JOGOS EMPRESARIAIS

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Universidade do Sul de Santa Catarina – Unisul 
Campus Virtual 
 
 
 
Atividade de Avaliação a Distância (AD) 
 
Disciplina: Jogos Empresariais 
Curso: Bacharelado em Administração 
Professor: Thiago Coelho Soares 
Data: 19/06/2022 
 
Orientações: 
 Procure o professor sempre que tiver dúvidas. 
 Entregue a atividade no prazo estipulado. 
 Esta atividade é obrigatória e fará parte da sua média final. 
 Encaminhe a atividade via Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA). 
 
Esta atividade tem por objetivo avaliar o seu desempenho durante o processo de 
simulação vivenciado até este momento na disciplina. A intenção é que você reflita a 
respeito das ações tomadas e procure relações com aspectos teóricos abordados nessa e 
em outras diversas disciplinas deste curso de graduação. Para isso, responda as questões 
a seguir: 
1. Suponha que, ao final do 1º ano (4 períodos), o Conselho de Administração 
deseja saber como foi o seu desempenho gerencial na administração da empresa. 
(3,0 pontos) 
A) Para contextualizá-los, inicialmente exponha qual foi sua função na alta 
administração da empresa e como se deu a dinâmica da distribuição das 
funções administrativas no seu grupo. 
A administração da nossa empresa (Equipe 03) é composta de quatro integrantes. 
Porém, somente uma integrante respondeu aos meus e-mails e, deste modo, participou 
da simulação gerencial. Criei um grupo no WhatsApp para facilitar a tomada de decisão 
e o desenvolvimento das atividades semanais. Cabe ressaltar que no período #1 
(simulação teste), realizei a simulação da nossa empresa, tendo em vista que essa 
integrante, ainda, não havia recebido o meu e-mail. Nessa semana, após muitas 
simulações, com base no Sistema de Apoio à Decisão (SAD), consegui entender um 
pouco da dinâmica da simulação gerencial. 
Deste modo, na alta administração da empresa, não houve uma distribuição das 
funções administrativas (gerente de recursos humanos, gerente de marketing, gerente de 
produção, etc.), pelo fato de entendermos que cada um dos oito itens de decisão 
(marketing, fabricação, destinação dos produtos, recursos humanos, compra e venda de 
imobilizados, compra de insumos, outros valores, finanças), possui uma ligação, logo, a 
decisão de cada item não poderia ser individual. 
Assim, resolvemos realizar a tomada de decisão em dupla, realizando uma gestão 
conjunta de cada item de decisão. Cabe destacar que semanalmente, eu a outra 
integrante da empresa realizamos testes na simulação gerencial, com a finalidade de 
obtermos o melhor resultado para a nossa empresa, analisando e definindo diversos 
fatores: preço de venda; quantidade de propaganda; prazo de pagamento; demanda; 
quantidade e destinação dos itens fabricados; contratação, demissão, salário e 
treinamento dos operários; ritmo de trabalho e férias coletivas; compra e/ou venda dos 
imobilizados; escolha do fornecedor de insumos; compra e prazo de pagamento dos 
insumos; empréstimos de giro; aplicação financeira; entre outros. 
Após a análise desses fatores, conversávamos, via WhatsApp, e cada integrante 
explanava o seu ponto de vista e o que entendia ser a melhor escolha. Assim, 
chegávamos a uma decisão comum e, normalmente, na terça-feira, cabia a mim, realizar 
a confirmação das decisões. 
B) Identifique os erros ocorridos nas tomadas de decisão da sua empresa e 
aponte que ações deveriam ter sido tomadas para sanar ou minimizar 
essas decisões incorretas. 
Os principais erros ocorridos nas tomadas de decisão da nossa empresa serão 
abordados por períodos (período #1 a período #4), com base nos itens de decisão. 
Período #1 – Com base nos resultados obtidos, após a simulação, verificou-se que 
foi cometido um erro: 
1) Compra de insumos – as consequências foram percebidas no período #2. Por 
inexperiência, adquirimos insumos suficientes para fabricar 6.000 unidades, no período 
#2. Assim, no período seguinte (período #2), ficamos limitados na quantidade de 
fabricação (6.300 unidades), tendo em vista que se fabricássemos uma quantidade 
maior, pagaríamos um valor muito alto, por causa da compra compulsória. Em 
consequência dessa compra de insumos reduzida, ficamos com operadores e 
maquinários ociosos. 
Para sanar ou minimizar esta decisão equivocada, deveríamos ter adquirido, no 
período #1, uma quantidade maior de insumos, aproximadamente, 8.000 unidades. 
Deste modo, teríamos um estoque de insumos suficiente para a fabricação do período 
seguinte, bem como minimizaríamos os gastos com horas ociosas dos operadores e 
maquinários. 
Período #2 – Baseado nos resultados obtidos, após a simulação, foram cometidos 
os seguintes erros: 
1) Determinação do preço de venda – no período #1, havíamos adotado o preço de 
venda de $ 100,00. Com base no preço médio do período #1 ($ 88,84), ficamos receosos 
de elevar o nosso preço de venda, no período #2, pois assim, poderíamos atingir o 
percentual de 20% acima do preço médio, o que prejudicaria as nossas vendas. Assim, 
decidimos fazer uma pequena redução no preço de venda ($ 99,49). Porém, essa decisão 
se mostrou equivocada, pois impediu que a empresa (que estava liderando o ranking) 
obtivesse maior lucratividade, principalmente, quando comparada com a Equipe 01 e 
Equipe 17. 
Para sanar ou minimizar esta decisão equivocada, deveríamos ter adotado um 
preço de venda superior ao período anterior (algo próximo de $ 110,00), considerando o 
preço máximo para o período ($ 115,00), conforme informação no Portal de Notícias. 
Deste modo, nosso preço de venda estaria, aproximadamente, 10,5% acima do preço 
médio ($ 99,49), um percentual bastante aceitável e, assim, as receitas seriam maiores, 
como ocorreu com as duas equipes citadas. 
2) Forma de pagamento dos insumos (a prazo p+2) – havíamos adotado essa 
forma no período #1, com a finalidade de ficar com um caixa positivo (recebendo à 
vista e pagando a prazo). Todavia, no período #2, deveríamos ter realizado pagamento à 
vista, ou no máximo a prazo (p+1), pois verificamos que, nessas condições, o simulador 
calcula uma Rentabilidade do Ativo Acumulado (RAA) maior. 
3) Compra de imobilizados – não compramos nenhuma bancada. 
Para sanar ou minimizar esta decisão equivocada, já pensando em ter maquinários 
suficientes para atender a demanda no período #4, deveríamos ter comprado duas 
bancadas. 
Período #3 – Baseado nos resultados obtidos, após a simulação, é possível dizer 
que não cometemos nenhum erro. O que podemos ressalvar é que a fim de aumentar a 
quantidade de produtos fabricados, que foi de 10.088 unidades, poderíamos ter adotado 
o ritmo de trabalho de 2 horas extras. Não consideramos essa decisão como um erro, 
pois havia a informação no Portal de Notícias de que o sindicato desejava o fim do uso 
de horas extras, mas que nada estava garantido. No período #3, os operários ainda 
fariam horas extras. Deste modo, para não correr riscos, optamos por adotar o ritmo de 
trabalho de 1 hora extra e obtivemos um excelente resultado no período, o segundo 
melhor Market Share (13,4%) ficando abaixo apenas da Equipe 15 (13,8%). 
Período #4 – Baseado nos resultados obtidos, após a simulação, é possível dizer 
que não cometemos nenhum erro. Como ressalva, poderíamos ter adquirido mais uma 
bancada, mas nada que comprometesse nossos resultados no período, visto que 
obtivemos um excelente resultado no período. Vendemos 14.148 unidades, alcançamos 
o melhor Market Share (17,9%) e o maior crescimento do RAA de toda a simulação 
(aumentamos 23,9 – de 35,2 no período #3, para 59,1 no período #4). 
2. Pensando no planejamento para o ano subsequente, o Conselho de 
Administração contratou uma consultoria para orientar a diretoria da empresa. 
Como primeira ação, a consultoria sugeriu uma análise SWOT. Assim, podem 
ser identificados os pontos fortes e fracos da empresa e as oportunidades e 
ameaças existentes no mercado. Tendo como base o desempenho da sua empresa 
nos4 primeiros períodos e a situação atual do mercado, preencha o quadro a 
seguir: (3,0 pontos) 
PONTOS FORTES 
– Marca forte e consolidada 
– Elevado Market Share 
– Elevado coeficiente de satisfação da MOD 
– Ótimo salário hora dos funcionários 
– Funcionários motivados e produtivos 
– Vendas a prazo 
– Excelente atendimento aos clientes 
– Parcerias sólidas com fornecedores 
– Ampla cobertura geográfica 
– Vendas elevadas 
– Grande quantidade de funcionários e 
maquinários 
– Ótima política de marketing 
OPORTUNIDADES 
– Fontes de financiamento e empréstimos de 
giro 
– Crescimento da economia 
– Câmbio favorável à exportação 
– Incentivos governamentais 
– Aumento da demanda 
– Períodos de sazonalidade 
– Descontos na compra de insumos 
– Prazos de pagamento oferecidos pelos 
fornecedores 
– Taxa básica de juros baixa (inicial) 
– Equipamentos com inovação tecnológica 
– Campeonato mundial de Skate 
PONTOS FRACOS 
– Baixa capacidade de investimento (inicial) 
– Baixa capacidade produtiva (inicial) 
– Uso de empréstimo especial (período #3) 
– Custos com ociosidade de funcionários e 
maquinários 
AMEAÇAS 
– Forte concorrência 
– Crise no abastecimento de insumos 
– Reivindicações dos sindicatos 
– Greves e paralisações 
– Elevação da taxa básica de juros 
– Reajuste no preço dos insumos e fretes 
 
3. Descreva pelo menos duas ferramentas (teorias, metodologias, estratégias, 
processos, etc.) que você estudou nessa e em outras disciplinas do curso e que 
foram utilizadas no seu processo de tomada de decisão na sua simulação 
gerencial. Apresente o embasamento teórico que justifique a escolha de cada 
ferramenta, identificando o momento em que foram utilizadas. (4,0 pontos) 
Cabe destacar que o processo de tomada de decisão foi realizado em dupla, mas, 
individualmente, busquei sempre um embasamento teórico (teorias, metodologias, 
estratégias, processos, etc.), com a finalidade de obter os melhores resultados para a 
empresa. Abaixo, constam três estratégias utilizadas na simulação gerencial e que foram 
estudadas nas disciplinas de Gestão Financeira de Curto Prazo, Gestão Estratégica e 
Análise de Desempenho Organizacional. 
1) Ao longo da simulação gerencial, desempenhei a administração financeira da 
empresa, que segundo Lemes Júnior (2005) apud Vieira (2011, p. 18), “[...] é a arte e a 
ciência de administrar recursos financeiros para maximizar a riqueza dos acionistas”, 
com o objetivo de maximizar o valor de mercado do capital dos proprietários existentes. 
Deste modo, desempenhei as quatro funções da administração financeira: planejamento 
financeiro, controle financeiro, atividades de investimento e atividades de 
financiamento. 
De acordo com Vieira (2011, p. 19), o planejamento financeiro tem a finalidade 
de “[...] definir com antecedência os fatos ou ações futuras dentro de cenários 
preestabelecidos, visando a maximização dos resultados, delegando ao responsável de 
cada área na organização, o cumprimento dos objetivos e metas predeterminadas”. 
Durante toda a simulação, desenvolvi a função de planejamento financeiro, com base 
nos cenários determinados (períodos de simulação), com a finalidade de obter o melhor 
resultado para a empresa e maximizar o lucro. Diversas atividades foram 
desempenhadas visando se antevir as ações futuras (aquisição de insumos e 
maquinários, contratação de funcionários, atividades de marketing, finanças, etc.). 
Também desempenhei a função do controle financeiro que consiste em “[...] 
acompanhar e avaliar o desempenho financeiro das empresas. Compara os resultados 
previstos com os realizados e busca identificar as causas dos desvios, propondo medidas 
corretivas necessárias” (VIEIRA, 2011, p. 20). Esta função foi realizada durante cada 
período da simulação, com a finalidade principal de entender o motivo dos resultados 
planejados não terem sido obtidos e, principalmente, identificar quais das ações tomadas 
foram equivocadas, a fim de corrigi-las. 
As atividades de investimento são “[...] as atividades que refletem as decisões de 
aplicações de recursos temporários ou permanentes, por meio da seleção dos ativos mais 
rentáveis e condizentes com os negócios da empresa” (VIEIRA, 2011, p. 20). Esta 
função foi realizada no período #2, quando decidimos aplicar $ 300.000,00 do montante 
disponível no caixa, tendo em vista que, de acordo com o fluxo de caixa do período, 
visualizamos a possibilidade de obter um rendimento ($ 11.250,00). 
Por fim, as atividades de financiamento são “[...] atividades que refletem as 
decisões tomadas para definir o tipo, forma e prazo dos financiamentos captados, seja 
para a operação ou para investimentos” (VIEIRA, 2011, p. 20). Esta função foi muito 
importante e foi desempenhada em cada período, principalmente no momento em que a 
empresa precisava adquirir os insumos de produção. 
No período #1 e período #2, adquirimos os insumos a prazo (p+2), pois, assim, 
não ficaríamos com o caixa negativo, se obrigando a pagar empréstimo especial, 
automaticamente. Nesses períodos, a taxa de juros do empréstimo de giro era um pouco 
maior que a taxa de juros cobrada pelo fornecedor de insumos, além do fato de o 
fornecedor oferecer um bom desconto na compra de uma quantidade maior de insumos. 
No período #3, adquirimos os insumos à vista, mas como não pegamos nenhum 
empréstimo de giro, pagamos empréstimo especial ($ 38.209,00). No período #4, 
adquirimos parte dos insumos à vista e parte a prazo, bem como tomamos um 
empréstimo de giro ($ 100.000,00), com a finalidade de não pagar, novamente, 
empréstimo especial. No período #5, tomamos empréstimo de giro ($ 550.000,00), para 
adquirir os insumos à vista, visto que os fornecedores ofereceram 30% de desconto. 
2) Adotei a estratégia de análise do capital de giro que consiste no: 
 
[...] volume de recursos demandados para financiar as necessidades 
operacionais, mantendo liquidez, que vão desde a aquisição da mercadoria ou 
matéria‐prima até o recebimento pela venda, bem como poder honrar seus 
compromissos de curto prazo, mantendo assim suas contas em dia. (VIEIRA, 
2011, p. 32). 
 
Durante a simulação gerencial, busquei analisar o Capital de Giro Líquido (CGL) 
ou Capital Circulante Líquido (CCL) que “[...] representa o valor líquido aplicado no 
ativo circulante das empresas” (VIEIRA, 2011, p. 35) e, principalmente, busquei manter 
o CGL sempre positivo (CGL ou CCL = Ativo Circulante – Passivo Circulante), que é 
quando “[...] os valores alocados no Ativo Circulante (Bens e Direitos) superam os 
valores registrados no Passivo Circulante (Obrigações)” (VIEIRA, 2011, p. 35). Cabe 
destacar que em todos os períodos, conseguimos manter o CGL positivo. 
3) Realizei a Análise Financeira das Demonstrações Contábeis, tomando por base 
o Balanço Patrimonial da empresa. A Análise Financeira “[...] tem por objetivo avaliar a 
capacidade de liquidez e/ou solvência ou, ainda, a solvabilidade das entidades, a curto, 
médio e longo prazo” (SILVA, 2018, p. 43). Para isso, busquei analisar os indicadores 
de Liquidez Imediata, Liquidez Seca, Liquidez Corrente e Liquidez Geral (SILVA, 
2018, p. 48-51), com base nos resultados da empresa, obtidos após cada simulação, 
sempre visando manter e melhorar a capacidade da empresa honrar com os seus 
compromissos. 
REFERÊNCIAS 
PACHECO, Ana Paula Reusing. Gestão estratégica I: livro didático. 10. ed. Palhoça: 
UnisulVirtual, 2011. 
SILVA, Bernardino José da. Análise de desempenho organizacional: livro didático. 2. 
ed. rev. e atual. Palhoça: UnisulVirtual, 2018. 
VIEIRA, José Carlos. Gestão financeira I: livro didático. 3. ed. Palhoça: UnisulVirtual, 
2011.