mas acima de tudo figuraria como uma 
alfabetização política, em que os educandos desenvolveriam 
suas habilidades de ler, compreender e transformar o mundo 
em que vivem. Assim, a partir da Educação Libertadora, são 
fundamentais redefinições nas relações de poder entre o sa-
ber acadêmico e o saber popular, entre o professor e o aluno, 
entre o papel de educador e o de educando, entre a ação e a 
reflexão, entre as diferenças e os contrastes dos participantes, 
entre os sujeitos cognoscentes e os objetos cognoscíveis (OLI-
VEIRA et al., 2008, p. 151).
Desse modo, temos polos indissociáveis os quais demandam ser pensados 
em conjunto: a sociedade, a educação e a escola. Visto que a escola está inserida 
em uma dada sociedade, e se essa sociedade capitalista é marcada pela desi-
gualdade, então, a escola terá que enfrentar esse debate porque, provavelmente, 
ela poderá cumprir ou materializar processos excludentes ou de reprodução da 
desigualdade. Assim, é prioritário responder para que serve o ensino que está 
sendo ofertado aos aprendentes. 
25
RACIONALIDADES DA GESTÃO ESCOLAR EM FACE RACIONALIDADES DA GESTÃO ESCOLAR EM FACE 
DA QUALIDADE DO ENSINODA QUALIDADE DO ENSINO
 Capítulo 1 
Figura 11 – Desigualdade social, educação e a escola
FONTE: https://edisciplinas.usp.br/pluginfile.php/4146494/mod_
resource/content/1/Aula%207.pdf. Acesso em: 16 set. 2022.
Em muitos casos, alimentamos uma concepção de escola que é incompatível 
com a realidade social e política que vivemos, ou seja, distante das necessidades 
e desafios que a comunidade escolar quer enfrentar. A escola é fundamental para 
construir valores e conhecimentos, logicamente, está no centro do debate sobre o 
projeto de futuro daqueles que estão no poder. 
Figura 12 – Direitos humanos na educação
FONTE: https://www.appai.org.br/appai-educacao-revista-appai-educar-
edicao-127-direitos-humanos-na-educacao/. Acesso em: 16 set. 2022.
A nossa preocupação deve ser conceber e estruturar processos que consi-
gam contribuir para a superação das mazelas sociais combatendo a segregação 
de pessoas, a divisão e a marginalização. Em outros termos, é fundamental ter a 
clareza da ideologia que majora na instituição para que os educadores não este-
jam executando um projeto para o qual pretendem superar em nome da promo-
ção da igualdade, da liberdade e da justiça social – direitos humanos.
26
 Gestão de Pessoas nas Escolas
Sugerimos a leitura do trabalho “Novas formas de privatização 
da gestão educacional no Brasil: as corporações e o uso das plata-
formas digitais”. Neste artigo é analisada a adoção de ferramentas 
digitais por sistemas estaduais públicos de ensino, compreendendo 
tal ação como uma forma de privatização da gestão da educação bá-
sica. A autoria desse estudo é de Theresa ADRIÃO e Cassia DOMI-
CIANO. O trabalho foi publicado na revista Retratos da Escola, v. 14, 
n. 30, p. 668–684, 2021. Esse texto pode ser acessado no seguinte 
link: https://retratosdaescola.emnuvens.com.br/rde/article/view/1223. 
Leia o artigo científico “Retrato da gestão escolar no Brasil”, de auto-
ria de Pacífico Ferraz Souto e outros autores, publicado pela Re-
search, Society and Development, v. 11, n. 7, em 2022, disponível 
em: https://rsdjournal.org/index.php/rsd/article/view/29592/25700 
e fazendo uso dos conhecimentos adquiridos no artigo supraci-
tado e na aprendizagem com o estudo deste capítulo, apresente 
um texto com o propósito de responder ao seguinte questiona-
mento: “Qual é a relevância do trabalho coletivo para a garantia 
da aprendizagem dos estudantes?”
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27
RACIONALIDADES DA GESTÃO ESCOLAR EM FACE RACIONALIDADES DA GESTÃO ESCOLAR EM FACE 
DA QUALIDADE DO ENSINODA QUALIDADE DO ENSINO
 Capítulo 1 
3 GESTÃO ESCOLAR E QUALIDADE 
DE ENSINO 
O acompanhamento da evolução da aprendizagem, das condutas e da in-
teração cultural fazem parte da organização das atividades e da conscientização 
sobre o valor da educação para a sociedade. Desta forma, concordamos com o 
entendimento de que o “[...] trabalho conjunto leva a formular expectativas com-
partilhadas em relação a objetivos, meios de trabalho, formas de relacionamento, 
práticas de gestão etc.” (LIBÂNEO et al., 2009, p. 386). Com base nessa perspec-
tiva, a atuação dos gestores exige a atenção para os processos de modo que não 
se estabeleça uma sistemática fragmentada.
A gestão por competências no campo da administração pode repercutir em 
intervenções em separado, mas no paradigma educacional a gestão por compe-
tência implica fazer bem feito a interface e a integração entre os distintos segmen-
tos. Para tal propósito, entende-se que 
A formação de uma comunidade de aprendizagem precisa não 
só de uma mudança cultural na instituição, mas também do 
desenvolvimento das pessoas, capacitação, formação de equi-
pes etc. Além disso, deve-se levar em consideração os alunos 
e, por isso, o trabalho em sala de aula com eles é primordial 
para que o conceito de comunidade se torne efetivo (ROCHA; 
SOARES; SONARIO, 2016, p. 3).
As competências em tela no plano da gestão escolar precisam assentar-se 
na qualidade de condução nos relacionamentos humanos, na comunicação efeti-
va e solidária e no apreço pelo trabalho em equipe como passo fundamental para 
edificar uma cultura coletiva e democrática. 
Portanto, para se formar uma comunidade de aprendizagem, 
o gestor deve estipular metas objetivas e viáveis, estimular a 
capacitação das pessoas e o trabalho em equipe, além de de-
senvolver uma comunicação efetiva. Deve, também, mostrar 
a importância da integração de todos os membros da escola 
e a relevância do papel de cada um no processo de gestão e 
desempenho da escola, o que o ajudará a motivar a sua equipe 
(ROCHA; SOARES; SONARIO, 2016, p. 3).
As responsabilidades são conjuntas e no exercício do poder de gestão faz-se 
necessário visualizar que os processos sociais e culturais inerentes se estabele-
cem com uma manifestação do funcionamento da equipe. E a nova estrutura da 
educação brasileira ancorada na Constituição Federal de 1988 preza e estabele-
ce que a gestão deve ser democrática. Sobre essa relevância e significado histó-
rico e geográfico da gestão escolar, podemos trazer os ensinamentos, a seguir, 
pois elucidam em esse ponto.
28
 Gestão de Pessoas nas Escolas
Nos meios políticos e governamentais, quando o assunto é 
a escola, uma das questões mais destacadas diz respeito à 
relevância de sua administração, seja para melhorar seu de-
sempenho, seja para coibir desperdícios e utilizar mais racio-
nalmente os recursos disponíveis. [...] Embora sejam várias as 
motivações para essavalorização da administração escolar [...] 
a justificativa comum é a de que o ensino é importante e é por 
isso que se deve realizá-lo da forma mais racional e eficiente; 
portanto, é fundamental o modo como a escola é administrada 
(PARO, 2010, p. 765). 
E esse entendimento é fundamental para o futuro das instituições e para se 
cumprir os pressupostos da constituição da autonomia da equipe de gestão que 
deve ter autoridade para tomar decisões e ser ouvida em suas necessidades e 
abertura para o desenvolvimento da competência de autonomia em face da toma-
da de decisões em articulação com a comunidade escolar. Nesse contexto, pode-
mos acrescentar a visão manifestada na sequência acerca do termo autonomia:
Sabe-se que o termo autonomia é indispensável às necessida-
des da escola, bem como deverá ser um processo que procura 
democratizar a prática pedagógica, atividades e projetos a se-
rem desenvolvidos pelos profissionais da educação. Ao orien-
tar suas práticas para o fortalecimento de sua própria autono-
mia, a escola pode constituir-se do princípio básico e norteador 
para a efetiva atuação do gestor escolar para a construção da 
gestão democrática da escola. Entendemos que, por meio da 
autonomia da escola, permite-se criar condições para mudan-
ças que direcionam a comunidade escolar aos seus problemas 
e potencialidades, contando com uma nova atitude da gestão 
da escola, que possibilite uma melhor resposta aos desafios 
da mudança (SILVA BARBOSA; CARDOSO COELHO, 2019, 
p. 2-3).
Recomendamos assistir à animação em vídeo intitulada “Ges-
tão Escolar: o Comportamento do Gestor Escolar”, do canal “KAKO 
ROCHA CANAL NOSSOSDIAS”. Disponível em: https://www.youtu-
be.com/watch?v=Z3Sd4I1nj1o. Ao assistir a esse vídeo você terá a 
oportunidade de refletir sobre as possibilidades e os desafios que a 
gestão escolar está envolvida.
29
RACIONALIDADES DA GESTÃO ESCOLAR EM FACE RACIONALIDADES DA GESTÃO ESCOLAR EM FACE 
DA QUALIDADE DO ENSINODA QUALIDADE DO ENSINO
 Capítulo 1 
A reflexão acerca dos resultados das avaliações educacionais externas que 
têm sido utilizadas de modo subutilizado, pois é crucial entender como o ensino é 
realizado e como as coisas acontecem dentro das escolas. Ou seja, o objetivo das 
avaliações deve ser mais para uma contribuição para os gestores mostrando de-
talhamentos gerados e, assim, identificar o que pode ser reconhecido e subsidiar 
atuações mais focadas em prol da qualidade da educação. 
Ao orientar suas práticas para o fortalecimento de sua própria 
autonomia, a escola pode construir o seu conceito de qualida-
de de ensino e adequar melhor a sua função às necessidades 
da comunidade. O projeto político-pedagógico constitui, conco-
mitantemente, um direito e um dever da escola por se tratar de 
um documento que norteia e sistematiza o trabalho, ao mes-
mo tempo em que consolida a autonomia da escola, quando 
dá abertura para o processo de ação-reflexão-ação, mediante 
ao planejamento realizado coletivamente (SILVA BARBOSA; 
CARDOSO COELHO, 2019, p. 4). 
As escolas não podem deixar de avaliar as suas condições de funcionamen-
to e pensar em como a aprendizagem tem sido obtida ou desenvolvida. Para ser 
democrática, uma instituição precisa passar por diversos desafios que se relacio-
nam à geração de oportunidades. A gestão pode contribuir e muito para efetivar 
a qualidade da educação. Ao avaliarmos, considerar os meios e os resultados é 
essencial. E esses dois polos não podem ser pensados de modo dissociado.
Nesse processo, o gestor escolar se destaca como líder e res-
ponsável em construir uma gestão democrática na escola atra-
vés de autonomia pedagógica, administrativa e financeira. É 
fundamental que ele tenha seu espaço de autonomia, inclusive 
para decidir que tipo de exercício democrático deseja praticar. 
Para garantir o espaço de autonomia da escola é preciso que 
a lei da gestão democrática afirme como diretrizes e princí-
pios, bem como estratégias do alcance dos objetivos legais. 
Garantidos os princípios, a norma deve ser sucinta o suficiente 
para não invadir rotinas e práticas do cotidiano escolar e pa-
dronizar o diferente, matando no nascedouro a possibilidade 
de singulares e ricas experiências. Nesse sentido, é importante 
que a escola possa regulamentar em seu regimento normas 
relativas a seu conselho e buscar a construção de gestão mais 
democrática que concebe e deseja praticar (SILVA BARBOSA; 
CARDOSO COELHO, 2019, p. 5).
A área administrativa da instituição educacional pode oferecer informações 
importantes para a compreensão do funcionamento e organização do ensino ofe-
recido para os educandos. A sala de aula precisa de uma gestão competente e 
implica também conhecer mais acerca dos educandos sob a responsabilidade do 
educador. Nesse sentido, compreender mais sobre o aprendente e estabelecer 
articulações diminui o sofrimento destes e viabiliza novos passos abrindo hori-
zontes para uma reflexão sobre a gestão em distintos aspectos como horários, 
material didático, registros escolares, e mais. 
30
 Gestão de Pessoas nas Escolas
Figura 13 – A comunicação é fundamental para a gestão competente da sala de aula
FONTE: https://blog.elevaplataforma.com.br/comunicacao-escolar-qual-sua-
importancia-e-o-que-fazer-para-melhora-la/. Acesso em: 16 set. 2022. 
A preparação das aulas aproveitando os aprendizados em múltiplas expe-
riências no ambiente escolar proporciona o desenvolvimento de gestões mais 
sistemáticas e eficientes, assim como construir metodologias de trabalho peda-
gógico com capacidade e força para contribuir com a educação das crianças, ado-
lescentes e jovens. 
Figura 14 – A experiência na representatividade do coletivo na escola
FONTE: https://www.sponte.com.br/por-que-as-escolas-devem-trabalhar-
a-representatividade-atraves-de-coletivos/. Acesso em: 16 set. 2022. 
31
RACIONALIDADES DA GESTÃO ESCOLAR EM FACE RACIONALIDADES DA GESTÃO ESCOLAR EM FACE 
DA QUALIDADE DO ENSINODA QUALIDADE DO ENSINO
 Capítulo 1 
O ensino está ligado à aprendizagem e envolve a reflexão organizada em 
função das características dos estudantes e dos saberes também adquiridos em 
espaços extraescolares. A escola pode disponibilizar respostas satisfatórias para 
os educandos em conexão com os modos de vida e das realidades socioeco-
nômicas. No quadro a seguir, podemos verificar as diferentes características de 
processos formativos em comparação com a educação formal. 
Quadro 1 – Educação formal, não formal e informal
Educação Formal Educação Não Formal Educação Informal
Quem é o educador? Professores “Outro” sujeito da inte-
ração ou integração
Pais, família, amigos, 
igrejas, meios de 
comunicação 
Onde se educa? Escolas regulamenta-
das por lei
Locais onde há 
processos interativos 
intencionais
A casa onde se mora, 
o clube, a igreja, a rua
Como se educa? Regras e padrões 
definidos previamente
Participação optativa 
e intencionalidade 
no ato de aprender e 
trocar saberes
Espontaneamente, 
segundo gostos, pre-
ferências e costumes
Finalidade Formar o sujeito como 
cidadão ativo, desen-
volvendo competên-
cias e habilidades
Formar cidadãos do 
mundo, no mundo. 
Os objetivos não são 
dados a priori. Cons-
troem-se no processo 
interativo, gerando um 
processo educativo
Socialização
Principais atributos Tempo, local especí-
fico, disciplinamento, 
regulamento e leis
Construção da cultura Não organizada, não 
sistematizada, o co-
nhecimento acontece 
da/na prática em um 
processo permanente
Resultados esperados Aprendizagem, 
certificação, habilita-
ção para níveis mais 
avançados
Leitura e interpretação 
do mundo que cerca 
o sujeito
Não esperados, pois 
simplesmente acon-
tecem
FONTE: adaptado de Gohn (2006) e Ovigli (2009) 
O planejamento educacional é nevrálgico para a prática pedagógica dos pro-
fessores ao longo do ano letivo, dado que colabora para a qualificação contínua 
e para a amplificação do aprendizado dos estudantes. Na construção dotrabalho 
do gestor educacional se apresenta como prioritário a compreensão dos múltiplos 
saberes inerentes às práticas pedagógicas dos docentes. 
32
 Gestão de Pessoas nas Escolas
Quadro 2 – Saberes da docência com base em Tardif
Saberes profissionais Saberes pedagógicos adquiridos durante o processo formativo: relacio-
nam-se diretamente com a ciência da educação. Vão além dos concei-
tos da disciplina a ser ensinada, pois envolve o como ensinar. Relação 
de dependência entre os saberes profissionais e disciplinares. 
Saberes disciplinares Saberes sociais pré-determinados. Referem-se diretamente aos vários 
campos de conhecimento específico (ciências, matemática, geografia, 
história, dentre outros). Podem ser trabalhados, durante a graduação, 
de forma independente das faculdades de educação.
Saberes curriculares Relativos aos programas, objetivos, métodos, discursos e disciplinas. 
Forma pela qual a instituição escolar sistematiza, organiza e transmite 
os saberes sociais selecionados. Conhecimentos das disciplinas que 
compõem o currículo de determinado nível de ensino. 
Saberes experiências Desenvolvidas a partir da prática cotidiana, baseiam-se na experiência 
e são por ela validados. Diálogo entre os diferentes saberes citados. 
Relevância do meio social na formação do profissional da educação. 
FONTE: adaptado de Ovigli (2009, p. 64-65)
Os desafios para a gestão escolar são muitos, mas podemos destacar a falta 
de engajamento com a escola, sobretudo no ensino médio. E a questão do trans-
porte, a necessidade de muitas adolescentes terem que cuidar de seus filhos, a 
falta de interesse pelo que a escola tem para oferecer para o jovem, o descom-
passo entre as exigências que a escola faz e os pressupostos que o adolescente 
conseguiu estabelecer ao longo da escolarização e as questões emocionais que 
envolvem a vida pessoal e o dia a dia da escola. Pontos como esses podem aju-
dar a entender o porquê de a evasão ser tão grande no ensino médio. 
São vários os fatores que colaboram para que o estudan-
te evada ou até mesmo abandone a escola no EM cujas 
causas podem estar atreladas às questões escolares, às cir-
cunstâncias familiares e, principalmente, na dimensão econô-
mico-social. Com relação àqueles relacionados à escola em si, 
podemos citar, dentre outros elementos, o convívio precá-
rio com colegas de sala, docentes e demais integrantes da co-
munidade escolar, salas extremamente lotadas, exces-
so de conteúdo, professor mal preparado, pais que deixam de 
lado o aprendizado de seus filhos, escassez de tem-
po para o aluno realizar as atividades escolares (SOUSA et 
al., 2011). No entanto, um problema que repercute de forma 
incisiva na evasão escolar são as sucessivas reprovações (MI-
33
RACIONALIDADES DA GESTÃO ESCOLAR EM FACE RACIONALIDADES DA GESTÃO ESCOLAR EM FACE 
DA QUALIDADE DO ENSINODA QUALIDADE DO ENSINO
 Capítulo 1 
RANDA; GONÇALVES, 2021, p. 2).
Figura 15 – Abandono escolar e nunca ter frequentado escola
FONTE: https://www.edocente.com.br/blog/escola/evasao-escolar-no-ensino-medio-
causas-consequencias-e-possiveis-solucoes/. Acesso em: 16 set. 2022.
São aspectos que tocam na dimensão socioeconômica e na falta de efetivi-
dade das políticas públicas destinadas a esse público. Um fator marcante e que 
sinaliza novos olhares é a percepção de que, em geral, se tem o desencanto de 
“Com relação aos termos “evasão” e “abandono”, apesar de ha-
ver compreensões diferentes sobre o assunto, para nós, o abando-
no ocorre quando o aluno deixa de frequentar as aulas durante o 
ano letivo, e a evasão quando ele abandona a escola ou reprova 
em determinado ano letivo e não realiza sua matrícula, no ano se-
guinte, para dar continuidade aos estudos” (MIRANDA; GONÇAL-
VES, 2021, p. 2).
34
 Gestão de Pessoas nas Escolas
adolescentes e jovens com a escola. 
Figura 16 – Abandono noturno na rede pública
FONTE: https://porvir.org/como-evitar-o-aumento-do-abandono-e-da-evasao-
no-ensino-medio-apos-a-pandemia/. Acesso em: 16 set. 2022.
Esse quadro constitui-se em um paradoxo quando se consta-
ta que, em conformidade com o contido no Artigo 4º da Lei de 
Diretrizes e Bases (LDB) é dever de o Estado garantir a Edu-
cação Básica, obrigatória e gratuita (BRASIL, 1996) a todas as 
crianças e a todos os jovens. 
Para tanto, esse mesmo dispositivo legal define essa incum-
bência à União, aos Estados, ao Distrito Federal e aos Mu-
nicípios, os quais devem estabelecer competências e dire-
trizes que norteiam os currículos e seus conteúdos mínimos 
de modo a assegurar a formação básica comum. Busca tam-
bém elevar o nível de escolaridade da população, promoven-
do a melhoria da qualidade do ensino em todos os níveis e a 
preparação dos estudantes para o mundo do trabalho de forma 
a atender as demandas regionais e locais da sociedade (BRA-
SIL, 1996). Não obstante, que se constata é que no EM o Es-
tado não tem logrado o êxito esperado quanto ao cumpri-
mento dessa demanda. Em razão disso, temos observado a 
implantação de um conjunto de ações públicas com o intuito 
de equacionar o problema que, na maioria das vezes, é pla-
nejado por técnicos que estão distantes da realidade escolar. 
Assim sendo, boa parte desses técnicos desconhecem a com-
plexidade do fenômeno, mas, mesmo assim, cobram dos ges-
tores o cumprimento de metas que, por vezes, estão bem dis-
tantes da realidade das escolas. Nesse sentido, algumas 
soluções que minimizam a evasão escolar dependem intrin-
secamente de ações do poder público, ao passo que ou-
tras podem ser propostas e implementadas pelos gestores es-
35
RACIONALIDADES DA GESTÃO ESCOLAR EM FACE RACIONALIDADES DA GESTÃO ESCOLAR EM FACE 
DA QUALIDADE DO ENSINODA QUALIDADE DO ENSINO
 Capítulo 1 
colares e suas equipes. Todavia, não há como pensar em 
equacionar o problema sem compreender que, por trás da eva-
são escolar, no EM, há outras questões muito graves que não 
estão no âmbito da governabilidade dos gestores escolares 
(MIRANDA; GONÇALVES, 2021, p. 3, grifo nosso). 
A escola defende que a educação é importante, porém, mais do que isso, 
o estudante quer uma escola que seja capaz de competir com a atenção que as 
outras instituições oferecem. As atividades precisam ser pensadas para serem 
encantadoras, flexíveis e atraentes em um circuito de responsabilização e sig-
nificado para a vida dos jovens de modo a dar conta das questões pessoais e 
profissionais em um esforço de formação plena. Nesse sentido, as habilidades 
socioemocionais interagem com oportunidades para o exercício do protagonismo, 
acreditando nas potencialidades e nas possibilidades de construção de experiên-
cias valorosas para a personalidade e para a formação do sujeito. 
[...] a democratização da educação não se limita ao acesso 
à instituição educativa. O acesso é, certamente, a porta ini-
cial para a democratização, mas torna-se necessário, também, 
garantir que todos os que ingressam na escola tenham condi-
ções de nela permanecer, com sucesso. Assim, a democrati-
zação da educação faz-se com acesso e permanência de to-
dos no processo educativo, dentro do qual o sucesso escolar é 
reflexo da qualidade. Mas somente essas três características 
ainda não completam o sentido amplo da democratização da 
educação (BRASIL, 2010, p. 45).
A resolução dos problemas educacionais não se restringe à criação de legis-
lações ou instrumentos de gestão. É preciso um esforço para a execução de um 
projeto coletivo que se traduza no pensamento das lideranças educacionais. O 
trabalho do gestor é fundamental, pois impacta diretamente na aprendizagem dos 
educandos. Em tal perspectiva, podemos assinalar a lição seguinte:
O foco principal das discussões mais recentes tem sido a ques-
tão do papel do gestor escolar com ênfase no projeto político-
-pedagógico. A utilização deste instrumento no ambiente esco-
lar tem sido vista como possível alcance da a necessidade de 
autonomia para que a gestão da escola ocorrade forma demo-
crática e participativa, envolvendo, desse modo, práticas que 
buscam soluções próprias para seus problemas e, portanto, 
mais adequadas às suas necessidades. A essência da gestão 
democrática é o espaço de autonomia. A gestão democrática é 
o exercício de poder, autocriação e autogestão. Ela se consti-
tui, no cotidiano escolar, no espaço de algumas questões para 
discussão. Sendo assim, o exercício da autonomia instituída 
pela vontade e segundo os valores e objetivos coletivos da 
escola, torna-se o caminho necessário e urgente para a es-
cola pública seja efetivamente democrática (SILVA BARBOSA; 
CARDOSO COELHO, 2019, p. 5).
36
 Gestão de Pessoas nas Escolas
Para a formação dos gestores é preciso investir nas estratégias de gestão e 
nos processos de decisão dentro da instituição. Haja vista que as decisões assu-
midas impactam diretamente na vida dos envolvidos, como é o exemplo da me-
renda escolar. Na formação de gestores se apresenta como essencial conectar a 
formação dos gestores de modo presencial, o acompanhamento das atividades 
em andamento na escola e a mobilização social com a participação social em arti-
culação com a sociedade civil. 
Embora se reconheça a importância da construção de proces-
sos de gestão democrática e da autonomia das escolas nos 
sistemas de ensino, é necessário que seus gestores possuam 
uma atuação que revele práticas democráticas e autônomas, 
uma vez que são sujeitos fundamentais para que esse proces-
so se desencadeie e se efetive (SILVA BARBOSA; CARDOSO 
COELHO, 2019, p. 5). 
A sociedade em mobilização pela educação contribui para se evitar a des-
continuidade das boas políticas educacionais no âmbito da instituição educativa. 
Olhar para o gestor é uma oportunidade de tentar visualizar resultados ou efeitos 
a longo prazo. Em tal perspectiva, as práticas pedagógicas e outros instrumentos 
como a avaliação são elementos que podem ser olhados para compreender o 
conjunto do que acontece na escola. É mais que ter acesso a resultados, é utilizar 
os resultados para melhorar os processos educacionais em um caminho de pon-
deração em prol de consolidar estratégias de intervenção qualificadas e ancora-
das nos processos em andamento na escola. Nesse sentido, podemos mencionar 
uma das conclusões da pesquisa intitulada “A atuação do gestor escolar no en-
frentamento da evasão no ensino médio da rede estadual paulista”: 
As escolas, cujas ações não tiveram foco na redução da eva-
são escolar, são as que apresentaram os maiores proble-
mas com evasão e abandono de alunos no EM, nos últimos 
anos. Além disso, nessas escolas, os gestores mostraram-se 
menos preocupados em implantar ações mais direcionadas ao 
fluxo, seja por não acreditarem nos projetos do governo, seja por 
transferirem a responsabilidade da evasão para outros profis-
sionais da escola como, por exemplo, o vice-diretor ou professor 
coordenador (MIRANDA; GONÇALVES, 2021, p. 13).
Uma preocupação que tem sido cada vez mais intensa é a gestão da al-
fabetização que assume relevância na composição de novas condições para a 
aprendizagem. O professor na relação com os aprendentes deve conhecer o seu 
público, integrar as atividades com as diversas circunstâncias que promovem 
conhecimentos e estimulam a abertura de percepção para a aprendizagem das 
crianças vista como direito à educação. 
O município de Sobral no Ceará é um modelo que pode ser explorado para 
melhor tratamento e compreensão de como se pode chegar a uma gestão em 
prol de um modelo pedagógico que viabilize trabalho pedagógico engajado com 
37
RACIONALIDADES DA GESTÃO ESCOLAR EM FACE RACIONALIDADES DA GESTÃO ESCOLAR EM FACE 
DA QUALIDADE DO ENSINODA QUALIDADE DO ENSINO
 Capítulo 1 
envolvimento verdadeiro com as crianças. Na sala de aula é sempre apresentado 
um cenário em que se aponta que o aprendente está sempre com uma carência 
de pressuposto, mesmo no caso das crianças nos primeiros anos do ensino fun-
damental. Era para ser menos tenso, pois a criança já chega à escola com um 
conjunto de informações e conhecimentos relacionados aos materiais e comparti-
lhamento de repertórios que colaboram para a edificação de habilidades leitoras.
Acerca do caso de Sobral, no Ceará, e suas contribuições para 
o pensar educacional no Brasil, recomendamos a leitura da notícia 
intitulada “Política educacional de Sobral é apresentada para comi-
tivas dos estados de Amapá, Goiás, Mato Grosso do Sul, Piauí e 
Sergipe”, publicada pela Prefeitura de Sobral, no dia 10 de junho de 
2022. A notícia está disponível em: https://www.sobral.ce.gov.br/in-
formes/principais/politica-educacional-de-sobral-e-apresentada-para-
-comitivas-dos-estados-de-amapa-goias-mato-grosso-do-sul-piaui-e-
-sergipe. 
Para uma boa gestão é preciso saber que tipo de educação queremos ofe-
recer, ou seja, definir os sonhos e para alcançá-los estabelecer metas. A gestão é 
uma forma de resolver problemas, ou seja, atingir metas. Quem não tem metas, 
não pode alegar que possui gestão. Na escola é preciso tê-las definidas e isso 
ajuda, e muito, a saber onde se quer chegar. A meta deve ser mensurável, haja 
vista que as abstratas não colaboram para o processo de planejamento e imple-
mentação das ações. A redação deve ser objetiva e quantificável, cujas definições 
e processos devem ser realizados para se ter nitidamente os resultados que são 
esperados. 
Recomendamos assistir à animação em vídeo que aborda a 
relevância do planejamento, intitulada “Muito desgaste sem planeja-
mento”, do canal “Rubinho Vendas”, disponível em: https://www.you-
tube.com/watch?v=LOyX-vgdQGQ. 
38
 Gestão de Pessoas nas Escolas
A educação infantil e o ensino fundamental são importantíssimas na vida das 
crianças e é justamente nesse momento que a educação está sob a responsa-
bilidade dos prefeitos brasileiros. E uma formação elementar bem consolidada 
impacta substancialmente na trajetória dos estudantes ao longo da vida. Ao re-
alizar um curso frágil e sem consistência resulta no comprometimento do futuro 
da criança. Constituir um sistema único de educação garantindo a autonomia dos 
municípios e dos demais entes federados é fundamental para a definição de me-
tas possíveis para a reversão do quadro educacional de aprendizagem que tem 
sido marcado pela desigualdade de oportunidades. 
Quando a escola sabe sentir os seus educandos, consegue inserir projetos 
com propostas que possuem maior capacidade de transformar a vida das pes-
soas. O conhecimento em um cenário de excelência demanda parcerias que co-
laboram para a conquistas de resultados que expressam a melhoria do ensino e 
da aprendizagem. Uma gestão pedagógica com trabalho coletivo coloca a causa 
da educação como prioridade diferenciando a gestão escolar. Assim, a escola se 
torna capaz de cumprir a sua função social com autonomia e participação dos 
estudantes e da comunidade em um ambiente preocupado com uma educação 
voltada para a cidadania. O caminho da participação é a receita para uma gestão 
eficiente e que executa um projeto claro e que estimula a criatividade e entusias-
mo da equipe escolar, assim como de todos os envolvidos nas atividades peda-
gógicas. 
A valoração da atuação do gestor escolar, paralela à concretiza-
ção destas medidas, acaba por atribuir-lhe responsabilidades 
quase total pelo destino da escola, já que ele é considerado o 
responsável último das decisões tomadas pela equipe esco-
lar, à medida que as vertentes teóricas educacionais apontam 
a autonomia da escola na perspectiva de gestão democrática 
como um novo modo de gerir a escola e nascem daí as pers-
pectivas de uma democratização da escola brasileira, funda-
mentado em ações concretas no interior da gestão escolar. 
A construção da autonomia da escola na perspectiva da gestão 
democrática passa a ser uma necessidade e um desafio para 
o sistema de ensino (SILVA BARBOSA; CARDOSO COELHO, 
2019, p. 2).
Abordagens novas em perspectivas que auxiliam no conhecimento e reco-nhecimento da identidade da região despertam para o acompanhamento do pro-
cesso de aprendizagem e, dessa forma, a discussão da cultura, comportamento 
e cidadania em um espaço coletivo de aprendizado elevando a autoestima e a 
harmonia resultante das relações nos grupos. 
Estudos mostram que a autonomia, neste contexto, se constitui 
um princípio de gestão quando oportuniza a participação na 
tomada de decisões, fomentando a avaliação dos resultados 
e direcionando o olhar de todos os atores envolvidos nesse 
39
RACIONALIDADES DA GESTÃO ESCOLAR EM FACE RACIONALIDADES DA GESTÃO ESCOLAR EM FACE 
DA QUALIDADE DO ENSINODA QUALIDADE DO ENSINO
 Capítulo 1 
processo para o planejamento das ações, atividades e proje-
tos a serem desenvolvidos pela escola. É possível apreender 
algumas características que hoje se fazem presentes nos pro-
cedimentos adotados na gestão de escolas públicas. Desse 
modo, reconhece-se a importância da autonomia para o fun-
cionamento da escola, o que reforça a ideia de que a autono-
mia pressupõe o reconhecimento, mediante certas condições, 
em gerir melhor os recursos educativos de forma consisten-
te com o seu projeto pedagógico. Logo, a autonomia escolar 
deve tornar o fator orientador da atuação do gestor escolar, 
uma vez que há uma grande diversidade de demandas educa-
tivas a serem contempladas na escola. Entre as medidas que 
se procuram desenvolver na escola destacam-se a autonomia 
pedagógica, administrativa, financeira e política, desde que a 
cada uma dela seja possível e assegurada de modo que suas 
ações e iniciativas contemplem uma tentativa de democracia 
participativa na escola (SILVA BARBOSA; CARDOSO COE-
LHO, 2019, p. 2-3). 
A inclusão de recursos tecnológicos digitais para a geração de experiências 
digitais em interação com possibilidades lúdicas e com confiança amplia o com-
promisso social e agrega novas perspectivas no exercício de repensar as ações, 
portanto, permite afinidade e conhecimento profundo das alternativas institucio-
nais e de geração de saberes.
Figura 17 – Gestão e as novas tecnologias
FONTE: https://blog.portabilis.com.br/tecnologias-na-
gestao-escolar/. Acesso em: 16 set. 2022.
Questões como o crescimento das cidades e as condições do trânsito não 
podem ser desconsideradas no movimento de interpretação e construção do co-
nhecimento na sala de aula. A escola para ter uma atuação verdadeira pode fun-
cionar em articulação com as realidades que estão fora dos seus muros, mas que 
também pertencem e impactam no que acontece dentro da instituição educacio-
40
 Gestão de Pessoas nas Escolas
nal. Nesse sentido, a gestão escolar não pode acontecer alheia às questões so-
ciais, culturais, políticas e econômicas. Essa conexão entusiasma e proporciona 
a relação entre teoria e prática e geram demandas de aprendizado e, consequen-
temente, cresce a participação dos pais e o acolhimento pela comunidade. Logo, 
reduz drasticamente a evasão escolar. 
Figura 18 – Atuação do diretor em face da evasão escolar
FONTE: https://gestaoescolar.org.br/conteudo/644/como-combater-o-
abandono-e-a-evasao-escolar. Acesso em: 16 set. 2022.
A escolha do diretor de escola é sempre uma questão delicada e ainda esta-
mos em um exercício de consolidação de um modelo para isso. Para pensarmos 
sobre isso um ponto fulcral é, necessariamente, focar na oportunização de expe-
riências novas para as crianças, adolescentes, jovens etc. Ao fazer esse caminho 
de concentrar no humano os avanços são enormes e nada melhor para isso que 
o ambiente escolar. 
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RACIONALIDADES DA GESTÃO ESCOLAR EM FACE RACIONALIDADES DA GESTÃO ESCOLAR EM FACE 
DA QUALIDADE DO ENSINODA QUALIDADE DO ENSINO
 Capítulo 1 
Figura 19 – Escolha de diretor
FONTE: http://campoere.com/noticias/14163/escolha-de-diretores-de-
escolas-e-feita-por-votacao-direta. Acesso em: 16 set. 2022.
Essencialmente, faz sentido refletir sobre quais são as necessidades e os 
desafios impostos aos diretores das escolas e como contribuir para que eles con-
sigam planejar e estar abertos para colaborar com o processo de gestão. Levar 
em conta os distintos segmentos é o que leva o gestor a conseguir sucesso em 
suas empreitadas educacionais. De toda forma, o enfoque deve ser a clareza 
quanto à função do diretor que é um elo efetivo entre os diferentes segmentos 
dentro da escola e os da comunidade local. É a condução de múltiplos interesses, 
espaços, saberes e concepções no processo de interação da política educacional 
em sentido amplo com a atuação da escola no plano institucional, sem perder de 
vista o aprendizado do educando.
A indicação de diretores de escolas por meio de acordos com os políticos 
locais é algo frágil e se dá em descompasso com os princípios democráticos ou 
até mesmo os da meritocracia. Um país que soma imensos desafios educacionais 
não pode usar a indicação de diretores como moeda de troca para assegurar for-
ça eleitoral. A educação deve ser vista como uma política pública e não como uma 
política de poder ou de projeto pessoal de uma determinada autoridade política. 
 
Indicar política ou tecnicamente o dirigente escolar pressupõe 
compreender a direção da escola pública não como uma fun-
ção a ser desempenhada por um especialista da carreira do 
42
 Gestão de Pessoas nas Escolas
magistério, mas como um cargo político de confiança do gover-
nante municipal ou estadual ou como instrumento de compen-
sação no jogo político-eleitoral. Isso requer, antes, reconhecer 
na figura do diretor a expressão primeira do poder público re-
presentado pela instituição escolar, ou seja, o diretor é, neste 
caso, o governador ou o prefeito em menor “escala” e, como 
tal, tem antes de tudo a tarefa de chefiar uma repartição públi-
ca (SOUZA, 2019, p. 274-275).
O melhor caminho é a democratização por meio de eleições, concursos ou 
outras formas com a responsabilidade técnica e a busca por um padrão de qua-
lidade do ensino e, para isso, não há que se pensar em fragilizar as instituições 
com ingerências políticas duvidosas e que, ao longo da história, se mostrou insu-
ficiente e eleitoreira. 
Nesse sentido, também entende Paro (1995, p. p. 120): “quando se pretende 
introduzir mudanças na escola pública, por mais certos que estejamos de seu 
caráter democrático (ou precisamente por isto), é preciso que essa introdução 
também se faça de forma democrática. Esta norma parece aplicar-se muito bem à 
questão da eleição de diretores”.
Um gestor que atua vinculado a processos, conselhos e colegiados têm 
maiores oportunidades de sucesso em suas ações. Desse modo, o envolvimento 
das pessoas na escola passa pela gestão democrática que desenvolve junto às 
pessoas os trabalhos e, por conseguinte, trazer para próximo por intermédio do 
diálogo. 
A construção coletiva do PP se constitui numa situação con-
creta de superação das relações hierárquicas e autoritárias. 
Significa incluir toda a comunidade escolar no processo de 
tomada de decisões importantes sobre os rumos da escola, 
e, sobretudo, significa caminhar na direção da superação da 
dualidade entre teoria e prática e entre os que elaboram e os 
que executam as tarefas na escola. A participação de todos na 
construção do PP favorece a corresponsabilidade e o controle 
da sua concretização (DRABACH; SOUZA, 2014, p. 233).
A democracia na escola é resultado do aprendizado e do processo de efe-
tivação da cultura democrática. O envolvimento de um gestor não é algo trivial, 
portanto, demanda habilidades e saber lidar com a imagem de governante e de 
criador de situações que são desenvolvidas em função de estratégias e orienta-
ções as quais abarcam conteúdos e dinâmicas no âmbito da instituição de ensino.
O gestor escolar precisa considerar tempo e dedicação para acompanhar e 
favorecer o trabalho das equipes administrativas da escola, incluindo nesse rol a 
secretaria escolar, a secretaria administrativa, se houver, e as demais atividades 
de apoio administrativo,inclusive as atividades terceirizadas, caso existam. 
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RACIONALIDADES DA GESTÃO ESCOLAR EM FACE RACIONALIDADES DA GESTÃO ESCOLAR EM FACE 
DA QUALIDADE DO ENSINODA QUALIDADE DO ENSINO
 Capítulo 1 
Tal acompanhamento provavelmente precisará ser compartilhado e delegado 
aos demais níveis de gestão dentro da escola, mas cabe ao diretor supervisionar 
e ter a visão do todo, orientando e avaliando as melhorias necessárias. Essa tare-
fa apesar de não ser diretamente relacionada ao trabalho pedagógico, é também 
fundamental que seja realizada com qualidade e organização.
Desse ponto de vista, há que se considerar se realmente os modelos de 
gestão atual nas escolas estão contemplando ao menos satisfatoriamente esses 
processos de apoio e técnico-administrativo. Em muitas redes de ensino essas 
atividades são padronizadas pelas respectivas secretarias de educação, mas ain-
da assim, o trabalho cotidiano do diretor e de sua equipe de gestão é que poderá 
garantir o bom funcionamento de todas as equipes escolares. 
A gestão de conflitos na escola é tarefa árdua, porém necessária, visto que 
não é simples gerir opiniões pedagógicas, perspectivas teóricas e práticas docen-
tes tão plurais, e que eventualmente conflitam, sempre respeitando as diferenças 
de visão de mundo e de educação, que são sempre saudáveis no ambiente es-
colar, mas que demandam energia e paciência para se manterem em equilíbrio.
E esses conflitos podem surgir em diferentes contextos entre os diversos 
atores da escola: entre professores, entre alunos, entre funcionários, e entre uns 
e outros desses grupos. Ao diretor ou diretora cabe articular meios e modos de 
prevenção de conflitos e de moderação em caso de estes já estarem ocorrendo. 
Buscar práticas de convivência em grupo harmoniosas não é tarefa simples, mas 
tentando sempre melhorar o clima organizacional, a motivação e valorização dos 
sujeitos, há forte tendência de se diminuir eventuais conflitos. 
Assim, fomentar o trabalho coletivo, colaborativo e respeitoso conduz a um 
cenário pedagógico mais favorável à realização do trabalho dos professores, alu-
nos e funcionários. Realizar cursos sobre gestão de conflitos pode colaborar bas-
tante na estruturação de estratégias e no desenvolvimento de procedimentos nes-
sa direção. Conhecer e valorizar o trabalho dos atores educacionais é uma ação 
fundamental para isso também. Mais do que fazer gestão de pessoas, nas esco-
las é preciso realizar uma gestão com e para as pessoas, visto que o trabalho do 
gestor é favorecer ao máximo o trabalho de todos os demais.
Nessa perspectiva a gestão da Escola enfrenta dificuldades 
em administrar as situações de conflitos nas relações interpes-
soais. Educar as emoções e fazer com que adultos e crianças 
se tornem capazes de lidar com as frustrações, negociar com 
os outros, reconhecer as próprias angústias e medos. Para 
educar uma criança emocionalmente inteligente, é preciso re-
conhecer suas emoções, sem repreendê-las, desrespeitá-las 
ou ignorá-las. Os Educadores precisam ajudar seus estudan-
tes a identificar suas próprias emoções, ao mesmo tempo em 
44
 Gestão de Pessoas nas Escolas
que os ensinam a descoberta das emoções para a vida (PO-
LETTO, s.d., s.p.).
Espera-se que o gestor escolar assuma o papel de um líder que guia o gru-
po em direção do alcance dos objetivos definidos. Os bons líderes são capazes 
de atribuir responsabilidades em função do perfil e qualificação de cada um dos 
membros de sua equipe. A motivação é o meio para que as pessoas possam de-
senvolver suas funções com excelência, garantindo o clima e as relações saudá-
veis com os colegas. Dessa maneira, a gestão escolar deve desempenhar ações 
que promovam a aprendizagem dos alunos e deve fazer isso com o uso de comu-
nicações que geram confiança e que viabilizem a descentralização das atividades. 
A delegação de tarefas é uma habilidade importantíssima, uma vez que a dis-
tribuição das prioridades permite maior agilidade e eficiência no desenvolvimento 
dos projetos educacionais. Ter boas ideias, mas não acompanhar e designar pes-
soas inadequadas para as atividades que estão sendo implementadas faz com 
que os projetos fiquem fadados ao insucesso.
A conscientização da necessidade das ações por parte dos integrantes das 
equipes é um comportamento que fortalece a cooperação e impacta nos resul-
tados obtidos pela escola. O conhecimento da realidade dos educandos torna o 
ensino e a aprendizagem mais acessível. O diretor da escola por meio do respeito 
de todos contribui de sobremaneira para a melhoria do serviço educativo presta-
do. 
Lembrando que toda a comunidade é responsável pelo sucesso da gestão. 
Para tanto, é medular definir a missão da escola para que sirva como o ponto 
central que justifica a existência da instituição escolar. A missão é algo que norteia 
todo o grupo. O que estiver na missão deve ser algo sintonizado com todos. Por 
seu turno, a visão implica explicitar o que se espera que a escola seja percebida 
em um determinado período de tempo. Em outros tempos, informar qual é a per-
sonalidade da escola. E, por fim, os valores devem ser declarados. Eles são os 
princípios que vão orientar as ações, como, por exemplo, justiça, dignidade e res-
peito. No geral, são três que são definidos e indicados pelo grupo. Tais definições 
no campo da gestão ilumina e envolve a todos e se expressa como representativo 
de todos os participantes do projeto educacional. 
O clima organizacional deve transpirar alegria. O talento precisa de um subs-
trato para que possa desenvolver e obter sucesso. Nesse sentido, a gestão deve 
respeitar a todos e fazer a gestão do conhecimento na instituição, assegurando 
que o lugar seja amigável, tranquilo, democrático e criativo. E nesse sentido, exer-
citar a escuta é fundamental:
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RACIONALIDADES DA GESTÃO ESCOLAR EM FACE RACIONALIDADES DA GESTÃO ESCOLAR EM FACE 
DA QUALIDADE DO ENSINODA QUALIDADE DO ENSINO
 Capítulo 1 
Escutar, significa a disponibilidade permanente por parte do 
sujeito que escuta para a abertura à fala do outro, ao gesto do 
outro, às diferenças do outro. Isto não quer dizer, evidentemen-
te, que escutar exija de quem realmente escuta sua redução 
ao outro que fala. Isto não seria escuta, mas auto anulação. A 
verdadeira escuta não diminui em mim, em nada, a capacidade 
de exercer o direito de discordar, de me opor, de me posicionar. 
Pelo contrário, é escutando bem que me preparo para melhor 
me colocar, ou melhor me situar do ponto de vista das ideias 
(FREIRE, 2002, p. 44).
Tais condições dialogam com o empoderamento das pessoas. Uma gestão 
que empodera e dá autonomia provoca as pessoas a se engajarem à missão, à 
visão, aos valores e aos objetivos da instituição. Isso se insere na noção de que a 
escola é um ambiente em que as pessoas podem se sentir responsáveis por ela. 
Elas se veem como pertencentes, logo, se sentem cativadas e motivadas a cui-
dar de todos e proteger o patrimônio e a construção coletiva “O desenvolvimento 
do ambiente democrático foi a variável de maior crescimento, indicando que do-
centes e gestores escolares estão produzindo condições mais horizontais para o 
diálogo e para a lida com os conflitos e problemas do cotidiano escolar” (SOUZA, 
2019, p. 286).
O papel da gestão mudou muito nas últimas décadas e consequentemente 
alterou o perfil do gestor. O desenvolvimento do projeto pedagógico está atrelado 
a como se pensa a escola. E o Projeto Político Pedagógico organiza a ambiên-
cia para oferecer um processo de aprendizagem significativo. Assinalamos que 
aprendizagem não é sinônimo puro de dominar conteúdos. 
A participação dos pais apresenta peso vultoso na vida da escola. O desafio 
é ter pais comprometidos com seus filhos na escola, assim como a escola trazer 
os pais para participar da escola. A gestão participativa fortalece as decisões da 
escola e os pais são essenciais para a validação e consolidação do papel da es-
cola em sua