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Gestao
Rita de Cássia Borges de Magalhães Amaral
Educacional
G
esta
o
Rita de Cássia Borges de M
agalhães Am
aral
Código Logístico
59254
Fundação Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-387-6601-8
9 7 8 8 5 3 8 7 6 6 0 1 8
Esta obra tem como principal objetivo possibilitar 
a reflexão sobre a gestão escolar. Com este livro, o 
leitor será instigado à pesquisa e a outros diálogos 
produtivos e qualificados, sendo constantemente 
convidado a integrar-se a uma prática educativa 
crítica, original e efetiva, com base em uma análise 
mais reflexiva sobre os contextos internos e 
externos das escolas.
Com a leitura deste livro, espera-se que o 
leitor seja capaz de debater e refletir, entre 
outros temas, sobre a aplicação de algumas 
teorias administrativas empresariais no contexto 
escolar, as responsabilidades do gestor como 
transformador e instigador do desenvolvimento 
social e a importância de um modelo de gestão 
democrática como algo possível e necessário para 
as instituições escolares.
Gestão Educacional 
Rita de Cássia Borges de Magalhães Amaral
IESDE BRASIL
2020
Todos os direitos reservados.
IESDE BRASIL S/A. 
Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200 
Batel – Curitiba – PR 
0800 708 88 88 – www.iesde.com.br
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detentor dos direitos autorais.
Projeto de capa: IESDE BRASIL S/A. Imagem da capa: ChiccoDodiFC/fizkes/Shutterstock
CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO 
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
B734g
Amaral, Rita de Cássia Borges de Magalhães
Gestão educacional / Rita de Cássia Borges de Magalhães Amaral - 
1. ed. - Curitiba [PR] : IESDE, 2020.
84 p. : il.
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-387-6601-8
1. Educação. 2. Escolas - Organização e administração. 3. Administra-
dores escolares. 4. Gestão da qualidade total na educação. I. Título.
20-63316 CDD: 371.2
CDU: 37.091-057.17
Rita de Cássia Borges 
de Magalhães Amaral 
Doutora em Engenharia de Produção pela Universidade 
Federal do Rio de Janeiro (UFRJ). Mestre em Sociologia e 
Antropologia pela UFRJ. Especialista em Planejamento, 
Implementação e Gestão da EaD pela Universidade 
Federal Fluminense (UFF), em Metodologia do Ensino 
na Educação Superior e em Pedagogia Empresarial 
pela Uninter e em Design Instrucional pelo Instituto de 
Desenho Instrucional (IDI). Licenciada em Pedagogia 
pelas Faculdades Integradas Simonsen. Professora 
no ensino superior, ministrando as disciplinas de 
Didática, Gestão Educacional, Avaliação Educacional, 
Planejamento e Projeto Pedagógico, Pedagogia 
Empresarial, Projetos de Educação a Distância e 
Currículos e Programas. Atua como assessora de 
projetos educacionais e coordenadora universitária.
SUMÁRIO
1 Concepções de administração e sua aplicação na escola 9
1.1 Concepções sobre administração 9
1.2 A gestão da escola 16
1.3 Função social da educação e da escola 18
2 A gestão em diferentes espaços educativos e o papel do gestor 22
2.1 A gestão da educação em diferentes espaços educativos 22
2.2 Campos de atuação do gestor educacional nos sistemas de 
ensino 27
2.3 O papel do gestor educacional 31
3 Democratização da gestão escolar 35
3.1 Gestão democrática na escola: compartilhamento de 
responsabilidades 35 
3.2 Participação e autonomia das unidades escolares 40
3.3 Profissionais da educação e seu papel na gestão escolar 41
3.4 Projeto político pedagógico: uma proposta educacional 
participativa 45
3.5 O papel da equipe no desenvolvimento de um projeto 
educacional participativo 50
4 Gestão estratégica nas escolas e qualidade na educação 54
4.1 O perfil do diretor de escola 54
4.2 Legislação para o cargo de diretor de escola 56
4.3 Planejamento estratégico 58
4.4 Qualidade na educação 63
5 Políticas educacionais e financiamento da educação básica 67
5.1 Políticas educacionais: o direito à educação básica 67
5.2 Financiamento da educação escolar 70
5.3 Políticas de avaliação do sistema educacional 77
6 Gabarito 81
Esta obra tem como principal objetivo possibilitar a reflexão sobre a gestão 
escolar. Com esta leitura, você será instigado à pesquisa e a outros diálogos 
produtivos e qualificados, sendo constantemente convidado a integrar-se a 
uma prática educativa crítica, original e efetiva, com base em uma análise mais 
reflexiva sobre os contextos internos e externos das escolas. 
No Capítulo 1, conceituamos o que é administração e como se dá a 
aplicação de algumas teorias administrativas empresariais no contexto escolar. 
Para tanto, abordamos as teorias de administração científica, organizacional 
e moderna. Já no Capítulo 2, conhecemos os possíveis campos de atuação 
do gestor, assim como sua responsabilidade em agir como transformador e 
instigador do desenvolvimento social. 
Procuramos, no Capítulo 3, compreender o modelo de gestão democrática 
como algo possível e importante para a administração escolar, além de 
estudar o Projeto Político Pedagógico e a participação de cada membro das 
equipes pedagógicas. 
No Capítulo 4, vamos conhecer a fundo o perfil e as atividades próprias 
ao cargo de diretor escolar e estudar a legislação que rege essa posição. Por 
fim, no Capítulo 5, apresentamos os mecanismos que possibilitam a gestão 
democrática – como o conselho escolar e a implementação de políticas 
públicas educacionais –, que visam democratizar o acesso à educação, além 
dos meios de financiamento da educação básica da rede pública.
Esperamos que você, ao concluir a leitura deste livro, seja capaz de 
debater e refletir sobre essa área profissional, que se faz tão presente no dia 
a dia da escola e dos profissionais da educação, que é a gestão educacional. 
Desejamos que você aproveite ao máximo essa proposta de formação. 
Bons estudos!
APRESENTAÇÃO
Concepções de administração e sua aplicação na escola 9
O que você conhece sobre administração geral e escolar? 
Neste capítulo, abordaremos a concepção do que é administração 
e a aplicação dela no âmbito escolar, com base em algumas teorias 
de administração empresarial, localizando-as no tempo e contexto 
educacional. Para isso, analisaremos o papel da escola em nossa 
sociedade e conceitos como os de administração científica, teoria 
organizacional e teoria moderna da administração.
Concepções de administração 
e sua aplicação na escola 
1
1.1 Concepções sobre administração 
Vídeo Para que tenhamos uma compreensão das ideias que permeiam as 
ações dos gestores escolares, ou gestores de espaços educativos em 
geral, nesta seção, apresentaremos de modo sucinto algumas manei-
ras de caracterizar a administração das organizações que exerceram, e 
ainda exercem, influência no modo de propor os sistemas educativos e 
as relações a eles inerentes.
A administração tradicional foi inspirada nas formas de organi-
zação das indústrias. Frederick Winslow Taylor, nascido nos Estados 
Unidos, criou a denominada administração científica. A teoria de Tay-
lor estava centrada no trabalho e propunha uma organização racio-
nal do trabalho, separando as funções próprias dos administradores, 
como planejamento e supervisão, das funções próprias dos operá-
rios, como atividades de execução.
10 Gestão Educacional
Para saber mais sobre a administração científica e seu idealizador, leia o artigo 
Administração científica de Taylor: o homem do tempo, dos autores José Márcio 
Coelho e Ricardo Martins Gonzaga.
Acesso em: 6 mar. 2020. 
https://storage.googleapis.com/adm-portal.appspot.com/_assets/modules/academicos/academico_318_190226_174335.pdf?mtime=20190226144332
Artigo
Além dessa separação de tarefas, outros aspectos podiam ser obser-
vados, como a proposta de um tempo padrão para a execução de cada 
tarefa com base na análise de alguns fatores presentes nessa ação; a se-
leção dos trabalhadores, colocando cada um na função mais adequada 
ao seu interesse e à suaaptidão; a remuneração compatível, com oferta 
de prêmios por produção; a divisão da tarefa em subtarefas, para promo-
ver a especialização do funcionário e, consequentemente, o aumento da 
eficiência de sua produção; a padronização de tarefas; o estabelecimento 
de boas condições para o trabalho, promovendo o bem-estar do traba-
lhador; a supervisão por áreas, para controle rígido dos trabalhadores.
Outro grande teórico foi o engenheiro francês Henri Fayol, que am-
pliou o estudo dos processos da administração para uma estrutura 
maior e não centrada apenas no trabalho. Fayol definiu alguns princí-
pios gerais para a administração, que têm bastante semelhança com as 
ideias de Taylor. São eles:
Pela especialização nas tarefas, para aumentar a 
produtividade e a eficiência.
Divisão do 
trabalho
Aos supervisores ou chefes era reconhecido o direito de 
dar ordens, e aos operários ou funcionários de escalões 
hierarquicamente inferiores cabia o dever da obediência. 
Nessa ótica, quanto maior o poder de autoridade, maior a 
responsabilidade sobre os resultados.
Autoridade e 
responsabilidade
A existência de normas de conduta e a necessidade de cada 
coisa e cada pessoa no seu lugar.
Disciplina e 
ordem
O filme Tempos Modernos, 
dirigido e estrelado por 
Charles Chaplin, mostra 
um operário na linha de 
produção. O longa é uma 
sátira bem-humorada que 
retrata uma situação difícil 
de se suportar por muito 
tempo. Ao assistir ao filme, 
procure refletir sobre a 
teoria clássica da admi-
nistração projetada por 
Henri Fayol, caracterizada 
pela ênfase na estrutura 
organizacional e pela busca 
da máxima eficiência. Essa 
questão é muito bem 
retratada no filme.
Direção: Charles Chaplin. EUA: 
United Artists, 1936.
Filme
https://storage.googleapis.com/adm-portal.appspot.com/_assets/modules/academicos/academico_318_190226_174335.pdf?mtime=20190226144332
Concepções de administração e sua aplicação na escola 11
A remuneração deve ser justa, prevalecendo a justiça no 
trato com os funcionários. Esse princípio aponta, também, 
que a estabilidade é fator de interesse para o progresso da 
organização, além de uma iniciativa no estabelecimento e 
cumprimento de planos.
Remuneração 
justa
Crença de que grupos informais podem influenciar 
positivamente a organização. Esse princípio trouxe como 
consequência a usual espionagem entre as empresas 
e o uso das informações levantadas pelos grupos de 
trabalhadores para uso do administrador.
Grupos informais
Para esse princípio o trabalhador é uma pessoa integrada ao 
ambiente e plenamente satisfeita.
Visão idealizada 
do trabalhador
Interesses que devem estar acima dos interesses individuais.
Interesses 
coletivos
Apenas uma pessoa dá ordens a um grupo de funcionários 
para que não apareçam contradições; cada grupo tem um 
mesmo objetivo a alcançar e a autoridade fica concentrada 
nas funções mais elevadas da organização; e a autoridade 
se estabelece do nível mais alto para o mais baixo da escala 
hierárquica.
Unidade de 
comando, unidade 
de direção, 
centralização e 
hierarquia
No artigo Henri Fayol – pai da teoria clássica da administração, de Jeniffer Elaina, 
você pode conhecer mais sobre a história de Henri Fayol e suas icônicas fra-
ses, como “administrar é prever, organizar, comandar, coordenar e controlar”.  
Acesso em: 10 mar. 2020. 
https://www.portal-gestao.com/artigos/6886-henri-fayol-pai-da-teoria-clássica-da-administração.html
Artigo
Considerando que estamos estudando as concepções sobre 
administração, é importante refletir sobre a forma como as indústrias 
e os serviços eram organizados, e como essas indústrias influencia-
ram na organização dos sistemas escolares e das próprias escolas.
Com base nas leituras prelimi-
nares, vamos pensar na escola 
atualmente. Você identifica as 
características das duas teorias 
– de Taylor e de Fayol – nas 
nossas escolas? Como você 
analisa essa forma de organizar 
a administração? Essa organiza-
ção atende às necessidades da 
escola de hoje?
Desafio
https://www.portal-gestao.com/artigos/6886-henri-fayol-pai-da-teoria-clássica-da-administração.html
12 Gestão Educacional
1.1.1 Teoria X e teoria Y
Continuando nesse breve percurso histórico, abordaremos outras 
duas teorias, um pouco mais próximas de nossa atualidade, para com-
preender a estrutura das organizações. Na década de 1930, o estudioso 
Douglas McGregor cria duas teorias contrastantes: a teoria X, na qual a 
autoridade determina a direção e o controle, e a teoria Y, que propõe a 
legitimação da autoridade pela integração.
Na teoria X, o homem é apresentado como um ser carente, que 
faz somente o necessário para sua subsistência e não se importa 
com a realização pessoal. Algumas suposições dessa teoria assu-
mem o trabalho como algo desagradável para a maioria das pes-
soas, as quais não são ambiciosas, não desejam responsabilidade e 
preferem ser orientadas por terceiros.
Para McGregor, as necessidades de ordem inferior dominam as pes-
soas. A maioria não tem muita capacidade para criar e encontrar solu-
ções para os problemas da organização. Como exemplo, podemos citar 
a questão da motivação, que, nessa teoria, ocorre apenas nos níveis 
fisiológico e de segurança.
Para a realização dos objetivos da empresa, a maioria das pessoas 
precisa ser estritamente controlada e, muitas vezes, obrigada a bus-
car esses objetivos, sem, no entanto, sentir-se motivada a realizá-los. É 
tudo uma questão de obediência às ordens.
Na teoria Y, a questão da integração é a base, pois é ela que 
assegura e valida a autoridade. Essa teoria encoraja os colabora-
dores a aceitarem responsabilidade nas funções mais inferiores da 
empresa, e a eles são oferecidas oportunidades para saciar as ne-
cessidades sociais e individuais, ainda que seja sabido o quão difícil 
é integrar os interesses pessoais e organizacionais.
O trabalho, nessa teoria, é concebido como algo tão natural 
quanto a participação em um jogo, desde que as condições possam 
ser favoráveis ao autocontrole. Além disso, o trabalho é frequente-
mente indispensável para que possam ser realizados os objetivos 
da empresa. Pode-se perceber, também, que a capacidade para 
criar soluções e resolver problemas da empresa, na teoria Y, está 
mais enraizada pelos colaboradores. 
Concepções de administração e sua aplicação na escola 13
Sendo assim, desde que sejam motivadas e reconhecidas, as 
pessoas podem se orientar e ser criativas no ambiente de trabalho, 
pois dessa forma são consideradas competentes e responsáveis 
nas tarefas que realizam.
1.1.2 Teorias mais recentes de administração
A partir da década de 1950, outras teorias acrescentaram possibilida-
des à administração das organizações. Esses estudos apresentam ligação 
com a mudança de contexto das relações sociais e políticas nos países –
sobretudo do mundo ocidental –, tanto interna como externamente, sem 
desconsiderar, no entanto, as contribuições tradicionais que continuam a 
alimentar as discussões sobre o tema e que trazem a marca da originalida-
de, a partir do momento que introduzem esse tipo de debate.
A teoria sistêmica, que se destaca na década de 1960, propõe o 
intercâmbio entre as várias áreas do conhecimento, já que as organi-
zações devem ser comparadas aos organismos vivos, que mantêm, na-
turalmente, uma interdependência.
Para que possamos entender a teoria sistêmica, é importante com-
preendermos o que vem a ser um sistema. Systema, do grego, significa 
um conjunto de elementos inter-relacionados. Saviani (1973, p. 3) com-
preende o termo como “a unidade de vários elementos intencional-
mente reunidos, de modo a formar um conjunto coerente e operante”.
Sander (1985) classifica como principais elementos componen-
tes de um sistema: o fluxo de entrada (insumos); o fluxo de produ-
ção (processamento ou transformação); o fluxo de saída (produtos); 
a administração; e os objetivos.
Com base nesses conceitos, é possível entendermos que um sistema 
é constituído de uma pluralidade de elementos quese inter-relacionam 
dinamicamente e possuem um objetivo comum.
Os sistemas podem, ainda, ser compostos de subsistemas, que 
se constituem em unidades independentes, mas, ao mesmo tem-
po, inter-relacionadas.
Strehl e Réquia (2000) consideram que os sistemas podem ser 
abertos ou fechados. Os sistemas fechados, como o nome sugere, 
não mantêm intercâmbio com o ambiente externo. Já os sistemas 
14 Gestão Educacional
abertos se relacionam com esse ambiente. A educação, por exem-
plo, é um sistema aberto.
Esse modelo foi proposto inicialmente pelo biólogo alemão Ludwig 
von Bertalanffy e pressupõe os parâmetros a seguir.
 • Entrada (input): o ambiente oferece insumos em forma de mate-
rial ou energia para o funcionamento do sistema.
 • Saída (output): o sistema envia, ao ambiente, produtos e serviços 
que são resultado do processamento dos insumos recebidos.
 • Processamento: tecnologias e procedimentos que resultam de 
competências utilizadas pela organização para a transformação 
do input.
 • Feedback ou retroalimentação: informações, sobre os produtos e 
serviços, que retornam ao sistema e o alimentam.
 • Ambiente: tudo que envolve externamente o sistema.
A teoria pressupõe o conceito de ser humano funcional, aquele cujo 
papel na organização é desempenhado na relação com os demais su-
jeitos do sistema aberto.
Em 1954, Peter Drucker publicou a obra A prática da administração 
de empresas. Com ela, surgiram novas teorias, que pretendiam focali-
zar a administração com outros sentidos que não apenas aquele da 
hierarquia e da burocracia. Certamente, tanto a hierarquia quanto a 
burocracia continuam existindo, mas como uma dimensão a serviço 
da administração, e não como a razão de sua existência. Observamos, 
então, uma abertura na visão e no debate sobre administração quando 
consideradas as interferências do ambiente externo e as trocas possí-
veis com o ambiente interno.
Para finalizar esta subseção, analisaremos algumas abordagens 
mais recentes sobre administração.
1.1.2.1 Administração por objetivos
A teoria da administração por objetivos se apoia nos seguintes prin-
cípios de organização: necessidade de mudança no comportamento 
dos gestores; descentralização da administração baseada na avaliação 
e no diagnóstico dos problemas; gestão considerada uma tarefa criati-
va, com a capacidade de oferecer oportunidades de evolução e eficiên-
Concepções de administração e sua aplicação na escola 15
cia; e, por fim, a ideia de autocontrole, substituindo a ideia de controle 
pela dominação, e a possibilidade de desenvolvimento pessoal.
1.1.2.2 Administração estratégica
A teoria da administração estratégica envolve a integração dos se-
tores da organização, visando à sua manutenção. Além disso, propõe 
atividades de análise do contexto, o estabelecimento de diretrizes, a 
proposta e implementação de estratégias organizacionais e o controle 
estratégico. Essa proposta considera o estabelecimento de objetivos; 
o conhecimento dos objetivos e das estratégias vigentes; a análise do 
ambiente e dos recursos existentes; a identificação dos fatores que re-
presentam oportunidade ou ameaça à organização; a percepção das 
mudanças necessárias e do grau em que elas deverão acontecer; a es-
colha e implementação das estratégias; e o controle dos resultados.
Observamos que, nas teorias mais recentes, os gestores não 
são olhados como os donos da verdade ou aqueles que detêm a 
autoridade total, a quem todos apenas obedecem. Começa a ser 
esboçada a ideia de que todos, gestores e trabalhadores, são res-
ponsáveis pela organização.
É claro que essas teorias provocaram muitas críticas, sobretudo 
por os objetivos da organização e os objetivos dos trabalhadores 
gerarem conflitos muitas vezes insuperáveis. Além disso, a pers-
pectiva de realizar mudanças, sempre que necessário, parece tra-
zer certa insegurança à gestão.
1.1.2.3 Administração participativa
A teoria da administração participativa apresenta a possibilida-
de de presença dos trabalhadores nas decisões da empresa. Essa 
participação pode acontecer, por exemplo, por meio de represen-
tantes, escolhidos pelos vários setores, que são a voz dos trabalha-
dores nas decisões colocadas em discussão.
Nesse tipo de gestão, almeja-se diminuir os conflitos, ampliar a sa-
tisfação dos trabalhadores, aumentar a produtividade pelo melhor uso 
do potencial humano presente na empresa, equilibrar interesses e es-
tender a responsabilidade social das empresas.
16 Gestão Educacional
1.2 A gestão da escola 
Vídeo As teorias apresentadas até aqui já mostram como o pensamento 
sobre a administração foi se constituindo, trazendo novas perspectivas 
e se adequando ao contexto social de cada época, o que, certamente, 
trouxe necessidades diferentes. Agora, abordaremos como se dá essa 
prática administrativa nos sistemas de ensino.
Podemos dizer que a lógica assumida pelas reformas estrutu-
rais que a educação pública vem vivenciando no Brasil em todos os 
âmbitos (administrativo, financeiro, pedagógico) e níveis (básico e 
superior) tem um mesmo ponto de origem e que os conceitos de 
produtividade, eficácia, excelência e eficiência foram importados 
das teorias administrativas vistas anteriormente.
Podemos, também, afirmar que se observa a transposição de 
teorias e modelos de organização e administração empresariais e 
burocráticos para a escola, especialmente na administração esco-
lar, e que os debates e críticas dos especialistas na década de 1990 
não foram capazes de evitar que as tendências mais recentes em 
administração educacional, e mesmo as direções tomadas pelas 
políticas públicas para a gestão da educação, resgatassem as teo-
rias administrativas como teorias políticas.
As bases em que se apoia a administração da educação provêm de 
outras ciências e estão sujeitas a mudanças que podem determinar al-
terações na concepção da função administrativa. Essas alterações, por 
sua vez, acarretam mudanças nos papéis do gestor educacional.
É importante observar que, segundo Silva e Silva (2011), o termo 
administração tem suas origens nas teorias da administração empresa-
rial, pois concebemos a administração como uma atividade universal, 
racional e desenvolvida para a realização de objetivos relacionados à 
organização em qualquer realidade em que está inserida.
Já o termo gestão surge da necessidade de inovar o conceito de 
administrar, permitindo expressar as mudanças que acontecem no 
âmbito de uma ação administrativa que possa superar a visão tec-
nicista da administração e ir além das tarefas: coordenar, planejar, 
Concepções de administração e sua aplicação na escola 17
organizar, dirigir e controlar. Em nosso entender, não há diferen-
ças em termos práticos; o que se tem observado é que o termo 
gestão tem um enfoque mais moderno.
Segundo Silva e Silva (2011), a teoria administrativa que manteve 
mais influencia na gestão educacional brasileira teve como funda-
mentos os princípios das teorias de Taylor e Fayol. Ao discutir sobre a 
administração, a preocupação central de Taylor era com o controle do 
colaborador e, com os postulados de Fayol, passamos a identificar a es-
cola como uma grande empresa e a administração como algo aplicável 
tanto às instituições escolares, quanto às intituições empresariais. Para 
o teórico, a administração é fundada em três elementos básicos:
 • na racionalização do trabalho;
 • na divisão do trabalho;
 • no interesse no trato pela administração (SILVA; SILVA, 2011, p. 26).
A gestão escolar atual é baseada em um processo de articulação para 
o desenvolvimento da proposta político-pedagógica das escolas. Esse pro-
cesso é fundamentado e dirigido de acordo com uma ideia de educação e 
de sociedade, que não se dá de maneira neutra e descontextualizada. Por-
tanto, “é preciso compreender que pensar um processo administrativo da 
educação significa definir um projeto de cidadania e atribuir uma finalida-
de à escola que seja coerente com esse projeto” (SILVA; SILVA, 2011, p. 28).
Ao enfatizarparticularmente a gestão da escola, esse foco inicial fica 
demasiadamente restrito. Atualmente, quando pensamos na gestão es-
colar, nós a concebemos como uma ação compartilhada, mesmo porque 
na escola não há apenas um gestor. É preciso conceber a gestão como 
um elemento decisivo na eficácia escolar, na educação e no ensino. A 
prática da gestão na escola deve estar a serviço do trabalho pedagógico.
Para que você entenda ainda mais as concepções da gestão escolar, leia o 
artigo Gestão escolar: revendo conceitos, de Myrtes Alonso. A autora trata das 
características discutidas até aqui e que marcam os conceitos de administra-
ção e de gestão.
Acesso em: 11 mar. 2020. 
http://www.eadconsultoria.com.br/matapoio/biblioteca/textos_pdf/texto06.pdf
Artigo
http://www.eadconsultoria.com.br/matapoio/biblioteca/textos_pdf/texto06.pdf
18 Gestão Educacional
1.3 Função social da educação e da escola 
Vídeo A escola é um espaço de formação de sujeitos, e esse espaço pre-
cisa permitir, de maneira significativa, a construção e a socialização do 
conhecimento produzido.
Cabe aqui entendermos que o conhecimento ao qual nos referimos é 
um conhecimento vivo e que está sempre em construção. Frigotto et al. 
(1999) afirmam que a educação, como prática social, é desenvolvida no 
seio das relações estabelecidas entre os grupos, tanto na escola quanto 
em outros espaços da vida em sociedade.
No que concerne o campo social, existe uma disputa considerada 
hegemônica que ocorre na organização dos processos e dos conteú-
dos educativos na escola. Consideramos que o projeto de educação 
desenvolvido nas escolas precisa estar alinhado à realidade, visando à 
sua transformação, pois compreendemos que a realidade não é algo 
pronto, mas que está sempre em processo de mudança.
Cada vez mais o papel da escola é questionado em nosso meio so-
cial. Esses questionamentos não pedem pela extinção dessa instituição, 
mas por uma reconfiguração do papel desempenhado por ela em uma 
sociedade na qual muitas ações sociais acabam estando presentes no 
contexto escolar e, muitas vezes, não são tratadas ou internalizadas 
pela escola adequadamente. É preciso um olhar mais atento sobre a 
internalização das ações no cotidiano escolar. Por essa razão, há mui-
tos debates em torno da escola do século XXI e das transformações que 
ela precisa promover.
Precisamos refletir sobre a função social da educação e da institui-
ção escolar e problematizá-la, para de fato construirmos a escola que 
queremos. Essas transformações precisam acontecer em função das 
necessidades criadas pela rápida evolução tecnológica e científica, da 
mudança nas relações interpessoais – principalmente pelo uso da in-
ternet e das redes sociais – e da nova percepção da relação espaço/
tempo, tendo em vista a nova configuração do conhecimento.
Não podemos entender isso como uma crítica ao que é tradicional, 
pois a tradição faz parte da cultura de um povo e de uma nação. Entre-
tanto, a escola trabalha com a formação de pessoas, sobretudo para 
sua inserção na sociedade como cidadãos e como profissionais. Desse 
O livro Gestão democrática 
da escola pública é uma 
leitura muito interessante 
para ampliarmos nossos 
conhecimentos sobre a 
eficiência e a produtivi-
dade da escola, sendo 
ela entendida como uma 
organização.
PARO, V. H. São Paulo: Ática, 2001.
Livro
Concepções de administração e sua aplicação na escola 19
modo, a tradição deve ser respeitada, conhecida e agregada, mas não 
pode ser o foco da organização dos trabalhos da escola, pois esta pre-
cisa se projetar no futuro.
Imagine que você é o responsável por uma turma formada por crian-
ças com idade entre sete e nove anos; agora, tente imaginar o que essas 
crianças precisarão aprender para viver em sociedade daqui a dez ou 
quinze anos. Essa é a tarefa da escola ao fazer o projeto pedagógico: en-
tender que as ações de hoje na vida das crianças irão interferir no futuro.
Sabemos que a escola desenvolve várias atividades e que algumas 
delas não se relacionam diretamente com as atividades de caráter pe-
dagógico, mas sim com as de caráter social, levando à sociabilidade 
dos alunos. Assim, falar sobre função social da escola não é tarefa tão 
simples, mas necessária pelo grau de importância que possui.
Ao pensarmos no que os alunos fazem na escola na maior parte do 
tempo, provavelmente diremos que estudam, aprendem e socializam. 
A tarefa primordial da escola, então, dirige-se aos estudos, à aprendiza-
gem e ao ensino. Com base nesse pressuposto, outros questionamen-
tos trazem uma variedade de debates. Por exemplo, como lidar com 
a diversidade cultural sem desconsiderá-la no trabalho pedagógico, já 
que ela traz pontos de vista e percepções diferentes sobre um mesmo 
objeto de conhecimento?
Em relação à aprendizagem, de que maneira os alunos aprendem? 
Qual o significado das aprendizagens para os alunos? Como tratar as 
diferenças na aprendizagem?
No que diz respeito à escola, quais objetivos se pretende alcançar? 
Quais metas serão alcançadas ao longo do tempo, em tempos diversos 
(metas de curto, médio e longo prazo)?
A resposta a todas essas questões passam pelas concepções que as 
pessoas construíram ao longo de sua vida por meio de suas experiên-
cias profissionais e pessoais, sua formação, sua capacidade de refletir, 
debater, conhecer e intervir nos contextos singulares em que atua e 
sua disposição em ler e aprofundar seus conhecimentos sobre os te-
mas que ajudam a tomar decisões e agir.
Sabemos que é função da escola acolher e incluir todo aluno, inde-
pendentemente de cor, classe social, gênero e orientação sexual. Ainda 
assim, trabalhar com a pluralidade entre os alunos é uma tarefa desa-
20 Gestão Educacional
fiadora. Uma outra questão que se mostra como um desafio no dia a 
dia do gestor escolar e do professor é a existência de diferentes formas 
de ensinar e aprender um determinado conteúdo em uma disciplina, 
apesar do aprendizado e da construção do conhecimento serem únicos 
e individuais.
No contexto abordado, com todas as demandas que ele implica, 
constata-se que a presença da gestão é de suma importância para a 
coordenação e organização dos trabalhos, considerando desde os re-
cursos materiais até as relações humanas que se estabelecem.
Precisamos compreender, portanto, que a função social da educa-
ção e da escola deve ser entendida em seu sentido mais amplo. É im-
portante lembrar que a escola decorre das práticas que estão no seio 
das relações sociais determinadas entre pessoas, nas diversas institui-
ções e movimentos sociais.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste capítulo, conhecemos as teorias que mostram como o pensamen-
to sobre a administração foi se constituindo, trazendo novas perspectivas e 
se adequando ao contexto social de cada época, o que, certamente, trouxe 
diferentes necessidades.
Estudamos também a função social da escola e da educação, obser-
vando que elas são de extrema importância na formação de cidadãos. O 
conceito de gestão aumenta a amplitude das ações dos gestores, pois o 
eles devem pensar a instituição em todas suas áreas, respeitando a im-
portância de cada setor. Com esse olhar mais amplo, o gestor consegue 
alcançar bons resultados, tanto no funcionamento de um estabelecimen-
to escolar quanto na eficiência e na qualidade do ensino.
ATIVIDADES
1. Reflita sobre a escola em que você estudou no ensino médio. Procure 
se lembrar de como eram estabelecidas as relações entre as pessoas 
que lá trabalhavam. Com base nessa experiência:
a) Escreva as características que a aproximam mais de uma das 
teorias apresentadas.
b) Essa forma de organização atende às necessidades do mundo 
contemporâneo?
Concepções de administração e sua aplicação na escola 21
2. As instituições escolares procuram conhecer e trabalhar todos os 
setores de atuação e estar conectadas às mudanças e inovações. O 
gestor escolar deve ser capaz de atuar na evolução e no desenvolvimento 
das organizações; além disso, deve ter uma formação humanística,visando à consolidação contínua do processo de autodesenvolvimento 
em busca da interatividade com seus colegas. Pensando na função 
social da escola, correlacione os conceitos de administração na 
atuação dessas instituições.
3. Atualmente, a função social da escola tem sido cada vez mais 
diversificada, fundamentando-se na necessidade de acompanhamento, 
por parte das instituições de ensino, das mudanças que se processam 
de maneira muito rápida, em função dos avanços que vêm ocorrendo 
na ciência, na tecnologia e no mundo do trabalho.
Nesse sentido, como você percebe a reconfiguração do papel social 
da escola em uma sociedade que acumula necessidades presentes no 
contexto escolar resultantes dos avanços da ciência e da tecnologia?
REFERÊNCIAS
FRIGOTTO, G. et al. Educação e crise do trabalho: perspectivas de final de século. Rio de 
Janeiro: Vozes, 1999.
SILVA, H, C.; SILVA, M. N. Gestão dos sistemas e instituições de ensino. Montes Claros: 
Unimontes, 2011. 
SANDER, B. Sistemas na educação: solução ou falácia. Rio de Janeiro: Saraiva, 1985.
SAVIANI, D. Educação brasileira: estrutura e sistema. São Paulo: Saraiva, 1973.
STREHL, A.; RÉQUIA, I. R. Estrutura e funcionamento da Educação Básica. São Paulo: Sagra 
Luzzatto, 2000.
22 Gestão Educacional
Neste capítulo, vamos conhecer a gestão em diferentes es-
paços educativos, bem como os diversos campos de atuação do 
gestor educacional nos sistemas de ensino. Compreenderemos 
também o papel do gestor como provedor da transformação e do 
desenvolvimento de uma sociedade.
A gestão em diferentes 
espaços educativos e 
o papel do gestor
2
2.1 A gestão da educação em 
diferentes espaços educativos 
Vídeo Buscaremos, nesta obra, caracterizar a gestão da educação nos di-
ferentes espaços educativos, iniciando por sua generalidade para, em 
seguida, configurar a sua especificidade. É interessante entendermos 
que a gestão da educação ocorre atendendo às particularidades do 
contexto ao qual ela está inserida.
A gestão educacional é fundamentada na organização dos sistemas 
de ensino federal, estadual e municipal e nas delegações desses siste-
mas, inclusive nas formas de articulação entre os órgãos que instituem 
as normas, de modo a executarem e deliberarem para os setores da 
educação, tanto para o público quanto para o privado.
Os sistemas de ensino possuem um papel a representar no contexto 
da educação. Cabe aos estados, aos municípios e ao Distrito Federal, em 
regime de colaboração, organizar e assegurar o acesso à educação bá-
sica. É responsabilidade dos estados e do Distrito Federal ofertar, priori-
tariamente, o ensino médio e, juntamente com os municípios, o ensino 
A gestão em diferentes espaços educativos e o papel do gestor 23
fundamental. Já os municípios são responsáveis por ofertar a educação 
infantil e, com prioridade, o ensino fundamental (BRASIL, 1996). 
Segundo Lück et al (2002), entre outros autores, no que concerne a 
questão da gestão no campo da educação, é importante observar que 
essa se estabelece, primordialmente, como um processo de articulação 
para o desenvolvimento da proposta político-pedagógica das institui-
ções de ensino. Porém, é igualmente importante que você entenda que 
esse processo de gestão se fundamenta e é conduzido de acordo com 
uma determinada concepção de educação e de sociedade e que ele 
não ocorre de maneira neutra e descontextualizada.
Com o tempo, os gestores educacionais perceberam a necessidade 
de que haja sempre um envolvimento mútuo da gestão e da comuni-
dade em que a escola está inserida, para que seja possível alcançar os 
objetivos elencados para formação dos alunos efetivamente.
Para isso, a gestão educacional precisa ser profissionalizada, o que 
requer formação continuada e um olhar sobre as necessidades educa-
cionais dos alunos e sobre a expectativa que pais e responsáveis pos-
suem em relação ao processo de ensino e aprendizagem. 
Para realizarmos uma boa gestão educacional, precisamos entender 
que cada escola possui sua especificidade e, por isso, a gestão precisará 
se adequar aos espaços em que ela está inserida. Por exemplo, se em 
determinada instituição um gestor tivesse que lidar com justificativas 
de ausências e abandono escolar por alunos que precisam trabalhar 
para ajudar na renda familiar, esse gestor poderia promover palestras 
de conscientização para alunos e pais, visando mantê-los mais ativos 
nos processos de aprendizagem e contribuir para que, mesmo ajudan-
do os pais na renda familiar, não se desviem da escola.
Em outras palavras, o gestor precisa entender que existe uma com-
plexa relação teórica e prática em seus mecanismos de gestão e que 
uma participação mais efetiva da comunidade escolar pode contribuir 
para uma gestão mais eficaz.
Devemos entender por espaços educativos aqueles em que a edu-
cação se constitui, ou seja, os espaços escolares, que vão desde a edu-
cação infantil até o ensino médio, passando também pela educação de 
jovens e adultos, a educação inclusiva, entre outros.
24 Gestão Educacional
É interessante destacarmos que, atualmente, o papel do gestor educa-
cional vem se ampliando significativamente. Esse profissional deve estar 
focado em manter a instituição escolar em pleno funcionamento por meio 
dos aspectos físico, sociopolítico, relacional, material, financeiro e, sobre-
tudo, pedagógico, visando sempre à qualidade de ensino oferecida.
A gestão da educação manifestou-se no universo escolar recente-
mente, intensificando, na década de 1980, a necessidade de mudança 
na concepção de gestão e sua aplicabilidade na educação, o que levou 
as escolas a trilharem novos caminhos, pois era certo que o modelo tra-
dicional de administrar não atendia às necessidades atuais de formação.
A relevância dada à realidade escolar, no seio da problemática educa-
cional, fez avançar o movimento das escolas eficazes, originado nos anos 
1960, que marcou o debate educacional brasileiro nos anos 1980 e 1990, 
e estimulou uma produção acadêmica em uma perspectiva descritiva e 
explicativa, e não mais apenas em uma perspectiva normativa e prescri-
tiva, isto é, sem se basear somente em normas, mas sobretudo de ma-
neira didática e explicativa sobre os processos de gestão na educação.
Alguns estudos da década de 1990 passaram a indicar a neces-
sidade de um olhar que incluísse fatores intraescolares bem como 
extraescolares na análise das organizações educacionais e, com 
essa perspectiva, a gestão educacional assumiu novos contornos e 
ganhou espaço de destaque.
Além disso, os avanços científicos e sociais impulsionaram a forma 
de gerir uma instituição educativa, um exemplo foi a educação infantil, 
que passou a ser mais valorizada, o que incentivou a profissionalização 
da área e, consequentemente, a ampliação dos serviços educacionais 
destinados as crianças na faixa etária de 0 a 5 anos.
A educação básica também passou por grandes mudanças e é sa-
bido que, conforme estabelecido pela Constituição e pela Lei de Di-
retrizes e Bases da Educação Nacional (LDB), a gestão da educação é 
constituída por meio da 
organização dos sistemas de ensino federal, estadual e munici-
pal; das incumbências da União, dos Estados e dos Municípios; 
das diferentes formas de articulação entre as instâncias norma-
tivas, deliberativas e executivas do setor educacional; e da oferta 
de educação escolar pelo setor público e privado. (VIEIRA, 2007, 
p. 60-63 apud MOREIRA, 2015, p. 68).
A gestão em diferentes espaços educativos e o papel do gestor 25
A educação básica, segundo a LDB (BRASIL,1996), deve prezar pelo 
desenvolvimento do discente, assegurar a formação comum ao exercí-
cio da cidadania e dar oportunidade ao estudante para que ele possa 
progredir no trabalho e no estudo, posteriormente.
A educação infantil é a primeira etapa da educação básica e tem 
como objetivo “o desenvolvimento integral da criança de até cinco 
anos, em seus aspectos físico, psicológico, intelectual e social, comple-
mentando a ação da família e da comunidade”(BRASIL, 1996).
O ensino fundamental é a segunda etapa da educação básica. Tem 
duração de nove anos, sendo obrigatório e gratuito nas escolas públi-
cas. Essa etapa visa:
I – o desenvolvimento da capacidade de aprender, tendo como 
meios básicos o pleno domínio da leitura, da escrita e do cálculo;
II – a compreensão do ambiente natural e social, do sistema polí-
tico, da tecnologia, das artes e dos valores em que se fundamen-
ta a sociedade;
III – o desenvolvimento da capacidade de aprendizagem, tendo 
em vista a aquisição de conhecimento e habilidades e a forma-
ção de atitudes e valores;
IV – o fortalecimento dos vínculos da família, dos laços de solida-
riedade humana e de tolerância recíproca em que se assenta a 
vida social. (BRASIL, 1996)
Já o ensino médio, que é a última etapa da educação básica, tem 
duração de, no mínimo, três anos e objetiva:
I – a consolidação e o aprofundamento dos conhecimentos ad-
quiridos no ensino fundamental, possibilitando o prosseguimen-
to de estudos;
II – a preparação básica para o trabalho e a cidadania do edu-
cando, para continuar aprendendo, de modo a ser capaz de se 
adaptar com flexibilidade a novas condições de ocupação ou 
aperfeiçoamento posteriores;
III – o aprimoramento do educando como pessoa humana, in-
cluindo a formação ética e o desenvolvimento da autonomia in-
telectual e do pensamento crítico;
IV – a compreensão dos fundamentos científico-tecnológicos dos 
processos produtivos, relacionando a teoria com a prática, no 
ensino de cada disciplina. (BRASIL, 1996)
A LDB ainda contempla algumas modalidades de ensino, dentre 
elas: a educação de jovens e adultos (EJA), a educação profissional e 
tecnológica e a educação especial. 
A Lei de Diretrizes e Bases 
da Educação Brasileira é a 
legislação que regulamentou 
o sistema educacional, tanto 
no âmbito público quanto no 
privado, desde a educação 
básica até a superior.
No Brasil, essa é a segunda vez 
que existe uma Lei de Diretrizes 
e Bases da Educação que regu-
lamenta todos os seus níveis. 
A primeira LDB foi instituída e 
promulgada em 1961. A Lei n. 
9.394 (BRASIL, 1996) divide 
a educação em dois níveis: a 
educação básica (que engloba 
a educação infantil, o ensino 
fundamental e o ensino médio) 
e a educação superior.
Importante
26 Gestão Educacional
O nível de atuação da gestão educacional deve ser de acordo com 
cada modalidade. A educação de jovens e adultos prevê atendimento 
escolar gratuito para aqueles que não tiveram acesso ou não consegui-
ram terminar na idade regular o ensino fundamental e/ou médio.
A educação profissional e tecnológica destina-se a jovens e 
adultos, tendo um desenvolvimento articulado com o ensino re-
gular e com os demais níveis de ensino e “no cumprimento dos 
objetivos da educação nacional, integra-se aos diferentes níveis e 
modalidades de educação e às dimensões do trabalho, da ciência e 
da tecnologia” (BRASIL,1996).
Quanto à educação especial, a LDB reforçou o conceito de in-
clusão, pois é dever do Estado o atendimento a Pessoas com Defi-
ciência (PcD), sendo, portanto, ofertada preferencialmente na rede 
regular de ensino. Atualmente, quando necessário atenção espe-
cializada aos alunos nas classes comuns, exige-se a capacitação de 
profissionais para esse atendimento.
Além da organização da educação em níveis, etapas e modalida-
des, há dois tipos de categorias administrativas para organização das 
instituições de ensino, são elas: as públicas, mantidas e administradas 
pelo Poder Público; e as privadas, mantidas e administradas por pes-
soas físicas ou jurídicas de direito privado.
Em ambos os setores, no modelo burocrático da gestão educa-
cional, as decisões eram tomadas de maneira centralizada sob as 
determinações do gestor. Já na passagem para o modelo democráti-
co, passaram a ser criadas estruturas que servem como meio para a 
descentralização das decisões, as quais, a partir de então, passaram 
a ser tomadas pelo conjunto dos segmentos da escola, não mais se 
restringindo à figura do gestor.
Considerou-se que na passagem do modelo tradicional (burocrático) 
para o moderno (democrático), as mudanças propostas se consolidaram 
paulatinamente na prática escolar. Passou-se a explorar os diferentes 
níveis de participação, bem como algumas de suas expressões na orga-
nização escolar. Essas mudanças na gestão escolar possibilitaram que o 
ato educativo estivesse mais próximo da realidade escolar.
Para Nóvoa (1991, p. 53), a escola é uma espécie de “espaço entre 
dois onde se exprime o espaço educativo e se realiza a ação pedagó-
Para um completo 
entendimento sobre 
essas ideias, vale a pena 
conhecer a Declaração de 
Salamanca, um documen-
to que mudou o curso da 
educação especial.
ONU. Espanha, 1984. Disponível em: 
http://portal.mec.gov.br/seesp/
arquivos/pdf/salamanca.pdf. Acesso 
em: 11 mar. 2020.
Leitura
A gestão em diferentes espaços educativos e o papel do gestor 27
gica”, transitando entre um olhar micro e macro de compreensão e in-
tervenção na organização escolar. Valoriza-se a autonomia relativa, a 
capacidade estratégica dos atores, a pluralidade de projetos, objetivos 
e interesses, a produção de regras, símbolos e rituais (dimensões cul-
turais e simbólicas das estruturas e das regras organizacionais), sem 
perder de vista as determinações contextuais.
É importante que a gestão educacional tenha preocupações 
constantes com o atingimento dos objetivos educacionais e com a 
aprendizagem dos alunos para uma gestão efetiva, considerando 
sempre trabalhar a realidade da comunidade escolar, isto é, tendo 
em vista a realidade em que o aluno está inserido, em seus aspec-
tos formativos e comportamentais. 
A LDB associada à gestão educacional nos sistemas de ensino é re-
levante para que possamos entender a educação como garantia fun-
damental dos cidadãos, assegurada pela Constituição Federal. Essa 
gestão, nos diferentes espaços educativos, deve ter uma proposta de 
inovação como princípio articulador e propulsor do conhecimento.
2.2 Campos de atuação do gestor 
educacional nos sistemas de ensino 
Vídeo Para iniciarmos esta seção, é de suma importância considerarmos 
que o gestor educacional é uma figura central nas instituições de ensi-
no, pois ele é o principal articulador dos processos e da comunicação 
do ambiente educativo.
Como a educação vem se modernizando cada vez mais, o gestor 
precisa reunir competências e habilidades para saber lidar com os 
desafios de ordem tecnológica, pedagógica e administrativa, além de 
estar sempre atento ao comportamento das novas gerações. É neces-
sário, também, que o gestor tenha o domínio de metodologias que 
possam favorecer o aprendizado efetivo dos alunos.
Esse trabalho é instigador e impulsiona a sempre buscar fazer o me-
lhor por uma aprendizagem efetiva e mais significativa. A atuação de 
um gestor educacional se define em função dos objetivos e da missão 
dos sistemas de ensino. Seu fazer administrativo deve ser competente, 
28 Gestão Educacional
para que o sistema promova a eficiência e a produtividade necessárias 
para uma escola democrática.
Toda gestão educacional possui um núcleo gestor em uma insti-
tuição de ensino, o qual visa à organização e devida orientação dos 
profissionais para que tal instituição consiga atingir seus objetivos. 
É importante observar que “os sistemas de ensino constituem-se, 
essencialmente, como um processo de articulação para o desen-
volvimento da proposta político-pedagógica das escolas” (BORDIG-
NON; GRACINDO, 2004, p. 149).
É importante percebermos que o processo de gestão inclui: determina-
ção de objetivos; garantia de recursos; determinação de política de ação; 
padrões de serviço; distribuição de recursos em conformidade com o pla-
no de trabalho; manutenção da operacionalização de modo a produzir a 
quantidade e qualidade desejada de serviços; e, ainda, avaliação e contabi-
lidade para uso dos recursos financeiros destinados à educação.
Os processos de gestão desenvolvidos em nossos sistemas edu-
cacionaispautam-se em outros aspectos relevantes para uma gestão 
democrática e cidadã da educação, que são os determinantes econô-
micos e sociais.
Segundo Félix (1984), à medida que a prática da administração es-
colar for tratada de modo técnico, serão omitidas as suas articulações 
com as estruturas socioeconômicas e políticas. Com certeza, isso obs-
curecerá a análise dos condicionantes da educação, dos quais fazem 
parte as normas técnico-administrativas propostas para o funciona-
mento do sistema escolar. Sander (1995), por sua vez, objetivando a 
realização de uma análise da administração da educação, propõe uma 
divisão em quatro dimensões articuladas dialeticamente:
 • dimensão econômica;
 • dimensão pedagógica;
 • dimensão política;
 • dimensão cultural.
Segundo o autor, para cada uma dessas dimensões analíticas 
há, respectivamente, um critério de desempenho administrativo: 
eficiência, eficácia, efetividade e relevância, para uma gestão efeti-
va dos sistemas de ensino.
O processo de gestão se 
fundamenta e se conduz de 
acordo com uma determinada 
percepção de educação e de 
sociedade e não ocorre de 
maneira neutra e descontextua-
lizada. Assim sendo, é preciso 
compreender que pensar um 
processo administrativo da 
educação significa definir um 
projeto de cidadania e atribuir 
uma finalidade à escola que seja 
coerente com esse projeto.
Importante
O vídeo O pedagógico na 
gestão escolar, publica-
do pelo canal Secretaria 
de Estado de Educação 
de MG, trará a você uma 
compreensão maior dos 
espaços de atuação do 
gestor educacional e seu 
papel nas práticas peda-
gógicas e administrativas.
Disponível em: https://www.
youtube.com/watch?v=j6IB4Ca5b-
fA. Acesso em: 11 mar. 2020
Vídeo
https://www.youtube.com/watch?v=j6IB4Ca5bfA
https://www.youtube.com/watch?v=j6IB4Ca5bfA
https://www.youtube.com/watch?v=j6IB4Ca5bfA
A gestão em diferentes espaços educativos e o papel do gestor 29
Vamos conhecer cada dimensão? Sander (1995) propõe a seguinte 
análise das quatro dimensões da gestão educacional:
a. Dimensão econômica
“A dimensão econômica da gestão da educação, como já é pos-
sível observar pelo uso do termo, envolve: recursos financei-
ros e materiais, estrutura, normas burocráticas e mecanismos 
de coordenação e comunicação” (SANDER, 1995, p.14). Nessa 
dimensão, a administração da educação prevê e controla os 
recursos, organiza estruturalmente a instituição, fixa papéis e 
cargos, divide o trabalho, determina como o trabalho deve ser 
realizado e por qual tipo de incumbências e estabelece, ainda, 
normas de ação. O critério definidor da dimensão econômica é 
a eficiência na utilização dos recursos e instrumentos tecnoló-
gicos sob o império da lógica econômica.
b. Dimensão pedagógica
“A dimensão pedagógica da administração da educação se refere 
ao conjunto de princípios, cenários e técnicas educacionais intrin-
secamente comprometidas com a consecução eficaz dos objetivos 
do sistema educacional e de suas escolas” (SANDER, 1995, p.15). 
Pode-se dizer que a dimensão pedagógica da administração da 
educação se relaciona com as demais dimensões oferecendo 
elementos e instrumentos necessários para a consecução eficaz 
dos objetivos da educação. Observe que o estudo da dimensão 
pedagógica da administração educacional fundamenta-se em uma 
ampla gama de contribuições disciplinares, em que a filosofia e a 
ciência política impõem-se como disciplinas centrais para esse es-
tudo, pois o sistema educacional, mais do que um plano pedagógi-
co, deve encerrar uma filosofia e uma estratégia política.
c. Dimensão política
“A dimensão política da administração da educação engloba as 
estratégias de ação organizada dos participantes do sistema edu-
cacional e das escolas” (SANDER, 1995, p. 15). A importância des-
sa dimensão se encontra nas responsabilidades específicas do 
sistema educacional e de suas escolas para com a sociedade. Isso 
se deve ao fato de que os aspectos envolvidos na administração 
30 Gestão Educacional
da educação, associados às dimensões cultural e pedagógica, são 
fortemente influenciados pelas variáveis externas.
Observe que essa dimensão política da administração da edu-
cação busca a efetividade, critério essencialmente político de 
acordo com o qual o sistema educacional deverá atender às 
necessidades e às demandas sociais da comunidade a qual 
pertence. Assim sendo, “a administração da educação será tan-
to mais efetiva quanto maior for sua capacidade estratégica 
para atender às necessidades sociais e às demandas políticas 
da comunidade em que o sistema educacional estiver inserido” 
(SANDER, 1995, p. 63).
d. Dimensão cultural
“A dimensão cultural da administração da educação envolve va-
lores e características filosóficas, antropológicas, biopsíquicas e 
sociais das pessoas que participam do sistema educacional e de 
sua comunidade” (SANDER, 1995, p.42).
Perceba que a característica básica desta dimensão é a visão de 
totalidade que permite compreendermos os mais variados as-
pectos da vida humana e que, em uma visão global, a adminis-
tração da educação deve ser responsável por coordenar a ação 
das pessoas e grupos que participam, direta ou indiretamente, 
no processo educacional.
Nessa perspectiva, você pode observar que a relevância cul-
tural é o critério básico de um paradigma de administração 
educacional comprometido com a promoção da qualidade de 
vida e do desenvolvimento humano. Assim, a administração da 
educação somente será considerada relevante à medida que 
oferecer condições propícias para promover a qualidade de 
vida humana no sistema educacional, nas escolas e na socie-
dade como um todo.
Observe que a antropologia, a filosofia, a psicologia e a sociologia 
são ciências que oferecem bases teóricas para se compreender 
a dimensão cultural da administração da educação, assim como 
de outros temas sociológicos, tendo implicações evidentes para a 
administração de sistemas e de instituições de ensino.
A gestão em diferentes espaços educativos e o papel do gestor 31
2.3 O papel do gestor educacional 
Vídeo Precisamos considerar que os gestores lidam 
com grandes desafios e responsabilidades, no dia 
a dia nas escolas, como: acompanhar as metodo-
logias de ensino aplicadas em sala de aula; obser-
var a execução dos processos internos com todos 
os colaboradores; lidar com as questões financei-
ras – tais como inadimplência, controle financeiro 
etc. –; atuar de maneira assertiva na área adminis-
trativa; acompanhar o desenvolvimento e o de-
sempenho escolar dos estudantes; avaliar o 
desempenho da instituição através da avaliação 
institucional e das propostas pedagógicas; e bus-
car estratégias a partir de projetos que melhorem 
a qualidade do ensino ofertado.
Para compreendermos melhor, é necessário dis-
cutir o papel do gestor educacional e a necessidade 
do desenvolvimento de competência profissional 
na atuação como diretor, nesse caso sendo condi-
ção sine qua non para o sucesso da educação ofere-
cida pela escola cidadã.
Na sequência, você observará que nos termos do 
paradigma multidimensional da gestão educacional, a “eleição e prepa-
ração de administradores educacionais, leva em consideração quatro 
tipos de competência: econômica, pedagógica, política e cultural, o que 
condiz com as dimensões apresentadas” (SANDER, 1995, p. 68-69).
Para compreendê-las melhor, Sander (1995) as descreve da se-
guinte maneira:
a. Competência econômica do administrador
A competência econômica do administrador da educação é de-
finida de acordo com sua eficiência em maximizar a captação e 
utilização dos recursos econômicos e financeiros e dos elemen-
tos técnicos e materiais para a obtenção dos objetivos do sistema 
educacional e de suas escolas.
sine qua non: ação ou condi-
ção que é imprescindível.
Glossário
O livro Supervisão e gestão 
na escola: conceitos e práti-
cas de mediação ajudará 
a compreender o papel 
e as formas de atuação 
do gestor da educação 
nas escolas de educação 
básica.
RANGEL, M. (org.). Campinas,SP: 
Papirus, 2009.
Livro
32 Gestão Educacional
b. Competência pedagógica do administrador
A competência pedagógica reflete a eficiência do administrador 
em formular e obter objetivos educacionais de acordo com os 
devidos cenários e meios pedagógicos.
c. Competência política do administrador
A competência política se refere à capacidade do adminis-
trador em perceber a influência do ambiente externo sobre 
o sistema educacional, revelando sua efetividade ao adotar 
estratégias de ação organizadas para a satisfação das neces-
sidades das demandas sociais e políticas da comunidade local 
e de seu sistema educacional.
d. Competência cultural do administrador
A competência cultural do administrador revela sua capacidade 
para conceber soluções e sua capacidade de liderança para 
implantá-las.
De acordo com Colombo et al (2004), ao gestor (diretor) cabe uma 
postura em consonância com os fundamentos da proposta da escola, 
pois de nada adianta pregar dogmaticamente uma ideia que não seja 
de fato vivenciada. Um gestor competente deve ser capaz de envolver 
todos os professores, colaboradores e estudantes em 
uma gestão que leve em consideração aspectos po-
líticos, sociais e econômicos de todos os envolvidos 
no processo, inclusive os pais dos alunos.
Para tanto, é preciso que ele seja capaz de iden-
tificar como se dá a interação entre esse contexto, 
as atividades e os objetivos da escola; seja capaz de 
identificar as características das pessoas que traba-
lham na escola; e, por fim, seja capaz de identificar 
os recursos materiais, financeiros e humanos de que 
dispõe para a gestão.
Veja que gerir os sistemas de ensino é, essencial-
mente, administrar em diferentes níveis a elabora-
ção e o acompanhamento do projeto de qualidade 
Atenção
Observe que as discussões 
apontam para um ditado 
popular muito comum no 
meio educacional: “a escola 
tem a cara do diretor”. Assim 
sendo, pode-se dizer que a 
administração escolar é a força 
ou o fracasso da organização 
da escola. Nesse sentido, a 
estratégia para a excelência dos 
serviços desenvolvidos na edu-
cação depende da filosofia e do 
compromisso da administração.
Com base nesses princípios, 
o gestor educacional deve 
ser um grande líder, ter plena 
consciência de si e do sentido 
de sua função e deve, acima de 
tudo, sentir a nobreza de seu 
trabalho e ter a competência de 
executá-lo com maestria.
Luíza, em sua primeira experiência como gestora de uma 
escola pública no Rio de Janeiro que atende da educação 
infantil até o ensino médio, foi designada a criar estratégias 
para melhorias no ensino, bem como nas relações interpes-
soais, pois havia grande vulnerabilidade e problemas dessa 
natureza. Como gestora, Luíza precisaria lidar com esses 
conflitos. Os maiores problemas percebidos por ela foram os 
choques de ideias, as divergências profissionais – até mesmo 
de ordem política –, a dificuldade de adaptação a propostas 
de mudanças e temperamentos diversificados.
Diante dos conflitos mencionados, a estratégia tomada pela 
gestora educacional foi a de aproximar os colaboradores 
e professores das ações pedagógicas e administrativas 
instituídas pela escola, o que tornou o trabalho escolar mais 
dinâmico, compartilhado e eficaz, em atendimentos aos 
objetivos propostos.
Estudo de caso
A gestão em diferentes espaços educativos e o papel do gestor 33
da educação que se deseja, ou seja, acompanhar uma proposta edu-
cacional, fundamentada em um paradigma de homem e sociedade. Ao 
tratar da gestão educacional, não devemos esquecer de que sua es-
pecificidade deverá ser identificada a partir da leitura de questões da 
sociedade, observando sempre as possíveis lacunas presentes na LDB.
Nessa perspectiva, a gestão dos sistemas de educação requer um 
enfoque que implique no trabalho de decisões a respeito de onde se 
quer chegar, rumo à qualidade pretendida, fundamentando-se na fi-
nalidade da educação e nos limites e possibilidades do momento 
histórico-social em que a comunidade educacional está inserida.
Assim, faz-se necessário que o gestor faça uma boa análise das 
propostas educacionais que deverão estar presentes nos planos esta-
duais ou municipais de educação, antes de encaminhar a elaboração 
do projeto político-pedagógico da escola, pois são elas que apontarão 
a direção da prática social educacional que se desenvolverá em todas 
as etapas da educação que serão oferecidas pela escola, visando, efeti-
vamente, a uma escola cidadã de qualidade.
O gestor educacional deve ter 
competência técnica, política e 
humana. Mas o que isso quer 
dizer?
Leia o capítulo e procure refletir 
sobre o significado dessas 
competências no fazer do 
gestor educacional elaborando 
uma pequena resenha das 
competências necessárias para 
uma gestão de qualidade.
Desafio
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nesse capítulo, foi possível refletirmos sobre a gestão da educação 
nos diferentes espaços educativos, conhecendo sua generalidade para, 
em seguida, entendermos a sua configuração e especificidade nos espa-
ços escolares. Foi possível também constatar que o gestor educacional 
atuante nos sistemas de ensino precisa trabalhar com enfoque para to-
mada de decisões assertivas a respeito do futuro.
Sabemos o quanto é complexo os problemas relacionados ao dia 
a dia na escola e ao fazer pedagógico e administrativo do gestor edu-
cacional e de todos os colaboradores envolvidos nesse processo. Para 
tanto, é preciso um bom trabalho de equipe, integrando os diferentes 
setores e seus níveis administrativos, inclusive as secretarias e conse-
lhos municipais, estaduais e federal.
34 Gestão Educacional
ATIVIDADE
1. Durante este capítulo, pudemos conhecer uma situação ocorrida em 
uma escola no Rio de Janeiro. Releia a situação e apresente sugestões 
para que a gestora da escola modifique determinados aspectos de sua 
gestão, favorecendo, com isso, a organização democrática do trabalho 
da escola. Justifique sua proposta.
2. O gestor educacional precisa ter preocupações constantes com o 
atingimento dos objetivos educacionais para uma gestão efetiva. 
Considerando isso, imagine-se como gestor de uma escola e reflita: 
como você poderia auxiliar na organização de uma reunião de pais? 
Quais assuntos você entende que seriam pertinentes, considerando a 
reunião de pais como um espaço para debates e decisão coletiva com 
enfoque participativo?
3. O diretor é a figura central nas instituições de ensino e o principal 
articulador dos processos e da comunicação no ambiente educativo. 
O que ele deve fazer? Que competências e habilidades são necessárias 
no fazer do gestor educacional?
REFERÊNCIAS
BRASIL. Lei n. 9.394, de 20 de dezembro de 1996. Diário Oficial da União, Poder Legislativo, 
Brasília, DF, 23 dez. 1996. Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l9394.
htm. Acesso em: 11 mar. 2020.
COLOMBO, S. S. et al. Gestão Educacional: uma nova visão. Porto Alegre: Artmed, 2004.
FÉLIX, M. F. C. Administração Escolar: um problema educativo ou empresarial? - Análise da 
proposta do estado capitalista brasileiro para burocratização do sistema escolar. 3. ed. 
São Paulo: Cortez, 1984.
MOREIRA, J. A. S. Políticas de financiamento e gestão da educação básica (1990-2010): os 
casos Brasil e Portugal. Maringá: Eduem, 2015.
NÓVOA, A. Concepções e práticas de formação contínua de professores. In: Tavares, J. 
(coord.). Realidades e perspectiva - Formação contínua de professores. Aveiro: Universidade 
de Aveiro, 1991.
SANDER, B. Gestão da educação na América latina: construção e reconstrução do 
conhecimento. Campinas, São Paulo: Autores Associados, 1995.
BORDIGNON, G.; GRACINDO, R. V. Gestão da Educação: o Município e a Escola. In: FERREIRA, 
N. S. C.; AGUIAR M. Â. S. (orgs.). Gestão da Educação – impasses, perspectivas e compromissos. 
4ª Ed. SP: Cortez, 2004.
LÜCK, H. et al. A escola participativa: o trabalho do gestor escolar. 6 ed. Rio de Janeiro: 
DP&A, 2002.
Democratização da gestão escolar 35
Democratização da 
gestão escolar
3Neste capítulo, abordaremos a gestão democrática do ensino 
como princípio legal, formativo e fundamental, sustentado em prá-
ticas e processos que conduzem o trabalho coletivo nas escolas. 
Além disso, conheceremos a constituição de um Projeto Político 
Pedagógico (PPP) e o papel da equipe pedagógica no desenvolvi-
mento de projetos educacionais participativos.
Compreenderemos também as formas de provimento de car-
gos e funções na administração pública e a forma de admissão na 
rede particular de ensino, bem como o conceito e as formas de 
autonomia no contexto escolar. 
Por fim, refletiremos sobre o processo de tomada de decisões 
no âmbito da escola e o papel dos trabalhadores da educação 
frente à gestão escolar.
3.1 Gestão democrática na escola: 
compartilhamento de responsabilidades 
Vídeo Gestão democrática é o trabalho coletivo que pressupõe a partici-
pação direta, ou por meio de representantes, de todos os segmentos 
da escola. Trata-se de um princípio associado à perspectiva de demo-
cratização das relações que são estabelecidas entre os diferentes ato-
res das instituições educacionais (pais, alunos, professores, diretores, 
coordenadores pedagógicos e pessoal de apoio) no campo da autono-
mia nas escolas, principalmente do poder público.
É importante entendermos que quando nos referimos à gestão 
democrática, nos referimos, também, ao acesso à educação, que é 
uma das formas de se realizar concretamente o ideal democrático. 
36 Gestão Educacional
Esses preceitos básicos da educação democrática necessitam de esco-
las de qualidade e de professores capacitados.
O artigo 206 da Constituição Federal (CF) estabelece os seguintes 
princípios sobre o ensino:
I - igualdade de condições para o acesso e permanência na escola;
II - liberdade de aprender, ensinar, pesquisar e divulgar o pensa-
mento, a arte e o saber;
III - pluralismo de ideias e de concepções pedagógicas, e coexis-
tência de instituições públicas e privadas de ensino;
IV - gratuidade do ensino público em estabelecimentos oficiais;
V - valorização dos profissionais da educação escolar, garantidos, 
na forma da lei, planos de carreira, com ingresso exclusivamente 
por concurso público de provas e títulos, aos das redes públicas;
VI - gestão democrática do ensino público, na forma da lei;
VII - garantia do padrão de qualidade. (BRASIL, 1988)
Inova-se, nesse documento, a gratuidade assegurada em todos os 
níveis, ampliando-a para o ensino médio, que era tratado nas consti-
tuições anteriores como exceção, e para o ensino superior, nunca con-
templado anteriormente. A gestão democrática para o ensino público 
na educação básica foi sinalizada, não se referindo, entretanto, às insti-
tuições de ensino privado e ao ensino superior.
De acordo com Caldas (1999), a ideia de gestão democrática tem 
sido trabalhada pelos órgãos oficiais (Secretarias de Estado de Educa-
ção e Secretarias Municipais de Educação) responsáveis pela elabo-
ração das políticas na educação. Essa concepção resulta em a gestão 
deixar de ser democrática (substancial) para ser compartilhada. Mas 
por que isso ocorre?
A ideia de compartilhar a gestão, no sentido de repartir, participar ou 
tomar parte em, é considerada, conforme Caldas (1999), de maneira subs-
tancial e acaba diferindo da noção de democratização da gestão como for-
ma de controle da autoridade e dos poderes de decisão e execução.
A gestão democrática é um método de administração em que todos 
os colaboradores são considerados pares e não há chefia, todos são 
motivados a pensar estrategicamente e podem tomar decisões, entre-
tanto devem responsabilizar-se por elas.
Entre 1995 e 1998, o governo de Jaime Lerner, no estado do Paraná, 
introduziu a ideia de gestão compartilhada, que passou a fazer oposição 
Democratização da gestão escolar 37
às demais formas de gestão dos governos anteriores, os quais se utiliza-
vam da gestão democrática. O primeiro documento que fez, efetivamente, 
referência sobre a gestão compartilhada foi do governo do Paraná.
Continuando com nossas reflexões a respeito da gestão democráti-
ca na escola, quando reconhecemos a educação e as instituições de en-
sino como um lugar central que contribui para o futuro da sociedade, a 
gestão democrática não acaba, pois ela está interligada aos interesses 
que conduzem uma sociedade capitalista, apoiada nas desigualdades 
sociais e no poder.
A gestão democrática, assegurada na forma da lei pela Constituição, 
no artigo 206, inciso VI, ocorreu no contexto de reabertura política do 
Brasil, marcado pelo fim do regime militar.
Vieira (2006) analisa que a gestão democrática é compreendida 
como uma conquista das forças civil-democráticas, ao mesmo tempo 
que é marcada pelos movimentos populares e por manifestações pela 
abertura política brasileira, na década de 1980.
Dentre os segmentos que constituem a escola, os de professo-
res e alunos têm, por princípio, caráter de permanência institucio-
nal invariável. Destacamos a importância do papel do professor no 
modelo decisório adotado na escola democrática contemporânea, 
pois suas intervenções tendem a ser valorizadas na condução da 
vida no trabalho pedagógico.
No entanto, o papel atribuído aos diversos segmentos que com-
põem a organização escolar neste modelo diverge do papel atribuído 
no modelo burocrático, que valoriza outros segmentos na composição 
escolar, como a direção e o corpo técnico-pedagógico. As divergências 
acontecem, em parte, devido à articulação entre a gestão e os modelos 
organizacionais de escolas. E o que isso pode nos dizer?
No modelo burocrático, as decisões são resolvidas de modo 
centralizado, sob as deliberações do gestor. Já no modelo demo-
crático, são concebidas estruturas que auxiliam na descentraliza-
ção dessas decisões, as quais são tomadas pela equipe pedagógica 
como um todo, não apenas pelo gestor. 
Ainda assim, devemos perceber que as estratégias continuam 
as mesmas, pois as estruturas são democráticas, mas as estraté-
gias são centralizadoras.
38 Gestão Educacional
Portanto, na passagem do modelo tradicional (burocrático) para o 
modelo moderno (democrático), as mudanças sugeridas são efetivadas 
na prática escolar, e até ocorrem divergências, mas a equipe já vai se 
adequando ao novo regime. Desse modo, passamos a explorar os di-
ferentes níveis de participação e suas expressões no ambiente escolar.
Refletir sobre o trabalho coletivo e a gestão democrática nos sugere 
uma participação mais integrada entre todos os participantes da equi-
pe pedagógica, principalmente da equipe gestora da escola. Compreen-
demos que existe, no cenário educacional, uma maior e real conexão 
entre áreas da supervisão escolar, a gestão, a coordenação pedagógica, 
a orientação educacional e os docentes, pois, atualmente, estudantes, 
famílias e professores precisam do apoio dessa equipe para esclarecer 
e conscientizar a todos sobre as transformações que a sociedade vem 
passando de modo a contribuir para uma melhor interpretação por 
parte desses agentes escolares (família e estudantes) e a possibilitar 
uma ação conjunta visando à qualidade do ensino.
A gestão democrática é, portanto, aquela que permite superar a limi-
tação da fragmentação e construir uma abordagem participativa dos seg-
mentos que compõem a instituição escolar e, conforme Lück (2006), se 
constituem em uma ação conjunta de trabalho participativo em equipe.
É importante refletirmos que uma gestão democrática implica no 
entendimento da cultura que rege a escola, na gestão de processos 
que desenvolvem o fazer pedagógico e, ainda, na articulação desses 
com relações sociais mais amplas. É necessário compreendermos que 
os processos culturais que circulam na escola envolvem diretamente os 
diferentes segmentos escolares e a própria comunidade local, a partir 
de seus valores, atitudes e comportamentos.
Consideramos, também, que o processo de democratização da es-
cola e da sociedade partem de um processo histórico que depende da 
ação organizada das pessoas (RODRIGUES,1985). Esta ainda não é uma 
ação pronta e acabada, pois depende do comprometimento de todos 
os membros da comunidade escolar.
Para que as decisões sejam tomadas de maneira compartilhada, 
na gestão democrática, se faz necessária a implementação de vários 
mecanismos de participação, tais como: aprimoramento dos processos 
Democratização da gestão escolar 39
para cargo de direção, criação e consolidação de órgãos colegiados na 
escola (como conselhos escolares), fortalecimento da participação dos 
alunos nos órgãos colegiados por meio de grêmios estudantis e cons-
trução coletiva e participativa do projeto pedagógico da escola.
3.1.1 Processos de escolha do conselho escolar
Sobre a questão do conselho da escola, é preciso entender que an-
tes da redemocratização do país, na década de 1980, esse órgão tinha 
caráter consultivo, ou seja, o grupo de pessoas que o compunha ape-
nas opinava sobre questões do interesse da escola quando era consul-
tado. A partir da implantação de um governo democrático, o conselho 
passou a ter caráter deliberativo, podendo debater sobre as questões 
internas da escola e votando a respeito delas.
O ideal é sempre chegar a um consenso, mas alcançá-lo nem sem-
pre é fácil. Porém, admite-se que mecanismos sejam criados para che-
gar o mais próximo possível da expressão da vontade de todos. Assim, 
a tendência é de que haja maior envolvimento e comprometimento das 
pessoas com os projetos, as decisões e os objetivos que a escola pro-
põe. Sabemos que o caminho da construção das relações democráticas 
no conselho escolar e em outros espaços colegiados não é fácil, nem rá-
pido, mas é possível quando pensamos em uma gestão compartilhada.
Os conselhos escolares são regidos por regras próprias em cada 
sistema de ensino. Há modelos em que o diretor é membro e presi-
dente nato do conselho, em outros, o diretor é membro, mas o pre-
sidente é eleito pelos membros do conselho e, nesse caso, pode ou 
não ser o diretor.
No conselho escolar, todos os segmentos da escola estão represen-
tados. O número de membros para cada segmento é regido por nor-
mas próprias. Em cada segmento escolar o representante do conselho 
deve ser eleito por seus pares. Desse modo, os professores, os pais 
e os alunos elegem seus representantes. Geralmente, por ter caráter 
democrático, os conselhos são abertos à participação geral, contudo 
os participantes não eleitos têm direito à voz, mas não ao voto – que é 
exclusivo aos membros eleitos.
40 Gestão Educacional
3.2 Participação e autonomia 
das unidades escolares 
Vídeo Atualmente as escolas vivem um momento de busca por autono-
mia. Alguns aspectos são considerados fundamentais para isso, como 
a elaboração do PPP, em que todos os membros da escola podem 
participar, pois se trata de uma responsabilidade individual e coletiva.
A gestão democrática, nos estabelecimentos escolares, é dirigida 
conforme o Plano Nacional da Educação (PNE) (BRASIL, 2014), que nos 
traz os seguintes princípios:
 • Descentralização: a gestão e as decisões e ações passam a ser 
editadas e executadas de maneira não hierarquizada.
 • Participação: as pessoas que participam do cotidiano escolar de-
vem fazer parte da gestão.
 • Transparência: todas as decisões e ações na escola precisam ser 
transparentes e a implantação dessas deverá ser de conhecimen-
to de todos os envolvidos no processo escolar.
É importante darmos ênfase à análise desses princípios, pois eles nos 
permitem perceber a relevância dos conselhos escolares na proposta 
da gestão democrática, uma vez que eles representam a comunidade 
educativa e, com isso, devem se constituir como um grande instrumen-
to de expressão, representatividade e participação da comunidade.
3.2.1 Conceitos, dimensões, formas de autonomia e 
tomada de decisões na escola
O exercício da autonomia e a tomada de decisões nas escolas arti-
culam as dimensões pedagógica, administrativa, financeira e jurídica. 
Vamos conhecer e refletir sobre essas dimensões?
a. Administrativa: essa dimensão admite tomada de decisões 
através da elaboração de planos, programas e projetos que são 
elaborados pela comunidade escolar e que conhecem a realidade 
dela. Nesse sentido, consideramos a importância do conselho 
escolar, que contribui positivamente no tocante à participação 
efetiva da comunidade escolar de maneira democrática.
b. Financeira: essa dimensão constitui os recursos financeiros e 
os desenvolve, visando à execução dos planos e projetos. Essa 
O caderno Conselhos 
Escolares: uma estratégia 
de gestão democrática da 
educação pública traz sub-
sídios pertinentes sobre 
a formação de conselhos 
escolares. 
Disponível em: http://portal.mec.
gov.br/seb/arquivos/pdf/Consescol/
ce_gen.pdf. Acesso em: 11 mar. 
2020.
Leitura
Democratização da gestão escolar 41
autonomia pode ser total ou parcial, quando total, a escola 
tem a responsabilidade de administrar todo recurso a ela 
repassado pelo Poder Público. Quando é considerada parcial, a 
escola só terá autonomia para administrar parte dos recursos 
destinados, incumbidos ao órgão central do sistema educativo a 
responsabilidade pela gestão de pessoas (dos colaboradores) e o 
restante das despesas do estabelecimento escolar.
c. Jurídica: nessa dimensão, a escola organiza suas normas escolares 
com base nas legislações educacionais, como: processos de 
transferência de alunos, concursos e admissão de professores. 
 É importante destacar também que as normas de funcionamento 
de um estabelecimento escolar são constituídas a partir de um 
regime organizado pelos diversos segmentos que pertencem à 
escola, e não de um regimento geral que é estendido a todos os 
estabelecimentos escolares.
d. Pedagógica: essa dimensão define o desenvolvimento das 
ações escolares e do Projeto Político Pedagógico da escola. É na 
dimensão pedagógica que efetivamente percebemos a identidade 
e a função social da escola.
É importante percebermos que a autonomia a que nos referimos é 
vista como uma forma de inserir a comunidade escolar no processo de 
decisão. Nesse sentido, a gestão democrática passa a ser uma prática 
presente no cotidiano das escolas, que não praticam mais as conven-
ções autoritárias que vigoram na sociedade, adotando, assim, um cará-
ter de participação e emancipação.
O PPP é o plano geral da escola 
e deve ser visto como uma 
sistematização de um processo 
de planejamento que busca 
melhorias e tem como objetivo 
definir o tipo de educação e 
ensino a seguir, a partir de um 
posicionamento quanto à sua 
intencionalidade e sempre à par-
tir de uma leitura da realidade 
(VASCONCELLOS, 2006).
Importante
3.3 Profissionais da educação e seu 
papel na gestão escolar 
Vídeo Vamos, agora, compreender o papel dos profissionais que atuam 
na educação e o papel deles na gestão escolar. Quando nos referimos 
à escola e seus contextos, precisamos pensar nas funções do gestor, 
como: planejar, organizar e liderar. Mas o que significa cada uma des-
sas funções? Observe:
 • Planejar: o responsável pela gestão na escola deve realizar um 
planejamento estratégico para definir metas, prazo para alcance e 
como efetivamente trabalhar com elas. Trata-se, portanto, de um 
42 Gestão Educacional
processo decisório no qual o líder do estabelecimento escolar, no 
caso o gestor, precisará atuar para o alcance e desenvolvimento 
dos objetivos. É importante considerarmos que o planejamento 
parte do presente e projeta o futuro da organização escolar.
 • Organizar: depois de idealizar as metas, se faz necessária a distri-
buição das tarefas entre os colaboradores e a previsão dos recur-
sos que a organização possui para atingir tais metas. É chegada 
a hora de definir o que poderá ser feito, como será feito e quem 
fará. Portanto, organizar é um processo que, junto aos recursos 
que são disponibilizados em uma dada estrutura, é organizado 
de modo que facilite o alcance dos objetivos.
 • Liderar: envolve o poder que o líder possui em influenciar 
seus colaboradores para atingir os objetivos