GESTÃO DE PESSOAS

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• É integrada por várias atividades, como as que lidam com admissão de profissionais para trabalho nas empresas, seu treinamento e desenvolvimento, a gestão destes trabalhadores e reconhecimento. Dúvidas pertinentes, mas que devem ser resolvidas o quanto antes: a Estratégia Empresarial, tida como uma forma coordenada de estudar e propor o futuro de uma organização, é base para qualquer estudo e planejamento em gestão organizacional. Como pode ser visto com a contribuição dos textos de Stadler e Pampolini (2014) e Bianch, Quishida e Foroni (2017), a gestão de pessoas tanto poderá atender ao que foi planejado pela estratégia empresarial quanto ela própria fornecer recursos estratégicos para que a empresa formule posicionamentos de vantagem sobre os competidores no futuro. Ao receber esta descrição detalhada da meta estratégica, o gestor de pessoas da empresa hipotética poderá avaliar quais os perfis profissionais necessários – vendedores, assistentes, técnicos de instalação, consultores internos e externos, entre outros – que são necessários para que o cliente do produto P3 adquira-o, conforme planejado, e se satis faça com esta negociação. Dimensionando o quadro de pessoas, o gestor comunicará com a direção da empresa – geralmente a principal responsável pelo planejamento estratégico efetuado – e solicitará a contratação de profissionais faltantes ao trabalho esperado para alcance da meta estratégica. Na outra forma, o trabalho continuado de Gestão de Pessoas poderá, por meio de políticas bem projetadas de desenvolvimento de carreiras, formar um time de gestão comercial na empresa, que é fator decisivo para a conquista de novos mercados, de novos clientes. Como o relacionamento com a estratégia empresarial é fator crítico e fundamental para o sucesso de qualquer planejamento interno às empresas, chamamos sua atenção, neste ponto, para alguns conceitos associados. Também é a cultura que irá definir como as pessoas exercerão seus trabalhos, suas ações, relacionamentos de comando e operação de tarefas.
1) Quais são os aspectos que caracterizam a moderna gestão de pessoas?
2) Quais são as atividades integradas na gestão de pessoas?
3) Qual é a importância da gestão de pessoas de alta qualidade para uma empresa?
4) Como a gestão de pessoas se moderniza e quais são os fatores considerados nessa modernização?
5) Qual é o objetivo da gestão de pessoas em relação às relações de trabalho?
6) Como a gestão de pessoas está relacionada com a remuneração dos trabalhadores?
7) Qual é a importância da gestão de suprimentos na produção de bens e serviços?
8) Por que os trabalhos que relacionam a produção dos trabalhadores à sua remuneração foram questionados?
9) Como o conhecimento científico pode contribuir para a estruturação dos melhores métodos e processos de gestão de pessoas?
10) Qual é a relação entre estratégia empresarial, gestão de pessoas e obtenção de vantagem competitiva?
De origem clássica, sendo a mais tradicional forma de pensar a estrutura de uma organização, partimos do relacionamento hierárquico – que é uma forma rígida, vertical de níveis – chegando aos modernos arranjos empresariais, que buscam orientar a definição de cargos e níveis por processos voltados para os clientes. Baseando-nos nas definições de Hall (2004), as estruturas organizacionais são definidas em função de exercício de comando e poder, especificando a divisão do trabalho, com regulamentos claros que determinam o exercício de cada função. Este mesmo autor nos informa ainda que as estruturas organizacionais moldam as atribuições e formas de agir dos trabalhadores numa organização. Esta estrutura fundamenta-se na definição de níveis de comando, controle e poder, especificando em cada uma das funções designadas, uma atribuição funcional. Em cada uma destas unidades, quer gerenciais, quer operacionais, teria suas designações específicas, adicionada do comando – ou “chefia”, “gerência” – das unidades que estão nos níveis abaixo. Veja, por exemplo, se compararmos as duas organizações genericamente apresentadas abaixo pelas suas estruturas: Podemos dizer que, no segundo caso, teremos mais níveis a repassar uma determinação, uma comunicação ou ordem, demandando mais intervenções por parte de gestores, demandando mais tempo e custo, com mais riscos que haja alguma distorção da mensagem original. Como comenta Hall (2004), referindo-se aos trabalhos de Max Weber – jurista e economista alemão – o termo Burocracia pode ser definido como sendo apenas a estruturação existente para o exercício de poder e controle organizacionais. O mercado busca algumas alternativas para as estruturas hierárquicas, com o intuito de distribuir o comando, facilitar a comunicação e tornar as empresas mais ágeis e flexíveis. Com este objetivo, outras estruturas são propostas, como as que se orientam à execução de processos ou mesmo as que são propostas pela área da Gestão de Projetos. Entre as características buscadas pelas empresas, ao modificar suas estruturas organizacionais, Chiavenato (2015) nos apresenta: • Agilidade – objetivando dar velocidade aos processos e decisões. São métodos de gestão que também propõem definir a forma de relacionar os trabalhos com as pessoas, de definir condições de gestão, como comando, controle, delegações, definições de atribuições, entre outros fatores. A estrutura matricial, porém, busca tornar ágil estas atribuições da gestão de pessoal, permitindo alocar dinamicamente os trabalhadores aos projetos e funções em curso, temporariamente e segundo as demandas e não com a rigidez das estruturas clássicas, organizacionais. O autor apresenta, em seu artigo, as motivações alternativas às estruturas hierárquicas que descrevemos acima: “não parece estar oferecendo condições de flexibilidade e funcionalidade para atender às mudanças do ambiente” (LODI, 1970, p.2) Conforme ainda nos apresenta Lodi (1970), a estrutura matricial nasceu como proposta para ser aplicada em organizações da indústria aeroespacial, devido a demandas e necessidades de rápidas respostas ao mercado e de disponibilidade tecnológica. A hierarquia se define em função de características como: • Tempo de trabalho, experiência de carreira e em trabalhos típicos como o que é executado pela empresa – exemplo: um engenheiro com muita experiência em construção de barragens, obras de infraestrutura viária, edificações comerciais, etc. Estas habilidades e situações especiais, “desenham” (definem) potencialmente uma hierarquia para a empresa, de certa forma, forçando que a estrutura seja assim montada. Note que a estrutura não é detalhada, definida em função das características internas da equipe – como sua formação, títulos, etc., mas das demandas e oportunidades externas, do mercado. Esses times, elementos básicos da definição das estruturas dinâmicas do segundo caso, são grupos matriciais orientados aos processos que a empresa precisa montar para atender a seus mercados. A seguir, verificaremos como podemos preencher as estruturas, com os processos de seleção e recrutamento de profissionais que irão desempenhar as funções definidas no desenho organizacional, quer seja ele hierárquico, quer seja ele matricial. E, por último, este gerente de loja tem, sob seu comando, os profissionais gerenciais e técnicos responsáveis pelas funções de atendimento, suprimento, segurança, infraestrutura, comunicação, tecnologia da informação, etc. Os cargos, portanto, irão se apoiar em descrições de funções para completar todo o seu desenho, toda a identificação do que o detentor daquele cargo deve fazer, como se reportar a superiores e subordinados dentro da empresa e de suas atribuições imediatas, permitindo compreender integralmente o que este ocupante do cargo irá realizar. Ao especificar os cargos, por meio das funções detalhadas, podemos também usar estas designações de cargos para compor times de trabalho, grupos como departamentos e unidades de negócios.
Como as estruturas organizacionais são definidas?
Qual é a função das estruturas organizacionais?
Quais são as diferenças entreuma estrutura hierárquica e uma estrutura baseada em processos?
1) Quais são as características buscadas pelas empresas ao modificar suas estruturas organizacionais?
2) O que é a estrutura matricial e em que contexto surgiu?
3) Quais são as motivações alternativas para a adoção da estrutura matricial?
4) Como a hierarquia é definida dentro de uma organização?
5) Como as estruturas dinâmicas são formadas?
6) Qual é a importância do processo de seleção e recrutamento na formação das estruturas organizacionais?
7) Como os cargos são especificados e como eles se relacionam com as funções e times de trabalho dentro da organização?
8) Como as estruturas dinâmicas são formadas?
9) Qual é a importância do processo de seleção e recrutamento na formação das estruturas organizacionais?
10) Como os cargos são especificados e como eles se relacionam com as funções e times de trabalho dentro da organização?
No caso da gestão de pessoas, várias são as requisições em se avaliar o desempenho, a atuação e a capacidade de realizar trabalhos, por parte dos colaboradores, quando pensamos no gerenciamento empresarial. Alguns exemplos que podem ser citados para a avaliação de pessoas: • Apesar de todos os profissionais da empresa terem sido treinados e formados no mesmo encaminhamento, é possível que alguns demonstrem mais aptidão ou afeição a determinadas tarefas. • Adotando uma metodologia de premiação pelo desempenho na execução de uma tarefa – por exemplo, nos atendimentos considerados bem-sucedidos pelos clientes – o gestor de uma equipe deseja premiar o colaborador que obteve os melhores índices. Ao avaliar os colaboradores, pretendemos compreender, objetivamente, porque uns atuam e obtêm resultados diversos dos outros, relacionando estas percepções aos investimentos e métodos aplicados para a gestão de pessoas de todos os colaboradores, com o objetivo de propor, sempre, metas estratégicas realistas às equipes. Nestes e em outros vários exemplos, verificamos que o gestor precisa aplicar métodos padronizados, transparentes e éticos para avaliar suas equipes. Contudo avaliar não é tarefa simples, pelos seguintes motivos: • a avaliação tem de ser fruto de um processo consistente, negociado e transparente, de completo conhecimento dos avaliados; • a avaliação deve ser encarada por todos como um processo estável, de retorno homogêneo, sem imprecisões, tornando-se confiável; • os resultados da avaliação devem ter comunicação clara, ética e de orientação, pois providências severas poderão surgir como repercussão, como o eventual desligamento de colaboradores do quadro profissional da empresa; • a avaliação é um processo invasivo, que é realizado com claro exercício de autoridade, determinando algum grau de intervenção nos métodos no ambiente de trabalho. Chiavenato (2014) informa-nos a respeito de dois pontos de vista que fundamentam o processo de avaliação: • avaliação de desempenho baseada em cargos Neste caso, busca-se avaliar se os ocupantes dos cargos observados, têm desempenhos e desenvolvimento de acordo com as expectativas detalhadas quando o cargo foi especificado. • avaliação de desempenho baseada em competências Desta forma, a organização busca compreender como o profissional desenvolveu e realizou qualquer atividade, em qualquer que seja o cargo, mas com o devido exercício de competência – habilidade, adequação de treinamento e desenvoltura. Já citada, em termos mais gerais, a avaliação por competências foca não o cargo em si ou a função realizada, mas um conjunto de competências que o trabalhador deverá demonstrar para realizar as suas funções previstas. O uso de técnicas de autoavaliação pelos colaboradores é uma forma de permitir sua expressão e seu envolvimento nos processos de avaliação, gerando um ambiente mais favorável para discussão, disseminação e desenvolvimento dos resultados. Este método de avaliação visa, no escopo dos 360º, a que o avaliado o seja pelos colegas de mesmo nível, superiores, subordinados e outros colaboradores e agentes de negócios da empresa.
1) Por que é importante avaliar o desempenho e a capacidade dos colaboradores na gestão de pessoas?
2) Quais são os desafios da avaliação de desempenho?
3) Quais são os critérios que devem ser considerados em uma avaliação de desempenho baseada em cargos?
4) O que significa uma avaliação de desempenho baseada em competências?
5) Como as técnicas de autoavaliação podem ser utilizadas na avaliação de desempenho?
6) O que significa o método de avaliação 360º?
7) Quais são os benefícios de envolver diferentes partes interessadas na avaliação de desempenho?
8) Como a avaliação de desempenho pode contribuir para o desenvolvimento dos colaboradores?
9) Quais são as características de um processo de avaliação consistente e transparente?
10) Quais são as possíveis consequências da avaliação de desempenho, tanto positivas quanto negativas?
Abordamos, neste tópico, fundamentos mais relacionados ao ambiente de trabalho, fator preponderante para que o trabalhador produza, de maneira adequada, e se mantenha satisfeito com as condições gerais oferecidas. O termo qualidade ganhou maior destaque nos últimos anos, quando foram resgatadas obras que o relacionaram à obtenção de condições favoráveis ao desenvolvimento de trabalho, à produção. Aplicando-se o conceito para analisar o fator qualidade de vida, encontramos em Minayo, Hartz e Buss (2000, p.10) a seguinte definição: “é uma noção eminentemente humana, que tem sido aproximada ao grau de satisfação encontrado na vida familiar, amorosa, social e ambiental e à própria estética existencial”. Verificamos que este conceito nos aproxima do exercício cotidiano da existência, do convívio, descrevendo um contexto de relacionamentos, de valorização da família e da satisfação com a apreciação subjetiva da estética de nosso cotidiano. Atribuem-se os primeiros estudos, nesta terminologia, ao pesquisador e professor Louis Davis, em seu livro The quality of working life, em que apresentou o conceito como um conjunto de aspectos relacionados ao bem-estar geral e satisfação dos trabalhadores, no exercício de suas funções (CHIAVENATO, 2014). De Walger, Viapiana e Barboza (2014), vemos um amplo levantamento de referências, onde as autoras estudaram e definiram a Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) em função destas várias citações. Ainda avaliando as citações nesta obra, encontram- -se comentários de outros autores sobre o respeito às atuações, expectativas e personalidade dos trabalhadores, repercutindo em ambiente favorável onde reside respeito mútuo e atendimento às condições físicas e de relacionamento essenciais para que o trabalhador atue com êxito. É interessante, também, comentar que alguns autores se referem à QVT como tendo um aspecto de “ideologia”, ou seja, de base de concepção de ideias e propostas, onde a QVT irá fundamentar o que um trabalhador fará sempre, sendo seu subsídio e exigência. 195) apresentam alguns componentes da qualidade de vida no trabalho, que citamos e comentamos a seguir: • Satisfação com o trabalho executado - consciência de ter sido bem feito, em função de especificações precisas e expectativas alinhadas. • Salários e benefícios adicionais percebidos - também abordados, na unidade anterior, inclusive com a noção de retorno, de reconhecimento, os valores financeiros compõem o quadro de fatores de apreciação da empresa para com os resultados obtidos no trabalho. 2. Diante destes indicadores, que tal pensar numa política ou plano de implantação, desenvolvimento e manutenção da qualidade de vida no trabalho, planejando um por um dos aspectos e estabelecendo metas iniciais para eles? Vários autores defendem, mesmo, que tenhamos políticas, programas e planos, compostos como um “Programa de Qualidade de vida no trabalho”, que se destinaria exatamente a desenvolver esses aspectos no ambiente de uma organização. Gramms e Lotz (2017) realizam interessante abordagem dos dois conceitos trabalhados acima, salientando a definição da Organização Mundial da Saúde para Qualidade de Vida: “percepçãodo indivíduo sobre sua posição na vida, no contexto da cultura e do sistema de valores nos quais ele vive em relação aos seus objetivos, expectativas, padrões e preocupações”. Na ausência do desenvolvimento da QVT, temos algumas repercussões altamente negativas no contexto de produção e competição da empresa, tais como: • Insatisfação e perda de motivação dos trabalhadores, levando a desempenhos fracos. Avaliações dos seus níveis e de sua percepção entre os colaboradores são, também, funções oportunas da gestão de pessoas. É interessante notar que o aspecto de Qualidade é normalmente referido aos departamentos e unidades ligadas à operação e processos materiais da empresa, como tecnologia, produção, logística, entre outros. Desta forma, este conceito valioso em termos de competitividade, imagem e relacionamento positivo entre colaboradores também se desenvolve e pode ser exercido pela gestão de pessoas nas organizações, relevando adicionalmente esta atividade gerencial.
1) Como a qualidade de vida é definida por Minayo, Hartz e Buss?
2) Quem é creditado como o responsável pelos primeiros estudos sobre qualidade de vida no trabalho?
3) Segundo De Walger, Viapiana e Barboza, como a Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) é definida?
4) Quais são alguns dos componentes da qualidade de vida no trabalho mencionados no texto?
5) Além da satisfação com o trabalho executado, quais outros fatores são citados como componentes da qualidade de vida no trabalho?
6) De acordo com o texto, por que é importante pensar em uma política ou plano de implantação da qualidade de vida no trabalho?
7) O que a Organização Mundial da Saúde define como qualidade de vida?
8) Quais são algumas das repercussões negativas da ausência de desenvolvimento da QVT no contexto de produção e competição da empresa?
9) O que pode levar à insatisfação e perda de motivação dos trabalhadores, segundo o texto?
10) Como a gestão de pessoas pode contribuir para o desenvolvimento da qualidade de vida nas organizações?
O desenho dos perfis poderá seguir questões técnicas, formais - ligadas, por exemplo, às regras de exercício de determinadas funções, tais como as de áreas de segurança e saúde - tecnológicas, de oportunidades de mercado e culturais. Como mencionado anteriormente, alguns pontos podem ser usados como discussão inicial para especificar o perfil de um profissional que, idealmente, trabalhará em nossa empresa: Técnicas - tempo de exercício de funções o mais próximo do que a empresa deseja neste momento, habilidades racionais - cálculo, análise, decisões quantitativas formais etc. • Oportunidades de mercado - atendentes, profissionais de educação e relacionamento em setores que passam por momentos oportunos - como a realização recente dos grandes eventos esportivos no Brasil, promoção de eventos de grande porte de entretenimento, Congressos Científicos, reuniões nacionais e internacionais, entre outros. Em ambos os casos, o processo de desenvolvimento poderá também ser afetado, uma vez que os profissionais selecionados poderão enfrentar ou desenvolver condições de inaptidão ou frustrações com os cargos ocupados, com claro potencial para o exercício das atividades. Pode-se compreender, a partir da leitura de vários autores, como Chiavenato (2015), que a definição de perfis profissionais para adoção em um processo de gestão de pessoas em uma empresa, relaciona as formações profissionais padronizadas, existentes no mercado, às expectativas de desempenho do profissional na empresa e, finalmente, ao cargo / função que será ocupado na estrutura organizacional. Desta forma, realizando o relacionamento pretendido, que comporta a atividade profissional, o trabalho a ser realizado na empresa e, finalmente, a delegação na estrutura organizacional, que, eventualmente, abrange mesmo o exercício executivo. Sobre o exercício de atividades executivas, já discutido em etapa anterior deste livro, principalmente com relação às questões cargo/função, o processo de definições de perfis terá um papel muito importante, pois correlacionará competências profissionais que envolvem formação e características adicionais de tempo de formação e atuações anteriores, experiência; expectativas de níveis mais detalhados por parte da empresa e, finalmente, determinações muito claras sobre cargos e funções a serem ocupadas, como lembra Robbins (2015, p. Uma carreira, em senso comum, projeta os postos, posições e funções que um profissional ocupará, sinalizando seu amadurecimento no exercício daquelas tarefas, desenvolvimento progressivamente superior de habilidades, bons resultados conquistados, tempo de exercício, reconhecimento de suas responsabilidades e competências por meio das avaliações, entre outros fatores. Interessante notar que, em todos estes casos, sinais como aqueles afirmados na abertura - tempo de exercício, reputação, resultados, relacionamentos - contam para que estas carreiras se desenvolvam e os profissionais evoluam nos patamares progressivos. Conceituando-se desta forma e com as percepções desenvolvidas, pode-se compreender que a evolução de uma carreira é um objetivo profissional, uma expectativa de formação, uma possibilidade de melhoria socioeconômica e, ainda, uma forma de competir no mercado, uma vez que é possível que profissionais de bom desempenho almejem, para fins de contratação, uma possibilidade de ascensão funcional pelo desenvolvimento de carreira - pensando desta forma, uma empresa pode trazer, para sua equipe, um profissional de outra empresa, oferecendo-lhe, por exemplo, esta possibilidade do exercício do próximo patamar de carreira. O trabalho publicado pela Endeavor Brasil (2015, on-line)1 , que aborda o tema de carreiras, planos de desenvolvimento e evolução, com a forte conotação institucional empreendedora que caracteriza esta instituição, destaca, alinhando-se ao afirmado no parágrafo anterior, que os planos de carreira - inicialmente vistos como formas de gerir as carreiras profissionais num mercado ou setor - são elementos estratégicos para captação e retenção de profissionais comprovadamente talentosos, para o exercício profissional em empresas. Ainda, nesta publicação, faz-se o esclarecimento que este ponto da gestão profissional de pessoas - a administração de carreiras empresariais - se torna possível e até mesmo competitiva, como anunciado, com o apoio de desenvolvimento da gestão de pessoas na empresa, uso de métodos claros e objetivos para gestão e a adoção de ferramentas, técnicas e modelos, ao alcance do gestor de pessoas, para a prática do gerenciamento de carreiras dos colaboradores. O avanço numa carreira, ao se propor ocupar postos mais elevados em uma evolução profissional, depende de vários fatores, que podem ocorrer de forma assíncrona, demandando avaliações do profissional e de seus gestores. Entre estes, podemos citar: • Conhecimento dos aspectos fundamentais para a evolução: o profissional deve dominar o contexto de avaliações entre aspectos como tempo de exercício, experiência, bons resultados obtidos, reputação, desenvolvimento de currículo acadêmico e específico da atividade, entre outros. Pode-se dizer, por exemplo, que um Engenheiro de Minas tenha uma evolução de carreira especialista quando, gradativamente, acumula conhecimento técnico e científico que o leva, cada vez mais, a perceber tecnologias, normas de projeto, habilidades de técnicas aplicadas e conhecimento específico de mineralogia, em seu campo de trabalho, mais aprofundado. Já, o mesmo profissional poderá ter um desenvolvimento mais geral, ou generalista, quando aborda também questões de área de gestão, envolvidas no exercício profissional da Engenharia, desenvolvendo suas habilidades na gestão específica de pessoas, finanças, mercados e mercadologia/marketing. Nesta análise, encontramos, com destaque, as evidências para que o profissional se identifique com uma determinada carreira e projete sua evolução. Finalizando esta abordagem específica do desenho de carreiras, é importante notar que, no momento do desenvolvimento deste material,há grande veiculação - por parte da imprensa de negócios e de setores específicos, como os de computação, automação, engenharia de processos e gestão, entre outros, das perspectivas da extinção de trabalhos e formas de carreiras - em função da entrada massiva, no mercado, de novas tecnologias. Porém, há de se argumentar, como nova frente para a gestão de pessoas, que estas novas tecnologias, formas de empreender e de negociação, tendem a propor modelos de ruptura na atualidade, produzindo cenários dinâmicos que, sim, podem levar à eliminação de determinados trabalhos, de determinadas carreiras, tornando-se uma área de análise para os gestores de pessoas.
1) Quais são os fatores que podem influenciar o desenho dos perfis profissionais?
2) Quais são alguns exemplos de aspectos técnicos que podem ser considerados no perfil de um profissional?
3) Como as oportunidades de mercado podem afetar o processo de desenvolvimento dos profissionais selecionados?
4) Segundo Chiavenato (2015), como a definição de perfis profissionais está relacionada à estrutura organizacional?
5) Quais são os elementos que compõem uma carreira, de acordo com o texto?
6) Por que a evolução de uma carreira é considerada um objetivo profissional e uma forma de competir no mercado?
7) Qual é o papel dos planos de carreira na captação e retenção de profissionais talentosos?
8) Como a administração de carreiras empresariais pode se tornar competitiva, de acordo com o texto?
Quais são alguns dos fatores que podem influenciar o avanço em uma carreira?
Como as novas tecnologias podem impactar as carreiras e se tornar uma área de análise para os gestores de pessoas, segundo o texto?
Caracterizamos o ambiente de trabalho de acordo com Chiavenato (2015) e Costa (2017), entre tantos outros autores, como sendo o conjunto de elementos, relações, estruturas, regras e processos que determinam todo o contexto onde o trabalho é realizado. Consideremos os seguintes casos: • Para um profissional que atua em “chão de fábrica”, numa indústria, o ambiente consiste do seu local de trabalho - a instalação fabril propriamente dita - o conjunto de relacionamentos com seus superiores, colegas e eventuais contextos de repercussão do mesmo, tal qual o constituído por clubes, academia de ginástica, centro de treinamento, entre outros, da própria indústria, em que frequenta e interage com repercussões para o seu trabalho. Um bombeiro militar, que atua em atividades de risco e manutenção, com atendimento aos cidadãos em situações de incêndios, enchentes, incidentes com edificações e terrenos terá como seu ambiente de trabalho o contexto das instalações onde recebe treinamentos, aguarda chamadas e, finalmente, a região de campo onde executa suas valiosas tarefas. É possível, desta última definição, compreender como o contexto do que definimos por ambiente de trabalho vem mudando, nestes últimos anos, como se torna dinâmico, flexível e como as regras de convivência, sociabilidade, treinamentos, definições de processos entre outras são submetidas a diferentes situações de mercado real. Também o relacionamento entre pares, a imposição de códigos éticos, a definição de padrões e níveis de comunicação respeitosa, formal e informal, de planos, temas de interesse e de convivência, serão alvos de atuação do gestor de pessoas, quando este avalia o valor destes relacionamentos para constituir um bom ambiente de trabalho. Ilustrando as definições apresentadas, alguns estudos de caso da atuação do gestor de pessoas, em situações reais: • Numa empresa de consultoria, em processo de mudança para um novo prédio, uma nova edificação, o gestor de pessoas poderá auxiliar os arquitetos responsáveis pelo desenho, indicando as funções que mais executam comunicações externas, que mais necessitam de contatos telefônicos entre os membros da equipe etc., contribuindo para que estes profissionais em trabalhos mais sujeitos a interrupções e ruídos distanciem-se de outros que precisam de maior nível de tranquilidade para a atenção e análise de documentos, por exemplo. • Nas definições de processos organizacionais e de estruturação do trabalho, o gestor de pessoas poderá contribuir com a definição de indicadores a serem acompanhados e definição dos níveis aceitáveis, regulamentares e estruturais para a realização das tarefas. Jamil (2004) salienta que o ambiente de trabalho também é um contexto cujos interesses estratégicos da empresa devem se alinhar a vários outros fatores críticos, tais quais as definições do exercício profissional, situações de mercado e legislação, tornando estas definições uma área de atuação fundamental para o gestor de pessoas.
1) Quais são os elementos que compõem o ambiente de trabalho, de acordo com a definição de Chiavenato e Costa?
2) Como pode ser caracterizado o ambiente de trabalho de um profissional que atua em "chão de fábrica" em uma indústria?
3) Quais são os contextos que fazem parte do ambiente de trabalho desse profissional, além do local de trabalho propriamente dito?
4) Qual é o ambiente de trabalho de um bombeiro militar que atua em atividades de risco e manutenção?
5) Além das instalações onde ocorrem os treinamentos e do campo onde o bombeiro executa suas tarefas, quais outros elementos compõem o ambiente de trabalho desse profissional?
6) Como o contexto do ambiente de trabalho tem se tornado dinâmico e flexível nos últimos anos?
7) Quais são alguns dos aspectos do ambiente de trabalho que estão sujeitos a diferentes situações do mercado real?
8) Quais são os possíveis alvos de atuação do gestor de pessoas para constituir um bom ambiente de trabalho?
9) Como o gestor de pessoas pode auxiliar os arquitetos responsáveis pelo desenho de um novo prédio em uma empresa de consultoria?
10) Além da contribuição na definição de processos organizacionais, quais outras áreas de atuação são fundamentais para o gestor de pessoas, de acordo com Jamil (2004)?
Avaliamos, das citações pesquisadas por Costa (2017), as seguintes bases para definir grupos de trabalho: são formações de pessoas em um ambiente comum de trabalho; • essas pessoas guardam, entre si, objetivos de trabalho compreendidos de maneira coletiva e pessoal; • as pessoas produzem relacionamentos que vão desde as comunicações e intervenções até mesmo o controle; • há nítida tendência de influenciarem-se uns aos outros. Tal definição é importante, inclusive, para perceber como comporão, junto às estruturas organizacionais empresariais, tema que estudamos anteriormente e que, agora, serve como base de implementação dos grupos de trabalho. Uma alternativa que aparece de imediato é a formação de grupos por meio do controle deliberado da empresa, ou seja, na definição da estrutura organizacional, os dirigentes e controladores impõem um detalhamento de um grupo que irá, por exemplo: • atuar numa tarefa funcional, como um grupo de operadores, de vendedores, de profissionais de tarefas administrativas, de projeto, de gestão tática - financeira, contábil, de suprimentos, tecnologia da informação etc; • atuar numa oportunidade de mercado, como os profissionais que integram uma nova filial corporativa, um setor de atendimento a um novo mercado ou dedicado a um novo produto ou tecnologia; • executar uma tarefa temporária, como produzir e executar um grande evento de entretenimento, tal qual um show, uma exposição, um congresso ou apresentações ao ar livre. Numa alternativa, o grupo poderá ter existência por prazo indeterminado, ou seja, não tem sua função e seus objetivos determinados por um prazo, mas por outras questões, como as das definições de estruturas organizacionais. Retomando a discussão sobre as motivações de formação de grupos, uma organização deve, também, perceber que estes podem se formar por interesses específicos de seus agentes de negócios tanto interna quanto externamente, por exemplo: • profissionais que se oferecem como voluntários para realizar uma tarefa determinada, como algo de causa social - militares que assistirão, por sua decisão, a cidadãos em condições sociais de risco,num exemplo de “ação social” coordenada; • profissionais que se auto-organizam para realizar um treinamento interno, em função de oportunidade interna ou externa de realizar trabalhos; • colaboradores de uma empresa que professam uma determinada religião, reúnem-se em horários de folga do serviço para realizar cultos e relacionamentos ligados à sua fé; • clientes da empresa ou assinantes de serviços que se reúnem para representar, junto à empresa, seus interesses e contribuir para a melhoria contínua dos serviços. Um caso exemplo pode ser definido quando temos a necessidade de compor uma equipe de testes de software, numa empresa que desenvolve aplicativos para processamento em smartphones - aqui, a definição surge da função esperada; esse grupo tem uma delegação já prevista, inserida na estrutura organizacional da empresa com o detalhamento específico e, daí, perfis e regras são definidos, como já estudamos. Ao perceber essa situação, essa empresa poderá decidir operar também presencialmente, com uma loja física na região em análise, daí define uma equipe e as formas de trabalho, em reação aos eventos de mercado, montando, assim, um grupo específico para realização desse trabalho e ocupação dessa frente. Se bem-sucedida e percebida pelos gestores empresariais, essa associação produzirá resultados que pode levar à formação de um grupo de trabalho, envolver esses profissionais para que processos similares sejam implementados em outras unidades da empresa, tornando-se, até mesmo, uma nova política empresarial da rede comercial como um todo. Assim que há o amadurecimento, a evolução e a melhor definição profissional dos grupos, tornando-se órgãos fortes e definidos dentro das estruturas organizacionais, temos as equipes de trabalho.
1) Quais são as bases para definir grupos de trabalho, de acordo com as citações pesquisadas por Costa (2017)?
2) Como é caracterizada a formação de grupos por meio do controle deliberado da empresa?
3) Quais são os exemplos de grupos que atuam em tarefas funcionais mencionados no texto?
4) Além das tarefas funcionais, em que outras oportunidades de mercado um grupo de trabalho pode atuar?
5) O que significa dizer que um grupo pode ter existência por prazo indeterminado?
6) Quais são algumas das motivações para a formação de grupos de trabalho mencionadas no texto?
7) Dê exemplos de grupos formados por interesses específicos dos agentes de negócios interna e externamente à organização.
8) Como a formação de uma equipe de testes de software pode ser definida em uma empresa de desenvolvimento de aplicativos?
9) Em um caso exemplo mencionado no texto, como uma empresa reage aos eventos de mercado e monta um grupo específico de trabalho?
10) Quando um grupo de trabalho se torna uma equipe de trabalho, de acordo com o texto?
Salientamos que os conceitos de dado, informação e conhecimento são centrais na abordagem da ciência da informação, pois se constituem em fundamentos para a elaboração de formas de compreender o processo de gestão que é objetivo desta discussão. Podemos encontrar definições distintas para estes conceitos, mas o que é especialmente valioso é perceber seu relacionamento dinâmico, as possibilidades de sua implementação e como estes conceitos afetam nossa observação sobre gestão do conhecimento. Apesar de permitir maior alcance decisório, a informação é mais complexa de se obter, uma vez que requer tratamento dos dados, observação de sua coleta e homogeneização. Estes conhecimentos podem ser combinados a outros existentes na empresa, tornando-se um composto alinhado de conhecimentos, mais vasto e aplicado ao seu ambiente de negócios, constituindo-se na terceira etapa, a combinação. Ao alcançarmos esta situação amadurecida de composição de conhecimentos, é possível que a organização se defronte com novos conhecimentos tácitos, obtidos nas interações com clientes e outros agentes de mercado, resultando em nova oportunidade de ciclo, onde aqueles novos conhecimentos tácitos também serão explicitados, e assim por diante. Adicionalmente ao processo bem conhecido, o padeiro encarregado produz a massa deste pão com a inclusão de grãos e nozes, de maneira intuitiva (equivale ao que definimos como a primeira etapa, apresentada). Ele explicita o processo por meio de escrita e definição de uma receita, consultando o padeiro (segunda etapa). Imaginemos, por exemplo, que, caso o pão especial, ao ser vendido no segundo estabelecimento, seja rejeitado por outros clientes por ser considerado de tamanho excessivo, detectamos tal processo final e podemos “absorver” este conhecimento tácito, explicitando-o e gerando novo ciclo de aprendiza do, em crescimento, como no caso de uma espiral, sendo esta a última etapa do ciclo. As informações e os conhecimentos tratados para uma finalidade terão suas definições detalhadas no próximo tópico, com a função de ilustrar como um gestor pode ser responsável pelo processo de gestão do conhecimento empresarial numa organização.
1) Qual é a importância dos conceitos de dado, informação e conhecimento na ciência da informação?
2) Como é definida a informação e por que é mais complexa de se obter em comparação aos dados?
3) Quais são as etapas do processo de gestão do conhecimento?
4) O que acontece quando os conhecimentos existentes na empresa são combinados?
5) Como novos conhecimentos tácitos podem surgir nas interações com clientes e outros agentes de mercado?
6) Como o exemplo do padeiro ilustra as etapas do processo de gestão do conhecimento?
7) O que acontece quando um produto é rejeitado pelos clientes e isso é considerado conhecimento tácito?
8) Qual é a relação entre informações, conhecimentos e o papel do gestor na gestão do conhecimento empresarial?
9) Por que o conhecimento explícito é importante no processo de gestão do conhecimento?
10) Como o ciclo de aprendizado pode ser descrito no contexto da gestão do conhecimento?
A compreensão do que é a ética, de que forma pode ser aplicada em nossas relações e a importância do seu fundamento nos ambientes sociais, principalmente no trabalho, é essencial no exercício das tarefas e, principalmente, na formação do gestor de pessoas. A ética é, portanto, uma definição de postura, de avaliação de nossas ações, que precede à formação dos códigos de exercício de nossa convivência, por exemplo, nos ambientes de trabalho. - acredita-se), filósofo grego, de Atenas, propôs uma definição de ética centrada na pessoa, em que enunciou, segundo a interpretação de seus produtos, que um sujeito ético domina o contexto de suas ações, conhece as repercussões do que faz e fez e as contempla diante das regras da moral existente. - acredita-se), mais prática, aplicada ao contexto da “polis”, da vida urbana em sociedade, cujo pensador conduz-nos à proposta de ideias perfeitas, de propostas comuns ao nosso ambiente social de forma à perfeição entre nossos relacionamentos, que definirão, na prática, os códigos de leis e moral com os quais tratamos nossa vida. O gestor, assim como outros gestores empresariais e organizacionais, acha-se investido de comando e responsabilidades, o que lhe traz “ônus e bônus” de suas atividades - porquanto seja um comandante de grupos, aquele que enuncia regras e decisões sobre a gestão de pessoas numa organização é, também, responsável por estas. Dessa forma, pretende-se que o gestor de pessoas seja delegado e respeitado pelas instâncias superiores, não só ao lhe transferirem o comando e a designação de responsabilidade para o exercício de suas funções - para o que corresponderão mérito e vantagens nos sucessos empresariais -, mas também deverá respeitar e delegar aqueles que comanda. • contribuir para que a empresa ou organização que integra e comanda como gestor tenha também postura ética exemplar, não aderindo a práticas afastadas dos conceitos e regras legais e morais. O gestor de pessoas, desta forma, é profissional de exercício fundamental para a postura ética de colaboradores e de toda a organização, exercendo e fazendo exercer seus trabalhos com base moral, legal e comportamental,observando rigorosamente os códigos que regem nossa convivência e, terminantemente, rejeitando qualquer comportamento que a eles não se adeque. Incentivamos o nosso leitor/aluno para que, em desenvolvimento à base inicial que aqui se discute, aprimore seus estudos, com acesso à bibliografia integral desta unidade, para que aprecie o conceito da ética, sua prática e, principalmente, o absorva de forma definitiva para seu exercício profissional, contribuindo para que a gestão de pessoas seja ética e moral, assim como a postura das organizações em que trabalha.
1) Por que a compreensão da ética é essencial no exercício das tarefas e na formação do gestor de pessoas?
2) Como a ética é definida e aplicada em nossas relações, especialmente nos ambientes de trabalho?
3) Qual foi a contribuição de Sócrates para a definição de ética?
4) Qual é a importância dos códigos de leis e moral na definição dos relacionamentos em nossa vida social?
5) Quais são os ônus e bônus enfrentados pelo gestor de pessoas em sua função?
6) O que se espera do gestor de pessoas em relação ao respeito e delegação?
7) Como o gestor de pessoas pode contribuir para que a empresa tenha uma postura ética exemplar?
8) Qual é o papel fundamental do gestor de pessoas na postura ética dos colaboradores e da organização como um todo?
9) Por que é importante que o gestor de pessoas observe os códigos que regem nossa convivência e rejeite comportamentos inadequados?
10) Como o estudo e a compreensão da ética podem contribuir para o exercício profissional e para a gestão ética de pessoas nas organizações?
Num curso de gestão de pessoas, temos de observar, especialmente, o consumo de horas trabalhadas e as interações variadas entre empresas, para avaliar como esses itens são comercializados e conduzidos aos ambientes de produção. Numa primeira visão, temos de verificar como a produtividade poderá ser avaliada nos modernos contextos fabris, pela introdução de robótica, linhas de produção inteligentes, novos sensores, aprendizado de máquina e outras tendências já discutidas, que o mercado vem denominando “Indústria 4.0”. Contudo, adicionalmente, esses dispositivos ganham, à medida que novas tecnologias são introduzidas, mais capacidade de serem programados e, assim, implementar lógicas em que decisões simples podem também ser deixadas para seu nível de implementação, ou seja, os robôs passam também a definir, com base em programação anterior, provida por seres humanos, como determinadas decisões podem ser implementadas. Tomando por base uma empresa de comunicação, por exemplo, até pouco tempo atrás, teríamos a restrição de avaliar como e quanto eram produzidas de interações com os clientes, em processos retilíneos, de fluxo previsível e unidirecional. Já no caso dos serviços, valemo-nos, primeiramente, da tecnologia habitual que modificou nossa vida, como a Internet e seus ambientes de difusão de conteúdos e provimento de trabalho colaborativo, dos aparelhos de comunicação móvel - como smartphones, computadores portáteis, tablets e outros, em franco desenvolvimento - e, finalmente, das novas formas de organização. Estes ambientes são, geralmente, espaços de uso por locação temporária, dispondo de serviços de segurança, acesso e, principalmente, de comunicação e conexão, além de alguns outros confortos, como alimentação, assistência médica e de cuidados infantis para os seus usuários. Assim pensando, num sinal simples de como as mudanças tornam-se efetivas, esses espaços, um simples elemento das inovações em modelos de negócios existentes, já prenunciam uma “empresa sem sede fixa”, levando, por decorrência, a impactos no exercício da gestão de pessoas. Nosso percurso em todo este material e curso prenuncia como o contexto evolui dinamicamente: se no início tínhamos controles estatísticos para a produção, agora, devemos ter a preocupação da produtividade que contempla, também, contextos virtuais, onde não estão nossos colaboradores fisicamente, mas seus comprometimentos, as figurações de seus trabalhos e suas atuações. Tais quebras de paradigmas, que estão alinhadas com uma nova ótica de produtividade, em que os resultados são considerados com novas formas de recursos, são desafios para um gestor de pessoas. As teorias que desenvolvemos até o momento poderão permitir que o gestor de pessoas realize seus contatos, avalie o comprometimento dos profissionais, elabore cenários comparativos para avaliações dinâmicas e destinadas à motivação profissional e, finalmente, possibilite a obtenção de resultados a serem também monitorados pela organização. Nesses termos, elaborará novos padrões - como os de avaliação, premiação, remuneração - auxiliará na implementação de comunicação entre equipes, na formação de redes colaborativas, na motivação e no engajamento dos colaboradores com os objetivos estratégicos das empresas em ambientes diversificados e inovadores.
1) Como a introdução de novas tecnologias e tendências da Indústria 4.0 afetam a avaliação da produtividade nas empresas?
2) Como os robôs e dispositivos programáveis podem contribuir para a tomada de decisões nas empresas?
3) Como a tecnologia da Internet e os dispositivos móveis influenciaram os serviços de comunicação e interação com os clientes?
4) Como os espaços de uso temporário, como coworkings, impactam a gestão de pessoas?
5) Quais são os desafios enfrentados pelos gestores de pessoas diante das mudanças no contexto de produtividade?
6) De que forma as teorias abordadas no curso podem auxiliar o gestor de pessoas em suas atividades?
7) Quais são os possíveis cenários que o gestor de pessoas pode elaborar para avaliar o comprometimento dos profissionais?
8) Como a implementação de comunicação entre equipes e formação de redes colaborativas pode beneficiar a gestão de pessoas?
9) Qual é a importância da motivação e do engajamento dos colaboradores para alcançar os objetivos estratégicos da empresa?
10) Como os padrões de avaliação, premiação e remuneração podem ser elaborados pelo gestor de pessoas em ambientes diversificados e inovadores?