CW2 GESTÃO DE PESSOAS

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INTRODUÇÃO
Agora que você já entende o que é Gestão de Pessoas e para qual �nalidade ela existe dentro das
organizações, podemos efetivamente entrar nos principais processos de RH. O primeiro e grande processo é
o recrutamento. Ao identi�car uma posição em aberto na organização, o gestor da área, juntamente com o
RH, irá trabalhar para recrutar a melhor pessoa para ocupar essa posição. Esse processo pode parecer
simples, mas existem muitas variáveis e nem sempre a tomada de decisão será simples. Você já sabe quais
conjuntos de conhecimentos, habilidades e atitudes a posição requer? Qual o propósito desta vaga e se ela
traz crescimento para a organização? Seria melhor abrir essa posição internamente, para que os atuais
colaboradores apliquem para ela, ou trazer alguém de fora seria a opção mais acertada? Nesta aula vamos
falar sobre todas estas e outras variáveis e você se tornará um expert em recrutamento! Vamos lá? 
Aula 1
FUNDAMENTOS E O PLANEJAMENTO DO
RECRUTAMENTO
Agora que você já entende o que é Gestão de Pessoas e para qual �nalidade ela existe dentro
das organizações, podemos efetivamente entrar nos principais processos de RH. O primeiro e
grande processo é o recrutamento.
32 minutos
PLANO DE
RECRUTAMENTO E
SELEÇÃO
 Aula 1 - Fundamentos e o planejamento
do recrutamento
 Aula 2 - Selecionando as pessoas certas
 Aula 3 - Como selecionar ou ser
selecionado
 Aula 4 - Entrevista de desligamento
 Referências
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RECRUTAMENTO ESTRATÉGICO
A competição está presente em todas as organizações e isso não acontece apenas na disputa por clientes e
recursos, mas também se re�ete na concorrência por pro�ssionais que agreguem valor e sejam
determinantes no diferencial competitivo e de qualidade nas empresas. Por um lado, competem as
organizações e, por outro, os pro�ssionais. As organizações competem em termos salariais, condições de
trabalho, cultura, benefícios oferecidos e planos de desenvolvimento. Já os candidatos competem em
termos de quali�cação pessoal, personalidade, network e as competências requeridas pela vaga em
questão. Uma variável importante para as organizações é a imagem ou reputação que a empresa projeta no
mercado de trabalho. O próprio processo de recrutamento pode in�uenciar na imagem que a organização
transmite, pois expõe o grau de pro�ssionalismo com que trata seus colaboradores. Assim, se o processo
for mal conduzido poderá projetar uma imagem negativa (LIMONGI-FRANÇA; ARELLANO, 2002).
Já ressaltamos a importância de a Gestão de Pessoas estar integrada com as estratégias e negócios da
organização, a �m de atingir seus objetivos. Utilizar uma abordagem estratégica para contratar talvez
demore mais, mas, a longo prazo, o tempo será bem gasto se você contratar um talento. Contratar
estrategicamente envolve saber o que determinará o sucesso da nova contratação, ou seja, quais
competências, habilidades e qualidades tiveram as pessoas que já foram bem-sucedidas nesta posição e o
que as fez ser bem-sucedidas. Por outro lado, um entrevistador treinado nesta posição, clareza na cultura
organizacional e o entendimento das qualidades dos colaboradores que vão bem na organização também é
essencial (MITCHELL; GAMLAM, 2017).
O recrutamento é a fase inicial do preenchimento de uma vaga em aberto. Ele começa no momento em que
uma posição é desocupada, ou quando se veri�ca a necessidade de criação de uma nova vaga, que pode
ainda não existir na organização. Alguns motivos para existir uma vaga em aberto são: desligamento de um
colaborador, aposentadoria, transferência para outra unidade de negócio ou a necessidade de aumentar o
número de pessoas em uma equipe. Segundo Oliveira (2018, p. 98), “o recrutamento se trata da procura
pelo pro�ssional desejado e da de�nição e divulgação de uma vaga”. Para Maximiano (2014, p. 278),
“recrutamento é o processo de buscar, encontrar e atrair pessoas com o potencial para ocupar cargos na
estrutura de trabalho da organização”.
De acordo com Maximiano (2014), o processo de recrutamento é composto por cinco etapas (ou
componentes) principais: (1) de�nir os objetivos, (2) de�nir o per�l do cargo e os requisitos dos candidatos,
(3) escolher as fontes e (4) os meios de comunicação e (5) planejar e executar as atividades de recrutamento,
integradas com as do processo de seleção. Estas cinco etapas podem ser identi�cadas na Figura 1, a seguir
relacionada, e devem ser vistas de baixo para cima.
Figura 1 | Principais etapas do processo de recrutamento
Atividades de recrutamento
Formam um projeto integrado com as atividades de
seleção.
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Meios de recrutamento
Escolha dos meios de comunicação com os
candidatos potenciais.
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Escolha das fontes
Especi�cação das fontes internas e externas nas
quais os candidatos serão recrutados.
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Cargos e candidatos
Descrição dos cargos a preencher e de�nição do
per�l dos candidatos desejados.
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Objetivos
De�nição das vagas a serem preenchidas e das
justi�cativas para preenche-las. 
Fonte: Maximiano (2014, p. 286).
APROFUNDANDO NAS ETAPAS DE RECRUTAMENTO
A primeira etapa do processo de recrutamento consiste em de�nir os objetivos, ou seja, quais posições
serão preenchidas e os motivos para preenchê-las. Em seguida, se não houver a descrição do espaço
organizacional, já realizada pelo RH, é importante pesquisar e de�nir o job description. A descrição do cargo
começa com uma análise do trabalho, que é um estudo sistemático das posições para avaliar quais
atividades o posto em questão deve conter e como cada posição na organização se relaciona com as outras.
A análise do trabalho olha quais quali�cações são necessárias para ser bem-sucedido na posição e as
condições em que o trabalho é realizado. É fundamental destacar que a análise do trabalho não é uma
análise da pessoa que o está realizando. Existem três elementos na descrição do trabalho: conhecimento,
habilidade e atitude. Outras informações coletadas são: propósito do trabalho, ambiente do trabalho, onde
essa posição se encaixa na estrutura organizacional, deveres e responsabilidades e o critério de resultados
(MITCHELL; GAMLAM, 2017).
A análise do trabalho pode ser realizada por meio de aplicação de questionário aos colaboradores que
ocupam a posição e seus gestores. Essa é uma maneira rápida de coletar informações e, se o questionário
estiver bem estruturado, uma forma rápida de coletar os dados necessários. Além dos questionários, outra
maneira de coletar os dados para descrever os cargos é realizar entrevistas utilizando um roteiro com
questões pré-de�nidas. As entrevistas podem despender mais tempo que os questionários e criar
expectativas nos respondentes, porém, com este método é possível fazer questionamentos mais profundos
para aumentar o aprendizado. A observação é também uma possível metodologia, e pode ser combinada
com o questionário ou a entrevista (MITCHELL; GAMLAM, 2017).
Após a elaboração do job description é necessário escolher a fonte, ou as fontes, de recrutamento; ou seja,
podem ocorrer dentro da organização, com os atuais colaboradores, ou fora, com novos candidatos. A fonte
interna de recrutamento permite que os colaboradores da organização possam se candidatar às posições
abertas – muitas organizações priorizam o recrutamento interno ao externo. Geralmente estas organizações
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possuem um sistema, uma intranet, onde disponibilizam estas vagas. A vantagem de realizar uma
contratação interna é que já se conhece o colaborador, do que ele é capaz, ele já está imerso na cultura da
organização e isso reduz os riscos e incertezas que traria uma nova contratação. Existe ainda a vantagem de
economizar com anúncios externos e com o processo de onboarding que não será necessário, a�nal, ele já
conhece a organização. O recrutamento interno aumenta a satisfação do colaborador e pode se tornar uma
excelente ferramenta de retenção (MITCHELL; GAMLAM, 2017).
Na utilizaçãoda fonte de recrutamento externa, a organização busca preencher as vagas em aberto com
pessoas que estão fora da organização. As vantagens de contratar novos colaboradores é trazer novas ideias
e vivências, novos talentos e competências para a organização. Isso pode trazer um conhecimento de outros
competidores e aumentar a diversidade organizacional. Contudo, os custos e o tempo de recrutamento
podem aumentar com esta escolha, seja por meio dos anúncios ou pela realização do onboarding. O fato de
o colaborador ser uma pessoa nova na organização também pode trazer algum risco de a organização não
conhecer realmente o aplicante. A seguir, a comunicação é essencial para o recrutamento, pois transmite as
informações sobre o processo para os potenciais candidatos. Essa informação deve atrair e manter a
atenção dos potenciais candidatos e motivá-los a se inscreverem no processo de recrutamento. Há muitos
meios de comunicação: imprensa, internet e agências de recrutamento, com variedades. Após o término do
processo de recrutamento, a organização poderá seguir para o processo de seleção (MITCHELL; GAMLAM,
2017).
TORNANDO-SE UM EXPERT EM RECRUTAMENTO
Quando uma posição �ca disponível, seja porque a organização está crescendo ou para substituir um
colaborador que saiu da posição por alguma razão, é importante parar e determinar o que é necessário
para que essa contratação seja bem-sucedida. Muitas vezes, quando é uma reposição, é comum que os
gestores decidam contratar alguém muito parecido com quem ocupava a vaga previamente. Contudo, talvez
essa seja uma boa hora de repensar as responsabilidades e os requisitos para a vaga. Com a alta velocidade
da mudança, as coisas raramente se mantêm iguais. Assim, faça uma revisão do job description para saber
se ele descreve de maneira acurada a posição e se os fatores de sucesso para a posição estão escritos da
melhor forma. Identi�que se outros colaboradores podem assumir algumas das responsabilidades desta
posição e se, de fato, preenchê-la irá ajudar a organização a atingir sua missão ou contribuir para crescer de
alguma maneira.
Observe o orçamento e se existe recurso su�ciente para preencher a posição considerada. Talvez outras
opções possam ser levadas em conta, como colaboradores part-time, consultores, trabalhadores
temporários ou até mesmo terceirizados. Colaboradores contratados de maneira part-time são contratados
CLT pelas organizações, porém, possuem uma carga horária menor que os full-time (40 horas). Esse tipo de
contratação pode ocorrer porque o colaborador não deseja trabalhar no modelo full-time, talvez porque já
se aposentou, porque tem �lhos pequenos, pais com cuidados especiais, muitos são os motivos. Com esta
contratação, tanto a organização mantém um talento fundamental, quanto o colaborador consegue realizar
todos os seus papéis. Atualmente, muitas pessoas não almejam trabalhar em uma empresa em tempo
integral, elas querem mais controle sobre o seu tempo e onde gastam sua energia (LIMONGI-FRANÇA;
ARELLANO, 2002).
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Os consultores são normalmente pessoas especializadas que não se encontram na força de trabalho da
organização. Possuem um contrato diferenciado, normalmente como pessoa jurídica (PJ), e comumente
atuam em projetos especí�cos. Os trabalhadores temporários são aqueles contratados por períodos de
tempo, em geral, quando existe uma demanda sazonal. Os trabalhadores terceirizados são contratados via
outras organizações e, em geral, não participam das atividades principais da organização. Após considerar
todas estas opções, a gestão de pessoas irá decidir se o recrutamento se dará via fonte interna ou externa. A
organização sempre poderá considerar o recrutamento interno para alavancar um efeito dominó que
resultará em muitos movimentos internos, o que poderá ser altamente motivacional para os colaboradores.
Recrutar externamente implica na escolha do meio de comunicação que será utilizado. A maior parte das
formas de recrutar externamente são por meio da internet: pode ser pelas mídias sociais, como LinkedIn ou
Facebook, ou utilizando plataformas como Indeed, Monster.com, InfoJobs, Vagas.com, Catho, entre tantas
outras, ou pela própria página – website – da organização. Contudo, a internet não é a única maneira de
encontrar os aplicantes quali�cados. Uma grande rede ajuda muito encontrar a pessoa mais quali�cada,
como o network. Uma indicação de um atual colaborador tem sempre um grande peso para a contratação.
A�nal, implica indicar alguém que já é conhecido pelo colaborador e, de alguma forma, ele está “garantindo”
que esta indicação é alguém con�ável. Algumas organizações chegam até a boni�car os colaboradores cujas
indicações são efetivadas.
Ex-colaboradores que pediram demissão também podem ser excelentes opções para preencher novas
posições. No processo de desligamento, a organização identi�ca os colaboradores que por algum motivo
saíram da organização, porém, eram excelentes funcionários. Se você deseja tê-los de volta, mantenha
contato com eles. O mesmo vale para os colaboradores que se aposentaram – muitas organizações os
mantêm como consultores, assim, não perdem seu conhecimento e expertise, e eles podem ter uma carga
horária mais reduzida e gozar da sua aposentadoria. Outra maneira de utilizar a fonte externa é procurando
empresas que realizam outplacement, que enviarão oportunidades a seus clientes. Manter boas relações
com estas empresas pode ser uma fonte, uma vez que elas podem encaminhar os melhores candidatos
para sua organização (MITCHELL; GAMLAM, 2017).
VÍDEO RESUMO
Recrutar não é tão simples quanto comumente pensamos, não é mesmo? Para realizar um recrutamento
estratégico precisamos pensar em muitas variáveis para tomarmos as decisões de maneira mais assertiva.
Se você se interessou no conteúdo, então venha assistir à videoaula que preparamos com muita pesquisa e
atenção nos detalhes para você.
Para visualizar o objeto, acesse seu material digital.
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 Saiba mais
Outras interessantes fontes que abordam o tema do recrutamento e que você pode consultar são os
livros:
ARAÚJO, L. C. G. D.; GARCIA, A. A. Gestão de Pessoas: Estratégias e Integração Organizacional. 2 ed. São
Paulo: Atlas, 2014.
DUTRA, J. S.; DUTRA, T. A.; DUTRA, G. A. Gestão de Pessoas: realidade atual e desa�os futuros. São
Paulo: Atlas, 2017. 
INTRODUÇÃO
Ao �nal do processo de recrutamento, espera-se que muitos candidatos estejam participando do processo
seletivo. Esse processo funciona como um grande funil em seu início e, com grande número de candidatos,
o RH precisará de estratégias, ou técnicas de seleção que ajudem a diminuir esse número, como análise de
currículo e testes, permanecendo no processo as pessoas que estejam mais alinhadas com a vaga. Após
diminuir o número de candidatos, outras técnicas, como a dinâmica de grupo, poderão ser utilizadas para
estreitar ainda mais a quantidade de candidatos, culminando �nalmente nas entrevistas. Após estas,
�nalmente poderão ser escolhidos os candidatos ideais para a posição em aberto e, a partir daí, novos
processos de gestão de pessoas entrarão em prática, como veremos nas próximas aulas.
CRITÉRIOS E ETAPAS DO PROCESSO DE SELEÇÃO
Depois de entender o processo de recrutamento e termos captado muitas pessoas adequadas à posição
que está em aberto, chegou a hora de realizar outro importante processo de gestão de pessoas: a seleção.
Dentre todos os processos da área, o de seleção é o mais desenvolvido nas organizações, tanto pelo seu uso
prematuro nas organizações industriais que estavam surgindo na passagem do século XX, quanto na sua
utilização nas grandes guerras. Já nessa época foram criados testes de inteligência e aptidão. Em 1940, o
teste de personalidade MBTI, por exemplo, foi criado pelas Myers (mãe e �lha) para alocar os soldados em
funções mais apropriadas, de acordo com suas características. Segundo Maximiano (2014, p. 285), “seleçãoé
o processo de escolher, entre os candidatos, os que têm probabilidade mais elevada de preencher os
requisitos dos postos para os quais o recrutamento foi feito”. Ainda para o autor, o processo de seleção
consiste em quatro etapas principais, como destacado na Figura 1, a seguir:
Figura 1 | Etapas do processo de seleção
Aula 2
SELECIONANDO AS PESSOAS CERTAS
Ao �nal do processo de recrutamento, espera-se que muitos candidatos estejam participando
do processo seletivo. Esse processo funciona como um grande funil em seu início e, com
grande número de candidatos, o RH precisará de estratégias.
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https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788522491292/pageid/0
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788597013320/epubcfi/6/10[%3Bvnd.vst.idref%3Dhtml4]!/4/38/1:0[%2CGes
Escolha dos candidatos
Avaliação e comparação dos candidatos e escolha
dos mais aptos, de acordo com os resultados das
atividades de seleção.
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Atividades de seleção
Execução do processo de seleção propriamente dito,
compreendendo a aplicação dos procedimentos e
técnicas para avaliar os candidatos.
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Procedimentos e técnicas
Escolha das ferramentas para avaliação dos
candidatos, como indivíduos e integrantes ou líderes
de grupos de trabalho.
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Critérios de seleção
De�nição dos conhecimentos, habilidades e
atitudes, quali�cações e outras características
pessoais a serem avaliadas nos candidatos.
Fonte: Maximiano (2014, p. 286).
O processo de seleção, de acordo com Maximiano (2014), possui quatro etapas principais: (1) de�nir os
critérios de seleção; (2) escolher os procedimentos e técnicas de seleção; (3) executar o processo de seleção,
de forma integrada com as etapas do processo de recrutamento, vistos na aula anterior; (4) avaliar e
comparar os candidatos aptos de acordo com o resultado da seleção. Ao �nal desse processo, há um grupo
de candidatos que são convidados a ingressar na empresa.
Antes mesmo de começar a olhar os currículos é preciso estar claro o que realmente se está procurando. O
primeiro passo é revisar o job description que já havia sido elaborado na etapa de recrutamento e buscar
identi�car os conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para o sucesso da posição. Ter claro quais
competências são fundamentais para quem irá ocupar a posição irá auxiliar na busca pelo melhor
candidato, porém, hoje, a seleção não passa apenas pelo crivo das competências, mas também pelo crivo
dos valores. As organizações buscam o �t cultural, ou seja, o candidato que possui os mesmos valores que a
organização ao qual ele está aplicando.
“O �t cultural é a probabilidade de alguém re�etir e/ou ser capaz de se adaptar às principais crenças,
atitudes e comportamentos centrais que compõem a organização” (BOUTON, 2015, [s. p.]). O �t cultural é,
portanto, a cola que mantém a organização unida. Mas ,antes que a equipe de contratação comece a medir
os valores dos candidatos, eles precisam ser capazes de de�nir e articular a cultura da organização – seus
valores, objetivos e práticas – e, em seguida, tecer esse entendimento no processo de contratação, como
discutido na aula de cultura organizacional.
Ainda na de�nição dos critérios de seleção, alguns pré-requisitos podem ser necessários para a posição,
como cursos e credenciamentos especí�cos (inscrições em conselhos de classe, como psicólogos, médicos,
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ou exame da Ordem no caso de advogados, CPA-10 para o mundo das �nanças). Domínio de idiomas,
diplomas de pós-graduação, habilitações para conduzir veículos especiais ou para operar equipamentos. É
importante também identi�car a disposição e disponibilidade para atender a demandas da posição como
viagens, horas extras, trabalho noturno ou aos �nais de semana.
POR DENTRO DE CADA ETAPA DO PROCESSO DE SELEÇÃO
Com os critérios de�nidos é possível passar para a próxima etapa do processo de seleção: a escolha das
ferramentas para a avaliação dos candidatos. As técnicas e procedimentos de seleção são escolhidos em
função dos critérios que serão avaliados, uma vez que re�etem o job description da posição. Cada
organização utiliza uma combinação particular de técnicas de seleção, aplicadas ao longo de um período,
que pode variar de dias até meses. Geralmente, no início da seleção, a organização possui muitos
candidatos e precisa pensar num grande funil, para que cheguem nas últimas etapas apenas os candidatos
mais quali�cados e aderentes à vaga. A ordem em que são aplicados os procedimentos e técnicas que
descreveremos a seguir depende da decisão de cada empresa.
Apesar de as empresas ainda receberem currículos, enviados por e-mail ou por meio de colaboradores que
desejam indicar algum conhecido, a maior parte do recrutamento ocorre de maneira online, como visto na
aula passada. Então, neste momento, é necessário escolher as palavras-chave que você deseja encontrar
nas aplicações online, para que o algoritmo selecione, dentre centenas de currículos, aqueles que estejam
mais alinhados com a posição em aberto. É fundamental que os recrutadores tenham a mente aberta no
que tange às experiências dos candidatos, pois é comum que aqueles oriundos das mesmas universidades
que eles tenham mais visibilidade e preferência, por exemplo. Muitos processos chamam de blind review
quando essas informações não são vistas ou não são levadas em conta neste momento da seleção. A�nal,
existe um estereótipo de que as universidades de ponta formam melhores candidatos. Trazer diversidade
para as organizações é também fugir destes padrões e estar aberto às distintas experiências que os
candidatos trazem.
Quando um candidato aplica para uma organização, ele espera que ela, ao menos, indique que seu currículo
foi recebido. Por meio online, é mais fácil preparar a plataforma para indicar ao candidato que a sua
aplicação foi recebida com sucesso e está em análise. Mesmo que este candidato não preencha os critérios
para esta posição, ele pode concorrer futuramente para outra vaga, ou ele pode ser um cliente da
organização. Tratar bem todos os candidatos e deixá-los a par do que está acontecendo no processo é um
gesto de respeito, que ajuda com que a pessoa por trás do processo tenha admiração pela organização. Esta
fase é chamada de etapa preliminar por Maximiano (2014), que podemos imaginar como a boca do funil (o
lugar mais largo, onde todos os aplicantes estão juntos). Após esta fase preliminar, alguns candidatos
passarão para a próxima etapa e outros não serão chamados, pois não tiveram os critérios preenchidos.
Quanto mais candidatos uma organização possui nesta fase, possivelmente melhores serão as chances de
encontrar um candidato adequado para preencher a posição.
Dentre as ferramentas mais utilizadas pelas organizações, encontram-se testes, dinâmicas de grupo, jogos e
entrevistas. Existem inúmeros tipos de testes que podem avaliar desde conhecimentos especí�cos do
candidato, como aptidões, interesses pro�ssionais, valores (para identi�car o �t cultural) e personalidade.
Os testes de conhecimento podem avaliar o grau de conhecimento geral dos candidatos, por meio de uma
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redação ou por provas com questões de múltipla escolha, por exemplo. Os testes podem ainda medir um
conhecimento especí�co que seja essencial para a posição (aqui cabem conhecimentos de matemática
�nanceira, leis, até conhecimento em mecânica, por exemplo). Os testes psicológicos tentam predizer o
comportamento do candidato, por meio da identi�cação de sua personalidade (OLIVEIRA, 2018).
ENCONTRANDO O CANDIDATO CERTO PARA A POSIÇÃO
As dinâmicas de grupo são exercícios em que os candidatos vivenciam situações de interação com outros
candidatos e são avaliados quanto à sua capacidade de trabalhar em grupo e outras competências (pré-
selecionadas) que se evidenciam em situações de interação. Já os jogos, ou gami�cação como também são
chamados, são utilizados para observar comportamentose tomadas de decisões que os candidatos
realizam. Os jogos são mais estratégicos que a dinâmica de grupo, pois conseguem aprofundar mais no
conteúdo e na simulação dos cenários aos quais os participantes estão sendo expostos. Como os jogos são
aplicados ainda no início do funil, com muitos candidatos, isso agiliza o processo, tira um pouco da pressão
sobre o candidato e ajuda na experiência que a pessoa tem com a organização (SUTTO, 2019).
Depois que o número de candidatos diminuiu, após passar pelo funil, chega a hora de se encontrar com
eles. Esse encontro pode ser online ou presencial, e a técnica a ser utilizada será a entrevista. Na entrevista,
tanto a organização entrevista o candidato, quanto o candidato entrevista a empresa, a �m de conhecê-la
melhor. Além das informações já destacadas no currículo, o entrevistador vai buscar identi�car se o
candidato de fato possui o conjunto de competências que a posição demanda. Se a entrevista for presencial,
seria interessante levar o candidato para conhecer a organização. Para Bouton (2015) é fundamental expor
os candidatos a uma visão ampla de como seria trabalhar ali. Fazer um tour pelo escritório, mostrar o
ambiente e os colaboradores de todos os níveis interagindo uns com os outros. Isso permite não apenas
que o candidato tenha maior contato com a organização e descubra se deseja mesmo trabalhar ali, mas
também permite que você consiga identi�car o grau de conforto e animação do candidato.
Uma contratação pode ser vista como assertiva quando a pessoa contratada, no exercício de suas
atribuições e responsabilidades, é efetiva. O outro indicador é a permanência da pessoa escolhida na
organização (DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017). Os funcionários que se encaixam bem com sua organização,
colegas de trabalho e supervisor, possuem maior satisfação no trabalho, são mais propensos a permanecer
com sua organização e mostram desempenho superior no trabalho (BOUTON, 2015). Assim, permanecer na
organização é também escolher a pessoa certa, com as competências, valores, crenças e desejo de
pertencer a esta organização. Essas pessoas que desejam ingressar na organização são facilmente
identi�cadas, pois a conhecem bem, possuem uma ligação emocional com ela, e normalmente realizam
perguntas coerentes sobre aquilo que não conseguiram descobrir por meio do site ou do contato com
colaboradores que atuam na organização.
O candidato cujo comportamento e valores são consistentes com a organização naturalmente chegará ao
topo do processo seletivo. Porém, é sempre bom ter em mente que o fato de a pessoa não ser a escolhida
pela organização ou o fato de a organização não ser escolhida pela pessoa não signi�cam que a pessoa seja
incompetente ou que a organização seja uma opção ruim de trabalho. O mais provável é que não haja uma
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compatibilidade entre ambas. Desse modo, cada processo seletivo pelo qual a pessoa passa é um grande
aprendizado para seu autoconhecimento e uma oportunidade para conhecer a organização à qual se
candidatou (DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017).
VÍDEO RESUMO
Se você deseja encontrar o candidato ideal, ou ser o candidato escolhido para uma posição, venha assistir
ao vídeo que preparamos para ampliar seu conhecimento. Entender sobre os processos de seleção e estar
preparado é essencial para o sucesso, tanto do processo de seleção, como da participação em processos
seletivos.
 Saiba mais
Para �car antenado nas novidades dos processos seletivos, separamos dois sites que trazem
informações importantes para você se preparar.
STANGENELLI, M. Jogos e Dinâmicas para R&S: processo seletivo assertivo e com foco em
competências. Leme Consultoria, 2021.
SUTTO, G. Gami�cação: recrutadores adotam processo seletivo baseado em jogos; conheça.
Infomoney, 2019. 
Para visualizar o objeto, acesse seu material digital.
INTRODUÇÃO
Agora que �cou claro o processo de seleção que as organizações vivenciam e as diferentes técnicas, vamos
nos aprofundar em três importantes e mais corriqueiras delas: testes, dinâmicas de grupo e entrevistas. Esta
aula vai te ajudar a estar ao lado das organizações auxiliando nos processos seletivos, mas também trará
muitos ensinamentos sobre como você deve se comportar e o que é esperado de você enquanto candidato.
Não existem fórmulas mágicas, mas o autoconhecimento é a ferramenta que mais te ajudará. Saber das
suas experiências, como elas demonstram as competências avaliadas e como contar a sua história faz total
diferença na hora de participar de um processo seletivo.
Aula 3
COMO SELECIONAR OU SER SELECIONADO
Agora que �cou claro o processo de seleção que as organizações vivenciam e as diferentes
técnicas, vamos nos aprofundar em três importantes e mais corriqueiras delas: testes,
dinâmicas de grupo e entrevistas.
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https://www.lemeconsultoria.com.br/artigos/jogos-e-dinamicas-rs/
https://www.infomoney.com.br/carreira/gamificacao-recrutadores-adotam-processo-seletivo-baseado-em-jogos-conheca/
ENTENDENDO O FUNIL DO PROCESSO SELETIVO
Como vimos na aula anterior, o processo de seleção é como um grande funil. Isso porque, inicialmente, o
processo de recrutamento, quando bem realizado, angaria muitos candidatos. Esse funil, que é o processo
de seleção, realiza, segundo Dutra, Dutra e Dutra (2017), atividades iniciais, intermediárias e �nais de
triagem para, a cada etapa, reduzir signi�cativamente o número de candidatos. Na triagem inicial, as
atividades mais comuns são aquelas que apresentam um menor custo, pois a massa de candidatos é muito
grande. Nesta etapa, é possível combinar a análise de currículo com os testes ou jogos, e até mesmo um
pequeno vídeo do candidato. Os testes podem ser de conhecimento, comportamentais, de personalidade,
entre outros, normalmente ocorrem de maneira online e, para facilitar a análise, as organizações podem
utilizar a inteligência arti�cial (IA). A IA utiliza dados, probabilidades, habilidades e competências para
recomendar os candidatos com os per�s mais compatíveis com a vaga (GUIMARÃES, 2022).
Na triagem intermediária, a quantidade de candidatos diminuiu, mas ainda é grande, em torno de 10 a 30
candidatos, segundo Dutra, Dutra e Dutra (2017). As atividades desta etapa estão, geralmente, mais
conectadas com os aspectos comportamentais dos candidatos e, por este motivo, a técnica mais utilizada é
a dinâmica em grupo. Com esta técnica é possível avaliar como os candidatos se comportam em situações
especí�cas, que simulam o contexto de trabalho que eles vivenciarão na organização. Algumas
competências como o trabalho em equipe e valores como respeito e aceitação da diversidade são praxe, ou
seja, são sempre avaliadas. Porém, outras competências ligadas à vaga em questão também podem estar
em avaliação. “Durante a dinâmica, os candidatos são observados em seu relacionamento, conduta,
expressão corporal, tom de voz etc. Reforçando, essas análises devem estar coerentes com as das demais
atividades” (DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017, p. 98).
A atividade realizada na etapa �nal da triagem é comumente a entrevista, que pode ocorrer individualmente
ou em grupo. Em geral, os candidatos �cam mais à vontade em realizá-la de maneira individual. As
entrevistas são uma excelente técnica para se aprofundar nas competências investigadas e conhecer melhor
o candidato. Contudo, é a fase mais custosa, já que implica na utilização do tempo dos entrevistadores e dos
gestores. É importante salientar que nesse processo há uma escolha mútua. A pessoa está escolhendo a
organização e a sua che�a. Finalizadas as triagens, ou o afunilamento, �nalmente é possível avaliar e
comparar os candidatos para escolher aquele que melhor se encaixa na posição e na organização.
Um cuidado muito importante que deve ser tomado durante todo o processo de recrutamento e seleção são
os vieses inconscientes. Como já mencionado sobre o blind review, de os recrutadores não se atentarem
apenas às suas próprias universidadesde origem, existem outros vieses que podem se apresentar no
decorrer do processo. Segundo Robbins, Judge e Sobral (2010), a maior parte das decisões tomadas em
relação ao candidato muda pouco depois de quatro ou cinco minutos de entrevista, e um bom candidato é
caracterizado mais pela ausência de características desfavoráveis do que pela presença de características
favoráveis. Estes dois pontos apresentados pelos autores mostram vieses inconscientes em ação. Primeiro,
devemos estar atentos ao candidato até o último minuto da entrevista, sempre buscando identi�car as
competências requeridas pela posição; e segundo, porque são justamente os critérios pré-de�nidos para o
recrutamento que permitem que o processo seja mais objetivo e justo.
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ARRASANDO NOS TESTES, DINÂMICAS DE GRUPO E ENTREVISTAS POR
COMPETÊNCIAS
São muitos os testes que podem ser aplicados pelas organizações. A escolha vai depender dos critérios
de�nidos, aquilo que é importante avaliar nos candidatos. Os testes podem avaliar conhecimentos
especí�cos do candidato, aptidões, interesses pro�ssionais, valores (para identi�car o �t cultural) e
personalidade. O candidato deve se preparar para os testes de conhecimento e ter em mente que, mais à
frente do processo, estes conhecimentos podem novamente ser questionados. Escolher um local adequado
para se concentrar e não sofrer interrupções pode in�uenciar positivamente em seu resultado.
Outra técnica que tem aparecido bastante nos processos seletivos é a gravação de um vídeo, no qual o
candidato se apresenta. Junto com a apresentação, pode também haver a realização de alguma tarefa. O
candidato precisa sempre realizar a entrega completa do que está sendo solicitado, para não ser eliminado
do processo. A apresentação pessoal pode ocorrer por meio de vídeo ou pessoalmente na organização.
Essas apresentações são conhecidas como Pitch pessoal. Os responsáveis pela vaga avisam com
antecedência que você fará uma apresentação pessoal em um determinado tempo – normalmente são
alguns minutos, pela quantidade de candidatos que estão participando. O Pitch é muito utilizado em start-
ups para vender uma ideia e conseguir captar recursos. Inspirado nesta ideia, o Pitch pessoal é uma técnica
para se apresentar de maneira objetiva e autêntica (pode ser criativa também, ainda mais se essa for umas
das competências desejadas), para mostrar quem é você e contar um pouco da sua história. Essa
apresentação pode ocorrer por meio da gravação do vídeo ou pessoalmente.
Algumas organizações podem pedir informações especí�cas que desejam ver/ouvir na apresentação, outras
deixam mais livre para que o candidato de�na. De toda forma, o que os entrevistadores desejam é conhecê-
lo. Informações básicas como nome, idade, curso e faculdade, mais um pouco da história, que pode ser
mostrada numa linha do tempo, com fotos, mostrando o que aconteceu de mais importante, motivações,
diferenciais e curiosidades. Levar uma apresentação no Power Point® ou no Prezi® com certeza ajuda a
mostrar visualmente aquilo que está sendo contado e mostra que o candidato se preparou. Depois de se
apresentar, é muito interessante que ele mostre que estudou a organização e sinalize como pode contribuir
para ela, bem como de que forma a empresa pode contribuir na construção da sua carreira, e por qual
motivo ele está concorrendo àquela vaga.
Na dinâmica em grupo, os candidatos são separados em times e precisam trabalhar conjuntamente para
realizar alguma entrega. Esta entrega pode ser um produto, uma apresentação, alguma atividade que foi
preparada para que os candidatos em conjunto consigam solucionar ou criar. Pode ser por meio de um
estudo de caso, que os participantes precisarão ler e tomar decisões para solucioná-lo. Pode ser a
montagem de bicicletas, cubos de papel ou qualquer outro elemento. Além dos comportamentos já
mencionados, a dinâmica em grupo é capaz de mostrar aos avaliadores muitos elementos da personalidade
de cada candidato, uma vez que �ca evidente quem planeja, quem executa, quem ouve ou não a ideia dos
demais, quais ideias traz para o grupo, como se comporta se a sua ideia é ou não aceita, en�m, todos esses
comportamentos são analisados e �cam muito evidentes. Quando um candidato decide não fazer muito,
isso atrapalha na observação de suas características e competências, logo, este não consegue demonstrar as
competências necessárias e acaba não permanecendo no processo.
A entrevista por competências é a mais utilizada pelas organizações, pois ela torna o processo mais objetivo
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e deixa todos os avaliadores com o mesmo olhar. Porém, é preciso tomar cuidado, pois uma competência
pode ter o mesmo nome com indicadores diferentes. Assim, é preciso �car claro, para todos os avaliadores,
o que cada competência signi�ca para aquela organização e as evidências para aquela posição. Em uma
entrevista por competências o entrevistador busca saber do passado do candidato, das suas experiências,
busca identi�car atitudes que ele já tenha demonstrado, pois comportamentos passados geralmente
predizem comportamentos futuros (MITCHELL; GAMLEM, 2017). A entrevista também pode ter um enfoque
situacional e, neste caso, pede-se ao candidato que se imagine em situações hipotéticas e descreva o que
acredita que faria. 
ENCONTRANDO O CANDIDATO IDEAL
No enfoque situacional, não se está avaliando a competência em si, porque o candidato não está
demonstrando que a possui. Ele está apenas falando o que ele acredita que faria ou, em pior hipótese, o
que o avaliador gostaria de ouvir. As questões situacionais são mais utilizadas quando a perspectiva é a
cultural, para identi�car comportamentos e condutas que o candidato teria em situações do trabalho, mas,
ainda assim, sem garantias de que o candidato se comportaria de acordo com sua resposta. As
metodologias, como o CAR e o STAR, direcionam as entrevistas por competências. Na metodologia CAR
(contexto, ação e resultado) o entrevistador pergunta sobre alguma experiência já vivida pelo candidato. O
candidato precisa relatar onde, em que contexto, aconteceu a situação, o que ele fez para resolver aquilo
que ele está narrando e qual o resultado decorrente de sua ação. Na metodologia STAR (situação, tarefa,
ação e resultado) a maneira de identi�car se o candidato possui ou não a competência é muito parecida.
Além das questões para coletar informações do candidato, a organização deve compartilhar informações
sobre a organização e a vaga e, por �m, o candidato poderá realizar as perguntas que tiver interesse.
A grande questão é que todas essas técnicas do processo de seleção existem para que os avaliadores
consigam conhecer melhor os candidatos e tomar a decisão mais acertada para preencher a vaga. Os bons
avaliadores estão desejosos de encontrar em cada candidato a pessoa ideal e realizam perguntas assertivas
para dar oportunidade ao candidato mostrar a que veio. Já ouvimos falar em avaliadores que destroem o
candidato com sua indelicadeza e rispidez, mas esses avaliadores mostram apenas por que o candidato não
deve almejar trabalhar em suas organizações. A�nal, o processo seletivo já faz parte da experiência de
employer branding, que é uma estratégia de marketing que cria uma concepção positiva sobre uma
empresa.
Todo candidato deve ser tratado como VIP (very important person), seja ele contratado ou não. Ele pode não
ser o candidato ideal para esta posição, mas pode voltar a aplicar para uma diferente posição no futuro, ou
ser cliente da organização. Além disso, com as mídias sociais os candidatos trocam informações uns com os
outros. Para Mitchell e Gamlem (2017, p.75, tradução livre) “não é difícil tratar bem as pessoas, diga o que
você deseja e faça o que você diz”. Se o RH diz que ligará para um candidato em determinado dia e hora,
cumpra. Os candidatos esperam por respostas dos recrutadores, por isso é importante manter contato.
Outro importante cuidado no processode recrutamento e seleção é a vigilância para que não ocorra
discriminação. A organização deve explicitar sua posição em relação à diversidade e, embora a diversidade
esteja pautada principalmente em relação a gênero, raça e opção sexual, vemos outros processos
discriminatórios surgindo em nossa sociedade que são mais difíceis de trabalhar, como faixa etária, peso,
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condições de saúde, maternidade, etc. Assim como os vieses inconscientes devem ser evitados, a
discriminação deve permanecer constantemente na pauta das discussões organizacionais para que não
ocorra.
VÍDEO RESUMO
Está próximo de realizar um processo seletivo? Seja atuando como avaliador ou no papel do candidato,
preparamos um vídeo que vai te deixar por dentro das principais técnicas utilizadas nos processos seletivos
de grandes empresas.
 Saiba mais
Se você se interessou pelo tema e deseja saber mais sobre as técnicas utilizadas nos processos
seletivos e como se preparar, seja no papel do avaliador ou no papel do candidato, procure pelas
páginas de empresas que realizam esses processos para outras grandes empresas, como Cia. De
Talentos, Gupy, Cia. Do Estágio, entre outras. Nunca deixe de se preparar para um processo seletivo!
Cia de Talentos:
QUAIS são os tipos de processo seletivo? Canal Conecta, [s.d.]. 
Gupy:
GUIMARÃES, B. Fit Cultural: descubra o que é e como avaliar o candidato. Gupy Blog, 2022. 
INTRODUÇÃO
Algum turnover pode ser positivo para a organização quando, por exemplo, um colaborador percebe que a
cultura da organização não tem um bom �t com seus valores pessoais e isso o faz pedir demissão. Essa
saída permite que a organização preencha a vaga com uma pessoa que tenha �t cultural e que,
possivelmente, �cará mais tempo. O turnover permite que novas pessoas, com diferentes ideias, talentos,
forças, ingressem na organização. Contudo, é possível que a organização precise demitir um colaborador
que não desejaria deixar a empresa. Nesta aula, vamos estudar como as organizações devem encarar os
Aula 4
ENTREVISTA DE DESLIGAMENTO
Algum turnover pode ser positivo para a organização quando, por exemplo, um colaborador
percebe que a cultura da organização não tem um bom �t com seus valores pessoais e isso o
faz pedir demissão.
32 minutos
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https://canalconecta.com.br/quais-sao-os-tipos-de-processo-seletivo
https://www.gupy.io/blog/fit-cultural
pedidos de demissão e quais processos podem realizar para tornar menos impactante e mais respeitoso o
momento de demitir alguém.
Preparados? Vamos lá!
O DESLIGAMENTO DO COLABORADOR
A disciplina está seguindo um curso dos processos de gestão de pessoas; contudo, como falamos sobre a
técnica de entrevista, vamos fazer um pequeno desvio na ordem natural de contratação para estudarmos
sobre o desligamento na organização, ou seja, quando uma pessoa se desvincula da empresa. Muitos são os
motivos para que alguém decida interromper sua jornada de trabalho em determinada organização e peça
demissão, como um novo trabalho, mudança de cidade ou retorno aos estudos. Mas também pode
acontecer de o colaborador ser desligado da organização por interesse da última. Os motivos de uma
organização desejar rescindir o contrato de trabalho também são inúmeros: o colaborador pode não
atender às expectativas de forma reincidente, a empresa pode passar por um processo de fusão ou
aquisição e os colaboradores �cam em cargos duplicados, o faturamento da organização já não possibilita o
número de colaboradores ora existentes, a �nalização de um contrato de trabalho temporário, entre tantos
outros.
É importante que a relação entre colaborador e organização termine da mesma maneira que começou, com
o mesmo nível de cuidado. O processo deve ser realizado de forma leve para a saída do colaborador. A
gestão de pessoas deve comunicar às outras áreas, como TI, segurança e funções administrativas, para que
os pertences da organização, como computador, telefone, cartão de acesso, chaves e outras propriedades,
sejam retornados. Muitas organizações realizam uma entrevista de desligamento, ou um formulário, que
permite que o colaborador expresse suas opiniões e ideias sobre a sua experiência como empregado.
Outras organizações conduzem entrevistas de desligamento dentro de três a seis meses após a saída do
colaborador, como uma maneira de acompanhar e garantir insights adicionais (MITCHELL; GAMLEM, 2017).
Outro cuidado que a organização pode oferecer ao colaborador que está em processo de desligamento é o
outplacement. Esse é um processo que procura ajudar o pro�ssional demitido a se recolocar mais
rapidamente no mercado de trabalho, orientando esse pro�ssional neste período. No processo de
outplacement podem ser realizados treinamentos, direcionamentos, workshops, palestras, análise de
currículo, dicas para um melhor desempenho e a rede�nição de metas para a carreira. Para Cavalieri e
Donair (2004), o outplacement é um programa que tem por objetivo conduzir e capacitar o indivíduo no
processo de desligamento da organização. Por meio do outplacement o pro�ssional é auxiliado a se
recolocar no mercado de trabalho, preferencialmente em cargos de mesmo nível ou até mesmo como
empreendedor, a depender da sua intenção.
O outplacement pode ser conduzido interna ou externamente. Quando ocorre internamente, signi�ca que a
organização que está demitindo o colaborador vai conduzir as técnicas de aconselhamento; na maioria das
vezes, o próprio RH. Uma vantagem de ser realizado internamente é o prévio conhecimento dos
colaboradores, que facilita a adaptação às necessidades de cada pro�ssional. Já o outplacement externo é
conduzido por empresas contratadas para esta �nalidade. Neste modelo o custo tende a ser maior e os
vínculos com os pro�ssionais ainda não estão estabelecidos, porém, são os mais utilizados pelas
organizações (PARENTE; ROCHA, 2017).
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UM IMPORTANTE CHECKLIST
Antes de demitir um colaborador, existe um checklist proposto pelas autoras Mitchell e Gamlem (2017, p.
335, tradução livre) para auxiliar no processo. Primeiro, nenhum colaborador deve ser sumariamente
demitido, principalmente sem ter consciência do motivo pelo qual a demissão ocorreu. Com isso em mente,
as autoras consideram que um gestor deve fazer as seguintes perguntas a si mesmo:
Quadro 1 | Checklist de demissão
Fonte: Mitchell e Gamlem (2017, p. 335, tradução livre).
Apenas depois de ter coletado e revisado todas as informações relevantes o gestor poderá partir para a
demissão. Muitas organizações, ao demitir os colaboradores, até realizam a entrevista de demissão, porém
acabam prestando mais atenção àquilo que os que pediram demissão reportam nessas entrevistas. Estas
organizações entendem que, se o colaborador foi demitido, o peso daquilo que ele está reportando é
menor, pois pode estar chateado ou com raiva da organização por ter sido desligado. Porém, muitas vezes,
estes colaboradores possuem algo importante a dizer, e podem não ter expressado antes com medo de
retaliação. Uma escuta atenta se faz necessária nos dois casos, de pedido de demissão ou desligamento pela
organização.
Depois de ter certeza de que a demissão é o caminho a ser tomado, a organização já começa a se preparar
para o processo, principalmente quando ele ocorre internamente. O processo interno de outplacement
possui algumas etapas:
1. Planejamento do processo: esta é uma etapa de preparação para o processo de desligamento em que
planeja-se como ele será conduzido e a sua duração. Os motivos da demissão precisam estar claros para
que ela ocorra de maneira amistosa e o mais branda possível.
2. Anúncio da demissão: o gestor se reúne com o responsável de RH e anuncia o desligamento do
• Eu estou confortável com os fatos?
• Eu estou confortável com as evidências que suportam o fato?
• Eu comuniquei a performance e a conduta esperadas ao colaborador?
• Eu discuti sobre o problema com o colaborador?
• Euacompanhei as políticas da organização?
• Eu claramente documentei o problema?
• Eu considerei o tempo que ele trabalhou conosco e sua história?
• Eu estou tratando este colaborador da mesma maneira que trataria outros colaboradores na mesma
situação?
• Eu estou potencialmente violando alguma política pública ou alguma legislação?
• Eu explorei alternativas (treinamento, transferência, por exemplo)?
• Eu posso defender minha decisão?
• Eu discuti a questão com a Gestão de Pessoas ou outra fonte apropriada dentro da organização?
• Eu estou tratando o colaborador com respeito?
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colaborador. Neste momento informa os valores a receber, o colaborador assina a demissão e já é
informado sobre o processo de outplacement que a organização irá ofertar.
3. Realização da orientação pro�ssional: nesta etapa o outplacement acontece de fato. É feita uma análise
do currículo do pro�ssional, identi�ca-se seu network e demonstra-se como melhor utilizá-lo para a
recolocação. Podem ser realizados testes comportamentais e apoio psicológico, ou coach para ajudar na
rede�nição das metas de recolocação.
A entrevista de desligamento pode ser realizada quando ocorre a demissão do colaborador ou em um
momento posterior, quando o colaborador vai ao RH realizar a entrega dos equipamentos e pertences da
empresa e tem um último contato físico obrigatório com a organização. O escopo da entrevista de
desligamento é identi�car o nível de satisfação do pro�ssional com as práticas e políticas da organização,
com o ambiente de trabalho, entender como foi o relacionamento com os colegas e superiores, se existia
alguma questão que o colaborador vivia na organização, mas que por algum motivo não explicitava. A
entrevista pode ser realizada pessoalmente, pelo RH, online ou ser aplicada em forma de questionário, com
questões descritivas. Na entrevista é possível ainda sanar dúvidas sobre as informações que foram
respondidas nos questionários. Com a informação coletada pela organização, os dados são repassados para
RH, gestores, membros da equipe, a quem possa interessar ou a quem seja necessário tomar alguma ação.
Muitas vezes, nessas entrevistas, são constatadas diversas irregularidades nos processos internos da
empresa, e a primeira ação a ser realizada é averiguar a veracidade do fato e tentar ajustá-lo para não gerar
insatisfação nos colaboradores que permanecem na organização (MARRAS, 2009).
ALGO MAIS A NÃO PERDER DE VISTA
Mitchell e Gamlem (2017, p. 336, tradução livre) exempli�cam algumas questões a serem realizadas na
entrevista de desligamento que as organizações podem incorporar em seus processos:
Quadro 2 | Questões para a entrevista de desligamento
• Qual o primeiro motivo que te faz sair da organização?
• Caso você esteja saindo para trabalhar em outra organização:
- Por que motivo você começou a procurar outro trabalho?
- Algum acontecimento em especí�co foi o gatilho para a sua decisão?
- Você consideraria alguma outra posição nesta organização? Por que ou por que não?
• O que foi a coisa mais satisfatória no seu trabalho?
• O que foi a coisa menos satisfatória no seu trabalho?
• O que você mudaria no seu trabalho?
• Suas responsabilidades estavam dentro do que você esperava?
• Você recebeu treinamento su�ciente para realizar seu trabalho de forma efetiva?
• Você recebeu suporte adequado para o seu trabalho?
• Você recebeu feedback su�ciente sobre a sua performance?
• Com qual frequência você recebeu feedback?
- Feedback no dia a dia?
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Fonte: Mitchell e Gamlem (2017, p. 336, tradução livre).
O objetivo �nal do outplacement é a reintegração do pro�ssional no mercado de trabalho, mas também a
redução dos impactos causados pelo desligamento. A intenção é tornar a perda do emprego menos
desgastante e aumentar as chances de uma recolocação mais rápida (PARENTE; ROCHA, 2017). Entretanto,
não é apenas o pro�ssional que se bene�cia com o outplacement; ao oferecê-lo a organização também se
favorece. Primeiro, quando um colaborador é demitido, isso acaba gerando um desconforto e até medo nos
colaboradores que permanecem na organização. Oferecer o outplacement mostra uma real preocupação
com a pessoa e torna o clima mais amistoso. Segundo, auxilia na humanização do processo de
desligamento, o pro�ssional se sente acolhido e gera uma imagem positiva da organização ao comentar o
processo vivido com outros pro�ssionais do seu network. Por último, o outplacement auxilia na manutenção
do bom relacionamento da empresa com seus stakeholders.
A demissão pode ser o término de uma relação formal com o colaborador, porém, não deve ser o �m do
contato com a pessoa. É bené�co para as organizações manter linhas de comunicação abertas com o
colaborador que saiu, pois podem ser a fonte de novos recrutamentos, referências e talvez decidam voltar
para a organização em outro momento da sua carreira. Colaboradores que se aposentam, por exemplo,
podem ser mantidos na organização como consultores, uma vez que possuem amplo conhecimento sobre a
organização e seu trabalho. Como já vimos, outros formatos mais �exíveis do contrato de trabalho podem
ser interessantes, como: colaboradores part-time, consultores, contrato temporário, contrato pessoa
jurídica; vale avaliar cada caso.
VÍDEO RESUMO
O processo de demissão não é fácil e, quanto mais humanizado for, melhor para o pro�ssional e para a
organização. Para auxiliar neste processo, existem algumas ferramentas, como um checklist para ter certeza
de que a demissão é a decisão correta, uma entrevista de desligamento e o oferecimento do processo de
- Feedback anual? Semestral? Trimestral? (o tempo que sua empresa pratica)
• Você estava satisfeito com o processo de revisão de mérito? (avaliação de desempenho)
• Esta organização te ajudou a alcançar seus objetivos de carreira?
• O que você melhoraria no seu ambiente de trabalho?
• Você estava satisfeito com seu salário, benefícios e outros incentivos?
• De forma geral, como você descreve seus gestores (direto e indiretos)?
• Baseado na experiência que você teve conosco, o que você entende que seja necessário para ser
bem-sucedido na organização?
• Alguma política ou procedimento fez o seu trabalho mais difícil?
• Você consideraria trabalhar novamente nesta organização?
• Se você está indo para outra organização, o que esta nova empresa tem para te oferecer que nós não
temos?
• Você tem mais algum comentário?
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outplacement. Se você �cou interessado neste delicado assunto, venha conferir o videoaula que
preparamos.
 Saiba mais
Se deseja saber mais sobre o processo demissional, acesse a página 191 do livro:
OLIVEIRA, L. Y. M. D. et al. Gestão de pessoas. Porto Alegre: SAGAH, 2018.
Se �cou curioso e deseja saber mais sobre o processo de outplacement, dê uma olhada no que
encontramos para você:
SOFFNER,S. O que é outplacement, como funciona e quais seus benefícios para empresa e colaborador.
Pipefy Blog, 2022. 
Aula 1
ARAÚJO, L. C. G. D.; GARCIA, A. A. Gestão de Pessoas: Estratégias e Integração Organizacional. 2 ed. São
Paulo: Atlas, 2014. Disponível em:
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788522491292/pageid/0. Acesso em: 26 out. 2022.
DUTRA, J. S.; DUTRA, T. A.; DUTRA, G. A. Gestão de Pessoas: realidade atual e desa�os futuros. São Paulo:
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https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788597013320/epubc�/6/10[%3Bvnd.vst.idref%3D
html4]!/4/38/1:0[%2CGes. Acesso em: 26 out. 2022.
LIMONGI-FRANÇA, A. C.; ARELLANO, E. B. Os processos de recrutamento e seleção. In: As pessoas na
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MAXIMIANO, A. C. A. Recursos humanos: estratégia e gestão de pessoas na sociedade global. Rio de Janeiro:
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Aula2
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MAXIMIANO, A. C. M. Recursos humanos: estratégia e gestão de pessoas na sociedade global. Rio de
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REFERÊNCIAS
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https://www.lemeconsultoria.com.br/artigos/jogos-e-dinamicas-rs/
https://www.infomoney.com.br/carreira/gamificacao-recrutadores-adotam-processo-seletivo-baseado-em-jogos-conheca/
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https://canalconecta.com.br/quais-sao-os-tipos-de-processo-seletivo
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https://www.pipefy.com/pt-br/blog/outplacement/