capitulo-05

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Comportamento 
Organizacional
Poder e Conflito nas Organizações
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Suely Motta
1ª Edição
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Sumário
Poder e Conflito nas Organizações
Para Início de Conversa... ............................................................................... 3
Objetivos ......................................................................................................... 3
1. Definição de Poder ....................................................................................... 4
2. Liderança e Poder ........................................................................................ 5
3. Poder e Autoridade ...................................................................................... 5
4. Tipos de Poder: Formal e Pessoal .......................................................... 6
5. Táticas de Influência .................................................................................... 7
6. Abuso de Poder: Assédio Moral e Assédio Sexual ............................ 8
7. Definição de Conflito ................................................................................... 8
8. Causas e Soluções do Conflito Organizacional .................................. 9
Referências ......................................................................................................... 12
Para Início de Conversa...
Esta unidade tratará de questões ligadas ao Comportamento 
Mesorganizacional, ou seja, questões de processos sociais como poder, 
política e conflitos impactantes nas organizações.
O poder vai além do indivíduo, pois também pode ser exercido por 
grupos para controlar outros grupos. Quando nos referimos a poder e 
política dentro de uma organização, falamos de fenômenos que precisam 
ser compreendidos e aceitos, pois são inevitáveis.
Além de classificar os diferentes tipos de poder e conhecer as diferentes 
bases sobre as quais esse poder é exercido, a maneira como as pessoas 
lidam com o poder dentro das organizações é que precisa ser analisada.
Afinal, devido às influências políticas e mudanças no ambiente, muitas 
situações são transitórias e o poder acaba sendo absolutamente instável 
e muda de mãos o tempo todo. Vamos entender o por quê?
Objetivos
 ▪ Ao final desta unidade de aprendizagem, você será capaz de:
 ▪ Compreender o conceito e os tipos de poder;
 ▪ Saber a diferença entre liderança e poder; poder e autoridade;
 ▪ Conhecer as táticas de influência;
 ▪ Entender o que é assédio moral e sexual;
 ▪ Entender as principais causas e formas de solucionar conflitos.
Comportamento Organizacional 3
1. Definição de Poder
Robbins (2010) define poder como sendo “a capacidade que A tem de 
influenciar o comportamento de B, de modo que B aja de acordo com a 
vontade de A”.
Ou seja, só podemos afirmar que alguém exerce poder sobre outros se 
essa pessoa consegue influenciar o comportamento final do outro. Na 
relação de poder existe um aspecto fundamental a ser considerado: a 
função de dependência.
Quanto maior for a dependência de B em relação a A, maior será o poder 
de A neste relacionamento.
Esta dependência, assim como o poder, baseia-se em alternativas que 
B percebe e na importância que B dá à(s) alternativa(s) que A controla. 
Ou seja, uma pessoa só pode exercer poder sobre você, se controlar algo 
que você deseja.
Você sabe dizer o que cria a dependência?
Como vimos, compreender a relação de dependência é fundamental para 
entender de que maneira o poder é exercido. 
Vamos conhecer, agora, os aspectos que podem criar essa dependência:
1. A importância: as coisas que você controla devem ser percebidas 
como importantes – se ninguém quiser o que você tem, você não vai 
criar dependência e não vai exercer poder.
2. Como exemplo disso, podemos citar o departamento de marketing 
de uma indústria: se o produto for fabricado, mas não for divulgado 
corretamente, ou se não conseguir atingir ao público-alvo, não fará 
sentido essa produção. Logo, o departamento de marketing em uma 
indústria exerce poder porque a divulgação é importante para toda 
a organização.
3. A escassez: um recurso precisa ser percebido como escasso para 
criar dependência.
4. Por exemplo, determinado conhecimento de um subordinado que 
seja raro pode criar extrema dependência por parte da empresa, 
proporcionando a este o exercício do poder de competência devido 
à dependência desse conhecimento.
5. A insubstituição: quanto menos substitutos viáveis tem um recurso, 
maior o poder que seu controle proporciona.
6. Por exemplo, dentro das universidades, a publicação de trabalhos 
acadêmicos tem enorme valor. Em função disso, podemos afirmar 
que alguns docentes, por causa da quantidade de suas publicações, 
acabam tendo maior visibilidade e reconhecimento no mercado de 
educação, ficando menos sujeitos à influência de seus superiores.
Comportamento Organizacional 4
2. Liderança e Poder
Neste tópico, veremos a diferença entre Liderança e Poder.
É fato que os líderes utilizam o poder como meio para atingir os objetivos 
do grupo. Mas, apesar desse conceito estar inter-relacionado com o 
conceito de liderança, existem algumas diferenças, vamos a elas:
Liderança Poder
Requer compatibilidade de objetivos. Não requer compatibilidade de objetivos.
Influência descendente, ou seja, do líder 
sobre o liderado. Influência ascendentes ou literais.
Os estudos são focados na questão do estilo 
de liderança exercido.
Os estudos são focados nas táticas de 
conquista da submissão e vai além do 
indivíduo, pois o poder pode ser exercido 
por grupos para controlar outros grupos ou 
indivíduos.
Figura 1: Liderança x Poder. Fonte: Do Autor
3. Poder e Autoridade
Para Max Weber (1999), Autoridade ou Dominação se manifesta quando 
há a influência de alguém sobre outrem de forma legítima, sendo 
diferente do conceito de Poder – que consiste na capacidade de influência 
de alguém sobre outrem, mas sem, propriamente, legitimidade: quem 
tem autoridade tem poder, mas quem tem poder não necessariamente 
teria autoridade.
Para Weber (1999), a Autoridade pode se manifestar de três formas:
 ▪ Tradicional
Cuja base são os costumes e tradições culturais de um determinado 
grupo ou sociedade, como patriarcas, anciãos, clãs em sociedades 
antigas ou pelo senhor feudal na Idade Média ou, até mesmo, a família 
em nossos dias. Normalmente, esse tipo de autoridade vem herdada 
de mitos, costumes, hábitos e tradições, que passam de geração para 
geração.
 ▪ Carismática
A autoridade carismática tem como base os traços pessoais de 
um indivíduo, ou seja, é baseada no carisma. Essa autoridade não 
é racional, herdada ou delegável, mas é própria de alguém. Como 
exemplo desse tipo de autoridade temos os profetas os heróis, os 
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líderes e os guerreiros, que se manifestam em grupos revolucionários, 
partidos políticos e nações em revolução. Afinal, Weber afirma que 
para exercer autoridade carismática é preciso “fazer-se acreditar”, 
pois a lealdade está pautada na devoção ou reconhecimento 
desses traços pessoais e não necessariamente nas qualificações do 
indivíduo. O problema é que quando essas características não são 
mais reconhecidas, a autoridade é perdida.
 ▪ Autoridade Legal
Fundamentada nas regras e normas estabelecidas por um regulamento 
reconhecido e aceito por um grupo. Sua legitimidade decorre da lei 
e da justiça. Toda organização formal (Estado, empresas, exércitos 
etc.) tem como base esse tipo de autoridade, que cria “figuras de 
autoridade” com direitos e obrigações.
4. Tipos de Poder: Formal e Pessoal
De onde vem o poder?
Para entender o que dá a alguém ou a um grupo o poder da influência 
sobre os outros, dividiremos as bases (ou fontes) de poder em duas 
categorias – poder formale poder pessoal.
O Poder Formal tem como base a posição que o indivíduo ocupa na 
organização. Ele pode ser o resultado, basicamente, de três possibilidades:
Poder Coercitivo, que deriva da capacidade de punir ou recomendar 
sanções pela não obediência. Características: dependente de medo; a 
pessoa pode tornar as coisas difíceis para os outros; evitamos aborrecê-
lo.
Um bom exemplo são os casos em que as pessoas se submetem à chefia 
por medo de serem demitidas ou de perder um cargo de confiança 
que tenha valor para elas. Por causa disso, muitas pessoas aceitam 
desempenhar tarefas desagradáveis, degradantes ou até mesmo 
antiéticas e que estejam em confronto com seus valores fundamentais.
Poder de Recompensa:
 ▪ As pessoas concordam com os desejos e orientações de outrem 
porque fazer isso produz benefícios positivos;
 ▪ A pessoa é capaz de dar benefícios ou recompensas especiais para os 
outros, e você acha vantajoso trocar favores com ela.
Poder Legítimo:
 ▪ Representa o poder que uma pessoa recebe em resultado de sua 
posição na hierarquia da organização – da posse de autoridade 
formal;
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 ▪ A pessoa tem o direito, considerando sua posição e as 
responsabilidades de seu cargo, de esperar que você concorde com 
seus pedidos e acate suas ordens.
Será que só existe o poder formal? Claro que não. Existe, também, o 
poder pessoal, que é aquele que emana das características únicas e 
específicas de um indivíduo e pode ser exercido como:
Poder de Competência:
 ▪ É a influência como resultado de especialização, habilidade especial 
ou conhecimento. A pessoa tem experiência e conhecimento para 
ganhar seu respeito, e você acata suas avaliações em alguns assuntos.
Poder de Referência:
 ▪ É a identificação com a pessoa que tem recursos ou traços pessoais 
desejáveis. Você gosta da pessoa e acha agradável fazer coisas 
para ela. Outros aspectos também podem influenciar no poder de 
referência, como dinamismo, carisma, atração e efeitos emocionais 
exercidos sobre os outros.
5. Táticas de Influência
As táticas de poder, também conhecidas como táticas de influência, são as 
maneiras que as pessoas usam para transformar suas bases de poder em 
ações específicas. São divididas, basicamente, em nove táticas:
Táticas de Poder
 ▪ Persuasão racional: utilização de argumentos lógicos, da razão, fatos 
e dados para demonstrar a relevância do que está sendo pedido.
 ▪ Apelo inspiracional: busca por um comprometimento emocional 
ligado a valores, ideias, necessidades, esperanças e aspirações.
 ▪ Insinuação: uso de bajulação, elogios e agir de forma amigável antes 
de fazer um pedido, buscando apoio.
 ▪ Barganha: uso de negociação por meio da troca de benefícios ou 
favores, mesmo que seja no futuro.
 ▪ Coalizão: conseguir o apoio de outras pessoas na organização por 
meio da construção de alianças para dar respaldo ao pedido.
 ▪ Pressão: utilização de avisos, exigências persistentes ou ameaças 
para conseguir apoio para realizar o que se deseja.
 ▪ Apelo pessoal: busca de apoio com base na amizade ou lealdade.
 ▪ Consulta: envolvimento e participação da pessoa-alvo para o 
planejamento de uma estratégia, atividade ou mudança, caso o apoio 
dessa pessoa seja desejável e interessante.
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 ▪ Legitimidade: basear uma solicitação na autoridade da posição 
exercida ou no fato de que ela está de acordo com as políticas ou 
regras da organização.
 ▪ Pode ser resumida na famosa frase: “faça porque estou mandando e 
sou o seu chefe.”
Você sabia que existe outra tática muito comum, em diversas situações, 
para que o poder seja exercido?
Esse fato acontece quando se “invoca” uma autoridade maior, buscando 
obter o apoio de níveis mais altos na organização para dar respaldo a 
certos pedidos, por perceber que só assim as pessoas irão se submeter.
Exemplo: dizer que a direção da empresa pede determinado 
comportamento, o vice-presidente valoriza certa habilidade e a “alta 
administração” procura funcionários com determinadas características 
ou atitudes é uma maneira de convencer as pessoas a fazer o que está 
sendo solicitado, concorda?
6. Abuso de Poder: Assédio Moral e Assédio 
Sexual
O assédio moral e sexual no trabalho caracteriza-se pela exposição dos 
trabalhadores a situações humilhantes e constrangedoras, repetitivas e 
prolongadas durante a jornada de trabalho e relativas ao exercício de 
suas funções.
O assédio moral é a repetição de atitudes, por parte de quem está acima 
na hierarquia, que tornam insustentável a permanência do empregado.
Segundo Robbins (2010), assédio sexual é qualquer atividade indesejada, 
de caráter sexual, que afete a relação de emprego de uma pessoa, 
criando um ambiente de trabalho hostil.
7. Definição de Conflito
Conflito é uma situação de oposição e confronto que pode ocorrer entre 
indivíduos ou grupos nas organizações. É um processo, ou seja, algo que 
leva tempo para se desenrolar, não um evento que ocorre de repente, 
muito menos desaparece com facilidade.
O conflito envolve o uso de poder no confronto, nas disputas em torno 
de interesses em choque. É um problema que os gerentes precisam 
saber controlar.
Será que conflito é sempre algo ruim e que deve ser evitado o tempo 
todo na organização? Vamos ver a resposta dessa pergunta no próximo 
tópico.
Comportamento Organizacional 8
8. Causas e Soluções do Conflito Organizacional
O conflito pode ser classificado como ruim ou funcional. Veja quando 
ocorre cada um deles:
 ▪ Conflito ruim: Quando é danoso às organizações e impede o progresso 
rumo às metas desejadas. 
 ▪ Conflito funcional: Aquele que exerce efeitos positivos, como:
 ▪ Permite integrar as relações, por meio de discussões que 
amenizem as pressões;
 ▪ Mantém o estímulo para atuação inovadora;
 ▪ Fornece feedback sobre distribuição do poder e as 
interdependências na organização;
 ▪ Esclarece diferenças e fronteiras entre indivíduos e grupos.
Algumas condições vivenciadas nas organizações podem estimular o 
conflito. Veja o diálogo a seguir:
 ▪ A diretoria proíbe, a partir de hoje, o uso de camisas que não seja 
estilo social.
 ▪ Isso é um absurdo! Isso virou uma ditadura?
 ▪ Qual será a próxima determinação? Vir todos de azul?
 ▪ Senhor, iniciou-se uma manifestação.
 ▪ Corte os serviços gerais e veremos quanto tempo durará.
Existem vários outros estímulos ao conflito (Wagner III; Hollenbeck, 
2012). Por exemplo, quando há dependência de informações, ajuda e 
feedback entre grupos e indivíduos, há uma forte tendência para que o 
conflito ocorra. A seguir, mais alguns estímulos:
Indeterminismo político – caso em que a hierarquia política entre indivíduos e 
grupos é sujeita a questionamentos e o poder é incerto: nenhum dos dois, ou mais 
envolvidos no conflito, quer se subordinar.
Divergências – como diferenças quanto às funções desempenhadas e diferenças entre as 
metas dos grupos.
Diferentes orientações de tempo – há áreas que precisam planejar para o longo 
prazo e as que atuam com foco no curto prazo.
Alocações de recursos desiguais – distribuição de computadores melhores em um 
determinado setor em relação a outro; quantidade maior de funcionários ou de um 
determinado cargo em um setor.
Práticas de avaliação e premiação de grupos e indivíduos – precisa haver equidade, 
senão o conflito é certo.
Diferentes status das áreas na organização – alguns setores têm maior importância 
dentro da organização do que outros, e isso incentiva os conflitos, até porque é bem 
difícil para um funcionário entender que se tem o mesmo cargo, mesma remuneração 
e o mesmo nível na hierarquia, porque outro colega terá maior importância dentro 
da empresa por questão de status da área de atuação?
Disputas de jurisdição – quando não está claro de quem é a responsabilidade 
sobre alguma coisa, começa um “jogo de empurra” para que outro setor assuma a 
responsabilidade.
Divergência sobre valores e orientações para o desempenho.
Comportamento Organizacional 9
Os conflitos dentrode uma organização como um todo, ou até mesmo 
em um grupo, inevitavelmente gera alguns efeitos, alguns positivos, 
outros não (Wagner III; Hollenbeck, 2012):
Aumento da coesão do grupo: Como o conflito tende a tratar em vez de esconder 
o problema, existe forte tendência a que o grupo fique mais unido depois que o 
conflito emerge, contanto que ele seja tratado e administrado.
Maior ênfase no desempenho das tarefas: Durante o conflito todos ficam mais expostos 
e ninguém quer “vacilar” no desempenho, pois vira alvo para críticas.
Aceitação de uma liderança autocrática que controle a crise: Muitas vezes é preciso 
um líder com “pulso forte” para que o conflito seja minimizado.
Clamor por uma rigidez estrutural, que deixe as regras claras: Muitos conflitos surgem 
por causa de uma estrutura que permite muitas exceções e acaba incentivando até 
problemas de comunicação.
Hostilidade: Um grupo se considera vitorioso e, por isso, considera os outros como 
inimigos, o que resulta em menos comunicação entre os grupos conflitantes (muitas 
vezes indivíduos ou grupos simplesmente param de falar com seus “opositores”, 
gerando um péssimo efeito sobre o clima organizacional).
Uma das piores consequências do conflito para a organização são os 
atrasos na produtividade e as perdas de diversas ordens e em diversos 
níveis. Às vezes, em função do tempo de duração dos conflitos e dos 
desgastes envolvidos, essas perdas podem durar muito tempo e serem 
danosas demais para os resultados da empresa, podendo levar a perdas 
irreparáveis de recursos humanos e financeiros.
Se o conflito nas organizações é inevitável, até pelas diferenças de 
valores, opinião e todos os demais fatos já citados, como gerenciar a 
enorme gama de divergência de interesses?
Geralmente essas diferenças são gerenciadas por meio de barganhas – 
ofertas, contraofertas e concessões trocadas numa tentativa de resolver 
o conflito – ou de negociação – processo no qual as partes decidem o 
que cada uma irá dar e receber na troca entre elas.
Ocorrem nas organizações quando as pessoas e os grupos tentam 
satisfazer seus próprios desejos e controlar o quanto devem sacrificar-se 
para satisfazer os demais.
E para resolver conflitos, será que isso é possível?
Quais são as melhores estratégias para solucionar situações conflituosas?
Segundo Robbins (2010) e Wagner III & Hollenbeck (2012): “Uma 
estratégia que deixa bem claro que a solução não será cooperativa é a 
Competição. Nessa estratégia, cada parte busca a satisfação dos próprios 
interesses às custas dos interesses dos outros, não se importando com 
os possíveis impactos gerados”.
Ao contrário, é possível buscar solucionar o conflito por meio da 
colaboração. Nesse caso, as partes conflitantes buscam soluções para 
que todos os interessados ganhem e satisfaçam seus interesses.
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Também é possível resolver conflitos por intermédio da acomodação, em 
que uma das partes buscará satisfazer os interesses da outra parte às 
custas dos próprios. Outro modo de resolução de conflitos é por meio da 
abstenção ou evitamento, quando a busca é por neutralidade, por fugir 
de um conflito ou tentar suprimi-lo.
A estratégia mais interessante na busca por uma solução que atenda 
ambas as partes envolvidas em um conflito é o compromisso – é preciso 
que cada um abra mão de alguma coisa para gerar satisfação parcial de 
todos (troca e sacrifício), buscando uma resolução aceitável.
A Figura 2 ilustra as estratégias de resolução de conflitos, considerando o 
nível de assertividade de um lado e de cooperação do outro:
Figura 2: Estratégias de resolução de conflitos.
Fonte: Transcrito e adaptado de Timothy A. Judge, Stephen Robbins, Filipe Sobral (2010, p.442).
Competição Colaboração
Compromisso
Evitameno Acomodação
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Cooperação
Não cooperativa Cooperativa
Nesta unidade você conheceu o conceito de poder e seus tipos: poder 
formal (coercitivo, recompensa e legítimo) e poder pessoal (competência 
e referência). Estudou as bases de poder e o que aumenta o poder, por 
criar dependência: importância, escassez e insubstituição.
Conheceu, também, suas táticas: legitimidade, persuasão racional, apelo 
inspiracional, consulta, apelo pessoal e insinuação, barganha, coalizão e 
pressão.
Pôde identificar as principais causas e soluções do conflito organizacional, 
identificando estímulos ao conflito como o indeterminismo político, as 
divergências, as diferentes orientações de tempo, alocações de recursos 
desiguais, práticas de avaliação e premiação de grupos e indivíduos, 
diferentes status das áreas na organização, disputas de jurisdição e 
divergência sobre valores e orientações para o desempenho.
E, por fim, conheceu os principais efeitos do conflito, como o aumento 
da coesão do grupo, maior ênfase no desempenho das tarefas, aceitação 
de uma liderança autocrática que controle a crise, clamor por uma 
rigidez estrutural, que deixaria as regras claras, hostilidade e atrasos na 
produtividade, coligadas, tomadores de serviço, para tutela do contrato 
mínimo de trabalho das obrigações decorrentes das relações de trabalho, 
bem como as fontes de Direito do Trabalho, meio pelo qual o Direito do 
Trabalho se forma, se origina e estabelece suas normas jurídicas.
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Referências
CALDAS, Miguel P.; WOOD JR., Thomaz. Comportamento organizacional: 
uma perspectiva brasileira. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2007.
CARDOSO, Antonio Semeraro Rito et al. Modelos de gestão. Rio de 
Janeiro: FGV, 2005.
DRUCKER, Peter Ferdinand. Administrando em tempos de grandes 
mudanças. 5 ed. São Paulo: Pioneira, 1998.
HOLLENBECK, John R.; WAGNER, John A. Comportamento organizacional: 
criando vantagem competitiva. 3 ed. São Paulo: Saraiva, 2012.
ROBBINS, Stephen P.; SOBRAL, Filipe. Comportamento organizacional. 14 
ed. São Paulo: Prentice-Halll, 2010.
SIQUEIRA, Mirlena Maria Matias. Medidas do comportamento 
organizacional: ferramentas de diagnóstico e de gestão. Porto Alegre: 
Artmed, 2008.
WEBER, Max. Sociologia. São Paulo: Ática, 1999.
Comportamento Organizacional 12
	Poder e Conflito nas Organizações
	Para Início de Conversa...
	Objetivos
	1. Definição de Poder
	2. Liderança e Poder
	3. Poder e Autoridade
	4. Tipos de Poder: Formal e Pessoal
	5. Táticas de Influência
	6. Abuso de Poder: Assédio Moral e Assédio Sexual
	7. Definição de Conflito
	8. Causas e Soluções do Conflito Organizacional
	Referências