AULA 5 Gestão de remuneração, cargos e salários

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GESTÃO DE PESSOAS 
AULA 5 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Erika Gisele Lotz 
 
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
Nesta aula, vamos conhecer a relação entre os processos de motivação 
e as políticas e práticas voltadas ao reconhecimento e recompensa do 
profissional. Esses fatores impactam diretamente na atração e, sobretudo, na 
retenção de pessoas de grande importância para a organização. Para cumprir 
esse propósito, vamos apresentar algumas das teorias de conteúdo, processo e 
reforço da motivação, com impacto direto no mundo do trabalho: hierarquia das 
necessidades de Maslow; teoria dos dois fatores de Herzberg; e a teoria do 
reforço. 
Cumprida essa etapa, vamos nos dedicar aos processos de 
reconhecimento e recompensa. Para tanto, é fundamental olhar para a política e 
gestão salarial da organização, para a composição da remuneração, para o 
desenho de Plano de Cargos, Carreiras e Salários, assim como para a oferta de 
plano de benefícios. Com isso, construiremos uma visão acerca do importante 
subsistema de gestão de pessoas que tem por objetivo cuidar da satisfação, da 
manutenção e da retenção de talentos nas organizações. 
TEMA 1 – CONSIDERAÇÕES SOBRE MOTIVAÇÃO 
Ajude as pessoas a se tornarem mais motivadas guiando-as à fonte de 
seu próprio poder. (Paul G. Thomas, citado em Ribas, 2018, p. 35) 
Uma recorrente preocupação de organizações e gestores é: O que 
podemos fazer para manter o time motivado? Qual o papel do dinheiro na 
motivação? Será que esse fator isoladamente pode assegurar a retenção dos 
talentos-chave da organização? Ou será que o dinheiro pode estimular a 
performance até certo ponto, mas daí para diante são necessários outros 
fatores? 
Investigar o que provoca, canaliza e sustenta o comportamento humano 
é essencial para compreender o papel das políticas, práticas, programas de 
remuneração, reconhecimento e recompensa que de fato tenham significado 
para as pessoas nas organizações. Por esse motivo, vamos iniciar nossos 
estudos com um breve olhar sobre a motivação. 
 
 
 
3 
1.1 O que é motivação? 
Figura 1 – Motivação 
 
Créditos: 3d factory/Shutterstock. 
Stoner e Freeman (1985, p. 322) sustentam que motivação “são os fatores 
que provocam, canalizam e sustentam o comportamento”. Maximiano (2004, p. 
275) corrobora com a ideia apresentada ao afirmar que motivação “é a energia 
ou força que movimenta o comportamento”. Para Robbins, Judge e Sobral (2010, 
p. 196), motivação é o processo responsável pela intensidade, direção e 
persistência de esforços de uma pessoa para o alcance de determinada meta”. 
Segundo os autores, esse conceito-chave apresenta três elementos 
estruturantes, a saber: 
• Intensidade: refere-se a quanto esforço o indivíduo despende, sendo o 
elemento ao qual o senso comum se refere ao tratar de motivação. 
• Direção: refere-se à canalização do esforço e energia na direção certa 
para produzir o resultado desejado. 
• Persistência: refere-se à medida de tempo pelo qual um indivíduo 
consegue manter seus esforços e à capacidade de ir adiante apesar das 
restrições de contexto e obstáculos. 
Exemplo: João passa noites e noites (intensidade) debruçado sobre o 
projeto de desenvolvimento do novo produto (direção) e está focado em 
aprimorar os protótipos, não importa quantas vezes tenha que fazê-lo 
 
 
4 
(persistência). João é um exemplo de uma pessoa motivada, dado que se 
mantém firme na tarefa até que seu propósito seja atingido. 
1.2 Teorias de conteúdo, processo e reforço 
Ao estudarmos motivação, encontramos duas linhas bastantes distintas 
de investigação sobre o tema, uma que investiga a motivação à luz do conteúdo 
desta, as teorias de conteúdo da motivação; outra que se debruça sobre o 
processo motivacional, as teorias de processo da motivação; e uma terceira que 
se concentra nas formas pelas quais se aprende o comportamento, a teoria de 
reforço da motivação. 
As teorias de conteúdo da motivação têm por foco de estudo as 
necessidades internas que motivam o comportamento. Sendo que o indivíduo 
age no sentido de satisfazer ou reduzir suas necessidades. As teorias de 
conteúdo da motivação estão associadas a Maslow, Alderfer, Mc Gregor, 
Herzberg, Atkinson e MacClellnad. Neste estudo, vamos destacar a Hierarquia 
das Necessidades de Maslow e a Teoria dos dois fatores de Herzberg. 
As teorias de processo da motivação consideram que as necessidades 
são apenas mais um elemento no processo por meio do qual as pessoas 
decidem se comportar, somando a elas outros elementos, tais como: 
capacidades, percepção de papel, compreensão a respeito de comportamentos 
que podem levar a alcançar objetivos, expectativas, identificação de 
consequências positivas ou não de determinados comportamentos, entre outros. 
Desta forma, as teorias de processo se debruçam sobre o estudo dos processos 
de pensamento por meio dos quais as pessoas decidem agir (Stoner; Freeman, 
1985). 
A teoria de reforço da motivação busca compreender a forma pela qual a 
pessoa aprende determinado comportamento. Trata-se de uma abordagem com 
base na motivação alicerçada na lei do efeito, “a ideia de que o comportamento 
com consequências positivas tende a ser repetido, enquanto o comportamento 
com consequências negativas tende a não ser repetido” (Stoner; Freeman, 1985, 
p. 332). 
 
 
 
5 
Figura 2 – Teorias da motivação 
 
Fonte: elaborado por Lotz, 2021. 
Inegavelmente, o estudo de todas as teorias da motivação fornece aos 
gestores insights relevantes sobre os aspectos que mobilizam, sustentam e 
modificam o comportamento. E com o objetivo de estimular insights sobre o 
tema, traremos duas teorias de conteúdo, uma de processo e uma de reforço da 
motivação nas sessões a seguir. 
TEORIAS DA 
MOTIVAÇÃO 
TEORIAS DE 
CONTEÚDO 
Enfatizam o "o que" da 
motivação 
Conteúdo dos objetivos e 
aspirações do indivíduo 
1. Hierarquia das 
necessidades de Maslow
2. Teoria dos Dois Fatores de 
Herzberg 
3. Teoria X e Y de Mc Gregor 
4. Teoria ERC de Alderfer 
5. Teoria da Motivação pela 
busca pelo prazer ou fuga da 
dor 
TEORIAS DE 
PROCESSO 
Enfatizam o "como" da 
motivação
Processos de pensamento que 
transformam em motivação 
Descrevem o comportamento 
baseado em crenças e valores 
1. Abordagem da Expectativa de 
Vroom 
2. Abordagem da Equidade de 
Adams 
3. Teoria do Estabelecimento de 
Objetivos 
TEORIA DO 
REFORÇO 
Trabalha com a modificação do 
comportamento 
 
 
6 
1.2.1 Teorias de conteúdo da motivação 
Nesta sessão, você vai conhecer duas das mais destacadas teorias da 
motivação, a hierarquia das necessidades de Maslow e a teoria dos dois fatores 
de Herzberg. 
1.2.1.1 Hierarquia das necessidades de Maslow 
No início da década de 1940, Abraham Maslow, psicólogo norte 
americano, nascido no Brooklyn, Nova York, em 1908, desenvolveu a teoria da 
hierarquia das necessidades humanas, com base na qual é possível criar 
inferências sobre o que motiva cada pessoa. De acordo com es estudos de 
Maslow, o princípio basilar da motivação é que uma necessidade satisfeita não 
é “motivador” de comportamento. Segundo essa abordagem, o que de fato 
motiva as pessoas são as necessidades insatisfeitas. Emprestamos de Lacombe 
e Heilborn (2003, p. 312) as seguintes palavras: 
O que motiva as pessoas são as necessidades insatisfeitas. O 
progresso é causado pelo esforço das pessoas para satisfazer as suas 
necessidades. As pessoas sempre têm necessidades insatisfeitas. 
Quando uma necessidade prioritária é satisfeita, ainda que não o seja 
à saciedade, outras emergem e ocupam o primeiro lugar na lista de 
prioridades. 
Ao definir a hierarquia das necessidades, Maslow chegou à conclusão 
apresentada na figura a seguir. 
Figura 3 – Hierarquia das necessidades de Maslow 
 
 
7 
 
Fonte: elaborado por Lotz com base em Lacombe; Heilborn, 2003, p. 313. 
O autor postula que existe a tendência, na maior parte das pessoas, em 
buscara satisfação primeiro das necessidades básicas, dado que essas são 
imperativas à biologia e sobrevivência. Quando estas são atendidas, ruma-se 
para o atendimento das outras. 
É essencial que dois pontos sejam aclarados em relação a esta teoria. O 
primeiro é que as necessidades de cada indivíduo variam com o tempo, não 
apenas em razão da sua satisfação, mas em função das alterações na hierarquia 
dos valores de cada um. O segundo ponto é que o que foi apresentado por 
Maslow é uma tendência média e, portanto, não pode ser encarada como 
escala rígida. 
À luz da hierarquia das necessidades, Morgan, em seu trabalho intitulado 
Imagens da Organização, citado por Lacombe e Heilborn (2003, p. 316), sugere 
as seguintes medidas a serem acolhidas pelas organizações: 
Figura 4 – Sugestões de Morgan 
AUTORREALIZAÇÃO
Utilizar o potencial de aptdões e habilidades , autodesenvolvimento e realização 
pessoal 
Provar a si próprio a necessidade de trabalho desafiante e criativo 
QUERO CONTRIBUIR COM VALOR 
ESTIMA - STATUS
Autoestima e estima por parte dos outros
Desejo de sobressair socialmente; oportunidade de progresso; reconhecimento e mérito 
QUERO SER RECONEHCIDO 
SOCIAIS - ASSOCIAÇÃO 
Amizade, afeto, interação e aceitação dentro do grupo e da sociedade
Filiação e aceitação por grupos; amizade com colegas; relações interpessoais harmoniosas 
e acolhedoras
QUERO SER ACEITO PELO GRUPO 
SEGURANÇA
Proteção contra ameaças e riscos à integridade física e à sobrevivência
Ordem e segurança públicas, previdência social; planos de aposentadoria; planos de assitência 
médica; seguros; poupança; investimentos 
QUERO CONTINUAR EXISTINDO NO FUTURO 
BÁSICAS
Alimento , abrigo, proteção contra a natureza , repouso, exercício, sexo e outras necessidades orgânicas
Melhor remuneração imediata; melhores condições de trabalho 
QUERO EXISTIR 
 
 
8 
 
Fonte: elaborado por Lotz com base em Lacombe e Heilborn, 2003, p. 313. 
Cumpre salientar que as necessidades, privações e descontentamento 
têm papel importante para desencadear o processo criativo e motivar 
descobertas e, por consequência, inovações, dado que “é a insatisfação que 
impulsiona o progresso”, enfatizam Lacombe e Heilborn ( 2003, p. 317). 
1.2.1.2 Teoria dos dois fatores de Herzberg 
A teoria bifatorial, ou teoria da higiene e motivação foi desenvolvida por 
Frederick Herzberg, que sugeriu que: 
o oposto da satisfação não é a insatisfação, como normalmente se 
acreditava. A eliminação das características de insatisfação de um 
trabalho não necessariamente o torna satisfatório [...] suas 
descobertas indicavam a existência de um todo continuum: o oposto 
de satisfação é a não satisfação e o oposto da insatisfação é a não 
insatisfação. (Robbins; Judge; Sobral, 2010, p. 281) 
Para Herzberg, os fatores que levam a satisfação no trabalho são bastante 
diferentes dos que levam à insatisfação. E o que isso significa? Que ao eliminar 
os fatores que promovem insatisfação, os gestores podem produzir um ambiente 
NECESSIDADES DE AUTORREALIZAÇÃO
Estímulo ao comprometimento; trabalho com dimensão importante ao 
colaborador e que venha ao encontro de seus propósitos 
NECESSIDADES DE ESTIMA
cargos que possibilitem a realização, autonomia e responsabilidade; trabalho que 
valorize a identidade 
NECESSIDADES SOCIAIS
Estímulo a interações saudáveis no ambiente de trabalho; atividades sociais e 
esportivas 
NECESSIDADES DE SEGURANÇA
Seguro saúde; planos de aposentadoria; segurança no emprego; plano de carreira 
NECESSIDADES BÁSICAS
salário; benefícios; segurança e condições agradáveis de trabalho 
 
 
9 
mais tranquilo, mas não necessariamente produzirão motivação. Em outros 
termos, apaziguam, mas não motivam os colaboradores. Desta forma, os fatores 
relativos ao trabalho, tais como remuneração, qualidade da supervisão, 
segurança, entre outros, foram classificados como fatores higiênicos. Ao passo 
que o crescimento pessoal, responsabilidade e potencial para realização são, 
sim, fatores que incidem diretamente na motivação e, portanto, classificados 
como fatores motivacionais, como ilustra a figura a seguir. 
Figura 5 – Fatores motivacionais e fatores higiênicos 
 
 
Fonte: elaborado por Lotz com base em Stoner; Freeman, 1985, p. 326 -327, e Portal 
Educação, [S.d.]. 
Como podemos observar, os fatores higiênicos estão diretamente 
relacionados ao caráter preventivo. Atuam de modo a evitar possíveis fontes de 
insatisfação. Quando esses fatores higiênicos são ótimos, evitam a insatisfação, 
mas não garantem a motivação. Contudo, quando não presentes, precários ou 
insipientes, provocam insatisfação e, por esse motivo, são denominados de 
fatores insatisfacientes. 
Os fatores motivacionais, por outro lado, são aqueles que impactam na 
satisfação da pessoa para com o trabalho. E, quando não presentes ou 
precários, desvitalizam as relações de comprometimento e satisfação para com 
o exercício das atividades, por esse motivo, são denominados de fatores 
satisfacientes. 
FATORES 
MOTIVACIONAIS 
INTRÍNSECOS
Realização 
Reconhecimento
Responsabilidade
Progresso 
Oportunidade de desenvolvimento 
FATORES 
HIGIÊNICOS 
EXTRÍNSECOS
Salário
Benefícios
Condições físicas e ambientais da 
empresa 
Tipo de supervisão recebida 
Politica da empresa 
Preparo técnico do gestor 
 
 
10 
Apesar de o modelo de Herzberg ser bastante criticado em virtude dos 
aspectos metodológicos utilizados para sua construção, ele tem sido 
amplamente divulgado nos meios empresariais dado as significativas reflexões 
que pode provocar não a respeito do que motiva as pessoas nas organizações. 
Mas mudando a pergunta para: o que acontece aqui que gera insatisfação e 
desmotivação? A resposta a essa questão pode dar luz a estratégias bastante 
inteligentes para a gestão de pessoas. 
1.2.2 Teoria de processo da motivação 
Também denominada abordagem expectativa/valência, é o modelo que 
especifica que o esforço para atingir um alto desempenho é resultante de se 
perceber a possibilidade de que o alto desempenho pode ser alcançado e 
recompensado se alcançado e que a recompensa valerá o esforço dispendido” 
(Stonner; Freeman; 1985, p. 238). 
A teoria da expectativa está construída sobre quatro pressupostos, a 
saber: 
Figura 6 – Postulados da teoria da expectativa 
Fonte: elaborado por Lotz com base em Nadler; Lawer, 1979, citados em Stonner, Freeman, 
1985, p. 328. 
O comportamento é deternimado por uma combinação de fatores do 
indivíduo e do ambiente 
Os indivíduos tomam decisões conscientes sobre seu 
comportamento na organização 
Os indivíduos têm necessidades, desejos e objetivos diferentes 
Os indivíduos decidem entre alternativas de comportamentos 
baseados em suas expectativas de que determinado comportamento 
levará a um resultado desejado
 
 
11 
Esta abordagem de motivação sustenta-se sobre três importantes pilares, 
conforme o Quadro 1. 
Quadro 1 – Pilares da teoria da expectativa 
EXPECTATIVA 
DE RESULTADO 
DO 
DESEMPENHO 
 
Os indivíduos esperam certas 
consequências de seus 
comportamentos. 
Tais expectativas afetam as 
decisões sobre como se 
comportar. 
Se eu fizer isso, qual 
será o resultado? 
VALÊNCIA 
 
O resultado de um 
comportamento específico 
tem uma valência, ou seja, 
poder de motivar. 
A valência varia de indivíduo 
para indivíduo. 
O resultado vale o meu 
esforço? 
EXPECTATIVA 
ESFORÇO 
DESEMPENHO 
 
A expectativa sobre a 
dificuldade de ter um 
desempenho bem-sucedido 
irá afetar as decisões sobre o 
comportamento 
Quais minhas chances 
de chegar a um 
resultado que valha a 
pena para mim? 
 
Fonte: elaborado por Lotz com base em Stoner; Freeman, 1985, p. 328. 
Ainda que, ao analisarmos o quadro, possamos identificar claramente os 
elementos constituintes das recompensas intrínsecas – aquelas 
experimentadas diretamente pelo indivíduo, tais como satisfação por 
desenvolver novas competências,satisfação com o trabalho, sentimento de 
realização –, identificamos também recompensas extrínsecas, como 
remuneração, bonificações, promoções entre outros. As recompensas 
extrínsecas “juntam as pontas” de todos os outros aspectos sobre retenção 
trazidos nesta disciplina. 
À luz da teoria da expectativa da motivação, podemos refletir a respeito 
do grau de valência da remuneração, benefícios sociais, escalonamento de 
cargos, entre outros. Entra em cena a importância de projetar sistemas de 
 
 
12 
recompensas capazes de fortalecer o comprometimento dos talentos com a 
organização. As recompensas têm por objetivo estimular determinados 
comportamentos. 
A palavra “recompensa” significa retribuição, prêmio ou 
reconhecimento pelos serviços de alguém. A recompensa é o elemento 
fundamental na condução das pessoas em termos de retribuição, 
retroação ou reconhecimento do seu desempenho na organização. 
Deve funcionar como um reforço positivo ao elevado desempenho e 
sustentar, na medida do possível, a permanência e o engajamento das 
pessoas na organização. (Chiavenato, 2014, p. 237) 
E quais as implicações para os gestores? 
O modelo da expectativa, segundo Nadler e Lawer, citados por Stoner e 
Freeman (1985, p. 329), oferece pressupostos interessantes para que os 
gestores possam pensar os sistemas de estímulo e recompensa, conforme 
Quadro 2. 
Quadro 2 – Implicações para as organizações 
 
Fonte: elaborada por Lotz com base em Stoner; Freeman, 1985, p. 329-330. 
•Para que as recompensas tenham valência, elas 
devem ser adequadas aos indivíduos. Uma pesquisa 
pode revelar o perfil do pessoal e por consequência 
as recompensas que mais fazem sentido
Identificar as recompensas mais 
valorizadas pelos colaboradores 
•Clareza a respeito de desempenho, entregas, 
métricas e comportamentos para que possam saber 
inequivocamente o que devem fazer para que 
possam ser recompensados (engenharia de cargos) 
Determinar com clareza o 
desempenho que a organização 
deseja 
•Se acreditar que o nível de desempenho é alto 
demais e que a organização não oferece condições 
para que seja alcançado, certamente resultará em 
baixa motivação por parte do colaborador
Estabelecer patamares de 
desempenho desafiadores, 
porém, alcançáveis 
•Para manter a motivação, a recompensa adequada 
deve ser clarametne associada ao desempenho 
bem-sucedido, em um curto período de tempo 
Atrelar recompensas ao 
desempenho 
•Conflitos entre sistemas de recompensas e outras 
influências na situação de trabalho podem demandar 
que o gestor faça ajustes, de modo a manter a 
valência da recompensa para o indivíduo ou grupo 
Identificar os fatores que podem 
influenciar na eficácia da 
recompensa 
•" Recompensas pequenas, motivaçaões pequenas"
Certirficar-se de que a 
recompensa é adequada 
 
 
13 
Ainda que o trabalho possa ser uma fonte de prazer e de expressão dos 
talentos e da construção de um papel junto a sociedade, é importante considerar 
que as pessoas trabalham movidas por expectativas de resultados. Assim, 
estão dispostas a investir sua energia, tempo, inteligência e dedicação desde 
que isso lhes traga algum retorno significativo. Sob pena de ir aos poucos 
desvitalizando, enfraquecendo o engajamento e a dedicação, ao perceber que o 
investimento realizado é muito menor que o retorno percebido (Lotz, 2021). 
1.2.3 Teoria do reforço da motivação 
A teoria do reforço, associada a B. F. Skinner, investiga como as 
consequências dos comportamentos anteriores afetam as futuras ações num 
processo de aprendizado cíclico, que se dá como ilustra a figura a seguir. 
Figura 7 – Processo do comportamento 
 
Fonte: elaborado por Lotz, 2021. 
E como podemos interpretar esta sequência? 
O comportamento voluntário de um indivíduo (resposta) a uma situação 
ou evento (estímulo) é a causa de consequências específicas. Se 
essas consequências forem positivas, o indivíduo, tenderá no futuro, a 
dar respostas semelhantes em situações semelhantes; se as 
consequências forem desagradáveis, o indivíduo tenderá a mudar o 
seu comportamento com o objetivo de evitá-las. (Stoner; Freeman, 
1985, p. 332) 
Existem quatro métodos utilizados para a modificação do comportamento, 
que nada mais é do que a utilização da teoria do reforço para mudar o 
comportamento, são estes: o reforço positivo; o aprendizado da abstenção; a 
extinção e a punição, a saber: 
Quadro 3 – Estratégias de modificação do comportamento 
ESTÍMULO RESPOSTA CONSEQUÊNCIAS 
RESPOSTA 
FUTURA 
 
 
14 
 
Fonte: elaborado por Lotz com base em Stoner; Freeman, 1985, p. 333. 
Ao observarmos as estratégias de modificação e comportamento, 
imediatamente nos remetemos aos estudos de Hammer para o uso dessas 
referidas estratégias, conforme o Quadro 4. 
Quadro 4 – Estratégias de Hammer 
Regra 
1 
NÃO RECOMPENSAR IGUALMENTE TODOS OS INDIVÍDUOS 
Para serem fatores eficazes de reforço de comportamento, as 
recompensas devem se basear no desempenho. Recompensar a 
todos de forma igual acaba reforçando o desempenho fraco ou 
mediano e ignora o alto desempenho. 
Regra 
2 
ESTAR CONSCIENTE DE QUE DEIXAR DE RESPONDER 
TAMBÉM PODE MODIFICAR O COMPORTAMENTO 
Os gestores influenciam os membros do time tanto pelo que fazem 
quanto pelo que não fazem. Por exemplo, deixar de reconhecer e 
tecer um elogio a um colaborador que o mereça pode influenciar e 
enfraquecer o empenho deste em uma próxima vez. 
Regra 
3 
CERTIFICAR-SE DE DIZER AOS INDIVÍDUOS O QUE ELES 
PODEM FAZER PARA CONSEGUIR O REFORÇO 
O estabelecimento de um padrão de desempenho permite que os 
indivíduos saibam o que deveriam fazer para ser recompensados, 
então eles podem ajustar seu padrão de trabalho de acordo com isso. 
Regra 
4 
CERTIFICAR-SE DE DIZER AOS INDIVÍDUOS O QUE ELES 
ESTÃO FAZENDO DE ERRADO 
Se um gestor deixa de recompensar um colaborador sem indicar por 
que ele não está sendo recompensado, o profissional pode ficar 
REFORÇO 
POSITIVO 
•Uso de 
consequências 
positivas para 
encorajar o 
comportamento 
desejado.
APRENDIZADO 
DA ABSTENÇÃO 
•Aprendizado que 
ocorre quando 
os indivíduos 
mudam o 
comportamento 
para escapar de 
circunstâncias 
desagradáveis.
EXTINÇÃO 
•A ausência de 
reforço ao 
comportamento 
não desejado, 
de modo que ele 
eventualmente 
pare de ser 
repetido 
PUNIÇÃO 
•Aplicação de 
consequências 
negativas para 
interromper ou 
impedir o 
comportamento 
inadequado. 
 
 
15 
confuso sobre qual comportamento o gestor considera indesejável ou 
se sentir manipulado. 
Regra 
5 
NÃO PUNIR NA FRENTE DOS OUTROS 
Repreender um profissional pode, às vezes, ser um meio útil de 
eliminar um comportamento não desejado. Entretanto, a repreensão 
pública humilha o colaborador e pode fazer com que todos os 
membros do grupo se ressintam com o gestor. 
Regra 
6 
SER JUSTO 
As consequências de um comportamento devem ser adequadas. Os 
colaboradores devem receber as recompensas que merecem. Não 
recompensar adequadamente, ou recompensar demais 
colaboradores que não o mereçam reduz o efeito do reforço de 
recompensas. 
Fonte: Stoner; Freeman, 1985, p. 333. 
Agora que olhamos para os aspectos relativos à motivação, vamos nos 
debruçar sobre o estudo dos programas de reconhecimento e recompensas. 
TEMA 2 – POLÍTICA SALARIAL E SISTEMAS DE RECONHECIMENTO E 
RECOMPENSAS 
Qual a questão mais vital para as empresas hoje? Capital? Estratégia? 
Produtos inovadores? Tecnologia de ponta? São todos eles itens 
poderosos. Mas subitamente perdem a intensidade e força quando 
confrontados com outro tópicos: o talento. Nada é tão vital na agenda 
das empresas hoje, como o talento. Por que sem talento, o resto – 
capital, estratégia, produtos inovadores e o que mais se queira – 
simplesmente não se consegue. Ou se consegue apenas em doses 
insuficientes para estes ásperos e perigosos tempos de competição 
exacerbada (Nelson Blecher citado por Pontes, 2015, p. 25) 
O sistema de recompensas incluiaspectos financeiros e não financeiros. 
Os financeiros podem ser diretos e indiretos, como apresenta a figura a seguir. 
Figura 8 – Sistemas de recompensas 
 
 
 
 
 
16 
Sistemas de recompensas 
 
 
Financeira 
 
 
Não financeira 
 
Direta 
 
Indireta 
 
Relativa ao 
cargo 
 
 
Relativa ao 
ambiente de 
trabalho 
Salários 
Prêmios 
Comissões 
Bônus 
Legal 
Horas extras 
Adicionais 
Descanso 
Semanal 
Remunerado 
Férias 
13º salário 
Seguro-
desemprego 
Entre outros 
Voluntária 
Benefícios 
sociais 
Seguro 
saúde 
Seguro de 
vida 
Prêmios 
por 
produção 
Entre 
outros 
Variedade 
Identidade 
Significado 
Autonomia 
Feedback 
Oportunidades 
de 
desenvolvimento 
Políticas de 
Gestão de 
Pessoas 
Reconhecimento 
Símbolos de 
status 
Saúde e 
qualidade de 
vida no trabalho 
 
Fonte: Chiavenato, 2014, p. 300. 
Assim, há que se considerar que o engajamento do profissional está 
fortemente relacionado ao grau de reciprocidade entre os resultados que 
produz para a organização e os benefícios que recebe em virtude destes. Temos 
aqui uma forte referência ao reforço positivo, que postula que o indivíduo 
desempenha suas atividades da forma pela qual obtém maiores recompensas; 
e as recompensas auferidas reforçam e fortalecem cada vez mais a melhoria do 
desempenho (Lotz, 2021). 
 
 
17 
2.1 Política salarial 
As organizações esperam de seus colaboradores resultados 
constantes e, por outro lado, os colaboradores esperam das 
organizações crescimento profissional e financeiro de acordo com seus 
resultados (Roberto Pierre Rigaud, consultor de RH). (Endeavor Brasil, 
[S.d.]) 
 
Figura 9 – Salário 
 
Créditos: Andrey_Popov/Shutterstock. 
O que é política salarial? Emprestamos de Chiavenato (2014, p. 261) o 
conceito a seguir: 
É o conjunto de decisões organizacionais tomadas a respeito de 
assuntos relacionados com remuneração e benefícios concedidos aos 
colaboradores. Na verdade, é um conjunto de normas e diretrizes que 
orienta a administração dos salários na organização e define uma 
estrutura salarial. Constitui a trilha sobre a qual correrão as decisões 
sobre salários. 
O objetivo de uma política salarial é indicar um sistema de recompensas 
justo, apropriado e equitativo para os colaboradores e para a organização. E, de 
acordo com o autor supracitado, é essencial que uma política salarial atenda aos 
seguintes critérios: 
Quadro 5 – Critérios da política salarial 
 Critérios Especificações 
1 Adequada A compensação deve se distanciar dos padrões 
mínimos estabelecidos pelo governo ou pelo acordo 
sindical 
2 Equitativa Cada pessoa deve ser remunerada proporcionalmente 
de acordo com seu esforço, habilidades e capacitação 
profissional 
 
 
18 
3 Balanceada Salário, benefícios e outras recompensas devem 
proporcionar um pacote total de recompensas que 
seja razoável 
4 Eficácia quanto 
a custos 
Os salários não podem ser excessivos, em função do 
que a organização pode pagar 
5 Segura Os salários devem ser suficientes para ajudar os 
empregados a se sentir seguros e ajudá-los a 
satisfazer suas necessidades básicas 
6 Incentivadora Os salários devem incentivar eficazmente o trabalho 
produtivo 
7 Aceitável para 
os funcionários 
As pessoas devem compreender o sistema de salários 
e sentir que representa um sistema razoável para eles 
e para a organização 
Fonte: Chiavenato, 2014, p. 261. 
Vale alertar para o fato de que a política salarial não é o único fator, 
mas exerce forte influência na atração e retenção de talentos; no engajamento 
destes com a organização; no estímulo ao desenvolvimento e a produtividade. 
Esses fatores produzem efeitos na qualidade do clima organizacional, no 
comprometimento e engajamento em relação ao alcance das metas e objetivos 
organizacionais, assim como na imagem da empresa no mercado. E, por tais 
motivos, tem papel de destaque no estudo da gestão de pessoas. 
2.2 Gestão salarial 
Gestão salarial é a “definição clara e objetiva dos valores salariais a serem 
pagos aos colaboradores de uma organização, incluindo remunerações fixas e 
variáveis além do pacote de benefícios” (Salário BR, 2014). 
A gestão de salários é: 
O conjunto de normas e procedimentos utilizado para estabelecer e/ou 
manter estruturas de salários equitativas e justas na organização. 
Como a organização é um conjunto integrado de cargos em diferentes 
níveis hierárquicos e em diferentes setores de atividades, a 
administração salarial é um assunto que envolve a organização como 
um todo e que repercute em todos os níveis e setores. Uma estrutura 
salarial é um conjunto de faixas salariais relacionada com os diferentes 
cargos existentes na organização. (Chiavenato, 2014, p. 247) 
E como são definidos os valores atribuídos aos cargos? 
 
 
19 
Os valores são definidos com base em uma mescla equilibrada entre 
“bom senso”, que requer a participação e o envolvimento do quadro 
funcional da companhia, e aspectos chamados “científicos”, ou seja, 
valores calculados matemática e estatisticamente. Os valores assim 
definidos funcionam como parâmetros usados em uma ferramenta de 
movimentação salarial consistente e, de maneira simultânea e permite 
a vinculação dos resultados do trabalho à produtividade 
organizacional. A equidade salarial também será buscada para evitar 
as insatisfações individuais, muitas vezes fruto da falta de critérios 
claros e precisos. (Salário BR, 2014) 
Compete, portanto, à gestão salarial, harmonizar o montante da folha de 
pagamento ao faturamento da organização, olhando tanto para os aspectos 
internos, quanto externos, como apresenta a figura a seguir. 
Figura 10 – Aspectos que influenciam na composição e gestão de salários 
Fonte: elaborado pela autora com base em Chiavenato, 2014. 
A gestão de cargos e salários deve primar pelo equilíbrio entre os fatores 
internos e externos: 
• Equilíbrio interno: acontece por meio da correta avaliação de cargos na 
estrutura hierárquica. Os colaboradores julgam a equidade de suas 
remunerações, comparando-a à dos demais. Para banir o fantasma da 
insatisfação pelo efeito de comparação, é fundamental ter clareza a 
respeito da complexidade, responsabilidade, conhecimento, nível de 
expertise e pressão por produtividade. É aí que é importante verificar 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
20 
como o organograma está construído. A ausência dele impacta 
diretamente nesta clareza. 
• Equilíbrio externo: obtido por meio da adequação salarial da empresa 
em relação ao que é praticado pelo mercado. Os profissionais julgam a 
equidade de suas remunerações de acordo com o que é praticado por 
outras organizações. 
Quando esse equilíbrio externo não é mantido, certamente a organização 
encontrará dificuldades em atrair e reter seus talentos. 
Sobre a remuneração fixa, é importante: definir e descrever bem os 
cargos com base em escopo e responsabilidade, realizar um estudo de 
mercado, construir faixas salariais alinhadas ao peso interno e externo 
(valor de mercado) dos cargos, e estabelecer uma regra de 
movimentação salarial vinculada com a performance individual e a 
capacidade financeira da empresa (orçamento) (Paulo Saliby, Sócio da 
Saliby RH e mentor da Endeavor). (Endeavor Brasil, [S.d.]) 
TEMA 3 – REMUNERAÇÃO 
Não basta remunerar as pessoas pelo seu tempo dedicado à 
organização. Isso é necessário, mas insuficiente. É preciso incentivá-
las continuamente a fazer o melhor possível, a ultrapassar o 
desempenho atual e alcançar metas e resultados desafiantes. 
(Chiavenato, 2014) 
Remuneração “é a soma de tudo o que é pago aos empregadospelos 
serviços prestados: salários, gratificações, adicionais (periculosidade, 
insalubridade, tempo de serviço, trabalho noturno, horas extras) e benefícios 
financeiros”, conforme definem Lacombe e Heilborn (2003, p. 275). Lembrando 
que, se o benefício é obrigatório por lei, temos os encargos sociais, nos quais 
estão incluídos: repouso semanal remunerado, seguro de acidente de trabalho, 
décimo terceiro salário, férias remuneradas, abono de férias, vale transporte, 
contribuição para a previdência, contribuições para associações, salário família, 
salário maternidade, salário-educação, entre outros. 
Quando se trata de remuneração, temos a remuneração funcional e a 
remuneração estratégia. Sobre a remuneração funcional destacamos: 
A remuneração funcional – por funções, também de denominada e 
remuneração por cargos e salários “é realizada a partir dos cargos que 
todos os colaboradores assumem na empresa, tendo base nas descrições 
das suas tarefas e responsabilidades. Esse sistema é considerado um dos 
mais burocráticos [...] É classificado como um programa fixo e prático, que 
realiza os pagamentos dos funcionários conforme sua função, estabelece 
a cultura da disciplina e hierárquica, promovendo o equilíbrio e o sentimento 
 
 
21 
de justiça para os colaboradores que possuem os mesmos cargos. (Mereo, 
2020) 
Já a remuneração por competências tem caráter fortemente estratégico, 
possibilita que o profissional seja reconhecido por sua performance, dedicação 
e engajamento E como parte da gestão estratégica de pessoas, tem por objetivo 
reconhecer o talento, incentivar o desenvolvimento de competências de modo a 
trazer tanto mais satisfação pessoa e resultados para a organização. Abraça a 
prática de oferecer outros incentivos ao desempenho tais como participação de 
lucros, gratificações e bônus. O quadro a seguir oferece maiores informações. 
Figura 11 – Remuneração funcional e remuneração estratégica 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Chiavenato, 2014, p. 249. 
Remunerar de acordo com a 
avaliação do cargo ocupado 
Justiça equitativa e manutenção 
do equilíbrio interno e externo 
dos salários 
Adequação da remuneração ao 
cargo 
Percepção dos ocupantes quanto 
à adequação de sua remuneração 
em relação ao cargo ocupado 
Cargos adequadamente 
remunerados 
Desempenho da força de 
trabalho e custos da 
remuneração 
 
Baseada na competência 
Remunerar segundo as avaliações 
das competências individuais e/ou 
grupais 
Justiça equitativa e dinâmica do 
equilíbrio interno e externo da 
organização 
Adequação da remuneração às 
competências individuais ou 
grupais 
Percepção das pessoas quanto à 
adequação da remuneração em 
relação às competências 
Competências adequadamente 
remuneradas 
Contribuição individual e/ou 
grupal e custos de 
remuneração 
Objetivo primário 
Remuneração
Baseada no cargo Baseada na competência
Retorno sobre o 
investimento 
Objetivo final 
Eficiência 
Eficácia 
Indicador 
 
 
22 
Na remuneração funcional, o salário é fixo, independentemente da 
produtividade do profissional, dado que o numerário é definido pelo cargo. O 
acompanhamento de performance e a avaliação de desempenho não incidem sobre 
os valores recebidos pelo profissional. Ao passo que, na remuneração estratégica 
por competências, a remuneração é variável, sendo que todos os profissionais 
podem receber adicionais por alto desempenho, fato este que estimula o 
engajamento às metas e objetivos da área e da organização (Lotz, 2021). 
3.1 Composição da remuneração 
A remuneração total pode ser constituída por remuneração básica, 
incentivos salariais, incentivos não financeiros e benefícios, como apresenta a 
figura a seguir. 
 
Figura 12 – Composição da remuneração total 
Fonte: elaborado por Lotz com base em Chiavenato, 2014, p. 241. 
A adoção, a proporção e a ênfase relativa de cada um dos componentes 
acima apresentados variam muito de uma empresa para outra, tendo em vista a 
política de remuneração adotada por cada organização. Assim temos o caráter 
multivariado da remuneração. 
Ainda que frequentemente as organizações pratiquem a remuneração 
básica, os incentivos salariais são programas adotados para recompensar 
R RA AL
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
23 
profissionais que alcançam resultados significativos para a organização e que 
apresentam elevada performance. Remuneração variável, premiações, 
participações nos lucros e bonificações são alguns exemplos de incentivos 
salariais que podem ser considerados e incorporados à política salarial praticada 
pela empresa. 
Também os incentivos não financeiros, a exemplo das distribuições de 
ações ou opções de compra de ações da companhia, recebem destaque na 
composição da remuneração. Assim como os pacotes de benefícios flexíveis, 
aqueles que se ajustam às necessidades do profissional e, portanto, tendem a 
ter maior valência do que a oferta de benefícios sobre os quais o profissional não 
enxerga vantagem (Lotz, 2021). 
 
 
 
Saiba mais 
Plano de bonificação anual; opção de compras de ações; remuneração 
variável; participação nos resultados; remuneração por competências e 
distribuição de lucros são práticas que têm sido cada vez mais adotadas por 
organizações que de fato desejam atrair e reter seus melhores talentos. 
3.2 Remuneração variável 
Figura 13 – Remuneração variável 
 
 
 
24 
Créditos: Andrey_Popov/Shutterstock. 
O modelo de remuneração variável não pode ser subjetivo. Tem que 
ser muito objetivo, quantitativo e mensurável (Melissa Werneck, vice-
presidente sênior de Recursos Humanos da Heinz). (Endeavor Brasil, 
[S.d.]) 
Uma das fortes tendências para recompensar talentos é a remuneração 
variável, que recompensa o profissional por resultado alcançado ou 
competência oferecida. 
O que é a remuneração variável? É aquela que sofre alterações segundo 
o desempenho de cada profissional, equipe e organização como um todo. Assim, 
é imprescindível que esteja atrelada a metas, ou seja, aos resultados de um 
determinado período que podem ser aferidos por meio dos Key Performance 
Indicators (KPI). 
Para atrelar o desempenho à recompensa, a remuneração variável pode 
ser realizada com base em metas e pagamentos de curto ou longo prazo. 
• Curto prazo: pagamentos com horizonte até um ano. PLR – Participação 
nos Lucros e Resultados. Bônus ou Gratificação. 
• Longo prazo: pagamentos com horizonte maior que 1 ano. Stock Options, 
Phantom Stock Option (Endeavor Brasil, [S.d.]). 
A remuneração pode ser paga em dinheiro ou transferência de 
propriedade. Os tipos mais utilizados são: Participação nos Lucros e Resultados 
(PLR), bônus, participação acionária ou stock options e phanton stock options, 
como ilustra o quadro a seguir: 
Quadro 6 – Tipos de remuneração variável 
 PLR BÔNUS STOCK 
OPTIONS 
PHANTON 
OPTIONS 
Nome legal Participação em 
lucros e resultados 
Gratificação Stock options Phanton Stock 
Options 
Base legal Constituição e lei 
10.101 de 
19.12.2000 
CLT Não é tratado 
pela 
legislação 
trabalhista 
como relação 
de emprego 
Não é tratado 
pela 
legislação 
trabalhista 
como relação 
de emprego 
 
 
25 
Base de 
cálculo 
Lucro ou 
resultados 
(vendas, 
absenteísmos etc.) 
Metas são 
definidas 
pela gestão 
Metas são 
definidas pela 
gestão 
Metas são 
definidas pela 
gestão 
Periodicidade 
de pagamento 
Máximo de 2 vezes 
anuais com 
período mínimo de 
3 meses entre 
pagamentos 
Sem 
restrições 
Sem 
restrições 
Sem 
restrições 
Quem tem 
direitoDeve abranger 
100% dos 
funcionários 
A critério da 
gestão 
A critério da 
gestão 
A critério da 
gestão 
Encargos Não há incidências 
de encargos 
trabalhistas e 
previdenciários 
Há 
incidência 
Há incidência Há incidência 
Como 
oficializar 
Acordo coletivo 
com funcionários e 
sindicatos 
Contrato Contrato 
Social 
Contrato 
 
Fonte: Endeavor, 2021. 
A remuneração variável oferece ganhos a todos os atores envolvidos. A 
organização ganha ao estimular o esforço individual e coletivo por desempenho 
de alto nível, busca pela qualidade, redução de desperdício, reforça valores da 
cultura da organização e, por consequência, obtém mais altos patamares de 
resultados desejados. Impacta diretamente no employee experience e no 
employer branding, atuando como poderoso elemento para a atração e retenção 
de talentos na organização. Função basilar da gestão de pessoas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
26 
TEMA 4 – PLANO DE CARGOS, CARREIRAS E SALÁRIOS 
Figura 14 – Plano de cargos, carreiras e salários 
 
Créditos: Viktoria Kurpas/Shutterstock. 
O que é um Plano de Cargos, Carreiras e Salários (PCCS)? É um 
“descritivo detalhado de todos os cargos da companhia, assim como suas 
atribuições e responsabilidades — e do salário correspondente a cada uma 
dessas posições. Garantindo a igualdade e a padronização justa entre os 
colaboradores” (Kenoby, [S.d.]). 
Por meio do PCCS, a organização indica a estrutura de cargos e funções; 
define critérios e regras claras de progressão de níveis para a gestão salarial e 
fundamenta os critérios em parâmetros técnicos e justos. 
Assim, a organização define e distingue a remuneração “entre os 
colaboradores e os cargos, bem como critérios para promoção, progressão, 
mapa de carreira e benefícios. Tudo isso ajustado aos objetivos estratégicos da 
empresa, possibilitando equilíbrio com o mercado e com o seu segmento de 
atuação” (Leme Consultoria, [S.d.]). 
No sentido do que foi apresentado, cabe destacar alguns elementos: 
• A clareza sobre todos os cargos da organização (daí a importância de se 
olhar para o organograma) 
• Os níveis de progressão horizontais e verticais 
• As chaves de progressão para a escalada de um nível a outro 
• Os percentuais que incidirão na remuneração de cada nível 
• A política de progressão e atualização dos níveis 
 
 
27 
O Quadro 7 apresenta um exemplo das chaves e níveis de progressão para 
o cargo de gerente administrativo. 
Quadro 7 – Exemplo de níveis e chaves de progressão 
Chaves Nível I Critérios Nível II Critérios Nível III Critérios 
Tempo Tempo de 
casa 
Até 3 
anos 
Tempo de 
casa 
3 a 6 
anos 
Tempo de 
casa 
6 a 9 anos 
AVD Avaliação de 
desempenho 
90% Avaliação de 
desempenho 
95% Avaliação de 
desempenho 
95% 
Adesão à 
cultura 
Participação 
em cursos e 
treinamentos 
90% ao 
ano 
Participação 
em cursos e 
treinamentos 
90% ao 
ano 
Participação 
em cursos e 
treinamentos 
90% ao ano 
Pós-
graduação 
Pós-
graduação 
na área de 
atuação 
Não 
requerido 
Pós-
graduação 
na área de 
atuação 
Cursando Pós-
graduação 
na área de 
atuação 
Concluído 
Cursos de 
extensão 
Cursos de 
extensão 
10 
horas/ano 
Cursos de 
extensão 
20 
horas/ano 
Cursos de 
extensão 
30 
horas/ano 
 
Fonte: elaborado por Lotz, 2021. 
Ao estabelecer os níveis e as chaves de progressão, a organização deve 
considerar os objetivos estratégicos, a cultura da empresa, o equilíbrio em 
relação ao que é praticado no mercado, entre outros. 
Em síntese, ao definir critérios e níveis de progressão, a empresa deve 
olhar para o mercado, ser congruente com sua cultura e que faça as devidas 
projeções financeiras, de modo a exercer a política de progressão ofertada de 
modo sustentável. 
O que é preciso considerar para elaborar e implementar um PCCS? O 
quadro a seguir elenca os principais aspectos e etapas para a criação e 
implementação do referido plano. 
 
 
 
 
 
 
28 
Quadro 8 – Criação e implementação do PCCS 
Etapas Fases 
Planejamento e 
elaboração do plano 
• Elaboração do plano 
• Discussão do plano com as gerências 
• Aprovação do plano 
• Divulgação do plano aos colaboradores 
Análise dos cargos • Coleta de dados 
• Descrição dos cargos 
• Especificação dos cargos 
• Titulação dos cargos 
• Classificação dos cargos conforme grupos 
ocupacionais 
• Catálogo dos cargos 
Avaliação de cargos • Escolha de cargos-chave 
• Formação do comitê de avaliação 
• Escolha do método de avaliação 
• Avaliação dos cargos-chave 
• Avaliação dos demais cargos 
Pesquisa salarial • Escolha dos cargos 
• Escolha das empresas 
• Elaboração do manual de coleta de dados 
• Coleta de dados 
• Tabulação de dados 
• Análise de resultados 
• Relato às empresas participantes 
Estrutura salarial1 • Salário de admissão 
• Promoção horizontal e vertical 
• Reavaliação de cargos 
• Reajustes salariais 
• Nível hierárquico das aprovações 
Políticas de 
remuneração 
• Definição dos critérios de progressão 
• Definição de adicionais salariais 
• Definição do pacote de benefícios 
 
1 “A Estrutura Salarial define a faixa salarial prevista para remunerar os ocupantes de um cargo. 
Esta faixa é dividida em estágios que permitem diferenciar as pessoas dependendo de sua 
performance. De maneira orgânica, os valores desses níveis ou sites são vinculados ao 
Programa de Avaliação do Desempenho Funcional”. (Salário BR, [S.d.]) 
 
 
29 
• Composição da remuneração (salário + benefícios) 
Carreiras 
profissionais 
• Sucessão de cargos 
• Divulgação das carreiras aos colaboradores 
• Definição do planejamento de Recursos Humanos 
• Programa de desempenho 
• Programa de t 
• reinamento e desenvolvimento 
 
Participação nos 
lucros ou resultados 
• Definição da estrutura do programa 
 
Fonte: Pontes, 2015, p. 34-35. 
O PCCS deve ser implementado com a colaboração das gerências e ser pautado 
na transparência e clareza de critérios de progressão. Sob pena de ter o efeito contrário 
ao que se propõe que é de promover engajamento e gerar satisfação aos talentos da 
organização. 
O fator crítico de sucesso de um plano de progressão é o estímulo que 
oferece para que os colaboradores olhem para o futuro, e abracem o 
desenvolvimento pessoal, profissional e na carreira. Ao estabelecer critérios de 
progressão de níveis tanto horizontais quanto verticais, é importante que a 
organização desafie o profissional com metas estimulantes e que observe o 
atendimento de fatores higiênicos e motivacionais. 
TEMA 5 – PROGRAMA DE BENEFÍCIOS 
Uma das práticas que as organizações utilizam para elevar o fator 
atratividade e a retenção de talentos é a oferta de benefícios sociais, definidos 
por Chiavenato (2014, p. 290) como: 
Benefícios sociais são facilidades, conveniências, vantagens e 
serviços sociais que as empresas oferecem aos seus funcionários, no 
sentido de lhes poupar esforços e preocupações. Constituem a 
remuneração indireta concedida a todos os funcionários, como uma 
condição de emprego, independentemente do cargo ocupado, em 
conjunto com a chamada remuneração direta, que é o salário 
específico para o cargo ocupado, em função da avaliação do cargo ou 
do desempenho do ocupante. 
Os benefícios contribuem para o atendimento das necessidades dos 
trabalhadores, deixando-os livres de um conjunto de preocupações 
 
 
30 
potencialmente promotoras de ansiedade. Como efeito, observa-se, assim, a 
liberação da energia para o comprometimento com o trabalho e a produtividade. 
Os benefícios são considerados remuneração indireta, concedida e extensiva a 
todos os colaboradores. 
Figura 15 – Programa de benefícios 
 
 
Créditos: Panchenko Vladimir/Shutterstock. 
Os benefícios sociais auxiliam de maneira significativa na qualidade de 
vida do trabalhador, quando faz boa utilização dos benefícios sociais, 
oferececondições para proporcionar a seus dependentes legais 
oportunidades para desenvolvimento cultural, intelectual. Devido 
algumas de suas obrigações que seriam pagas com salários 
específicos, passam a serem pagas pelos benefícios oferecidos pelas 
organizações, com isso às economias geradas em função do benefício 
recebido, proporciona aumento do poder econômico do empregado, 
oferecendo oportunidade utilizar esta economia, para investir em seu 
desenvolvimento pessoal e familiar. (Santos, 2020) 
Portanto, é imprescindível que o pacote de benefícios ofertado venha ao 
encontro do atendimento das necessidades do profissional. É importante 
observar que o que atende à necessidade de um grupo de profissionais pode 
não fazer o menor sentido para outro grupo. É o caso de oferta de creches para 
trabalhadores que não têm filhos ou ao menos não nesta referida idade escolar. 
Então, oferecemos destaque aos benefícios flexíveis, que: 
Consistem em um programa básico de cobertura com vários benefícios 
ao redor. O programa básico é fixo e representa a proteção que não 
pode ser mudada, enquanto os demais benefícios são flexíveis e 
opcionais, dependendo da necessidade de utilização de cada pessoa. 
Se a pessoa não utilizar os benefícios flexíveis, eles serão acumulados 
em sua conta pessoal, para gastá-los em situações contingenciais. A 
quantidade de benefícios flexíveis pode variar de um ano para outro. 
Chiavenato. (2014, p. 293) 
 
 
31 
Ainda que os benefícios constituam uma das formas pelas quais as 
organizações buscam atrair e reter seus talentos, vale destacar que alguns deles 
são fruto de exigências da legislação trabalhista e previdenciária, sindicatos e 
acordos coletivos de trabalho. Outros se configuram como meios lícitos de 
realizar deduções em obrigações tributárias e impostos. O quadro a seguir 
oferece um panorama a respeito dos tipos de benefícios quanto à exigibilidade 
legal; quanto à natureza e quanto aos objetivos (Lotz, 2021). 
Quadro 9 – Tipos de benefícios 
QUANTO A EXIGIBILIDADE LEGAL 
LEGAIS ESPONTÂNEOS 
• Fundo de Garantia por Tempo de 
Serviço-FGTS 
• Férias (acrescidas de 1/3) 
• Décimo Terceiro Salário 
• Aposentadoria 
• Seguro acidente de trabalho 
• Salário família 
• Auxílio-doença 
• Salário maternidade 
• Seguro-desemprego 
• Gratificações 
• Refeições subsidiárias 
• ransporte subsidiário 
• Seguro de vida em grupo 
• mpréstimos para funcionários 
• Assistência médico-hospitalar 
• Complementação da aposentadoria 
• Planos de seguridade social 
QUANTO À NATUREZA 
MONETÁRIOS NÃO MONETÁRIOS 
• Férias 
• 13º salário 
• Gratificações 
• Complementação do salário 
• Seguro-acidente de trabalho 
• Reembolso ou descontos para formações 
acadêmicas e idiomas 
• Auxílio-creche 
• Refeitório 
• Assistência médico-hospitalar 
• Assistência odontológica 
• Serviço social e aconselhamento 
• Clube esportivo ou grêmio 
• ransporte 
• Horário móvel ou flexível 
• Home office 
QUANTO AO OBJETIVO 
ASSISTENCIAIS RECREATIVOS SUPLETIVOS 
• Assistência médico-
hospitalar 
• Assistência odontológica 
• Clube esportivo ou grêmio 
• Áreas de lazer 
• Atividades esportivas 
• ransporte 
• Refeitório 
• stacionamento privativo 
 
 
32 
• Assistência financeira 
• Serviço social 
• Complementação da 
aposentadoria 
• Seguro de vida 
• Atividades comunitárias 
• Passeios e excursões 
• Vale cultura 
 
• Horário flexível de trabalho 
• Cooperativa 
• Convênios diversos 
(farmácia, supermercados, 
academias, salão de beleza 
entre outros) 
• Agência bancária no local 
Fonte: elaborado por Lotzcom base em Chiavenato, 2014, p. 304; My Work, [S.d.]. 
Outro aspecto a considerarmos é o de que, ao elaborar o pacote de 
benefícios a ser ofertado, é fundamental que a empresa tenha a clareza sobre o 
real propósito da oferta. Por esse motivo, vale investir um tempo para realizar as 
seguintes reflexões: 
• O pacote será elaborado à luz das necessidades e expectativas dos 
profissionais que aqui atuam? 
• O pacote será composto de modo a equiparar a organização com o que 
já existe no mercado? 
• O pacote será composto olhando para os benefícios legais e os de menor 
custo? 
Observe que as respostas conduzirão a uma investigação sobre o perfil 
dos colaboradores, sobre as práticas adotadas pelo mercado e por organizações 
que possam vir a disputar os talentos da empresa; sobre os aspectos financeiros 
internos; e sobre a estratégia a ser escolhida pela organização. 
Ao refletir sobre essas perguntas, a empresa pode tornar claro o seu 
propósito e desenhar a oferta à luz da estratégia a ser adotada, que pode ser: 
• De pacificação: vai ao encontro das necessidades e expectativas do 
corpo funcional da empresa. 
• Comparativa: tem por propósito equiparar a empresa ao mercado. 
• De benefícios mínimos: oferta apenas o que é exigido por lei. 
• Benefícios espontâneos: regida pelo critério do menor custo. 
É essencial para a manutenção da oferta de benefícios que a empresa 
adote, de forma muito consciente e planejada, sob pena de não conseguir fazer 
a sustentação dessa prática ao longo do tempo. 
 
 
 
33 
5.1 Etapas para a definição de plano de benefícios 
A definição do plano de benefícios segue um conjunto de etapas, 
apresentados a seguir. 
Figura 16 – Etapas para composição do plano de benefícios 
 
Fonte: elaborado por Lotz, 2021. 
Assim, os benefícios podem ir ao encontro da Teoria da Expectativa que 
postula que as recompensas organizacionais devem estar atreladas às 
expectativas e objetivos individuais. Os benefícios flexíveis cumprem esse 
ENVOLVER PARTICIPANTES E 
SINDICATOS 
Promover consulta e participação 
Identificar necessidades 
Realizar pesquisas internas 
Levantar sugestões de planos de benefícios 
DEFINIR CONTEÚDO DO PLANO
Consolidar o que será ofertado 
CONSTITUIR A PLATAFORMA BÁSICA DE 
BENEFÍCIOS 
Negociar com instituições e envolvidos na 
oferta dos benefícios – Instituições de 
saúde, instituições educacionais, lojas, 
supermercados, entre outros
COMUNICAR AOS COLABORADORES 
SOBRE O PACOTE DE BENEFÍCIOS 
Oportunizar que o corpo funcional tenha a 
clareza sobre o que é ofertado, a quem é 
ofertado e como é ofertado (dado que alguns 
benefícios monetários possam requerer 
coparticipação) 
MONITORAR CUSTOS E SATISFAÇÃO
Custo total dos benefícios mensal e anual 
para os funcionários e por funcionário; 
porcentagem em relação à folha de 
pagamento, mensal e anual; custo por 
colaborador por hora; participação 
percentual da organização e do trabalhador 
no programa; retorno do investimento para 
a organização (ROI) e para o funcionário e 
nível de satisfação do corpo funcional da 
empresa 
AVALIAR O PLANO DE BENEFÍCIOS
Identificar a eficiência, a eficácia do pacote 
de benefícios e oportunidades de 
modificações e melhorias. 
 
 
34 
propósito “individualizando” as recompensas e permitindo ao colaborador 
escolher o seu pacote de acordo com suas necessidades. 
Portanto, os fatores críticos de sucesso estão em conhecer necessidades 
individuais e considerar o impacto financeiro de tal oferta para a empresa, para 
que possa, de fato, manter a oferta dos benefícios, sejam estes flexíveis ou não. 
 
Ao considerarmos as implicações para os gestores, temos que é 
essencial: 
Figura 17 – Orientações para os gestores 
 
Fonte: elaborado por Lotz com base em Robbins; Judge; Sobral, 2010, p. 196. 
Independentemente de o pacote de benefícios promover ganhos à 
imagem e produtividade da organização, trata-se também de um olhar 
humanizado, que faz toda a diferença na gestão do capital humano e consolida 
a parceria entre o talento e a organização que nela atua (Lotz, 2021). 
FINALIZANDO 
Nesta aula, você aprendeu importantes abordagens sobre a motivação, o 
que permitiu compreender o conteúdo da motivação, o processo e estratégias 
de reforço e modificação de comportamento.Teve a oportunidade de refletir 
sobre a relevância da política salarial da empresa e o quanto a saúde desta está 
atrelada ao programa de gestão de política salarial. Avaliou a composição da 
remuneração, conheceu as implicações na composição de um Plano de Cargo, 
RECONHECER AS 
DIFERENÇAS 
INDIVIDUAIS 
RECONHECER QUE AS 
PESSOAS TÊM 
NECESSIDADES 
DIFERENTES 
PERMITIR QUE OS 
COLABORADORES 
PARTICIPEM DE 
DECISÕES QUE OS 
AFETAM 
VINCULAR 
RECOMPENSAS AO 
DESEMPENHO 
VERIFICAR 
CONSTANTEMENTE A 
EQUIDADE DO 
SISTEMA 
 
 
35 
carreiras e salários, assim como os trâmites para a escolha de um pacote de 
benefícios, tudo isso à luz da valência para o profissional e o equilíbrio de fatores 
internos da empresa. 
 
 
 
36 
REFERÊNCIAS 
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