Livro Texto I GESTAO DO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL

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UNIP – UNIVERSIDADE PAULISTA 
SEPI – PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO DO DESEMPENHO 
ORGANIZACIONAL 
Profª Elaine Mandotti 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
São Paulo 
2010 
 
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Gestão do Desempenho Organizacional 
Apresentação da Disciplina 
 
Este material foi preparado com o objetivo para que você, aluno da pós-
graduação UNIP, possa se reciclar ou se atualizar em assuntos relacionados à 
administração. 
 
Sempre com a finalidade de melhorar suas competências na arte de 
administrar organizações, no todo ou em parte, a disciplina Gestão do 
Desempenho Organizacional visa a abordar conceitos sobre gestão, organização 
e análise e mensuração do desempenho organizacional. 
 
Para atendermos a esse objetivo central, é importante que o aluno 
compreenda com clareza conceitos de administração de empresas, reflita sobre 
as teorias de administração, observando a evolução do pensamento em 
administração, sobretudo os sucessos e insucessos característicos de uma 
disciplina da área de ciências sociais aplicadas. Assim, resgatamos tais 
conceitos na primeira e segunda etapas deste trabalho. 
 
Além disso, é importante que o aluno compreenda profundamente a 
dinâmica do ambiente organizacional descrevendo o macro e o microambiente 
de mercado, enfatizando as relações entre esses ambientes e a organização e 
como essa relação pode desencadear ameaças, mas também oportunidades de 
mercado. 
 
Para a compreensão do desempenho organizacional, é fundamental que 
o aluno entenda a relevância do planejamento frente à gestão organizacional. 
Por fim, o controle, o desempenho organizacional são amplamente discutidos na 
etapa três, com o propósito de fornecer ao aluno subsídios que lhe possibilitem 
compreender e aplicar alguns dos modelos apresentados, como BSC, Prisma 
Performance mas, sobretudo, desenvolver reflexões para que possam desenhar 
modelos para o seu contexto organizacional. 
 
Sabemos que a administração é parte de um conjunto de ciências sociais 
aplicadas, isto é, em que o campo de estudo é profundamente diverso e as 
relações humanas configuram o objeto de estudo. 
 
Assim, não pretendemos esgotar o assunto Gestão do Desempenho 
Organizacional, que é de suma importância e equivalentemente complexo. 
Contudo, pretendemos que nossos alunos sejam capazes de analisar, 
compreender e refletir, a fim de construírem meios para que melhor satisfaçam 
seu contexto organizacional. 
 
Esperamos contribuir com o crescimento profissional de nosso aluno, o 
que é compromisso do educador em administração e da Universidade Paulista – 
Unip. 
 
Bons estudos! 
 
Profª Elaine Mandotti 
 
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Parte 1 – Conceitos gerais 
 
 
Esta etapa tem por objetivo introduzir o aluno no ambiente da 
administração. Assim, faz-se necessária a revisão de alguns conceitos 
fundamentais da administração de empresas, tais como: 
 
Organização é um conjunto de pessoas trabalhando juntas, visando a 
alcançar um objetivo comum. Trata-se de um fenômeno social singular, que 
permite aos seus membros executar tarefas que estão além da capacidade 
de realização individual. Essa descrição se aplica a todo e qualquer tipo de 
organização. 
 
Toda organização compartilha de um propósito amplo: fornecer bens e 
serviços úteis. Cada uma deve retornar valor à sociedade e satisfazer às 
necessidades dos clientes, a fim de justificar sua existência. 
 
As organizações são sistemas compostos de partes inter-relacionadas 
que funcionam juntas para atingir um objetivo comum. São sistemas abertos 
que interagem com seus ambientes em um processo contínuo de transformar 
recursos que entram em produtos que saem, na forma de bens ou serviços. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Schermerhorn (2007, p. 9). 
 
 
 
- Desempenho organizacional: para que uma organização tenha um bom 
desempenho, seus recursos devem ser bem utilizados e seus clientes, bem 
atendidos. Nesse contexto, a compreensão do conceito de constituição de 
valor se faz necessária. 
 
Inputs de recursos 
 
Pessoas 
Dinheiro 
Materiais 
Tecnologia  
Informação   
 
Outputs de produtos 
 
Produtos acabados 
Bens e/ou serviços Atividades de trabalho 
transformam recursos 
em outputs 
 
O ambiente fornece  O ambiente consome
A organização cria
Feedback de cliente e consumidor
 
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Segundo Kotler (2005), as relações entre clientes e organizações são 
orientadas pela constituição de valor que é a razão entre o que a organização 
fornece e o que o cliente recebe. Nessa relação estão implícitos custos 
(monetário, tempo, energia etc.) e benefícios (funcionais e emocionais) para 
ambos. 
 
Atualmente, uma organização só consegue ter bom desempenho se 
estiver atenta às necessidades oriundas do mercado. Toda organização deve 
estar voltada às demandas do mercado e não somente as que lidam com o 
cliente no dia a dia. Dessa forma, métodos para análise e avaliação do 
desempenho nortearão o planejamento do gestor. 
 
Organizações modernas fazem uso de diversas medidas de 
desempenho, as quais são fundamentais para a gestão cotidiana da 
organização. As medidas de desempenho podem ser atribuídas em vários 
contextos, tais como: medida de satisfação e lealdade do cliente e retenção 
de colaboradores na organização. 
 
É muito comum as organizações medirem a produtividade (quantidade 
e qualidade de desempenho no resultado do trabalho executado, observando 
a utilização dos recursos). 
 
Uma maneira simples de se medir o desempenho é a imposição de 
metas. Comumente são atribuídas metas na mão de obra, por exemplo. Por 
sua vez, as metas devem ser planejadas com propósitos atingíveis/realistas, 
focadas em não desperdiçar recursos e na alta produtividade. 
 
Nesse contexto, tem sido muito comum o uso de terminologias como 
eficaz e eficiente. A eficiência é a capacidade de realização das atividades da 
organização, minimizando a utilização de seus recursos, desempenhando 
corretamente suas tarefas. Basicamente, mede-se a relação entre os 
resultados alcançados e os recursos consumidos. 
 
Já a eficácia é a capacidade de realizar as atividades da organização 
de modo a alcançar os objetivos estabelecidos. A principal preocupação do 
gestor é em determinar quais são os objetivos corretos a serem alcançados. 
 
Nota-se que há uma relação de dependência entre o que é eficiente e 
eficaz, pois parece fácil ser eficaz quando se é ineficiente, isto é, quando 
recursos são desperdiçados. Assim, uma administração de sucesso consiste 
em obter simultaneamente eficácia e eficiência na utilização de todos os 
recursos (SOBRAL; PECI, 2008). 
 
 
 
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O processo de Administração e Gestão 
 
Henri Fayol, administrador francês do século XX, definiu o que até o 
momento se define como administração: prever, organizar, comandar, 
coordenar e controlar. Atualmente, as organizações condensaram conceitos 
de coordenar e comandar para a criação de um novo conceito: o de 
liderar/dirigir, associado à gestão de pessoas. 
 
Para Schermerhorn (2007) a gestão ou processo gerencial é o 
processo de planejamento, organização, liderança e controle na utilização de 
recursos, visando-se a atingir metas de desempenho. Essas quatro funções 
estão presentes o tempo todo no cotidiano da gerência da empresa. 
• Planejamento: é o processo de se estabelecer objetivos de 
desempenho e determinar quais medidas devem ser tomadas para 
alcançá-los. 
• Organização: é o processo de designar tarefas, alocar recursos e 
coordenar as atividades individuais e de grupos para implementar o 
que foi planejado. 
• Liderar ou dirigir: é o processo de elevar o entusiasmo das pessoas 
para o trabalho, inspirá-las a cumprir osplanos e atingir os objetivos. 
• Controle: é o processo de medir o desempenho do trabalho, 
comparando resultados com objetivos e adotando medidas corretivas 
quando necessárias. Através do controle os gerentes mantêm o 
contato com as pessoas durante seu trabalho, coletam e interpretam 
os relatórios de desempenho e usam essas informações para planejar 
ações e mudanças construtivas. 
 
 
A Gestão 
 
Embora haja diversas teorias sobre administração (que serão 
abordadas na próxima parte), notamos que cada organização possui suas 
características, o que torna a aplicação dessas teorias apropriada para sua 
realidade. Por exemplo, uma empresa pública é muito diferente de uma 
empresa privada. 
 
Existem diversos fatores que podem alterar a forma de gestão, como 
os níveis organizacionais, os tipos de organização e a dimensão da 
organização. 
 
Níveis organizacionais 
 
É possível distinguir os seguintes níveis hierárquicos na estrutura 
organizacional: o estratégico, o tático e o operacional. A coordenação entre 
estes níveis organizacionais, que são interligados, é o que garante o sucesso 
da organização como um todo. 
 
 
 
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Tipos de Organização 
 
Existem diferentes tipos de organizações. Essas diferenças consistem 
em suas estruturas e também em suas formas de medir e avaliar seu 
desempenho (SCHERMEHORN, 2007). 
 
A depender do tamanho da organização, a importância e a intensidade 
de cada um dos seus níveis pode ser diferente. Por exemplo, um 
administrador de uma micro ou pequena empresa é mais generalista, já que 
coordena várias tarefas, exercendo simultaneamente as funções do 
administrador de topo, gerentes e supervisores. 
 
Considerações gerais desta parte 
 
Notamos que a gestão organizacional está altamente envolvida com a 
habilidade de gerenciar os recursos materiais destinados à produção, aos 
recursos humanos que envolvem toda a organização e à satisfação do 
consumidor por meio do processo de entrega de valor, em que o cliente 
percebe que os benefícios são superiores aos custos gerados com a 
aquisição do bem. O planejamento com objetivos bem definidos e utilização 
eficiente dos recursos são fundamentais para o sucesso de uma organização. 
 
Associada à gestão está à medição, isto é, não se gerencia o que não 
se mede. Desse modo, o estabelecimento de métricas para a avaliação do 
desempenho organizacional é fundamental para o sucesso de empresas 
modernas. No entanto, as diferenças entre as organizações são inúmeras e 
podemos refletir sobre essas diferenças comparando-as sobre os diferentes 
tipos de teorias de administração ao longo do tempo, como veremos a seguir. 
 
 
 
 
Abrange toda a organização. Nesse nível, define‐
se  a  estrutura  do  planejamento,  tais  como 
objetivos,  metas,  políticas  da  empresa,  market 
share etc.   
Nível  intermediário,  responsável pela 
articulação  interna  entre  o  nível 
estratégico e operacional. 
Nível  responsável  pela 
coordenação do trabalho dos 
membros  da  organização 
(responsáveis  pela  execução 
das tarefas). 
Nível 
Estratégico 
 
 
Nível Tático 
 
 
 
Nível Operacional 
 
Supervisores,  líderes  de 
equipe,  coordenadores  de 
projeto  responsáveis  por 
pequenos  grupos  de 
trabalhadores ou de tarefas. 
Gestores  de  topo:  presidente,  vice‐presidente, 
membros  do  conselho  administrativo,  diretor 
executivo  e  outros  executivos  que  pertencem  à 
alta administração. 
Gerentes  ou  diretores  das  unidades  de 
negócio  responsáveis  pela  tradução  das 
políticas  e  estratégias  definidas  pelos 
gestores de topo. 
 
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Para reflexão: 
 
Reflita sobre o seu ambiente de trabalho e compare com o texto acima. 
Depois, aponte em que a organização onde você trabalha se parece com as 
descrições acima. 
 
 
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Parte 2 - A evolução do pensamento em administração 
 
Esta etapa tem por objetivo estimular o aluno a refletir sobre as formas 
de gestão desenvolvidas ao longo do tempo. Abaixo, relacionamos algumas 
razões para o desenvolvimento dessa reflexão: 
 
• As teorias influenciam a prática, servindo como guia para as decisões 
da administração; 
• As teorias influenciam a forma como enxergamos as pessoas, as 
organizações e o meio em que elas estão inseridas; 
• As teorias servem como fonte de compreensão e/ou previsão de 
práticas observadas nas organizações. 
 
Para esta etapa, faremos uso de diversos autores como Motta e 
Vasconcelos (2002), Chiavenatto (2004), Sobral e Pecci (2008) e 
Schermerhorn (2007). 
 
A abordagem clássica 
 
A abordagem clássica decorre da Revolução Industrial e com o 
surgimento do Capitalismo. Surgiram desafios caracterizados pelos novos 
espaços e relações de trabalho, presentes principalmente nas fábricas. O 
crescimento da produção era limitado pela existência de uma força de 
trabalho desqualificada. A abordagem clássica é formada por correntes das 
escolas da administração científica e clássica. Destacamos suas ideias 
centrais: 
 
• Desenvolver novos métodos científicos de trabalho em lugar dos 
velhos métodos rotineiros; 
• Selecionar o melhor trabalhador para cada tarefa. Em seguida, treiná-
lo, formá-lo e motivá-lo, criando um “homem de primeira classe” (first 
class man); 
• Criar um espírito de cooperação entre a direção e os trabalhadores; 
• Aperfeiçoar a divisão do trabalho, combinando a “seleção científica” e 
a ciência o trabalho. 
 
Já na abordagem clássica, percebia-se que as empresas eram muito 
diferentes umas das outras. Sendo assim, sugeria-se que, para cada 
indústria e processo, uma técnica deveria ser estudada e desenvolvida 
individualmente. Outra característica importante deste tipo de abordagem 
refere-se ao trabalho humano. Alguns autores abordam essa característica 
do período como “o homem visto como máquina”. Isso porque o trabalho 
humano era metodicamente analisado. Os movimentos humanos eram 
cronometrados a fim de se observar e estabelecer tempo para cada uma das 
atividades. 
 
 
 
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  10
Teoria ClássicaEnquanto a Administração Científica de Taylor focava a produtividade por 
meio do operário, a Teoria Clássica da Administração de Henri Fayol, em 
1841, focava a eficiência pela estrutura organizacional. Esta teoria descreve 
a organização com base em sua estrutura. Recebe influência das estruturas 
rígidas e hierarquizadas da Igreja Católica e da Organização Militar. Para 
Fayol, as leis ou princípios da administração são: 
 
1. Divisão do trabalho – especializar funções e separar poderes; 
2. Autoridade (de linha) e responsabilidade – fazer uso do direito de 
mandar e do poder e estabelecer responsabilidades via recompensa 
ou sanção; 
3. Disciplina – estabelecer convenções entre a empresa e seus agentes 
com o objetivo de incentivar obediência e assiduidade; 
4. Unidade de comando – fazer com que um agente possa receber 
ordens somente de um chefe; 
5. Unidade de direção – especificar só um chefe ou só um programa para 
um conjunto de operações; 
6. Subordinação dos interesses individuais aos gerais – fazer com que o 
interesse de um agente não prevaleça sobre o interesse da empresa, 
do Estado, da família ou qualquer outra organização social; 
7. Remuneração do pessoal – premiar e recompensar os serviços 
prestados por meio de pagamento por tarefa, por dia, por peça, 
prêmios e participação nos lucros; 
8. Centralização – especificar a importância do superior e do 
subordinado; 
9. Hierarquia – estimular via hierarquia a comunicação e a unidade de 
comando; 
10. Ordem – ordem material com o objetivo de equilíbrio constante entre 
as necessidades da empresa e os recursos humanos; 
11. Equidade – tratar o pessoal de forma benevolente e justa; 
12. Estabilidade de pessoal – manter as pessoas na mesma função o 
tempo necessário para desempenhá-la bem; 
13. Iniciativa – promover nos subordinados a liberdade de propor, 
conceber e executar; 
 
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14. Espírito de equipe – Incentivar o espírito de equipe e harmonia do 
pessoal. 
 
Teoria das relações humanas 
 
Surge no final dos anos 30, em oposição aos tratados da Teoria 
Clássica. A partir dos trabalhos da Escola das Relações Humanas, a Teoria 
da Administração passa a apresentar novos pontos. Vários dos 
pesquisadores envolvidos com pesquisas na área de administração eram 
cientistas sociais, influenciados pelo desenvolvimento nas disciplinas de 
sociologia e psicologia. 
 
 A abordagem comportamental (ou behaviorista) salienta a presença 
das ciências do comportamento humano, busca soluções mais humanas e 
flexíveis para os problemas organizacionais. Baseia-se ainda no 
entendimento do comportamento organizacional por meio do comportamento 
individual das pessoas, focando o estudo da motivação humana. Os 
behavioristas identificaram a necessidade do administrador em conhecer o 
comportamento humano para uma melhor qualidade de vida dentro das 
organizações. O pensamento das relações humanas influenciou as 
organizações nos anos 50 e 60. A premissa era a de que os gerentes que 
promoviam boas relações humanas obtinham maior produtividade. 
 
 Um dos principais estudos é o de Hawthorne, conduzido por Elton 
Mayo, que pretendia verificar como os incentivos financeiros e as condições 
físicas do ambiente de trabalho afetavam a produtividade dos trabalhadores. 
Após vários experimentos, concluiu-se que fatores psicológicos imprevisíveis 
interferiam. 
 
 Outros aspectos positivos foram extraídos dos estudos de Hawthorne 
como o de que as pessoas tendem a se comportar da maneira como se 
espera que se comportem quando recebem uma atenção especial, por causa 
das expectativas criadas pela situação. 
 
Homo social 
O homem não pode ser reduzido a 
esquemas mecanicistas, é fruto do 
sistema social; todo homem possui 
necessidades, como segurança, afeto 
etc.
Grupo informal 
Surgem reflexões acerca do 
desenvolvimento de técnicas 
sociométricas e dinâmicas de grupo. 
Participação nas decisões 
Estruturas mais horizontais: essa linha de 
pensamento relacionava moral e 
produtividade.
Organização informal 
Dá-se na formação de um conjunto de 
relações sociais não previstas em 
regulamentos ou organogramas. 
 
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Teoria sobre motivação e liderança 
 
Posterior às pesquisas de Hawthorn, percebeu-se que a relação entre 
a satisfação das necessidades dos empregados e o aumento da 
produtividade não era direta e muitas vezes uma gestão participativa tendia a 
“atrapalhar” a produtividade. Surge o conceito de homem complexo. A partir 
deste conceito, surgiu a Teoria de Motivação e Liderança, que aborda, em 
linhas gerais, que o homem possui necessidades múltiplas. A ação humana é 
incerta e imprevisível e os indivíduos, difíceis de serem controlados. 
 
Diante desse contexto, várias foram as teorias que emergiram. Dentre 
elas, citamos Maslow, com a hierarquia das necessidades; Mcgregor, com as 
teorias X e Y; Herzberg, com os fatores higiênicos; Likert; McClelland. 
 
Paralelamente, como referência em gestão participativa e liderança, 
surge o toyotismo, com os seguinte componente: gerência democrática e 
participativa; maior integração horizontal dos diversos setores da organização 
por meio do estabelecimento de processos de produção transversais; maior 
mobilidade dos empregados por meio do estabelecimento de critérios claros 
de promoção e planos de carreira; e criação de valores e de ética 
relacionados ao conceito de cidadania. Também surgiram, a partir do 
toyotismo, proposições técnicas como o Kanban e o Just in time (estoque 
zero). 
 
Teoria do estruturalismo 
 
Essa teoria defende que as partes e o todo possuem profunda 
interdependência. Vários sociólogos foram fundamentais para a construção 
do estruturalismo, como Durkheim e Levi Strauss. As organizações são parte 
de um sistema amplo, o sistema social, e só podem ser entendidas a partir da 
compreensão das leis gerais dessa mesma sociedade. Dessa forma, o 
indivíduo desenvolve diversos papéis para atuar nesse sistema, formado de 
diferentes, porém interdependentes, partes. 
 
Alguns nomes também foram fundamentais ao estruturalismo: 
 
Estruturalismo fenomenológico (Max Weber): a compreensão é que norteia 
os estudos fenomenológicos. Assim, a ideia central é a de que as condutas 
dos indivíduos permitem a compreensão das suas intenções. 
Para esta observação, a instrumentalização é fundamental, a fim de 
que se possa observar meios e fins. 
Estruturalismo dialético (Karl Marx): sustenta que a análise que descobre as 
partes força a preparar seu surgimento ao longo do desenvolvimento do todo, 
como um episódio de sua história. 
 
 
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Teoria da burocracia 
 
A teoria da burocracia surgiu a partir das reflexões de Max Weber e foi 
aplicada à administração por volta de 1940. Segundo Weber, uma das 
características da sociedade moderna é a burocracia, na qual qualquer 
sistema de organização (por exemplo, igreja, partidos políticos, estado etc.) 
apresenta a seguinte estrutura: 
 
• A racionalização do direito, que passa a ser escrito e organizado com 
base em ordenamentos jurídicos, em vez dos costumes e tradições 
não escritos; 
• A centralização do poder estatal propiciada pela crescente facilidade 
de comunicação e transporte, antigamente isolados; 
• Surgimento e consolidação das indústrias nas cidades. 
 
Os princípios da burocracia: 
 
• Divisão do trabalho: funções bem definidas, subdivididas 
racionalmente em tarefas simples e rotineiras; 
• Impessoalidade: os membros da organização têm direitos e deveres 
definidos por regras; 
• Hierarquia: a organização dos cargos obedece ao princípio da 
hierarquia; 
• Profissionalismo: o recrutamento é feito por regras previamente 
estabelecidas; 
• Padronização e formalização: existe um sistema de regras e 
procedimentos escritos, padronizados e formalizados; 
• Autoridade: a fonteda autoridade é a regra; 
• Separação de domínios público e privado: os membros do quadro 
administrativo devem estar completamente separados da propriedade 
dos meios de produção e administração. 
 
A abordagem quantitativa 
 
A abordagem quantitativa, também conhecida como pesquisa 
operacional, refere-se ao uso das técnicas matemáticas e quantitativas para 
a análise e criação de modelos complexos, que possam facilitar a solução de 
problemas da administração. Na prática, esta abordagem consiste na criação 
de equipes mistas, formadas por especialistas de diferentes disciplinas para 
analisar determinados problemas e propor estratégias de ação à 
administração. 
 
As técnicas dessa abordagem têm contribuído concretamente para as 
atividades de planejamento e controle, o desenvolvimento da estratégia de 
produtos, a programação de produção, a administração de fluxos de caixa, 
entre outras. Os modelos criados facilitaram (e facilitam) os modelos do 
processo da tomada de decisão. Por outro lado a complexidade das técnicas 
 
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matemáticas e as limitações humanas são as principais limitações desta 
abordagem. 
 
As organizações como sistemas 
 
De acordo com a definição formal, um sistema é uma coleção de 
partes inter-relacionadas que funcionam juntas para atingir um objetivo 
comum. Já um subsistema é um componente menor de um sistema maior. 
Barnar, em 1938, desenvolveu uma pesquisa que posteriormente deu origem 
ao livro Funções do Executivo, no qual descreve as organizações como um 
sistema cooperativo, em que cada indivíduo executa sua tarefa sempre com 
um objetivo comum. 
 
As organizações fazem parte de um sistema aberto que interage com 
o meio ambiente, transformando recursos extraídos deste (inputs) em 
produtos (outputs). Abaixo, ilustramos uma organização como um sistema 
aberto: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
As organizações são altamente dependentes do ambiente externo, ou 
seja, não são auto-suficientes, pois os insumos são extraídos do ambiente 
externo. Desse modo, os diversos elementos que fazem parte ou 
representam o sistema da organização (como acionistas, fornecedores, 
consumidores locais, agências reguladoras etc.) devem ser estudados. Com 
essa base se desenvolve a teoria dos stakeholders. 
 
A teoria dos stakeholders surgiu em 1963, partindo do pressuposto de 
que as organizações são subsistemas e há um grupo de outros subsistemas 
sem os quais elas não existiriam. Desse modo, a teoria dos stakeholders 
defende que as decisões sejam tomadas para equilibrar e satisfazer os 
interesses de todos os públicos envolvidos com a corporação. Nessa lista 
estariam inclusos acionistas, empregados, clientes, fornecedores, credores e 
a sociedade. 
 
Rede organizacional de subsistemas 
Inputs ‐ 
fornecedores 
Outputs ‐ 
Clientes 
Sistemas de 
compras e 
estoque 
Sistema de 
Marketing 
Vendas e 
Distribuição 
Sistema de 
geração de 
operações 
e serviços
Sistemas 
financeiros 
e Contábeis
Sistemas de 
tecnologia e 
informação 
 
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A teoria dos stakeholders vem se desenvolvendo dentro de quatro 
linhas distintas de pesquisa da administração de empresas nos últimos vinte 
anos. São elas: Planejamento Corporativo, Teoria de Sistemas, 
Responsabilidade Social Corporativa e Teoria Organizacional. 
 
Na linha do Planejamento Estratégico, surge a concepção de que 
estratégias de sucesso são aquelas que integram os interesses de todos os 
stakeholders, ao invés de maximizarem a posição de um único grupo em 
detrimento dos demais. 
 
Já na linha da Teoria de Sistemas e da Teoria Organizacional, 
enfatiza-se a ideia de que as empresas são sistemas abertos que se 
relacionam com diversas partes externas a eles, tornando-se necessária, 
portanto, a elaboração de estratégias coletivas, que otimizariam o sistema 
como um todo, além do reconhecimento de todos os relacionamentos dos 
quais as empresas dependem para sobreviver em longo prazo. 
 
Finalmente, a linha da Responsabilidade Social Corporativa não 
poderia ser considerada um grupo teórico formalizado, mas uma série de 
abordagens de casos empresariais e de testes empíricos que buscariam 
enfatizar e demonstrar a importância da construção de relacionamentos 
fortes e confiáveis e de uma boa reputação com todos os grupos externos à 
organização para o sucesso de uma administração. 
 
A gestão baseada nos stakeholders argumenta, principalmente, que 
atenção simultânea deve ser dada aos stakeholders mais importantes, tanto 
no estabelecimento da estrutura organizacional como nas políticas gerais e 
na tomada de decisões. 
 
O pensamento contingencial 
 
 Surgindo a partir dos principais conceitos da teoria dos sistemas, surge 
o enfoque contingencial. A frase “não existe uma única melhor maneira de 
administrar e organizar” marca a perspectiva organizacional. Isso ocorre 
porque o pensamento contingencial procura ajustar as práticas de gestão às 
demandas situacionais, sendo tarefa do administrador analisar essa situação 
e suas circunstâncias específicas, em dado momento, para identificar quais 
técnicas trariam os melhores resultados sob as condições daquela situação. 
 
 Desse modo, o gestor não deve limitar suas análises ao ambiente 
interno, mas, sobretudo, observar cuidadosamente o ambiente externo. 
Naturalmente, o ambiente externo caracteriza-se por ser incontrolável, isto é, 
a organização pouco pode fazer para administrar esse ambiente. Pense nas 
legislações estabelecidas pelo Estado, nos fenômenos ambientais, na 
volatilidade da economia global, todos esses fatores são chamados de 
elementos macroambientais. 
 
 Para o gestor, antecipar-se às tendências desse ambiente é de suma 
importância para a condução do planejamento. Com base nesse 
 
  16
pressuposto, a teoria contingencial lança dois modelos de contextos 
organizacionais para conduzir as ações do gestor: 
 
Modelo Mecânico: adequado a situações relativamente estáveis de mercado 
e tecnologia. Apresenta uma divisão administrativa, na qual cada indivíduo 
executa uma tarefa; uma hierarquia clara de controle; a valorização da 
comunicação e interação vertical entre superiores e subordinados; e a 
valorização da lealdade à empresa e da obediência aos superiores. 
 
Sistema orgânico: adequado a situações vulneráveis às modificações do 
mercado. Esse modelo caracteriza-se por: sofrer ajustes contínuos e uma 
redefinição das tarefas correspondentes; institucionalização da mudança 
como um elemento natural; valorização da expertise, do técnico de alto nível 
que detém o conhecimento especializado; criação de um ambiente gerencial 
que favoreça a criatividade e inovações; administração descentralizada; 
autonomia controlada; possibilidade de interações e comunicações a 
qualquer nível; alto grau de envolvimento e compromisso com os fins da 
organização como um todo. 
 
Pensamentos contemporâneos 
 
Peter Drucker: é considerado um dos gurus da administração por ter 
desenvolvido pensamentos sobre novas práticas de administração. Suas 
principais ideias foram: 
 
• A gestão é uma prática suscetível de ser sistematizada e aprendida; 
• Os gestores tornaram-se um grupo importante na sociedade industrial 
e um tipo especial de classe média ascendente e detentora de 
conhecimento; 
A gestão é o órgão social específico da empresa encarregado de 
tornar produtivos os recursos; 
• Na organização, a inovação deve ser altamente difundida; 
• O lucro é a condição de sobrevivência da empresa, necessário para o 
cumprimento das funções sociais e econômicas, é o “prêmio” por 
manter a organização em operação e fonte de capitais para os 
empregos de amanhã. 
 
Essas ideias centrais delinearam três conceitos muito comuns à gestão 
contemporânea: 
 
1) Descentralização: baseada na teoria dos sistemas, a organizaçãoé 
composta de subsistemas que interagem entre si. No entanto, 
deveriam ser gerenciados como empresas autônomas pertencentes a 
um sistema maior, desenvolvendo, portanto, uma administração 
própria. As atividades eram desenvolvidas com o princípio funcional. 
Cada “empresa” possui tarefas pertencentes ao sistema maior e ao 
sistema menor simultaneamente. Essas ações “liberam” a alta 
 
  17
administração para a concepção do planejamento e estratégia além de 
conceber uma comunicação vertical e horizontal mais eficaz. 
2) Administração por objetivos: é um método no qual as metas são 
definidas em conjunto pelo administrador e seu superior; as 
responsabilidades são especificadas para cada posição em função de 
resultados esperados, que passam a integrar os padrões de 
desempenho sob os quais os gerentes são avaliados. Analisando o 
resultado final, o desempenho do gerente pode ser objetivamente 
avaliado e os resultados atingidos são comparados com os resultados 
esperados. 
3) A organização como um sistema social: a organização é um 
fenômeno social e humano, onde a essência da corporação é social e 
é organização humana. Desse modo, há uma forte preocupação com a 
formação dos trabalhadores, dando origem à próxima reflexão. 
4) Trabalho Humano e o conhecimento: as mentes dos trabalhadores 
deveriam envolver o trabalho, não apenas as mãos, buscando sempre 
atualizações para o alcance da excelência profissional. O trabalhador 
tem responsabilidade com o sucesso/insucesso do produto e não 
apenas a organização. 
 
Modelo de administração estratégica 
 
Inspirada na teoria contingencial, o modelo de administração 
estratégica surgiu em meados da década de 60, com o início do uso da 
estratégia como forma técnica de adequar o ambiente e o sistema de 
planejamento como resposta ao obsoletismo dos processos tradicionais de 
planos a médio e longo prazos. A premissa é a de que as organizações 
podem realizar sua adequação à turbulência e às mudanças de forma 
simples e compacta, escolhendo prioridades de acordo com o contexto, a 
partir de cada uma das seguintes etapas: 
 
1) Diagnóstico: permite um posicionamento e uma revisão de atitudes. A 
empresa pode optar por uma ou mais das seguintes ações de 
diagnóstico: administração de resistência e conflitos, diagnóstico, 
desenvolvimento estratégico, sistemas de informações estratégicas, 
desenvolvimento estratégico e treinamento em administração 
estratégica. 
2) Administração do processo: elaborar cronogramas e cumprir prazos 
observando sempre evolução da execução. A empresa pode optar por 
uma ou mais das seguintes formas de administração por processo: 
Administração de eventos, Administração do processo, Administração 
de projetos. 
3) Estabelecimento do orçamento: regula o fluxo de fundos, análise 
possibilidade de recursos a fim de manter o equilíbrio dos recursos 
operacionais e estratégicos. 
 
 
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Modelo de Administração Participativa 
 
Seu principal pressuposto é o de que cada operário está preparado 
para cumprir tarefas variadas. Suas ideias centrais são: 
 
• Democratização; 
• Redução dos níveis hierárquicos; 
• Desaparecimento das especializações funcionais; 
• Coenvolvimento do sindicato; 
• Espaço para surgimento de novos líderes efetivos; 
Para o sucesso da gestão participativa, é fundamental o 
comprometimento de todos, desde a alta gerência a funcionários de chão-de-
fábrica. Assim, certos sistemas formais e hierárquicos da empresa passam a 
ser extintos no ambiente organizacional. 
 
Mesmo com a participação de todos, deve existir um interesse comum a ser 
atingido. Esses objetivos são delineados pelos líderes que surgem 
naturalmente dos grupos sociais. Por sua vez, esses objetivos devem estar 
alinhados com os planos e objetivos da corporação e daí optar pelo melhor 
formato de implementação da ideia participativa. Ou seja, táticas diferentes 
para objetivos diferentes. Esse modelo foi muito criticado em vários aspectos: 
 
• Mudança drástica cultural para sustentar as ideias centrais, o que é 
difícil na maior parte das organizações. 
• Má interpretação do elemento participação dos resultados, que 
acabam sendo considerados apenas participação nos lucros. 
• A legislação brasileira dificulta a implantação deste modelo. 
• A administração participativa não tem muita base teórica. 
 
Modelo de administração empreendedora 
 
 Surgiu em meados da década de 80. Com o surgimento de novos 
concorrentes, as empresas precisam adotar mudanças rápidas e muitas 
vezes drásticas. O sucesso dessas mudanças se dá por meio do talento 
empreendedor. 
 
Baseado nos fundamentos de Peter Drucker, o pensamento 
empreendedor prioriza o incentivo à capacidade individual e em grupo. Há 
uma descentralização das ideias e das inovações, todos estão aptos a criar e 
inovar. Esse modelo cria unidades independentes de negócios, em que cada 
departamento e/ou divisão passa a atuar como uma pequena empresa. Este 
é um fato inovador, que rompe com o tradicional formalismo gerencial, 
 
  19
diminui os degraus hierárquicos e dá mais autonomia a todas as pessoas que 
compõem o sistema. 
 
Também é incentivado o espírito de equipe empreendedor, ou seja, 
formam-se grupos de pessoas sempre liderados por um gerente que detêm o 
espírito empreendedor. Esses grupos buscam encontrar novas oportunidades 
de negócios e caminhos a serem traçados pela corporação. Envolve o 
funcionário com a resolução de problemas da empresa e adapta os objetivos 
das pessoas aos da corporação. Todos devem inovar e crescer de maneira 
conjunta. Os funcionários passam a também ter participações nos resultados 
globais da empresa. O modelo gerencial deixa de ser estruturado na 
controladoria e passa a focalizar os resultados e objetivos alcançados. 
 
O modelo empreendedor não exige exclusividade quanto à abordagem 
ou estilo de gestão, podendo ser usado de maneira conjunta, 
complementando outros estilos e/ou modelos de gestão. As empresas, ao 
adotarem esse estilo empreendedor, devem criar condições internas para 
que as mudanças possam ocorrer, é preciso desenvolver uma nova cultura 
organizacional que absorva as novas práticas de gestão (conceitos 
tradicionais de autoridade e responsabilidade passam a ser confusos). Elas 
também devem preparadas, já que a cultura empreendedora exige tolerância 
a eventuais fracassos. 
 
Modelo de Administração Holística 
 
A administração holística é fruto das mudanças tecnológicas que 
transformaram a sociedade e as organizações. O movimento holístico vem 
ganhando força nos últimos anos e também vem influenciando sensivelmente 
as ciências administrativas. A visão holística é uma das abordagens destes 
novos paradigmas das ciências, inclusive da Administração. 
 
A administração holística procura integrar os objetivos pessoais (auto-
realização) aos da corporação, evitando esforços que caminham para 
objetivos diferentes. A estrutura formal da organização passa a não ser 
relevante, a estrutura passa a ser “policelular” (células autônomas de 
produção). As pessoas focam no resultado e tendem a ter conhecimento 
global do sistema, passando a agir de acordo com sua percepção do 
conjunto do processo. Os colaboradores devem “saber o que fazer, como 
fazer e porque fazer”. Esse conjunto de informações, conhecimento e ganhos 
de competência possibilitam a polivalência do trabalhador. 
 
Para a aplicabilidade, a administração holística necessita de alto 
comprometimento das pessoas. São necessários desenvolvimentos de 
habilidades técnicas (polivalência) e mudanças de características pessoais. 
São características da gestão holística: 
 
• Eliminação da hierarquia piramidal; 
• Fim dos departamentos, diretorias, setores; 
• Fim das associações de funcionários; 
 
  20
• Fim dos cargos e da disputa por eles; 
• Fim do controlee da autoridade; 
• Redução dos funcionários de tempo completo; 
• Fim da lotação do funcionário; 
• Desmobilização ao máximo (livrar-se da matéria; 
• Contratos temporários; 
• Produtos exclusivos (individualização). 
 
 
Corporação Virtual 
 
Com o desenvolvimento de sistemas de computação e TI (Tecnologia 
da Informação), um novo modelo de corporação se destaca: a Corporação 
Virtual. Esse modelo é visto atualmente como sendo a “empresa do futuro”, 
fundamentando-se no uso substancial de sistemas de informação e ganho de 
flexibilidade. 
 
Assim como a maior parte dos novos modelos gerenciais, a 
corporação virtual tende a ganhar flexibilidade minimizando (ou até mesmo 
acabando) com a estrutura formal das organizações. Surgem novos métodos 
de trabalho, sempre calcado no uso da informática e da automação. 
 
A corporação reduz a necessidade de recursos físicos e torna os 
processos e produtos cada vez mais intangíveis. São priorizadas parcerias e 
a integração horizontal, através da tecnologia de informação, formando-se 
assim redes de valor (networks). Agrega-se valor aos processos pelas 
parcerias e a ineficiência tende a ser eliminada. 
 
A corporação virtual e suas metodologias passam a ser um modelo 
emergente de gestão empresarial e, num horizonte curto de tempo, tornaram-
se fundamentais para a vida das empresas. 
 
A administração virtual tende para a máxima flexibilidade. Consegue 
agir rápido e globalmente e oferece produtos específicos (pessoais). Agrega 
valor aos produtos, tornando eficiente o processo. Consegue envolver toda a 
cadeia produtiva e clientes na melhoria e desenvolvimento de produtos. 
Mantém informações completas e atualizadas sobre toda a cadeia produtiva 
e integra a rede de clientes e fornecedores criando networkings. 
 
Sugere a desvinculação de poder e contínua transmutação da 
empresa, o que permite novos ambientes de trabalho (até mesmo ambientes 
virtuais – tele-trabalho). A abordagem da administração virtual utiliza outras 
práticas gerencias e filosofias já consolidadas como JIT, Kaizen, TQC, CAD, 
entre outros. 
 
Assim como qualquer outro novo modelo gerencial, a administração 
virtual, antes de ser implantada, requer envolvimento completo da 
corporação, investimentos em TI e mudança cultural da empresa, 
melhorando a interface “pessoas x tecnologias”. 
 
  21
 
Considerações finais desta etapa 
 
Como são organismos compostos por pessoas, não é possível 
compararmos as atuais realidades organizacionais com exclusivamente uma 
das teorias citadas. O mais provável é que as organizações atuais tenham 
sido influenciadas pela maior parte destas teorias administrativas. 
 
Algumas inclusive foram transformando sua forma de gerenciar ao 
longo do tempo, atualizando-se com frequência. Outras pouco mudaram e, 
até o momento, podemos fazer a leitura em seu cotidiano da abordagem 
clássica em muitos sistemas fabris, por exemplo. 
 
Mas o mais importante é compreender os enfoques dessas teorias 
atentando para os acertos e erros passíveis de qualquer experimento a fim 
de aprimorar o ambiente organizacional. 
 
Para exercitar: 
 
Descreva a forma de gestão da sua organização comparando-a com cada 
uma das teorias da administração. 
 
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Parte III 
Ambiente organizacional, planejamento e controle 
 
 
Iniciamos este capítulo com uma pergunta que desencadeou as 
reflexões envolvendo essa disciplina: quais são os fatores que influenciam o 
desempenho organizacional? 
 
Há dois tipos de visões que podem responder a esta questão. A 
primeira é a visão onipotente, em que o administrador detém de todo o 
controle e poder à frente da organização sobre o ambiente organizacional. A 
outra visão é a simbólica, em que as organizações estão sujeitas às 
transformações ambientais. 
 
Devemos considerar que a ação gerencial é fruto de uma equalização 
destas duas visões, isto é, o gestor deve estar à frente da organização, 
fazendo uso de oportunidades e minimizando os riscos de ameaças oriundas 
do ambiente externo. 
 
Segundo Sobral e Peci (2008), a prática organizacional sugere uma 
síntese destas duas visões, em que o gerente opera condicionado pelas 
restrições impostas pelos ambientes externo e interno da organização, mas 
mesmo assim tem espaço para a ação gerencial e, mesmo com as restrições 
ambientais, pode influenciar no desempenho e nos resultados de sua 
organização. 
 
O ambiente organizacional 
 
Independentemente da estrutura organizacional, o ambiente é uma 
força poderosa que pode resultar no sucesso ou insucesso organizacional, 
devendo ser constantemente monitorado e analisado. Esta ação do gestor 
pode identificar tanto oportunidades como ameaças que venham a surgir. O 
ambiente externo é composto pelos elementos macroambientais e 
microambientais. 
 
Abaixo, relacionamos os elementos macroambientais: 
 
1) Fatores econômicos. Ex.: crise econômica americana. 
2) Fatores socioculturais. Ex.: culturas e subculturas populares. 
3) Fatores político-legais. Ex.: mudanças na legislação. 
4) Fatores demográficos. Ex.: envelhecimento da população no mundo. 
5) Fatores tecnológicos. Ex.: Os avanços em TI. 
6) Fatores naturais. Ex.: impactos do aquecimento global. 
 
Já o microambiente é formado por: 
 
  23
 
1) Fornecedores. 
2) Clientes. 
3) Grupos de interesse – stakeholders. 
4) Concorrentes. 
 
É interessante notar que, embora possa parecer que todos esses 
elementos fazem parte de um mesmo setor, cada um deles pode exercer 
maior ou menor influência de acordo com o perfil da organização, seus 
propósitos de valores e como deseja construir sua vantagem competitiva. 
Essa singularidade da organização é caracterizada por sua estrutura interna 
associada à cultura organizacional, esta última entendida como conjunto de 
significados compartilhado pelos membros da organização, expressos e 
produzidos por meio de histórias, lendas símbolos etc. (SOBRAL; PECI, 
2008). Além disso, influi diretamente nessa estrutura em como a organização 
pretende alcançar sua vantagem competitiva (que a permite lidar melhor com 
o mercado e com as forças do ambiente do que seus concorrentes). 
Criação de Valor e os stakeholders 
 
Uma empresa típica de sistema aberto, que precisa administrar os 
interesses de diversos grupos de stakeholders que, por sua vez, possuem 
envolvimento com a administração da organização, precisa, com frequência 
desenvolver métricas de desempenho para analisar se estão satisfazendo 
seus stakeholders por meio da criação de valor. Criação de valor significa 
produzir valor para os membros de toda a cadeia do processo de entrega de 
uma organização (desde os inputs até os outputs). 
 
Conforme mostra a figura a seguir: 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fornecedores 
Benefícios/Custos 
Comunidades 
Cidadania. 
Colaboradores 
Salários, satisfação no 
emprego, qualidade de 
vida e trabalho. 
Clientes 
Preço, qualidade, 
proprietários, lucros 
e perdas. 
Criação de valor para Stakeholders. 
Feedback 
Entrada de 
Insumos 
(inputs) 
Saída de 
Produtos 
(outputs) 
Processo de 
Transformação 
 
  24
 
 
 
 
 
Análise dos stakeholders 
 
Já sabemos que os stakeholders são indivíduos ou grupo de pessoas 
que estão direta ou indiretamente relacionados com a organização. Outra 
característica importante dos stakeholders é que podem ser externos ou 
internos. Os denominados como externo são os consumidores, fornecedores, 
competidores, mídia, instituições financeiras etc. Já os stakeholders internos 
incluem grupos como empregados, acionistas e a diretoria da empresa e 
todos eles influenciam suas atividades ou são influenciados por elas 
(SOBRAL; PECI, 2008). 
 
Com frequência as organizações precisam administrar suas relações 
com os stakeholders. Para isso,precisam desenvolver as seguintes ações: 
 
1) Identificar os stakeholders da organização; 
2) Determinar a importância e o impacto de cada stakeholders para a 
organização; 
3) Determinar quais são os stakeholders críticos para a organização; 
4) Desenvolver uma abordagem diferenciada para cada um dos 
stakeholders de acordo com sua relevância e características 
específicas. 
Incerteza do ambiente 
 
A incerteza do ambiente significa que não há informações suficientes 
sobre os fatores ambientais, tornando difíceis ações de prevenção. 
Novamente, é importante que o gestor analise quais elementos do macro e 
do microambiente são mais relevantes para determinar o grau da 
complexidade do ambiente diante de suas incertezas. 
 
Do mesmo modo, algumas incertezas merecem maior ou menor 
atenção de seus gestores durante o monitoramento do ambiente externo, e, 
portanto, um planejamento de adaptação mais ou menos flexível: 
 
 
 
 
Alto 
Baixo 
Muitos Poucos 
Ritmo da 
mudança 
Número de Fatores 
do ambiente
Baixa incerteza: empresas sujeitas a 
poucos fatores ambientais que 
conseguem, satisfatoriamente, obter 
informações para seu monitoramento. 
Nível moderado-baixo de incerteza: 
empresas nesse contexto, apesar de 
sofrerem bastante influência do 
ambiente, conseguem monitorá-lo 
com certa tranquilidade. 
Alta incerteza: empresas sujeitas a 
muitas ações do ambiente externo e 
não conseguem ter informações deste. 
Empresas nesse contexto devem ser 
mais flexíveis a adaptação. 
Nível moderado-alto de incerteza: 
empresas nesse contexto precisam ser 
flexíveis caso sofram alguma 
interferência de seu ambiente.