CW3 GESTÃO DE PESSOAS

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INTRODUÇÃO
Após a realização dos processos de Recrutamento e Seleção e ter de�nido o candidato adequado para
ingressar na organização, a proposta é formalmente apresentada ao pro�ssional. Assim que ele aceita
ingressar na organização, inicia-se o processo de Integração (Onboarding). O novo colaborador possui
muitas expectativas e o desejo de trabalhar para a organização, mas também se sente inseguro por não
conhecer completamente o contexto sobre ele. Desde o primeiro contato da organização a relação já vai se
construindo e planejar e executar o processo de integração é vital para o sucesso ou fracasso desta relação.
Uma integração bem realizada fornece ao colaborador recém-chegado não apenas informações importantes
sobre a organização, mas o insere dentro da Cultura Organizacional.
JÁ ESCOLHEMOS O CANDIDATO, E AGORA?
Depois de tomar a decisão sobre o candidato que está apto a ingressar na organização, realizar a proposta
formal e ele aceitar o trabalho, o processo de onboarding começa. Onboarding é o processo de
integração que visa introduzir o colaborador na organização, reforçando a missão, a visão e seus valores,
Aula 1
PROGRAMA DE INTEGRAÇÃO (ONBOARDING)
Conhecer os aspectos, os elementos e as técnicas de Programa de Integração.
31 minutos
PROGRAMA DE
INTEGRAÇÃO
 Aula 1 - Programa de Integração
(Onboarding)
 Aula 2 - Treinamento e desenvolvimento
 Aula 3 - Desenvolvimento
 Aula 4 - Educação corporativa
 Referências
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bem como apresentá-lo aos departamentos e seus times. Seu objetivo é transmitir os conhecimentos e
ferramentas necessárias para o bom desempenho de uma nova função. Aos recém-chegados, será o
momento da socialização, capacitação e aculturação (ARINS, 2022).
Machado (2007, p. 79) aborda que:
Estudando os diversos autores que tratam do onboarding, identi�ca-se que muitas são as maneiras de
denominar este processo. Machado chama este período de adaptação de processo de socialização. Já Gil
(2001) se refere ao onboarding como integração, ao qual de�ne como um processo educacional em curto
prazo que amplia a capacidade do indivíduo para exercer suas atividades relacionadas ao espaço
ocupacional a ser ocupado na empresa.
Para Van Maanen (1976) a socialização organizacional é o processo pelo qual a pessoa aprende valores,
normas e comportamentos esperados, que lhe permitem participar de um processo contínuo durante sua
carreira dentro de uma organização. De acordo com Marras (2003) a integração é o elo entre políticas,
diretrizes e ações formais e informais que regem as relações organizacionais enquanto indicadores da
cultura organizacional.
Segundo Scatena (2010, p. 175) a integração é vista como um treinamento introdutório e que pode ser
de�nido como parte inicial do processo de socialização:
Onboarding, integração, socialização, iniciação, orientação, adaptação, treinamento inicial, adequação e
processamento de pessoas são nomes atribuídos por autores de diversas correntes, se referindo então a
um mesmo conjunto de práticas as quais fazem parte ou se referem a um processo maior que é o de
o período de adaptação de um novo funcionário em determinada organização dá
início ao seu processo de socialização. Esse processo é contínuo, pois acontece ao
longo do tempo em que o indivíduo permanece na organização. Durante esse
período o novo funcionário recebe uma série de informações referentes à
organização, como normas, valores, principais pressupostos, en�m, são
transmitidos a ele, os componentes básicos da cultura da organização.
o treinamento introdutório ocorre logo após a contratação do pro�ssional e é
através dele que o novo funcionário conhecerá a empresa. Nessa fase serão
apresentadas para ele as normas e condutas da empresa, a equipe com qual irá
trabalhar e as suas funções, os produtos e os serviços e o ambiente em geral da
empresa. Esse treinamento tem a função de fazer com que a pessoa se sinta
integrada ao todo.
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socializar o novo colaborador a organização onde ele inicia a trabalhar (RUBENICK, 2016).
Segundo Giddens (2005, p. 43) “através do processo de socialização, os indivíduos aprendem sobre os
papéis sociais, expectativas socialmente de�nidas que uma pessoa segue numa determinada posição
social”. Assim, o papel pode ser visto como o comportamento esperado de um indivíduo em determinado
contexto social (neste caso a organização) e a socialização então é formada por um conjunto de tarefas ou
papéis aprendidos.
Alguns autores entendem que a ambientação é parte inicial do processo de integração; pois a ambientação
seria um processo menor e mais rápido, realizado normalmente pela área de gestão de pessoas, para um
prévio conhecimento da organização, a área ou os setores especí�cos que ele vai trabalhar e exercer as
atividades do seu job description; e dessa maneira que o colaborador ingressa na organização.
INTEGRANDO O NOVO COLABORADOR
O programa de ambientação deve apresentar ao novo colaborador os aspectos mais relevantes da
organização, como histórico da empresa, produtos, tecnologia, objetivos estratégicos, processos, valores e
crenças principais, políticas, ética e conduta esperada das pessoas, benefícios oferecidos, possibilidades de
crescimento pro�ssional e política salarial. Pode ser complementada com a visita às instalações da empresa
e a apresentação a seus novos colegas de trabalho. A ambientação seria o processo inicial da integração.
A integração, na prática, ocorre quando o novo membro passa a conhecer a cultura da organização, os
colegas de trabalho e os processos internos; é um processo mais amplo. Em geral é conduzido pelo gestor,
porém, as diretrizes gerais são traçadas e acompanhadas pela área de gestão de pessoas. A integração de
novos colaboradores tem em vista a preocupação com a sua inserção no novo contexto organizacional.
Assim, visa facilitar a interação do novo membro com a equipe de trabalho, facilitar o entendimento da
cultura organizacional, dos objetivos estratégicos da empresa e da unidade.
A integração ainda oferece um conhecimento mais profundo das normas, das políticas e dos programas, do
processo de trabalho, entre outros aspectos relevantes, para que o novo colaborador se sinta de fato
pertencente à organização. As práticas mais comuns encontradas nas empresas, de acordo com Dutra
(2002, p. 100) são:
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Robbins (2005) observa a existência de três estágios do processo de socialização:
• Pré-chegada é o primeiro estágio, o momento de aprendizado do novo membro antes que ele se junte à
organização. Abrange conhecimentos, hábitos, culturas e valores que o colaborador aprendeu antes de
ingressar na organização.
• Encontro é o segundo estágio, que consiste quando o novo colaborador visualiza a verdadeira imagem da
empresa, o que pode ocasionar con�ito entre as suas expectativas e a realidade da organização. Quando o
colaborador se depara com a organização que está adentrando, a descobre e inicia a sua socialização.
• Metamorfose é o terceiro estágio, aqui as mudanças ocorrem, ou seja, o colaborador nesta fase já
compreende e domina as habilidades necessárias para executar as tarefas de seu espaço ocupacional,
consegue se ajustar aos valores e comportamentos da organização, sente-se aceito pelo grupo de trabalho e
con�ante para desempenhar suas tarefas. A socialização foi concluída, pois já está imerso na cultura e
possui os mesmos valores e as crenças, além de respeitar as normas.
ESTABELECENDO AS EXPECTATIVAS
Tanto o RH quanto o gestor do novo colaborador executam um papel no processo de onboarding. O RH
encaminha a lista com a documentação necessária para a contratação, informações sobre os planos de
benefícios e o gestor pode considerar encaminhar uma carta, ou um e-mail, assim que o aceite for recebido.
Também pode ser bom realizar uma ligação telefônica dando as boas-vindas e respondendo qualquer
dúvida que ainda possa existir. A partirdo primeiro contato até o momento em que a pessoa ingressa na
organização, vão sendo construídas expectativas mútuas, entre a organização e o colaborador, ao que Dutra
(2002, p. 6) chama de contrato psicológico.
Integração – são ações que procuram aclimatar a pessoa em seu ambiente de
trabalho, informar sobre a organização e seu negócio, estabelecer ligação com
pessoas importantes para o trabalho, oferecer orientação sobre normas e
procedimentos etc.
Orientador – é designado para orientar a pessoa nos contatos iniciais com a
organização e servir de elo entre as expectativas da organização e da pessoa.
Divulgação da organização – são ações que visam criar uma imagem positiva da
organização em seu mercado de trabalho.
Negociação de expectativas – são ações desenvolvidas durante os contatos
preliminares com a organização onde são avaliadas as expectativas entre a pessoa e
a organização, tais como: condições de trabalho, possibilidades de desenvolvimento
e carreira, formas de recompensa, ambiente e clima de trabalho etc.
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Para criar um bom clima e atender as expectativas iniciais, algumas empresas encaminham kits para o novo
colaborador, com copos, cadernos, canetas, petiscos ou bebidas, mochila. En�m, um kit de boas-vindas.
Principalmente se o trabalho será realizado de maneira on-line. Se o trabalho for presencial, é possível
decorar o escritório do novo membro com plantas, �ores e chocolates e também oferecer um café ou
almoço de boas-vindas, introduzindo o novo colaborador. Anunciá-lo no website da organização. Também
pode ser interessante criar uma força tarefa e incluí-lo para que conheça os demais membros da equipe e
crie laços com eles.
A forma como as organizações trazem o novo pro�ssional para seu contexto é crítico para o sucesso e
contribuição do crescimento da empresa. O objetivo de qualquer processo de onboarding é assegurar que a
nova contratação seja tão produtiva possível no curto período e que ele (a) fez uma grande escolha ao
ingressar na organização. Processos de onboarding inovativos possuem maior impacto na retenção e no
engajamento, se comparados com férias competitivas ou benefícios. Embora as organizações não existam
para criar uma vida social para seus colaboradores, pesquisas têm demonstrado que ter amigos no trabalho
é uma excelente maneira de realizar um on-boarding e reter talentos (MITCHELL & GAMLEM, 2012).
Novos colaboradores são normalmente animados com o novo trabalho, mas não há nenhuma pista do que
os espera. Geralmente eles sabem bastante sobre a organização, por meio das pesquisas e da entrevista.
Nas suas primeiras abordagens, os novos colaboradores querem trabalhar com a organização e para a
organização, mas ainda possuem muitas questões e preocupações. As pessoas quando ingressam em uma
nova organização se sentem naturalmente inseguras e tendem a ter di�culdades para ler as demandas do
contexto sobre elas. Por isso, um onboarding bem planejado e executado pode fazer uma boa relação, ou
quebrá-la (MITCHELL & GAMLEM, 2012).
Existem muitas vantagens na realização do processo de integração, pois o novo colaborador é instruído de
acordo com os requisitos de�nidos na descrição do espaço ocupacional que irá ocupar, tendo como
propósito fornecer a este colaborador recém-chegado informações importantíssimas sobre a organização
que facilitará o seu ajuste mais rapidamente. A ausência da integração pode comprometer o processo de
recrutamento e seleção, mesmo quando muito bem realizado.
Porém, um cuidado na socialização deve ser tomado, pois a integração não deve ser utilizada na tentativa de
padronizar ou reprimir as pessoas e suas relações com a organização; este não deve ser visto como um
processo de adestramento comportamental. Fazer com que os colaboradores percam sua identidade e sua
espontaneidade é destruir toda a riqueza da diversidade e a criatividade oferecidas pelas diferenças
individuais (DUTRA, 2002).
O contrato psicológico é um contrato tácito, ou seja, ele está presente mesmo que
não esteja formalizado ou que as partes tenham consciência dele. O contrato
psicológico entre as pessoas e a organização está sempre presente e de�ne as
expectativas na relação entre ambos.
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VÍDEO RESUMO
Se ainda �cou alguma dúvida sobre os termos: integração, socialização, treinamento introdutório e
ambientação, assista à videoaula que foi preparada com muitas informações sobre o tema de onboarding.
 Saiba mais
Deseja saber mais sobre o processo de onboarding? Então acesse o site da Great Place to Work (GPTW)
e entenda o que as organizações estão fazendo.
ARINS, B. Programa de Onboarding: como a integração impacta o colaborador. GPTW, 2022.
Para visualizar o objeto, acesse seu material digital.
INTRODUÇÃO
Agora que o novo colaborador está integrado à organização, a preocupação da gestão de pessoas é garantir
que ele tenha os recursos necessários para realizar a entrega que a organização almeja. Os novos
colaboradores chegam de diferentes formas à organização e sua entrega nem sempre está alinhada com o
esperado. O treinamento vai prepará-los para realizar as tarefas e cumprir suas entregas, de maneira
operacional e prática. O desenvolvimento possui um caráter de longo prazo e, mesmo que a organização se
bene�cie, o colaborador também cresce e carrega consigo os benefícios do desenvolvimento. A organização
precisa consolidar o ciclo de processos da gestão de treinamento e desenvolvimento, a �m de identi�car as
necessidades de T&D, planejar, executar e avaliá-lo.
T&D: PLANEJAMENTO, EXECUÇÃO E AVALIAÇÃO
O novo colaborador agora já aculturado à organização, possui um conjunto de atribuições que precisa
cumprir. Muitas vezes, esse colaborador chega sem o nível de entrega esperado e cabe à gestão de pessoas
auxiliá-lo para que sua produtividade �que dentro ou acima da expectativa. Com o escopo de manter os
colaboradores motivados e capacitados, objetivando a efetividade, a gestão de pessoas possui uma área
que se chama Treinamento e Desenvolvimento (T&D). Uma organização pautada pela gestão de
Aula 2
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
O novo colaborador está integrado à organização, a preocupação da gestão de pessoas é
garantir que ele tenha os recursos necessários para realizar a entrega que a organização
almeja.
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https://gptw.com.br/conteudo/artigos/programa-de-onboarding-impactos/#:~:text=Onboarding%20%C3%A9%20o%20processo%20de%20integra%C3%A7%C3%A3o%20que%20visa,para%20o%20bom%20desempenho%20de%20uma%20nova%20fun%C3%A7%C3%A3o%20
competências, entende que as pessoas atuam como agentes de transformação de conhecimentos,
habilidades e atitudes em competência entregue para a organização. Essa competência entregue, pode ser
caracterizada como agregação de valor ao patrimônio de conhecimentos da organização, ou seja, essa
entrega permanece na organização mesmo quando a pessoa não trabalha mais ali. Agregar valor não é
atingir uma meta, mas a melhoria de um processo ou a introdução de uma nova tecnologia (DUTRA; DUTRA;
DUTRA, 2017).
Com este entendimento, Dutra; Dutra; Dutra (2017, p. 160) a�rmam que “o desenvolvimento pro�ssional
pode ser entendido como o aumento da capacidade da pessoa em agregar valor para a organização”. Para
os autores, lidar com atribuições e responsabilidades mais complexas faz com que o colaborador agregue
mais valor à organização. A este nível crescente de complexidade na entrega os autores atribuem o grau de
desenvolvimento que cada colaborador demonstra. Assim, falar de desenvolvimento é falar não apenas de
competências, mas também dos seus diferentes níveis de complexidade, que permitem acompanhar o
processo evolutivo das pessoas.
Apesar de estarem em treinamento e desenvolvimento, sob um mesmo guarda-chuvas na área de gestão de
pessoas, possuem dimensões diferentes. O desenvolvimento, como abordado, possui um carácter mais
longevo e agrega valor para a organizaçãoe para a carreira do colaborador; pois o desenvolvimento da
pessoa é permanente. Já o treinamento possui um caráter de curto prazo, são procedimentos mais
metódicos, atividades que têm o intuito de treinar para o espaço ocupacional, para a realização de uma
tarefa especí�ca, ou um conjunto de atividades (MARRAS, 2009). De acordo com Maximiano (2014, p. 305),
treinamento:
De acordo com Marras (2009, p. 167), “o treinamento prepara o homem para a realização de tarefas
especí�cas, enquanto um programa de desenvolvimento gerencial oferece ao treinando uma macrovisão do
business, preparando-o para voos mais altos, a médio e longo prazo”. Para que o processo de T&D seja bem-
sucedido é necessário que haja seu gerenciamento. Maximiano (2014) considera o processo de T&D como
um ciclo de quatro etapas: (1) de�nição e análise de necessidades, (2) planejamento de atividades
educacionais, (3) execução das atividades e (4) avaliação e revisão das atividades. Nesta última etapa de
avaliação, será introduzido o modelo de avaliação Kirkpatrick (1994) que utiliza quatro níveis de avaliação:
reação, aprendizado, comportamento e resultados. 
Compreende atividades que promovem a aprendizagem das competências
relacionadas ao desempenho das tarefas do cargo. Em outras culturas, usam-se
outras palavras (como adaptação, capacitação ou formação) para indicar o mesmo
tipo de atividade. O treinamento tem caráter operacional e prático – é orientado
para o trabalho e para o domínio de técnicas e ferramentas, sem preocupação com
a teoria. Seus resultados podem ser mensurados de forma imediata e objetiva.
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CICLO DE PROCESSOS DE GESTÃO DE T&D
A gestão dos processos de T&D começa pela identi�cação e análise de necessidades, que se originam da
organização, dos cargos e dos indivíduos. Das necessidades da organização podem ser destacadas a
formação continuada de quadros técnicos e liderança, tanto para a sucessão, quanto para o preenchimento
de uma vaga, para as promoções, as transferências e para outras movimentações; assim como programas
regulares de trainee em grandes empresas. No que tange às necessidades dos cargos, a formação de
pessoas para determinados espaços na estrutura organizacional (existentes ou em processo de criação),
implantação de novas tecnologias produtivas e gerenciais, mudanças tecnológicas, nas normas ou nos
procedimentos, novas exigências legais (situações que possam alterar o conteúdo e as competências dos
cargos). Já as necessidades dos indivíduos podem ser vistas como atividades para suprir lacunas entre o
desempenho real e o desejado; preparação para assumir outras posições; licenças remuneradas para
atividades de desenvolvimento; ou programas de outplacement (MAXIMIANO, 2014).
Depois de identi�car as necessidades organizacionais, do cargo ou individuais, é chegada a hora de a gestão
de pessoas (2) planejar as atividades de T&D. Existe um planejamento mais amplo de todos os programas da
organização, no qual ocorre a de�nição de quais programas serão realizados, em que momento, qual o
custo e se contará com parceiros externos. Neste planejamento global elabora-se o calendário e o
orçamento estimado de T&D com o horizonte de um ano (geralmente). Depois de planejar globalmente, é
necessário planejar de maneira individual, cada um dos programas de T&D, que podem possuir os mais
diversos formatos: cursos presenciais, on-line, congressos, workshops, atividades práticas orientadas;
dependendo do objetivo de aprendizagem de cada programa.
Após planejar, ocorre a (3) execução dos programas de T&D, que envolve a aquisição, mobilização e ativação
de recursos como instalações, materiais didáticos, facilitadores, pessoal de apoio e equipamentos (estrutura
técnica). A execução pode variar muito, a depender da quantidade de pessoas, do formato escolhido (on-line
ou presencial), do tamanho do orçamento, entre outros fatores. Para não haver maiores contratempos, tudo
deve estar previsto no planejamento dos programas de T&D e contar com uma coordenação de qualidade.
Como parte �nal do ciclo, chegou o momento da (4) avaliação e revisão das atividades e dos papéis
desempenhados pelos membros que executaram o programa. Ou seja, além de avaliar se o programa
cumpriu seu papel no treinamento dos colaboradores e se atingiu seu objetivo, cumpre também avaliar se o
time que planejou e executou o programa o realizou da melhor forma. A avaliação e revisão dos programas
deve ocorrer continuamente, pois retroalimentam o ciclo de gestão, que deve se repetir inde�nidamente.
Maximiano (2014) sugere a �gura a seguir para a visualização grá�ca deste ciclo do processo de T&D:
Figura 1 | Ciclo de processos da gestão de T&D
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Fonte: Maximiano (2014, p. 307).
O MODELO KIRKPATRICK DE AVALIAÇÃO DE TREINAMENTO
No que tange a avaliação da e�cácia do treinamento, o modelo mais amplamente utilizado pelas
organizações é o Kirkpatrick (1994). Este modelo de avaliação foi criado pelo professor Donald Kirkpatrick
para medir o impacto em programas tradicionais de treinamento. Seu método utiliza quatro níveis de
avaliação: reação, aprendizado, comportamento e resultados.
• Reação: o quão favoráveis os participantes reagiram à instrução; o quanto eles gostaram de um programa
em particular. Este nível de avaliação é comumente utilizado em seminários ou cursos em que o
desempenho dos organizadores no �nal do evento é avaliado por meio de pesquisas. As perguntas são a
respeito das habilidades do facilitador para realizar o processo, a utilidade do curso, o estado das
instalações onde foi realizado, entre outros questionamentos.
• Aprendizado: o quão bem os participantes aprenderam os conhecimentos, as habilidades ou as atitudes
durante a instrução; inclui os indicadores quanti�cáveis do aprendizado utilizados durante o curso ou
treinamento. Para realizar a medição da aprendizagem, é preciso medir o conhecimento antes e depois do
treinamento, que pode ser por meio de um teste escrito, e comparar um grupo que não recebeu o
treinamento com um que fez, o chamado grupo de controle.
• Comportamento: em que grau os novos conhecimentos e as novas habilidades adquiridos no
treinamento são aplicados no trabalho ou resultam em melhora do seu desempenho. Esta avaliação pode
ser realizada por meio de entrevista, para identi�car se o participante está colocando em prática o
conhecimento que adquiriu no treinamento.
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• Resultados: consiste em avaliar as vantagens que os participantes obtiveram durante o treinamento, ou
seja, até que ponto a instrução atinge o impacto pretendido no resultado do trabalho; qual o impacto do
treinamento sobre os objetivos e as metas organizacionais (KIRKPATRICK, 1994).
O modelo de avaliação Kirkpatrick utiliza alguns parâmetros de desempenho, como:
• Avaliar antes e depois do treinamento.
• Oferecer um determinado intervalo para re�etir a mudança de atitude.
• Entrevistar a pessoa treinada, seu gestor, colaboradores e outros especialistas em observar seu contexto.
• Conseguir a totalidade das respostas.
• Repetir e avaliar quando necessário.
• Utilizar uma equipe de controle para avaliação.
• Considerar se a avaliação é lucrativa em comparação com os benefícios.
Os dois primeiros níveis do modelo são os mais amplamente utilizados pelas organizações, muitas vezes,
focando-se apenas no nível da reação (ÉBOLI, 2015), isso porque são mais fáceis de avaliar. No Brasil,
enquanto 73% das empresas que possuem programas de educação corporativa avaliam sempre seus
treinamentos em relação ao primeiro nível, 18% sempre avaliam o segundo e apenas 6% e 4% sempre
avaliam os níveis 3 e 4, respectivamente (ÉBOLI, 2015). Os dois últimos níveis são mais difíceis de avaliar,
muitas vezes pela ausência de suporte da gestão, tempo, alto custo e falta de conhecimento e de expertise
dos pro�ssionais de treinamento sobre como avaliá-los.
Mesmo com o processo de T&D estruturado,é importante não esquecer que as pessoas entregam o que a
organização necessita de formas diferentes, porque são diferentes na maneira de articular seus
conhecimentos, suas habilidades e suas atitudes, no contexto organizacional. Assim, cada pessoa vai
entregar a competência exigida pela organização de um jeito bem particular. Logo, não há uma forma
padrão para o desenvolvimento de determinada competência e se deve respeitar a individualidade de cada
pessoa. Pensar em T&D signi�ca dialogar com o colaborador e entender quais são as ações que podem
ajudá-lo a entregar a competência requerida. Desta forma, é possível ajudar os colaboradores a se
desenvolverem a partir deles mesmos e valorizar as pessoas como elas são, preservando a sua identidade e
criando um comprometimento deles com seu próprio desenvolvimento (DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017
VÍDEO RESUMO
Agora que você entendeu a importância de um programa estruturado detTreinamento e desenvolvimento
na gestão por competências, que tal assistir a videoaula que preparamos com muito carinho para você
aprender mais e tirar quaisquer dúvidas que possam ter �cado pelo caminho?
Para visualizar o objeto, acesse seu material digital.
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 Saiba mais
Ficou curioso para entender melhor o conceito de complexidade cunhado por Dutra; Dutra e Dutra
(2017)? Acesse Minha Biblioteca e descubra mais como é possível se desenvolver por meio do aumento
de complexidade:
Minha Biblioteca: Gestão de Pessoas
Caso queira aprofundar no planejamento dos programas de T&D, acesse Maximiano (2014, p. 308),
disponível em Minha Biblioteca: Minha Biblioteca: Recursos Humanos: Estratégia e Gestão de Pessoas
na Sociedade Global
Sobre o modelo Kirkpatrick (1994), acesse:
Modelo Kirkpatrick: o que é e como usar para fazer avaliação? (micropowerglobal.com)
Modelo de avaliação Kirkpatrick: conheça as principais características (questionpro.com)
INTRODUÇÃO
Tornar-se uma organização atrativa e desejada não é algo simples, mas cada vez mais, as organizações estão
apostando em programas de desenvolvimento. O desenvolvimento auxilia na atração e retenção de talentos
na organização. Reter um colaborador quali�cado é um desa�o para a maioria das empresas. Outro desa�o
é engajar os colaboradores e algumas estratégias como treinamento, coach, mentoria, treinamento on-the-
job e job rotation vem sendo aplicado com sucesso pelas organizações. O código de ética, que vincula o
colaborador aos valores e crenças, são outra aposta das organizações para engajar e reter os colaboradores;
pois mais que apenas um documento, assegura que as regras e os princípios de�nam a conduta dos
colaboradores.
A IMPORTÂNCIA DO DESENVOLVIMENTO
Na aula passada, vimos a diferença entre desenvolvimento e treinamento e �cou explícito que o
desenvolvimento é a capacidade da pessoa em agregar valor para a organização (DUTRA; DUTRA; DUTRA,
2017). Ainda segundo os autores, o processo de desenvolvimento de cada pessoa pode ser acompanhado
pelo nível de complexidade em que o colaborador se encontra. Pois, um maior nível de complexidade
implica em agregar mais valor para a organização. Quanto maior a capacidade de uma pessoa de
Aula 3
DESENVOLVIMENTO
Tornar-se uma organização atrativa e desejada não é algo simples, mas cada vez mais, as
organizações estão apostando em programas de desenvolvimento.
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https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788597013320/epubcfi/6/38%5b%3Bvnd.vst.idref%3Dhtml18%5d!/4/46/1:423%5biza%2C%C3%A7%C3%A3o%5d
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/978-85-216-2593-3/epubcfi/6/60%5b%3Bvnd.vst.idref%3Dchapter14%5d!/4/108/1:414%5b%20an%2Co.%5d
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/978-85-216-2593-3/epubcfi/6/60%5b%3Bvnd.vst.idref%3Dchapter14%5d!/4/108/1:414%5b%20an%2Co.%5d
https://micropowerglobal.com/modelo-kirkpatrick/
https://www.questionpro.com/blog/pt-br/modelo-de-avaliacao-kirkpatrick/
compreender as demandas do contexto que ela vive, maior será sua capacidade em lidar com situações
complexas. A esse fenômeno de compreender o contexto, Dutra; Dutra; Dutra (2017) denominam ‘nível de
abstração’:
Os autores apontam que é possível desenvolver o nível de abstração por meio da experiência e da
formação. Ao investir em formação, o pro�ssional acelera seu desenvolvimento por meio da experiência, ou
seja, ela permite que o aprendizado seja potencializado ao colocá-lo em prática. Assim, a experiência e a
formação estão intimamente ligadas ao desenvolvimento pessoal.
O desenvolvimento dos colaboradores não é crítico apenas para o crescimento da organização, mas ainda
mais crucial para a atração, para o engajamento e para a retenção dos talentos que a organização já possua,
ou ainda deseja contratar. De acordo com Mitchell & Gamlem (2017) as organizações possuem algumas
opções para prover o desenvolvimento para seus colaboradores, como: treinamento, coaching (processo de
realizar perguntas poderosas que extraiam as respostas do próprio colaborador), mentoria (a mentoria,
diferente do coaching, pode expor ideias e contar sobre situações do passado que possam auxiliar o
mentee), treinamento on-the-job (na prática do trabalho) e job rotation.
O job rotation é uma das maneiras que as organizações utilizam para desenvolver os colaboradores, por
meio da prática de rotação em postos ou áreas de trabalho horizontalmente. Lacombe a�rma que (2020, p.
131):
Outra importante forma de reter e engajar os colaboradores é por meio da cultura, pois é fundamental que
os colaboradores estejam alinhados com os valores e o propósito da organização, como já vimos, aqui
trataremos mais especi�camente sobre o Código de Ética. O Código de Ética é apresentado como um
documento formal, com os valores básicos e as regras éticas da organização que os colaboradores devem
Caso uma pessoa seja desa�ada a enfrentar uma situação mais exigente e mais
complexa, só conseguirá seu intento se passar a compreender o contexto com
maior profundidade. Ao fazê-lo habilita-se a lidar com maior complexidade.
Portanto, se uma pessoa lida com um determinado nível de complexidade, ela tem
um nível de abstração correspondente.
Novas funções sempre representam oportunidades de novos aprendizados, mas
existem limitações a essa rotação, pois ela deve manter as pessoas em posições
compatíveis com a sua formação básica. Em alguns casos, a rotação é feita com a
intenção de preparar o pessoal para novas funções, de acordo com um
planejamento de recursos humanos. Em outros, com o propósito de proporcionar
novos conhecimentos sem objetivo predeterminado.
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seguir (ROBBINS; DECENZO; WOLTER, 2021). O código deve ser bastante especí�co para guiar os
colaboradores, mas ele é mais do que isso, também busca engajar e inspirar os colaboradores a serem
melhores pro�ssionais e pessoas, se dedicarem ao trabalho, entregarem um resultado excepcional e gerar
con�ança.
JOB ROTATION E CÓDIGO DE ÉTICA PARA ENGAJAR E RETER
COLABORADORES
Para Aguilar (1996), quando a empresa desenvolve o senso ético ela preserva as relações internas
incentivando naturalmente os colaboradores a agirem de maneira íntegra e serem empáticos na tomada de
decisões. Ele ressalta ainda que “empresas conhecidas por conduta honrada provavelmente atrairão
pessoas que adotam fortes valores morais” (AGUILAR, 1996, p. 114). Possuir um código de ética e aplicá-lo
na prática, potencializa os princípios éticos da organização, desestimula os desvios morais e fortalece a
cultura da organização. Uma organização ética tem maior probabilidade de atrair e reter colaboradores de
bom caráter.
De acordo com Jordano; Uemura; Guedes (2020) job rotation são transferências horizontais ou laterais de
colaboradores entre postos de trabalho. O job rotation não é o mesmo que a promoção, que se refere a
uma mudança para um degrau acima na hierarquia organizacional, com mudança de status,
responsabilidades e graude comando, além do aumento de salário e/ou benefícios. Os autores
identi�caram os benefícios do job rotation para o desenvolvimento dos colaboradores, os mecanismos pelos
quais a prática desenvolve as competências. Dos benefícios:
• Aquisição de novos conhecimentos técnicos/práticos relevantes para a realização das tarefas.
• Ganhos em e�ciência na realização das atividades.
• Aumento do senso crítico do colaborador; obtenção de uma visão global, ou uma visão mais completa do
negócio.
• Aumento da capacidade de comunicação e relacionamento.
Além disso, os autores identi�caram que o job rotation é um método de aprendizado mais e�caz do que
treinamentos formais, por tratar do aprendizado na prática (JORDANO; UEMURA; GUEDES, 2020).
O desenvolvimento do colaborador leva a um maior engajamento com a organização. O engajamento é o
comprometimento emocional que o colaborador possui com a organização e seus objetivos. Altos níveis de
engajamento têm um impacto direto na produtividade da organização, na satisfação do cliente e no valor
dos acionistas. Qualquer processo de desenvolvimento precisa ter o suporte do topo da organização. Os
gestores possuem um papel fundamental para aumentar o engajamento dos colaboradores, pois estes
esperam que os gestores: sejam amigáveis e acessíveis, comuniquem claramente suas expectativas, estejam
abertos a novas ideias, trabalhem tão duro quanto eles esperam dos seus colaboradores, ajudem a
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encontrar soluções conjuntamente, se preocupem com cada colaborador enquanto indivíduo, valorizem o
equilíbrio da vida pessoal e pro�ssional e avaliem de forma acurada a performance e o potencial de cada
membro da equipe (MITCHELL; GAMLEM, 2017).
Os gestores são vistos como exemplos no modo de conduta para os colaboradores, e precisam agir de
forma a deixar os membros orgulhosos. Algumas ações que podem realizar com a �nalidade de aumentar o
engajamento é: focar na carreira o no crescimento do colaborador; promover treinamento de liderança para
todos que supervisionam alguém, reforçar a missão e visão continuamente e deixar que os colaboradores o
enxerguem como ser humano (MITCHELL; GAMLEM, 2017).
O DESENVOLVIMENTO É PARA SEMPRE!
Segundo Dutra; Dutra; Dutra (2017) as pessoas se desenvolvem mobilizando seus pontos, ou seja,
desenvolvendo o que elas já têm facilidade em realizar. Ao investir nos pontos fortes, os resultados de
desenvolvimento são melhores do que quando se resolve investir nos pontos fracos, que são regiões de
desconforto pro�ssional. Quando se investe no ponto fraco além de os resultados serem medíocres, a
pessoa opera com grande sacrifício. Desta forma, o autoconhecimento é fundamental para que o
pro�ssional saiba onde opera com facilidade e quais são os seus pontos fortes, assim ele mesmo consegue
proporcionar desenvolvimento nestes pontos e auxilia a organização a desenvolvê-lo. Os pontos fracos
devem ser objeto de atenção quando eles atrapalham os pontos fortes, mas não devem ser a prioridade de
desenvolvimento. É crítico que os colaboradores saibam que eles são responsáveis pelo seu próprio
desenvolvimento. Certamente as organizações podem ajudá-los, promovendo oportunidades para aprender
e crescer, mas os colaboradores que devem estar em busca constante de desenvolver suas competências.
Na medida em que seu desenvolvimento é sustentado e explicado por seu nível de abstração, a pessoa não
retrocede no seu nível de compreensão do contexto e nem em sua capacidade de lidar com determinado
nível de complexidade. Ou seja, o desenvolvimento da pessoa passa a se constituir em um patrimônio que a
mesma levará para onde for (DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017). Para aumentar o grau de abstração e se
desenvolver é necessário sair da zona de conforto e se colocar à prova, em situações de desa�o. Uma
pessoa que seja continuamente desa�ada no limite de sua capacidade, terá um desenvolvimento contínuo e
consistente. Lembra dos talentos ou high potencials? Eles sentem constantemente essa necessidade de se
desenvolver e por isso, se sentem atraídos em ambientes com desa�os constantes (pois sabem que estes
desa�os é o que os desenvolve).
Se, por um lado, desenvolver o colaborador é entregar mais valor para a organização, por outro, o
colaborador também está se tornando um melhor pro�ssional, cidadão, membro de família e melhor
pessoa, pois ao compreender o contexto, está compreendendo sua relação nas várias dimensões de sua
vida. Além desses dois aspectos que já são extremamente importantes, o desenvolvimento ainda é capaz de
aumentar o engajamento e a retenção, diminuindo o turnover. O custo de perder um bom colaborador é
alto, mais do que apenas o �nanceiro. Pense no impacto que perder um colaborador valioso tem sobre os
membros de uma equipe, a produtividade irá sofrer até ajustar um novo membro; além, dos custos de
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contratar uma nova pessoa e treiná-la para a posição. Assim, faz muito sentido pensar no desenvolvimento
como uma forma de retenção estratégica. Sabe-se que é impossível ter alguém em uma organização para
sempre, principalmente os Millennials, mas o esforço de mantê-los o máximo possível compensa.
VÍDEO RESUMO
O desenvolvimento é o maior recurso que uma organização pode contar para atrair, reter e engajar um
colaborador, e depende muito da postura dos gestores. Preparamos uma videoaula especial para você
continuar se aprofundando no tema de desenvolvimento. Vem assistir?
 Saiba mais
Ficou interessado em saber como se desa�ar? Ou por que você não curte tanto um desa�o? Uma
leitura muito interessante que trata desse tema é sobre mindset. Fica a sugestão o livro da Carol
Dweck, que explica sobre os dois diferentes tipos de mindset: �xo e de crescimento. Pessoas com o
mindset de crescimento aceitam os desa�os e sabem que a nossa quantidade de inteligência não é
limitada.
Caso não tenha acesso ao livro, segue um resumo, acessível em:
APRIMORESUAMENTE. Carol Dweck: Um Resumo Sobre o Mindset e o Poder De Acreditar Que Você
Pode Melhorar. 2019.
INTRODUÇÃO
A educação corporativa é uma prática que agrega a gestão por competências com a gestão do
conhecimento. Esta integração é voltada para estratégias de longo prazo que vão muito além de um simples
treinamento corporativo de rotina. As universidades corporativas são derivadas dos conceitos de educação
corporativa, consideradas o braço educacional das organizações que planejam e executam o
desenvolvimento dos colaboradores, com foco nas competências individuais necessárias para assegurar as
competências essenciais do negócio. Das principais tendências da educação corporativa é possível
identi�car: microlearning, gami�cation, mobile learning, big data, trilhas de aprendizagem, aprendizagem
social, treinamento personalizado e inteligência arti�cial.
Aula 4
EDUCAÇÃO CORPORATIVA
A educação corporativa é uma prática que agrega a gestão por competências com a gestão do
conhecimento.
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https://www.aprimoresuamente.com/carol-dweck-mindset/
EDUCAÇÃO CORPORATIVA
Pesquisas comprovam a relação entre as melhores práticas de gestão de pessoas adotadas pelas
organizações para atrair, manter e desenvolver os pro�ssionais mais talentosos com os melhores resultados
no desempenho das equipes e consequentemente auferir mais lucro. O treinamento, desenvolvimento e
educação ganharam força em relação às outras práticas de RH, pois é absolutamente necessário que as
organizações desenvolvam seus talentos, suas competências para serem mais competitivas e obtenham
mais resultados nos negócios. Por estes motivos, mais e mais empresas criam um sistema diferenciado de
desenvolvimento de pessoas dentro do conceito de educação corporativa (ÉBOLI, 2002). Na Figura 1, é
possível identi�car de maneira visual, como a educação corporativa conecta a organização em sua cultura,
suas competências e em seus resultados, e gera maior competitividade.
Figura 1 | Educação corporativa:conectividade para competitividade
Fonte: Éboli (2002, p. 189).
Segundo Éboli (2008) a educação corporativa é um sistema de formação de pessoas pautado por uma
gestão de pessoas com base em competências, devendo instalar e desenvolver nos colaboradores (internos
e externos) as competências consideradas críticas para a viabilização das estratégias do negócio,
promovendo um processo de aprendizagem ativo e permanente, vinculado aos propósitos, valores e
objetivos organizacionais. A educação corporativa possui como principal objetivo a promoção, disseminação
e manutenção do processo de aprendizagem dos colaboradores e da organização, para promover o
desenvolvimento dos colaboradores e o crescimento da organização. É importante ressaltar que a educação
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corporativa é mais do que simplesmente ações de treinamento, pois são ações que estimulam o
desenvolvimento dos colaboradores aliadas às estratégias e aos objetivos organizacionais; que acabam por
incentivar processos de inovação e melhoria contínua.
As universidades corporativas são derivadas dos conceitos de educação corporativa, consideradas o braço
educacional das organizações que planejam e executam o desenvolvimento dos colaboradores, com foco
nas competências individuais necessárias para assegurar as competências essenciais do negócio – core
competences. Para Araújo e Garcia (2014), universidade corporativa:
No mesmo tocante, Ribeiro (2018, p. 33) declara que:
A universidade corporativa está intimamente relacionada com a gestão do conhecimento, uma vez que ela
procura atender a necessidade do desenvolvimento contínuo. A gestão do conhecimento é a capacidade de
a empresa converter o conhecimento adquirido em qualidade, produtividade e inovação, gerando um
diferencial competitivo sustentável. Assim, inclui identi�car e mapear os ativos intelectuais ligados à
organização; gerar novos conhecimentos (para aumentar a vantagem competitiva); tornar acessíveis grandes
quantidades de informações organizacionais e compartilhar melhores práticas e tecnologia (que torna a
gestão do conhecimento possível). Das principais tendências da educação corporativa é possível identi�car:
microlearning, gami�cation, mobile learning, big data, trilhas de aprendizagem, aprendizagem social,
treinamento personalizado e inteligência arti�cial.
EDUCAÇÃO CORPORATIVA = GESTÃO POR COMPETÊNCIAS + GESTÃO DO
CONHECIMENTO
Segundo Ribeiro (2018) o objetivo da universidade corporativa é oferecer programas e cursos para os
colaboradores da corporação, clientes, fornecedores e certos públicos de interesse. A ideia é customizar
cursos e programas exatamente de acordo com as políticas e estratégias da organização. O diferencial de
[...] é um conceito inspirado no tradicional conceito de universidade e abrigado pelo
ambiente empresarial e diz respeito ao desenvolvimento de pessoas da
organização, clientes, consumidores, fornecedores, franqueados, terceirizados e até́
mesmo a comunidade.
Universidade corporativa, ou universidade empresarial, é uma instituição
empresarial, dedicada ao ensino e à capacitação pro�ssional de nível técnico e
superior e que pode incluir a realização de projetos de pesquisa e desenvolvimento
relevantes à empresa mantenedora.
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uma universidade corporativa está na compreensão de assuntos pertinentes a segmentos especí�cos, setor
ou segmento na empresa. A ação da universidade corporativa é bem especí�ca e alinhada com os negócios
da empresa que a cria e mantém. A universidade corporativa é mais comumente encontrada em grandes
empresas e não necessita de registro, nem reconhecimento e é muito menos burocrática que a escola
tradicional. Contudo, não deve haver con�ito entre as formas de ensino corporativo e acadêmico, que
devem ser vistas como mutuamente importantes ao colaborador. O reconhecimento da qualidade da
universidade corporativa é assegurado pelo respeito que ela alcança no mercado (RIBEIRO, 2018). 
Segundo a professora Marisa Éboli, as universidades corporativas foram concebidas com alguns objetivos: 1)
difundir a ideia de que o capital intelectual é um fator de diferenciação das empresas; 2) despertar nos
talentos humanos a vocação para o aprendizado constante; 3) incentivar e estruturar atividades de
autodesenvolvimento; 4) motivar e reter os melhores talentos criando um clima organizacional saudável.
Araújo e Garcia (2014) justi�cam a presença da universidade corporativa nas organizações por meio da
a�rmação seguinte:
As organizações interessadas em projetos de educação corporativa são aquelas que realizam esforços mais
intensos para mapear suas competências críticas e investem em gestão do conhecimento. Com a gestão do
conhecimento é possível construir as competências essenciais – aquelas que irão diferenciar a organização
estrategicamente. De acordo com Éboli (2002) três questões devem ser respondidas pelas organizações: 1)
Por que implementar um sistema de educação corporativa? 2) O que fazer para implementar um sistema de
educação corporativa? 3) Como fazer? Na Figura 2 as ideias por trás destas perguntas sobre as relações
entre competências, gestão do conhecimento, aprendizagem e sistema de educação corporativa �cam mais
evidentes.
Figura 2 | Educação coorporativa: articulação dos conceitos de competência, gestão do conhecimento e aprendizagem
O desenvolvimento das pessoas precisa estar fortemente alinhado aos propósitos
da empresa. Neste sentido, universidades corporativas têm caráter doutrinário, a
despeito de o discurso organizacional mencionar a capacidade de pensar diferente,
de inovar, de romper paradigmas, como a principal competência hoje exigida e,
portanto, privilegiada na universidade corporativa.
— (VERGARA; DAVEL apud ARAÚJO; GARCIA, 2018, p. 85)
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Fonte: Éboli (2002, p. 193).
PRINCIPAIS TENDÊNCIAS DA EDUCAÇÃO CORPORATIVA
Em linhas gerais, a educação corporativa é uma prática que agrega a gestão por competências com a gestão
do conhecimento. Esta integração é voltada para estratégias de longo prazo que vão muito além de um
simples treinamento corporativo de rotina. Das principais tendências da educação corporativa, é possível
identi�car algumas práticas. O microlearning é uma das principais tendências na educação corporativa,
envolve o uso de conteúdos de curta duração e busca reduzir a quantidade de informações disseminadas;
uma vez que o foco humano e a sua capacidade de concentração são limitados. Uma estratégia é transmitir
pequenos trechos (que podem ser por vídeos ou textos) intercalados com questionários que ajudam no
envolvimento do estudante e na retenção de informações, pois permite que os colaboradores tenham
acesso ao conteúdo aos poucos e tenham tempo para re�etir e assimilá-lo.
O gami�cation é outra forte tendência na gestão de pessoas e gestão do conhecimento, pois é uma técnica
capaz de tornar a aprendizagem mais atrativa e divertida. O gami�cation pode estar presente nas atividades
do dia a dia com pontuações, desa�os e missões a serem cumpridas ou estar presente nos esforços de e-
Learning, por meio de um jogo, por exemplo. Com o gami�cation os colaboradores percebem sua evolução
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no desbloqueio de conquistas e recebimento de um crachá ou botom na conclusão bem-sucedida. É possível
ainda incorporar certa concorrência ao segmento, com uma tabela de classi�cação pública (aqui é preciso
cuidado para que a competição não extrapole a cooperação).
Mobile learning, como o nome já diz, é o aprendizado por meio da utilização de smartphones e tablets.
Permite que o colaborador acesse em qualquer lugar e pode se tornar mais atrativo, apresentar o conteúdo
por meio de aplicativos, além de estar sempre com o material dos treinamentos consigo. A big data envolve
a geração de índices e indicadores de resultados obtidos no ambiente de trabalho para auxiliar na análise
especí�ca do que a organização necessita e, por conseguinte,direcionar os cursos de maneira mais
especí�ca. Após analisar as lacunas entre as competências reais dos colaboradores e as desejadas pela
organização, são criadas as trilhas de aprendizagem, para que o colaborador desenvolva novas habilidades e
aplique as já existentes no seu dia a dia. A aprendizagem social é uma novidade na educação corporativa,
pois é possível aprender com blogs, fóruns de discussão, vídeos e outras mídias sociais, aumentar o
engajamento e desempenhar um papel fundamental na quali�cação dos colaboradores.
Os treinamentos personalizados são aqueles que não ocorrem de forma indiscriminada, mas de maneira
direcionada para os colaboradores, de acordo com suas necessidades especí�cas de desenvolvimento.
Podem ocorrer presencialmente ou por meio do EAD (educação a distância), sempre com o foco no ritmo de
aprendizado e nas competências a serem desenvolvidas por cada colaborador. Por �m, a utilização da
Inteligência Arti�cial (IA) vem sendo cada vez mais difundida nas organizações, pois permite o oferecimento
de conteúdos que atendam aos interesses dos colaboradores com base em seu histórico de pesquisas. A IA
possibilita a criação de materiais interativos, respeita o ritmo de aprendizagem individual e aumenta o
engajamento dos participantes ao fornecer indicações de materiais ligados ao interesse de cada pessoa.
A universidade corporativa busca atender o desenvolvimento contínuo e não é uma substituta da educação
formal, mas, eventualmente, pode agir em complemento à educação formal, suprindo certas lacunas do
processo educativo. A universidade corporativa não deve ser vista como mais um departamento da
organização, mas deve estar integrada à gestão de pessoas ou à pesquisa e desenvolvimento e permear
toda a organização, como um guarda-chuva estratégico para desenvolver e educar colaboradores, clientes,
fornecedores e comunidade.
VÍDEO RESUMO
A educação corporativa é mais do que simplesmente um nome diferenciado para T&D. Educação
corporativa está ligada à estratégia organizacional e visa o desenvolvimento dos colaboradores para
alcançar os objetivos. Se você se interessou pelo tema, venha assistir a videoaula que preparamos com
muito carinho!
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Se você deseja se aprofundar mais na gestão do conhecimento, sugerimos a leitura de Nonaka &
Takeushi (2008), disponível em Minha Biblioteca:
Minha Biblioteca: Gestão do Conhecimento
Aula 1
ARINS, B. Programa de Onboarding: como a integração impacta o colaborador. GPTW, 2022. Disponível em:
https://gptw.com.br/conteudo/artigos/programa-de-onboarding-
impactos/#:~:text=Onboarding%20%C3%A9%20o%20processo%20de%20integra%C3%A7%C3%A3o%20que
%20visa,para%20o%20bom%20desempenho%20de%20uma%20nova%20fun%C3%A7%C3%A3o . Acesso em:
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DECENZO, D. A.; ROBBINS, S. P. Administração de recursos humanos. 6. ed. Tradução: Alfredo Barcellos
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DUTRA, J. S. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna.
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GIDDENS, A.; Sociologia. 6. Ed. Lisboa: Fundação Calouste Gulbenkian, 2008, p. 43.
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Gestão de Cooperativas) – Universidade Federal de Santa Maria                                           Colégio Politécnico
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REFERÊNCIAS
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https://gptw.com.br/conteudo/artigos/programa-de-onboarding-impactos/#:~:text=Onboarding%20%C3%A9%20o%20processo%20de%20integra%C3%A7%C3%A3o%20que%20visa,para%20o%20bom%20desempenho%20de%20uma%20nova%20fun%C3%A7%C3%A3o
https://gptw.com.br/conteudo/artigos/programa-de-onboarding-impactos/#:~:text=Onboarding%20%C3%A9%20o%20processo%20de%20integra%C3%A7%C3%A3o%20que%20visa,para%20o%20bom%20desempenho%20de%20uma%20nova%20fun%C3%A7%C3%A3o
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https://www.ufsm.br/app/uploads/sites/488/2019/06/Channa-Escobar-Rubenick.pdf
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Aula 2
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Aula 4
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https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788571441262/epubcfi/6/38%5b%3Bvnd.vst.idref%3Dcap9.xhtml%5d!/4/2/2%4049:8
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788571441262/epubcfi/6/38%5b%3Bvnd.vst.idref%3Dcap9.xhtml%5d!/4/2/2%4049:8
Imagem de capa: Storyset e ShutterStock.
PANZA, A. C. Gestão do conhecimento: uma ferramenta para a administração de empresas. I Congresso de
Administração da Faculdade Anchieta. São Bernardo do Campo, abril de 2008.
RIBEIRO, A. D. L. Gestão de treinamento de pessoas. Editora Saraiva, 2018.
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