Liderança e Desenvolvimento de Equipes

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Liderança e 
Desenvolvimento 
de Equipes
Edson Teixeira Álvares Junior
Conteúdo 
Programático
ENTENDENDO OS FENÔMENOS
DA LIDERANÇA E DA GESTÃO
DE EQUIPES DESENVOLVENDO EQUIPES
LIDERANÇA DE OS DESAFIOS
DAS TRANSIÇÕES: DA 
ORGANIZAÇÃO E DAS PESSOAS
DENTRO DE CADA CONTEXTO
Professor 
Edson Teixeira 
Álvares Junior
Graduado em Administração de Empresas e Psicologia.
Mestrado em Administração de Empresas pela EAESP/FGV e The University of Texas - Austin/TX -
USA (1997).
Especialização em Liderança e Administração Universitária pela PUC-GO e OUI - Organização 
Universitária Interamericana e IGLU - Instituto de Gestão e Liderança Universitária. (2000)
Especialização em Consultoria, Coaching e Constelações Sistêmicas Organizacionais – IBS-
Sistêmicas (2009);
Especialista em Desenvolvimento do Potencial Humano -IPOG- 2017.
Facilitador do PPTP – Programa Pathwork de Transformação Pessoal (2014).
Gerente de Marketing e Gerente de Produtos em Bancos de Varejo (BANCO REAL E BEG, 1986 -
1997 );
Consultor Terceirizado do SEBRAE-GO (1997 e 1998);
Coordenador de Curso de Administração (UNIVERSO - 1997);
Diretor Geral de Campus e Vice-Reitor (UNIVERSO - 1997 - 2005);
Assessor da Presidência da ASOEC, Mantenedora de IES (2007 - 2008);
Gestor da C.P.O. Comissão de Planejamento Organizacional (2007 e 2008);
Diretor de Recursos Humanos do TJ-GO - Tribunal de Justiça do Estado de Goiás (2009-2010);
Diretor Comercial e Marketing – IPOG (2014-2015);
Palestrante e Consultor nas áreas de Desenvolvimento Humano e Organizacional (atualmente);
Coach de Vida, Coach de Carreiras e Coach Executivo (desde 2011).
Atualmente é Professor de graduação e pós:
UFG (desde 2010): Planejamento Estratégico, Mercadologia, Administração e Empreendedorismo;
UNIVERSO (desde 1997): Autoconhecimento e Liderança, Mercadologia, Comunicação Empresarial 
Empreendedorismo e Plano de Negócios;
PUC-GO (desde 1998): Mercadologia, Planejamento Estratégico de Marketing e Fundamento de 
Administração;
Professor de Pós-Graduação na UNIVERSO, SENAI- GO e IPOG.
Coordenador de Cursos de Pós no IPOG: 
MBA em Liderança e Gestão Empresarial;
MBA em Marketing e Inteligência de Mercado;
MBA Executivo em Gestão Comercial e Inteligência de Mercado.
Como 
ocorrem as 
mudanças?
Comportamentos
Ações/
Práticas
Resultados/
“Colheita”
(Percepções 
/Crenças / 
Paradigmas/ Visão) Liderança/
Gestão/
Autogestão
Responsabilidade/
Autorresponsabilida
de
Consciência e 
Autoconsciência
Como 
ocorrem as 
mudanças?
LIDERANÇA
Líder
ContextoLiderados
Capacidades:
Quais as Competências?
Conhecimentos?
Habilidades?
Atitudes?
Entregas / Resultados?
Caráter:
Valores?
Integridade?
Credibilidade?
Intenções?
Confiável?
Equipes / Perfils / Cultura / Clima Momento / Local
Ainda existem empresas que 
veem a realidade assim? 
E portanto gerenciam/atuam 
com base nesta visão?
Quais resultados obtém? 
Etapas das 
Organizações 
no Século XX
ERAS INDUSTRIALIZAÇÃO CLÁSSICA
Períodos 1900 - 1950
ESTRUTURA 
ORGANIZACIONAL 
PREDOMINANTE
Burocrática, piramidal, 
centralizadora, rígida e 
inflexível
CULTURA 
ORGANIZACIONAL
Teoria X, foco no passado, 
nas tradições e nos valores 
conservadores. Ênfase na 
manutenção do status quo. 
Valorização da tradição e da 
experiência.
AMBIENTE 
ORGANIZACIONAL
Estático, previsível, poucas e 
gradativas mudanças. Poucos 
desafios ambientais.
MODOS DE LIDAR COM AS 
PESSOAS
Pessoas como fatores de 
produção inertes e estáticos. 
Ênfase nas regras e controles 
rígidos para regular as 
pessoas.
PERFIL PREVALECENTE 
DE LIDERANÇAS
AUTOCRÁTICAS
ERAS
INDUSTRIALIZAÇÃO 
CLÁSSICA
INDUSTRIALIZAÇÃO 
NEOCLÁSSICA
INFORMAÇÃO
Períodos 1900 - 1950 1950 - 1990 Após 1990
ESTRUTURA 
ORGANIZACIONAL 
PREDOMINANTE
Burocrática, piramidal, 
centralizadora, rígida e 
inflexível
Mista, matricial, com 
ênfase na 
departamentalização 
por produtos ou 
serviços ou unidades 
estratégicas de 
negócios.
Fluida, ágil e flexível, 
totalmente 
descentralizada. Ênfase 
nas redes e equipes 
multifuncionais.
CULTURA 
ORGANIZACIONAL 
PREDOMINANTE
Teoria X, foco no 
passado, nas tradições e 
nos valores 
conservadores. Ênfase 
na manutenção do 
status quo. Valorização 
da tradição e da 
experiência
Transição. Foco no 
presente e no atual. 
Ênfase na adaptação ao 
ambiente. Valorização 
da renovação e da 
revitalização.
Teoria Y. Foco no 
futuro e no destino. 
Ênfase na mudança e na 
inovação. Valorização 
do conhecimento e da 
criatividade
AMBIENTE 
ORGANIZACIONAL
Estático, previsível, 
poucas e gradativas 
mudança. Poucos 
desafios ambientais
Intensificação e 
aceleração das 
mudanças ambientais
Mutável, imprevisível, 
turbulento, com 
grandes e intensas 
mudanças.
MODOS DE LIDAR 
COM AS PESSOAS
Pessoas como fatores de 
produção inertes e s 
estáticos. Ênfase nas 
regras e controles 
rígidos para regular as 
pessoas
Pessoas como recursos 
organizacionais que 
devem ser 
administrados. Ênfase 
nos objetivos 
organizacionais para 
dirigir as pessoas
Pessoas como seres 
humanos proativos e 
inteligentes que devem 
ser impulsionados. 
Ênfase na liberdade e 
no comprometimento 
para motivar as pessoas
PERFIL 
PREVALECENTE DE 
LIDERANÇAS
AUTOCRÁTICAS DEMOCRÁTICA SITUACIONAL
Competências
Identificação e Desenvolvimento da C.H.A.V.E
Os 4 Pilares 
da Educação 
para o Século 
XXI
(ONU/UNESCO -
Comissão Internacional 
sobre Educação para o 
Século XXI, coordenada 
por Jacques Delors. 
1999)
Os 4 pilares da educação foram elaborados
em 1999 pelo professor, político e
economista francês, Jacques Delors, num
relatório intitulado “Educação: um Tesouro
a Descobrir”, que elenca quatro
aprendizagens fundamentais para o
desenvolvimento cognitivo e social que
devem nortear a educação no século XXI.
Os 4 Pilares 
da Educação 
para o Século 
XXI –
Competências
(ONU/UNESCO -
Comissão Internacional 
sobre Educação para o 
Século XXI, coordenada 
por Jacques Delors. 
1999)
APRENDER A CONHECER
Como obter, processar, interpretar, 
selecionar, sistematizar, relacionar 
e dar sentido às informações.
APRENDER A FAZER
Como mobilizar conhecimentos em 
ações e atitudes.
APRENDER A CONVIVER
Como conviver com o outro, com a 
diferença e o diferente, com as 
incertezas e as mudanças.
APRENDER A SER
Como desenvolver a individualidade, a 
solidariedade, a responsabilidade 
social e o prazer no trabalho.
Fonte: Relatório Future of Jobs Survey 2018, World Economic Forum.
Amostra 313 empresas globais, em vários segmentos, representando
coletivamente, aproximadamente 15 milhões de empregados.
Competências 
Imprescindíveis 
em 2022
Liderança e influência social
Inteligência emocional
Aprendizagem ativa e estratégias 
de aprendizagem
Pensamento analítico e inovação
Criatividade, originalidade e 
iniciativa
Solução de problemas complexos
Análise e avaliação de sistemas
Raciocínio, resolução de 
problemas 
Projetar o uso de tecnologia
Fonte: Relatório Future of Jobs
Survey 2018, World Economic
Forum.
Amostra 313 empresas
globais, em vários segmentos,
representando coletivamente,
aproximadamente 15 milhões
de empregados.
Competência – Conjunção de CHAEs
Gerência
Administra;
Padroniza / copia / imita;
Mantém;
Concentra-se em sistemas e 
estruturas;
Depende de controle;
Tem uma visão de curto alcance;
Pergunta como e quando;
O olho sempre na linha de fundo;
Aceita o status quo;
É o bom soldado clássico;
Faz as coisas direito
Liderança
Inova;
É original;
Desenvolve;
Se concentra nas pessoas;
Inspira confiança;
Tem uma perspectiva de longo 
alcance;
Pergunta o que e por quê;
O olho está no horizonte;
Se origina;
Desafia o status quo;
É a sua própria pessoa;
Faz a coisa certa
Gerenciamento 
Lidar com
recursos
(criar estratégias 
de implementação 
da “visão” da
empresa)
Liderança
Influenciar e 
inspirar pessoas
(criar a “visão” defuturo da
empresa)
Gerenciamento + Liderança
Liderança
Nível Foco
Extensão 
de Tempo
Amplitude
Estratégico
Macro-
Sistêmico, 
sintético, 
abrangente
Longo 
prazo
Aborda a 
empresa como 
uma totalidade
Tático
Menos 
genérico e 
mais 
detalhado
Médio 
prazo
Aborda cada 
unidade/depar-
tamento da 
empresa 
separadamente
Operacional
Detalhado, 
específico, 
analítico
Curto prazo
Aborda cada 
tarefa ou 
operação 
apenas
Gerência
Liderança
Líderes de Primeiro Nível
Nível Operacional:
Supervisão/Gerente de linha
Embora a habilidade 
de lidar com pessoas 
responda por 80% do 
sucesso dos Líderes 
de Primeiro Nível, a 
maioria desses líderes 
foi promovida devido 
às suas habilidades 
técnicas.
Gerência
Liderança
Gerência
Liderança
Líderes Intermediários
Nível Tático/Gerencial ->
Direção: Gerente de linha/
Diretor de Área
Gerência
Liderança
Líderes de Nível executivo
Nível Estratégico -> Cúpula: 
Vice-presidentes, 
Presidentes e CEOs
Competências Exigíveis para a sua Atuação
Visão do 
Líder e da 
Liderança
Comportamentos
Ações/
Práticas
Resultados/
“Colheita”
(Percepções 
/Crenças / 
Paradigmas/ Visão)
Como vemos 
nosso Líderes?
Líder como um “super 
homem/herói”?
Líder como patrão?
Líder como especialista?
Líder como “político”?
...
Quem é?
O que é?
Sonho de 
Liderança Realidade
O que você 
destacou é técnica 
ou comportamento?
“ A cultura de uma organização 
nada mais é do que o 
comportamento coletivo de 
seus Líderes. Se você quiser 
mudar sua cultura, mude o 
comportamento coletivo de 
seus Líderes.”
(RAM CHARAM
Professor, Consultor, Autor e Palestrante).
Líderes
Equipes
Clima Organizacional
Cultura Organizacional
Liderança e 
Mudanças
Nível de 
sistemas 
organizacionais
Resultado 
humano
Nível de grupo
Nível individual
Insumos 
humanos
Escopo de Influência de Lideranças
Nível individual
Nível de grupo
Insumos
humanos
Percepção
Motivação
Características
biográficas
Aprendizagem 
individual
Valores 
e atitudes
Tomada de
decisão 
individual
Personalidade
e Caráter
Competências
Liderança e 
Mudança
Liderança – Nível Individual
Escopo de Influência das Lideranças
Liderança e 
Mudanças
Nível de 
sistemas 
organizacionais
Resultado 
humano
Nível de grupo
Nível individual
Insumos 
humanos
Liderança –
Nível de 
Grupo Nível de grupo
Nível individual
Liderança e confiança
Estrutura do 
grupo
Tomada de decisão
no grupo
Conflitos Poder e 
política
Equipes de 
trabalho
Comunicação
Nível de sistemas 
organizacionais
Liderança e 
Mudança
Liderança –
Nível de 
Grupo
Nível de grupo
Nível individual
Liderança e confiança
Estrutura do 
grupo
Tomada de 
decisão
no grupo
Conflitos Poder e 
política
Equipes de 
trabalho
Comunicação
Nível de sistemas 
organizacionais
Liderança 
e 
Mudança
Nível de grupo
Escopo de Influência das Lideranças
Liderança e 
Mudanças
Nível de 
sistemas 
organizacionais
Resultado 
humano
Nível de grupo
Nível individual
Insumos 
humanos
Escopo de Influência 
das Lideranças
Nível de sistemas 
organizacionais
Políticas e práticas
de recursos humanos
Desenho e estrutura
da organização
Cultura
organizacional
Liderança e 
Mudança
Nível de grupo
Resultados
humanos
Resultados 
Organizacionais
Influência da Liderança
Nível individual
Nível de grupo
Nível de sistemas 
organizacionais
Influência da 
Liderança
Nível individual Nível de grupo Nível de sistemas 
organizacionais
Nível individual
Nível de grupo
Nível de sistemas
organizacionais
Escopo de 
Influência das 
Lideranças
• Características biográficas - Percepção
• Habilidades - Tomada de decisão 
individual 
• Valores e atitudes - Aprendizagem individual
• Personalidade e emoções - Motivação
Variáveis no nível 
Individual
• Comunicação - Estrutura do grupo
• Tomada de decisão no grupo - Equipes de trabalho
• Liderança e confiança - Conflito
• Poder e política
Variáveis no nível 
de grupo
• Cultura organizacional
• Práticas e políticas de RH
• Desenho e estrutura da organização
Variáveis no nível 
de sistema 
organizacional
Liderar mudanças x tantas
variáveis interdependentes
Personalidade
Valores e crenças pessoais
Caráter
Ações e comportamentos pessoais
Individual
Coletivo
Interno Externo
Cultura
Valores e crenças do grupo
Estruturas Sociais
Ações e comportamentos do grupo
Alinhamento de
Valores
Alinhamento de
Missão
Alinhamento Pessoal
Alinhamento Estrutural
Coesão do Grupo – Capacidade para a ação coletiva
1 2
3 4
Uma sistematização (com base em Wilber)
Quando os Indivíduos se Transformam
a Organização se Transforma
1
3
2
4
Os quatro quadrantes de Wilber
Quando os indivíduos mudam suas crenças 
e valores (1), seus comportamentos mudam 
(2).
Isso influencia a cultura do grupo (3), o que
por sua vez muda seus comportamentos (4).
A transformação organizacional 
começa com a transformação 
dos líderes. As organizações não 
se transformam. Pessoas sim!
Quais seriam hoje, os 
principais desafios de 
liderança?
Quais seriam 
hoje, os 
Principais 
Desafios de 
Liderança?
Os Principais 
Desafos, 
segundo os 
Líderes?
1- Engajar, motivar e reter talentos;
2- Liderar múltiplas gerações;
3- Liderar mudanças (velocidade e 
quantidade);
4- Priorizar coaching e mentoria;
5- Traduzir estratégia em ação;
6- Desenvolver outros líderes;
7- Conseguir que o trabalho seja realizado;
8- Liderar o negócio.
Franklyn Covey Survey Data, 2016
Como líderes, 
criamos 
condições para 
que as pessoas 
possam 
ESCOLHER 
oferecer suas 
melhores 
contribuições com 
toda sua energia:
Níveis de Engajamento
AltoBaixo
Alto
Baixo
PROPÓSITO
(Intenção/Razão)
RESISTÊNCIA
RESISTÊNCIANEGAÇÃO
SIGNIFICADO
(Sentido/Valor)
ENGAJAMENTO
Desafios do Líder:
Porque o 
Engajamento 
é Importante:
Gera COMPROMISSO com 
as estratégia da organização;
Gera foco na execução e no 
resultado;
Gera um conjunto positivo de 
atitudes e comportamentos;
Gera visão na solução e não
no problema;
Gera Competitividade, 
Atratividade e 
Empregabilidade;
Gera um time vencedor.
Impacto do Compromisso
Dois focos de “ Compromisso”
Resultados do Compromisso
Engajamento &
Retenção
Desejo de Ficar
Compromisso Racional
Compromisso 
Emocional
Dedicação e 
Esforço
Porque as Empresas precisam 
ter pessoas engajadas:
Onde chegar
Onde estamos agora
Organização
Organizações engajadas e 
alinhadas conseguem mudar o 
ritmo e a direção estratégica 
sempre que necessário.
Caminho a seguir
Nada é mais 
importante 
para engajar e 
reter pessoas 
do que uma 
liderança 
engajadora
Direcionadores de engajamento
Franklin Covey & 
RE-Wired Group
(2017): 59.663 
respondentes de 
todos continentes
1) TRABALHO 
SIGNIFICATIVO
2) EQUIPE 
VENCEDORA
3) INDIVÍDUO 
VALORIZADO
4)AMBIENTE 
DE 
CONFIANÇA
RESULTADOS EXTRAORDINÁRIOS
Liderança Eficaz
Quais seriam os Papéis 
do Líder para promover 
ENGAJAMENTO?
Franklin Covey & 
RE-Wired Group
(2017): 59.663 
respondentes de 
todos continentes
1) TRABALHO 
SIGNIFICATIVO
2) EQUIPE 
VENCEDORA
3) INDIVÍDUO 
VALORIZADO
4)AMBIENTE 
DE 
CONFIANÇA
RESULTADOS EXTRAORDINÁRIOS
1) Criar uma Visão
2) Executar 
Estratégias
3) Coach de 
potenciais
4) INSPIRAR 
CONFIANÇA
RESULTADOS EXTRAORDINÁRIOS
1) TRABALHO 
SIGNIFICATIVO
2) EQUIPE 
VENCEDORA
3) INDIVÍDUO 
VALORIZADO
4)AMBIENTE 
DE 
CONFIANÇA
ENGAJAMENTO
Liderança e 
Engajamento
Fenômeno 
Liderança
LIDERANÇA
Líder
ContextoLiderados
Capacidades:
Quais as Competências?
▪ Conhecimentos?
▪ Habilidades?
▪ Atitudes?
▪ Entregas / Resultados?
Caráter:
▪ Valores?
▪ Integridade?
▪ Credibilidade?
▪ Intenções?
▪ Confiável?
Equipes / Perfils / Cultura / Clima Momento / Local
O que 
diferencia os 
Grandes 
Líderes?
O que 
diferencia os 
Grandes 
Líderes?
1- RESULTADOS QUE ELES ALCANÇAM:
Grandes Líderes são orientados 
para ação econseguem resultados 
– de forma previsível e regular. 
O que 
diferencia os 
Grandes 
Líderes?
2- O QUE ELES FAZEM:
Grandes Líderes criam um “padrão 
de hábitos eficazes”.
Em resumo, são proativos e dedicam 
seu tempo, energia e atenção a 
atividades que trazem o máximo de 
retorno.
O que 
diferencia os 
Grandes 
Líderes?
3- COMO ELES PENSAM:
Grandes Líderes TEM UMA FORMA 
DIFERENTE DE ENXERGAR DESAFIOS E 
OPORTUNIDADES. 
Eles veem as capacidades e talentos das 
pessoas de forma mais ampla do que os 
outros. Visualizam potencial e 
oportunidades onde outros veem 
problemas.
O que 
diferencia os 
Grandes 
Líderes?
4- “QUEM” ELES SÃO:
Grandes Líderes TEM UMA BASE DE 
CARÁTER QUE OS DIFERENCIA.
Essa base de caráter, cria um sentimento 
de confiança e segurança que permeia 
suas equipes e a organização.
O que 
diferencia os 
Grandes 
Líderes?
QUEM ELES SÃO COMO ELES 
PENSAM
O QUE ELES 
FAZEM
RESULTADOS QUE 
ELES ALCANÇAM
QUEM 
ELES 
SÃO
COMO 
ELES 
PENSAM
O QUE 
ELES 
FAZEM
RESULTADOS
QUE ELES 
ALCANÇAM
Liderança 
Eficaz
4 Papéis 
Essenciais do 
Líder:
Franklin Covey & 
RE-Wired Group
(2017): 59.663 
respondentes de 
todos continentes
1) Criar uma Visão
2) Executar 
Estratégias
3) Coach de 
potenciais
4) INSPIRAR 
CONFIANÇA
RESULTADOS EXTRAORDINÁRIOS
Liderança em 
Crise:
4 questões 
crônicas que 
podem levar a 
crise de 
liderança e à 
falha na entrega 
dos resultados
Franklin Covey & 
RE-Wired Group
(2017): 59.663 
respondentes de 
todos continentes
1) Falta de uma Visão 
e/ou Estratégia clara
2) Falha na 
execução da 
Estratégia
3) Subutilização 
de talentos e 
potenciais
4) ESCASSEZ 
OU FALTA 
DE 
CONFIANÇA
RESULTADOS INSATISFATÓRIOS
Liderança 
Eficaz
4 Papéis 
Essenciais do 
Líder
4) INSPIRAR 
CONFIANÇA
Como posso ser um Líder a quem as 
pessoas escolhem seguir?
Confiança e 
Liderança
CARÁTER COMPETÊNCIA
INTEGRIDADE CAPACIDADES
INTENCIONALIDADE RESULTADOS
“Confiança é a credibilidade de uma pessoa ou 
organização e nasce da combinação de seu caráter e 
competência.”
Stephen M. R, Covey
5 Disfunções e 5 
Desafios das 
equipes, que 
afetam a 
Liderança e a 
Gestão:
Patrick Lencioni
Construir CONFIANÇA
5 Disfunções e 5 Desafios das 
equipes, que afetam a Liderança e a 
Gestão:
 A primeira disfunção é uma ausência de confiança entre os
membros da equipe. Em essência, a origem disso está na
falta de disponibilidade para se mostrar vulnerável dentro 
do grupo. Os membros da equipe que não são
genuinamente abertos uns com os outros em relação a 
seus erros e pontos fracos, tornam impossível construir as 
bases para a confiança. 
 Resultado: Cria uma atmosfera de “Falsa Invulnerabilidade”.
5 Disfunções e 5 
Desafios das 
equipes, que 
afetam a 
Liderança e a 
Gestão:
Patrick Lencioni
1. FALTA DE CONFIANÇA
Comunicação 
aberta e efetiva, 
exposição das 
fortalezas e pontos 
de melhoria.
AS 5 DISFUNÇÕES DAS 
EQUIPES 
 O conceito propõe que os membros da equipe tenham
certeza de que seus pontos fracos, as deficiências técnicas, 
as dificuldades interpessoais, os erros e os pedidos de ajuda
não serão usados contra eles.
 Só quando os membros da equipe estão verdadeiramente à 
vontade para se expor diante uns dos outros é que começam
a agir sem se preocupar em se auto proteger. 
1.C ONFIA NÇ A
AS 5 DISFUNÇÕES DAS 
EQUIPES 
 Em consequência, eles podem concentrar completamente
a sua energia e atenção no trabalho a ser feito, em vez de 
serem estrategicamente falsos ou ‘políticos’ uns com os
outros.
 O moral nas equipes nas quais há desconfiança costuma
ser muito baixo, enquanto a rotatividade indesejável é alta.
1.CONFIANÇA
AS 5 DISFUNÇÕES DAS 
EQUIPES 
 Os membros das equipes que cultivam a confiança:
 . Admitem seus pontos fracos e erros;
 . Pedem ajuda e oferecem feedback construtivo;
 . Aceitam questionamentos e contribuições em suas
áreas de responsabilidades;
1.CONFIANÇA
AS 5 DISFUNÇÕES 
DAS EQUIPES 
 Os membros das equipes que cultivam a 
confiança:
 . Apreciam e tiram proveito das 
habilidades e experiências uns dos outros;
 . Concentram seu tempo e energia em
questões importantes e não em política;
 . Pedem e aceitam desculpas sem
hesitação;
 . Anseiam pelas reuniões e outras
oportunidades de trabalhar em grupo. 
1.CONFIANÇA
5 Disfunções e 5 
Desafios das 
equipes, que 
afetam a 
Liderança e a 
Gestão:
Patrick Lencioni
2. MEDO DE 
CONFLITOS
1. FALTA DE CONFIANÇA
5 Disfunções e 5 Desafios das 
equipes, que afetam a Liderança e a 
Gestão:
 2. O fracasso em construir a confiança é danoso porque dá
o tom para a segunda disfunção: 
 medo do conflito. 
 As equipes nas quais não existe confiança são incapazes de 
se envolver no “debate apaixonado” e sem censura de ideias
. Em vez disso, os integrantes recorrem a discussões veladas
e comentários reservados (fofocas, maledicências...)
5 Disfunções e 5 Desafios das equipes, 
que afetam a Liderança e a Gestão:
Cria uma atmosfera de Harmonia Artificial Construir Cultura e Clima 
Organizacional propícios para 
“Conflitos Saudáveis”
Construir CONFIANÇA
5 Disfunções
e 5 Desafios
das equipes, 
que afetam a 
Liderança e a 
Gestão:
1. Reconheço que o “conflito” 
pode ser produtivo e busco obter o 
compromisso de todos em lidar com 
o conflito até que ele seja resolvido, 
ainda que haja uma sensação de 
incômodo?
2.MEDO DE CONFLITOS
2. Estimulo o “debate engajado” de ideias e não ataque o à
personalidade?
O principal objetivo é encontrar a melhor solução possível no menor
período de tempo. Quando os membros da equipe não debatem
abertamente e discordam em relação a ideias importantes, costumam
recorrer a ataques pessoais “pelas costas”, que são muito mais
negativos e mais danosos do que qualquer discussão acalorada
focadas nos problemas específicos.
3. Trazemos, com 
boa intenção, os 
pontos críticos para 
serem discutidos?
O que ocorre quando
uma equipe que não
trata o conflito...
 Cria ambiguidades entre seus
integrantes quanto à direção e às
prioridades.
 Fecha as janelas de oportunidade
devido ao excesso de análise e 
atrasos desnecessários.
O que ocorre 
quando uma 
equipe
que não trata 
o conflito...
 Gera falta de confiança e medo do fracasso.
 Revisita as mesmas discussões e decisões muitas
vezes.
 Perde o alinhamento em torno de objetivos
comuns: acusações mútuas.
 Não aprende com os erros.
5 Disfunções e 5 Desafios
das equipes, que afetam a 
Liderança e a Gestão: 3. FALTA DE 
COMPROMETIMENTO
2. MEDO DE 
CONFLITOS
1. FALTA DE CONFIANÇA
5 Disfunções e 
5 Desafios das 
equipes, que 
afetam a 
Liderança e a 
Gestão:
3. A falta de conflito saudável é um problema
porque garante a terceira disfunção de uma
equipe: a falta de comprometimento. Sem 
poder colocar abertamente suas opiniões
durante o debate apaixonado e aberto, os
membros da equipe raramente – se é que o 
fazem – aceitam as decisões e se 
comprometem com elas, ainda que finjam
concordar durante as reuniões. 
5 Disfunções e 5 
Desafios das equipes, 
que afetam a Liderança 
e a Gestão:
“Evitar a responsabilidade”
Obter 
Comprometimento com 
a Organização
Construir Cultura e Clima 
Organizacional propícios para 
“Conflitos Saudáveis”
Construir CONFIANÇA
5 Disfunções e 5 
Desafios das equipes, 
que afetam a Liderança 
e a Gestão:
4. FALTA DE 
ACCOUNTABILITY 
3. FALTA DE 
COMPROMETIMENTO
2. MEDO DE CONFLITOS
1. FALTA DE CONFIANÇA
“Evitar a responsabilidade”
5 Disfunções e 5 Desafios das 
equipes, que afetam a 
Liderança e a Gestão:
 4. Em função da falta de comprometimento
real e aceitação, os membros da equipe
desenvolvem o hábito de evitar a 
responsabilidade, que é a quarta disfunção. 
Sem se comprometerem com um claro plano
de ação, até as pessoas mais focadas e 
motivadas costumam hesitar na hora de 
chamar a atenção de seus colegas em relação
a atitudes e comportamentos que pareçam
contraproducentes e afetam o bem-estar da 
equipe.Assumir 
Responsabilidades
Obter Comprometimento 
com a Organização
Construir Cultura e Clima 
Organizacional propícios para 
“Conflitos Saudáveis”
Construir CONFIANÇA
Cria uma atmosfera de Padrões 
Baixos “maquiados”
5. FALTA DE 
ATENÇÃO 
AOS 
RESULTADOS
4. FALTA DE 
ACCOUNTABILITY 
3. FALTA DE 
COMPROMETIMENTO
2. MEDO DE CONFLITOS
1. FALTA DE CONFIANÇA
5 Disfunções e 5 Desafios
das equipes, que afetam a 
Liderança e a Gestão:
“Evitar a responsabilidade”
5 Disfunções e 
5 Desafios das 
equipes, que 
afetam a 
Liderança e a 
Gestão:
 5. O fracasso em “chamar uns aos outros à 
responsabilidade”, cria o ambiente propício para que 
floresça a quinta disfunção: falta de atenção aos
resultados.
 Ela ocorre quando os membros da equipe
colocam suas necessidades individuais (como ego, 
desenvolvimento de carreira ou reconhecimento), ou
mesmo as necessidades de suas visões, acima das 
metas da equipe. 
Foco nos 
Resultados
Assumir 
Responsabilidades
Obter Comprometimento com 
a Organização
Construir Cultura e Clima Organizacional 
propícios para “Conflitos Saudáveis”
Construir CONFIANÇA
Cria uma atmosfera de foco 
no Poder/Status e nas 
“Armadilhas do Ego”.
5. FALTA DE 
ATENÇÃO 
AOS 
RESULTADOS
4. FALTA DE 
ACCOUNTABILITY 
3. FALTA DE 
COMPROMETIMENTO
2. MEDO DE CONFLITOS
1. FALTA DE CONFIANÇA
5 Disfunções e 
5 Desafios das 
equipes, que 
afetam a 
Liderança e a 
Gestão:
“Evitar a responsabilidade”
Uma atmosfera de foco no Poder/Status e nas 
“Armadilhas do Ego”.
Uma atmosfera de Padrões Baixos “maquiados”
Uma atmosfera de Ambiguidade
Uma atmosfera de Harmonia Artificial
Uma atmosfera de 
“Falsa Invulnerabilidade”
FALTA DE 
ACCOUNTABILITY
FALTA DE COMPROMETIMENTO
MEDO DE CONFLITO
FALTA DE CONFIANÇA
1
2
Focar no Debate de 
ideias e não debater 
com as pessoas.
4
Desenvolver visão 
sistêmica e 
interdependência para 
assumir ações em 
conjunto.
5
CAMINHOS DE SOLUÇÃO
Contextos 
específicos:
Três Níveis de 
Liderança e os 
desafios da 
transição...
Nível Foco
Extensão de 
Tempo
Amplitude
Estratégico
Macro-Sistêmico, 
sintético, 
abrangente
Longo prazo
Aborda a empresa 
como uma 
totalidade
Tático
Menos genérico e 
mais detalhado
Médio prazo
Aborda cada 
unidade/departa-
mento da 
empresa 
separadamente
Operacional
Detalhado, 
específico, 
analítico
Curto prazo
Aborda cada 
tarefa ou 
operação apenas
O que é o PIPELINE 
DE LIDERANÇA? 
Um caminho ou trilha a ser seguido para 
o desenvolvimento
de líderes.
Nível Foco
Extensão 
de Tempo
Amplitude
Estratégico
Macro-
Sistêmico, 
sintético, 
abrangente
Longo 
prazo
Aborda a 
empresa 
como uma 
totalidade
Tático
Menos 
genérico e 
mais 
detalhado
Médio 
prazo
Aborda 
cada 
unidade/de
parta-
mento da 
empresa 
separadam
ente
Operacional
Detalhado, 
específico, 
analítico
Curto prazo
Aborda 
cada tarefa 
ou 
operação 
apenas
O que há em cada “passagem/transição 
desse Pipeline? 
- Novos Desafios?
- Novas Competências? 
- Possíveis “Gargalos?”
- Consequências se houver “Gargalos”?
Líderes de Primeiro
Nível tem grande
impacto nos
resultados, através da:
1- PRODUTIVIDADE DOS COLABORADORES: Eles gerenciam o 
trabalho da grande maioria dos colaboradores de uma organização;
2- LEALDADE DOS COLOABORADORES: Gestores são a principal 
razão pela qual as pessoas deixam seus empregos;
3- CULTURA: São criadores e disseminadores da cultura;
4- LEALDADE DE CLIENTES: A interação dos colaboradores (moldada 
pelos gestores) determina 70% da percepção dos clientes;
5- INOVAÇÃO: Eles potencialmente são a maior fonte de inovação dos 
processos e produtos.
Edson Teixeira Álvares Junior