Aula 1 NEUROLIDERANCA E NEUROCOACHING

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AULA 1 
NEUROLIDERANÇA E 
NEUROCOACHING 
Prof. Fábio Eduardo da Silva 
 
 
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TEMA 1 – INTRODUÇÃO E CONCEITOS 
Nesta aula você vai encontrar: uma introdução ao tema, com os principais 
conceitos; os principais protagonistas da neuroliderança, com suas ideias; uma 
abordagem sobre as necessidades humanas básicas; concepções de ser humano 
relevantes ao tema; e um estudo sobre o sistema de recompensa (prazer) do 
cérebro e sua implicação para a neuroliderança 
1.1 Contexto da neuroliderança e neurocoaching 
Os anos 1990 ficaram conhecidos como a década do cérebro porque se 
verificou um grande investimento e desenvolvimento das pesquisas 
neurocientíficas, principalmente nos EUA. Como resultado, surge “a nova visão 
do funcionamento cerebral em relação às mais diversas áreas do conhecimento: 
medicina, biologia, química, psicologia, psiquiatria, administração/gestão, ensino, 
etc.” (Souza; Franco, 2010, p. 1) 
Dentre os conhecimentos mais relevantes estão a memória e o 
aprendizado, o papel da emoção no raciocínio/julgamento e na tomada de decisão 
e os processos de autoengano, vieses e distorções que fazemos. Ainda a relação 
entre processos controlados/conscientes e aqueles automáticos/inconscientes, 
que teve um imenso avanço a partir dos anos 2000 (Souza; Franco, 2010; 
Callegaro, 2011). 
Disso surge uma: 
revolução na forma como uma empresa deve selecionar, treinar, motivar 
e organizar seu pessoal, de maneira a criar condições mais apropriadas 
para o aumento da satisfação e desempenho pessoais, liberação natural 
de criatividade, maior desempenho na dinâmica do processo 
empresarial e obtenção dos melhores resultados na formação de 
equipes. Tudo isso, traduzindo-se na maximização de retorno para os 
próprios funcionários, administradores e, principalmente, acionistas [...] 
A já quase consolidada visão da não existência de “talentos”, mais sim 
da necessidade de planejamento do que é chamado de prática 
deliberada, mostra sistematicamente que é possível conduzir pessoas a 
desempenhos excepcionais - sem que elas exibam comportamento 
prévio de qualidade significativa [...] 
A compreensão de que as estruturas de medo criam processos 
emocionais que estabelecem limites no desempenho individual e de 
equipe – e que estas estruturas são acionadas pela forma como a 
comunicação e a organização das tarefas ocorre na empresa –, conduz 
ao estabelecimento de melhores práticas de gestão e à criação de 
técnicas eficientes e não especializadas de intervenções individuais, 
voltadas, especificamente, à superação de bloqueios no ambiente de 
trabalho (Souza; Franco, 2010, p. 1). 
 
 
 
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O cérebro é o maestro de nossos pensamentos, sentimentos, ações, 
reações, de nosso comportamento em geral. O entendimento de como ele 
funciona traz evidente vantagem para se compreender o que motiva ou desmotiva 
as pessoas, como pensam e reagem sob certas circunstâncias e como fazem 
decisões. Por isso, esses conhecimentos têm sido amplamente aplicados à 
comunicação e aos negócios, melhorando processos e pessoas, maximizando 
suas eficácias. Vejamos alguns conceitos relacionados a essa aplicabilidade. 
1.2 Conceitos: neurogestão e neuroliderança 
As aplicações da neurociência as áreas cruciais da gestão das 
organizações trazem conceitos como neuroliderança, neurovendas, 
neurocoaching, neuroaprendizado e, como não poderia faltar, neurogestão, que 
inclui todos os outros conceitos citados! 
Neurogestão examina os processos cerebrais que estão conduzindo os 
processos de gerenciamento em uma empresa. Isso vai do pessoal ao 
grupal (conjunto de funcionários) e ajuda a definir os processos 
subjacentes que definem o sucesso de vários métodos, ferramentas e 
processos (Ghadiri; Habermacher; Peters, 2012, p. 17) 
Neurogestão é a aplicação de neurociências cognitivas para a gestão e 
condução de organizações. Concentre-se: - nos processos neurológicos 
ligados à tomada de decisão; - no desenvolvimento da inteligência 
individual e organizacional (inteligência de equipes); - planejamento e 
gestão de pessoas (seleção, treinamento, interação grupal e liderança) 
(Braidot, 2014, p.29). 
A neurogestão explora os mecanismos intelectuais e emocionais da gestão 
de pessoas e das organizações como um todo. É tanto uma área acadêmica, 
desenvolvendo e aprimorando métodos de pesquisa quanto uma área pragmática, 
desenvolvendo técnicas para melhorar a “capacidade de visão de negócios, 
através do desenvolvimento da inteligência pessoal e organizacional” (Braidot, 
2014, p. 29). Dessa forma, aplica-se ao desenvolvimento de habilidades de 
liderança (neuroliderança), à maximização da tomada de decisão e da seleção de 
pessoas, aos métodos de estimular a criatividade e a inovação, que podem ser 
decisivos na criação de novos produtos e serviços (Braidot, 2014). 
A neuroliderança relaciona-se tanto a questões pessoais quanto 
organizacionais. Busca compreender os processos cerebrais implicados nas 
relações entre os funcionários e seus/suas líderes, buscando otimizá-los (Ghadiri; 
Habermacher; Peters, 2012). 
 
 
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Gadhiri, Habermacher e Peters (2012, p. 6) propõem um modelo de 
neuroliderança, de forma simples: 
é a aplicação de métodos e conhecimentos da neurociência e como 
entendemos o funcionamento do cérebro humano em determinados 
contextos de negócios. Concretamente, podemos agora olhar para o 
cérebro e entender como os seres humanos estão agindo, reagindo e 
interagindo em contextos de negócios. Esse conhecimento pode nos 
fornecer insights e ferramentas claras para tornar os processos pessoais 
e o ambiente de trabalho mais amigáveis ao cérebro. 
Outro organizador influente nesse campo, David Rock, que, juntamente 
com Al Ringleb, organizou o livro Handbook of neuroleadership, com 52 
colaboradores de cinco países, propõe que: 
Neuroliderança é um campo interdisciplinar que explora as bases 
neurais da liderança e das práticas de gestão, Trazendo efetivamente a 
interface entre as ferramentas da neurociência cognitiva social e da 
neurociência afetiva, da neurociência cognitiva, neurociência integrativa, 
neurobiologia, e outros domínios da neurociência, e as questões e 
teorias sobre liderança e as ciências de gestão social (Rock; Ringleb, 
2013, p. 3). 
A neuroliderança desenvolve pesquisas para melhorar a efetividade da 
liderança nas instituições e organizações e, para Rock e Ringleb (2013, p. 4), ela 
concentra-se em 4 tópicos principais: 
[1] em como indivíduos resolvem problemas e tomam decisões em 
ambiente social, [2] como regulam suas emoções, [3] colaboram com e 
influenciam os outros, e [4] como facilitam mudanças; ou seja, 
neuroliderança envolve as pessoas, em oposição ao lado funcional dos 
negócios. 
1.3 Líder na atualidade, coach e neurocoaching 
Nas arquiteturas organizacionais da atualidade, o poder está mais diluído 
e descentralizado, e o ambiente organizacional está mais incerto e ambíguo. A 
globalização amplia a influência de diversos atores sociais sobre as organizações, 
aumentando a complexidade organizacional e competitividade, com o 
consequente aumento da qualificação e nível de informação dos(as) 
colaboradores(as). Além disso, existe a necessidade de diálogo entre diferentes 
gerações e culturas (ex.: valores, idiomas, visões de mundo). Adiciona-se a isso 
a questão de maior mobilidade das equipes e diversidade de interesses. Isso tudo 
acrescido de uma turbulência ambiental/econômica faz aumentar ainda mais a 
importância do preparo e desenvolvimento da liderança no ambiente 
organizacional (Dutra, 2014). 
 
 
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Nesse contexto, vários aspectos se destacam na mudança de postura da 
liderança na organizações modernas: 
Aceitar e gerir a diversidade – aceitar as pessoas como elas são, 
mesmo quanto diferentes de nós. 
Delegar – confiar nas pessoas mesmo correndo riscos. 
Ouvir e comunicar-se – estimular e oferecer suporte às pessoas para 
que encontrem alternativas e caminhos paraalcançar objetivos e 
metas. 
Construir e sustentar parcerias – construir pontes e estradas na relação 
com contrapartes internos e externos (Dutra, 2014) 
A capacidade de muitas empresas de se adaptar às mudanças rápidas 
ainda parece fraca. Parte dessa dificuldade é atribuída a alguns líderes que não 
conseguem se despir do “velho traje organizacional”, porque não conseguem 
mudar seu modelo mental: 
A necessidade de os gerentes desenvolverem novas habilidades e 
atitudes com relação ao acompanhamento e à orientação de sua equipe 
de trabalho é fundamental para a condução das pessoas, que hoje 
esperam uma nova postura de seus "chefes", já que os requisitos 
exigidos para o desempenho das atividades das empresas modernas 
também mudaram. 
O gerente, como alguém que dá ordens, está sendo substituído pelo líder 
professor, facilitador e mentor. O que dá ordens têm todas as respostas 
e diz a todos o que e como fazer; o facilitador sabe como obter respostas 
de quem melhor as conhece - as pessoas que estão desenvolvendo seu 
trabalho. (Levek; Maschitzky, 2002, p. 33-34.) 
Na Era da tecnologia da informação e do conhecimento, a principal fonte 
de resultados na empresa não é a tecnologia, mas as pessoas. Assim, liderar 
implica respeitá-las, estimulá-las ao autogerenciamento, às equipes autônomas e 
núcleos empreendedores. Como gestor de pessoas, o novo líder precisa ser o 
exemplo daquilo que prega. Precisa perceber que cada pessoa é única, sistêmica, 
com habilidades, conhecimentos, atitudes diferentes. Deve conhecer 
instrumentos voltados ao aproveitamento e à valorização das capacidades dos 
integrantes das equipes. Precisa ser um contínuo aprendiz e estar voltado para o 
aprendizado organizacional. Precisa promover educação com alta qualidade, 
permitindo e estimulando a interação dos participantes na tomada de decisão. 
Necessita estar atento ao comportamento de seus colaboradores, buscando 
identificar seus pontos fortes e fracos, com o objetivo de estimular aqueles e 
desenvolver estes. Deve ser um estimulador de mudanças, de superações 
contínuas. Essa perspectiva sintoniza com a figura do coach (treinador), 
comprometido em apoiar seus colaboradores com vistas a alcançar resultados. 
Algumas de suas necessárias características incluem: paciência, relativa 
 
 
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imparcialidade, responsabilidade, credibilidade, maturidade, flexibilidade e 
empatia. Naturalmente, precisa gostar muito de trabalhar com pessoas (Levek; 
Maschitzky, 2002). 
De acordo com Levek e Maschitzky (2002), o papel do coach é: 
Liberar o potencial de cada indivíduo - as mudanças constantes 
exigem o aprendizado de coisas novas, direcionando o desenvolvimento 
de novos métodos de trabalho e de novas posturas diante dos clientes, 
buscando cada vez mais um diferencial de competitividade (Levek; 
Maschitzky, 2002, p. 37). 
Nessa perspectiva, liderar é estimular líderes, mas, para isso, as pessoas 
precisa se desenvolver: 
Incentivar as pessoas para o autodesenvolvimento – São elas as 
principais responsáveis pelo seu plano de carreira e sua 
empregabilidade. A segurança pessoal e profissional vem do 
conhecimento daquilo sobre o que cada um tem maior interesse e 
aptidão, cabendo ao coach direcionar o indivíduo à realização de 
atividades que lhe tragam satisfação e que possam atingir seus objetivos 
(Levek; Maschitzky, 2002, p. 37). 
Para incentivar pessoas ao autodesenvolvimento, é preciso ouvi-las: 
Ouvir e ensinar – a atenção e percepção sobre as necessidades das 
pessoas são fatores fundamentais para o coach. Muitos problemas 
podem ser identificados por quem escuta com a atenção. Além de estar 
atento ao conjunto de palavras, é necessário perceber os pedidos de 
ajuda, explícitos ou não. Portanto, o coach deve ouvir com interesse a 
verdade do colaborador, especialmente quando esta opinião for 
diferente da sua. O coach deve estar aberto para transmitir seus 
conhecimentos sem ter medo da "sombra", ou seja, sem temer que seus 
ensinamentos possam ser uma ameaça para si próprio. Assim, deve 
buscar constantemente o seu desenvolvimento, agregando cada vez 
mais conhecimentos, para estar atualizado e poder repassar essas 
informações aos demais (Levek; Maschitzky, 2002, p. 37). 
Para incentivar pessoas, é necessário compartilhar responsabilidades com 
elas: 
Compartilhar responsabilidades – o coach deve assumir a 
responsabilidade de analisar, juntamente com o colaborador, as 
situações inesperadas, então redirecionar os planos de ação sempre 
que for preciso. A responsabilidade pela obtenção dos resultados nos 
projetos efetuados pelas pessoas deve ser calcada no compromisso 
mútuo. O comprometimento com as realizações deve ser compartilhado 
entre o coach e o indivíduo, uma vez que é imprescindível uma condução 
adequada nos projetos, bem como uma definição clara daquilo que é 
possível fazer (Levek; Maschitzky, 2002, p. 37). 
É preciso orientá-las para enfrentar e crescer com as mudanças. 
Orientar as pessoas – o coach analisa, juntamente com as pessoas, a 
situações que interferem na condução dos projetos, e redireciona os 
planos de ação sempre que necessário. O direcionamento das 
 
 
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estratégias para a obtenção dos objetivos estabelecidos faz com que o 
coach oriente para melhor o caminho a seguir, tanto com relação ao 
desenvolvimento técnico necessário para o desempenho das atividades, 
quanto como relação ao comportamento eficaz para atender às 
necessidades do projeto. Nesse caso, terá que desenvolver algumas 
habilidades próprias para levar adiante os objetivos pretendidos, como 
determinação, paciência e persuasão. As pessoas, quando passam por 
um processo de mudanças, naturalmente tendem a resistir a um novo 
paradigma, por inúmeros motivos. O principal deles é o desconhecido, 
que afeta a rotina já estabelecida, e o aprendizado de coisas novas, que 
poderá interferir em sua “zona de conforto” e na acomodação a uma 
situação já conhecida. O coach precisa ter argumentações persuasivas 
que direcionem para a aceitação de novos paradigmas, diminuindo 
resistências e conduzindo esforços para que um novo modelo possa ser 
desenvolvido e implementado, de acordo com os objetivos traçados 
(Levek; Maschitzky, 2002, p. 37-38). 
É necessário, ainda, reconhecer, valorizar, estimular e manter o principal 
capital das organizações, as pessoas! 
Saber reter talentos – o maior desafio das organizações é gerir seu 
capital intelectual, criando condições para seu constante 
desenvolvimento. O coach pode ajudar as pessoas na obtenção de 
novos conhecimentos, no desenvolvimento de novas habilidades e na 
busca do aprendizado constante. Assim, surgem os talentos que 
precisam ser mantidos da empresa para contribuir para as novas formas 
de trabalho e promover resultados competitivos no mercado. O coach 
pode estimular a trajetória do profissional, reforçando positivamente os 
comportamentos desejados e estimulando cada vez mais a busca da 
aplicabilidade de seus conhecimentos (Levek; Maschitzky, 2002, p. 37-
38). 
No contexto contemporâneo, o papel do(a) líder é bastante diferente: se, 
antes, voltava-se para a execução de tarefas, agora deve focar-se no estímulo ao 
autogerenciamento, com equipes autônomas e empreendedoras. Para isso, 
também as próprias organizações precisam modificar suas culturas e formas de 
gerenciamento humano (Levek; Maschitzky, 2002). 
Os líderes eficazes dos próximos anos deverão ter fortes valores e fé na 
capacidade de crescimento das pessoas. Serão capazes de construir 
uma imagem da sociedade na qual gostariam que suas organizações e 
eles mesmos vivessem. Serão visionários, acreditarão que podem e 
devem mudar o futuro e influenciarão nossas crenças com base no seu 
comportamento, como um eterno aprendiz (Levek; Maschitzky, 2002, p. 
46). 
A nova liderança (gestão de pessoas) liberta-se da ideia de controlar 
pessoas para focar no desenvolvimento recíproco. A organização atua no 
desenvolvendo das pessoas (através daliderança), e essas contribuem 
decisivamente para o desenvolvimento das organizações. Nesse contexto, uma 
das facetas da liderança é o treinamento. O(a) líder é um(a) treinador(a), um(a) 
 
 
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coach. E se treinar as pessoas tendo como base a compreensão do 
funcionamento cerebral? E se realizar as tarefas acima com estratégias baseadas 
nesse conhecimento? Isso é um(a) neurocoach! Existem diferenças funcionais 
entre o coaching (treinamento) e a liderança. Por exemplo, esta ocorre mais no 
contexto coletivo e sob orientação de uma cultura e estrutura organizacional. O 
coaching pode ocorrer mais em situações individuais, sob demandas também 
pessoais. Mas, para nosso contexto, usaremos essas expressões praticamente 
como sinônimos. Praticamente todas as informações das pesquisas de 
neurociência aplicadas à gestão de pessoas podem ser usadas para liderar e para 
treinar (coach). 
Saiba mais 
Não é objetivo desta aula abordar o processo do coach e neurocoach(ing) 
de forma específica. Para aprofundar esse tema, indicamos a seguinte obra: 
ROCK D.; PAGE, L. J. Coaching with the brain in mind: foundations for practice 
[Coaching com cérebro em mente: fundamentos para a prática]. New Jersey: 
Wiley. 2009. 
TEMA 2 – PROTAGONISTAS DA NEUROCIÊNCIA NOS NEGÓCIOS 
Após termos apresentado alguns conceitos, vamos considerar de forma 
muito breve os principais protagonistas da neuroliderança. Alguns deles serão 
considerados posteriormente, quando modelos de neuroliderança forem 
apresentados. 
2.1 Ned Herrmann 
Formou-se em física e música na Cornell University. Posteriormente, 
Herrmann tornou-se gerente de educação gerencial da General Electric, tendo 
como foco cuidar do programa de treinamento voltado a manter ou aumentar a 
produtividade, motivação e criatividade dos colaboradores. Dessa forma, sua 
carreira administrativa foi inspirada na criatividade e como esta pode ser 
desenvolvida. Com base nesse trabalho, desenvolveu um instrumento de 
dominância do cérebro (Herrmann Brain Dominance Instrument - HBDI), que se 
tornou popular no meio corporativo, como uma forma de avaliar tipos de 
personalidades. O instrumento de autorrelato tem 120 itens e classifica os 
participantes em quatro categorias. Seu modelo é evidentemente simplista, como 
 
 
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reconhece o próprio autor, indicando que são muitas as possibilidades de 
influência do cérebro durante o desenvolvimento. Apesar disso, considerando as 
pesquisas sobre lateralização cerebral, Hermann indicou que existe certa 
dominância sobre quais partes do cérebro usamos. O instrumento é visto como 
uma ferramenta de desenvolvimento pessoal dirigido para auxiliar equipes a se 
compreender e aumentar sua produtividade e criatividade em atividades 
colaborativas (Ghadiri; Habermacher; Peters, 2012). 
Figura 1 – Os quatro modos de pensar de Herrmann 
 
Fonte: Ghadiri; Habermacher; Peters, 2012, p. 57. 
O instrumento tem sido criticado por neurocientistas, por simplificar demais 
o funcionamento cerebral, em particular em relação à sua lateralização (Ghadiri; 
Habermacher; Peters, 2012). 
Saiba mais 
Seu modelo pode ser visto na Figura 1, e seu teste de 120 perguntas pode 
ser feito on-line, em língua inglesa. Acesse: 
THINKHERRMANN. Disponível em: <https://www.thinkherrmann.com/what-weve-
done>. Acesso em: 26 jun. 2019. 
2.2 Christian E. Elger 
Diretor do departamento de epistemologia do Hospital Universitário de 
Bonn, na Alemanha, Elger é neurocientista preocupado com ambientes 
corporativos. Publicou sobre neurofinanças e neurocomunicação e, em 2009, 
 
 
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escreveu o livro Neuroleadership, no qual apresenta 4 sistemas cerebrais básicos: 
o sistema de recompensa, emocional, de memória e de tomada de decisão. No 
livro, mostra como esses sistemas podem ser aplicados nas organizações, por 
meio de 7 princípios de neuroliderança: 
1. O sistema de recompensa 
Ativar o sistema de recompensas dos funcionários é de importância 
central. O sistema de recompensa gera sentimentos de conforto, 
felicidade e satisfação e, mesmo que seja permanentemente estimulado, 
não leva à habituação. Fatores que influenciam isso são, por exemplo, 
ambiente de trabalho, relações harmoniosas com colegas de trabalho e 
gerenciamento, tipo e forma de tarefas e o design do local de trabalho. 
2. Justiça e feedback 
O cérebro, como órgão social, busca a justiça e tentará ativamente 
manter esse equilíbrio. Se o cérebro e a pessoa se sentirem injustiçados, 
a pessoa tentará ativamente equilibrar isso e buscar a justiça (punição 
altruísta). O feedback positivo ativará o sistema de recompensa do 
cérebro e minimizará a necessidade de punição altruísta e um ambiente 
de trabalho mais positivo. 
3. Influenciar através da informação 
O cérebro está continuamente fazendo avaliações de qualquer situação 
que encontre e disso também faz previsões. Isso significa que o cérebro 
está constantemente à procura de informações que possam ajudá-lo a 
fazer previsões que possam ser processadas de maneira positiva ou 
negativa. Isso significa que nas corporações o impacto de decisões 
importantes precisa ser bem pensado e como isso é comunicado é 
relevante para o impacto, enquanto a transparência precisa ser 
garantida em todos os momentos. 
4. Cada cérebro é único 
Cada cérebro tem sua própria estrutura, formada a partir de uma série 
de redes interconectadas que foram estabelecidas a partir de 
experiências pessoais que diferem de pessoa para pessoa. Estes dão 
origem a uma infinidade de perspectivas e formas de processar 
informações individuais. Portanto, é essencial que os líderes entendam 
como seus funcionários operam e pensam. Isso requer boas habilidades 
de pessoas, compreensão de como os seres humanos operam e muito 
senso comum e um bom pressentimento. 
5. Fatos estão ligados a emoções 
Toda a informação é processada e relacionada inconscientemente a 
vários estímulos emocionais. Emoções são a base dos seres humanos 
e, portanto, a informação só é processada em relação a essas emoções. 
Essa informação é então comparada e balanceada e salva de acordo 
com várias emoções - esse é um processo inconsciente. Recuperar essa 
informação é, portanto, em graus variados, uma experiência emocional 
e gerará vários comportamentos de acordo com essas emoções. Isso 
significa que os líderes precisam se concentrar nos aspectos emocionais 
da liderança para influenciar positivamente seus funcionários. 
6. A experiência define nosso comportamento 
As experiências dão origem a emoções e comportamentos variados e, 
portanto, se pudermos aproveitar experiências positivas e formas de nos 
comportarmos, poderemos lidar melhor com as nossas tarefas e com 
mais eficiência. Isso também criará um ambiente melhor e melhor 
controle do estresse. Isso também garantirá que experiências positivas 
fazem parte do ambiente de trabalho e permitirão que os funcionários 
estabeleçam redes que se encaixem nas experiências positivas e nos 
respectivos comportamentos. 
 
 
 
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7. Dinâmica situacional 
O cérebro prefere comportamentos situacionais baseados em estímulos 
emocionais, em vez de comportamentos planejados. Isso significa que, 
em determinadas situações, as pessoas se comportarão de maneira 
diferente de acordo com a dinâmica emocional. Isso significa que, na 
liderança, as dinâmicas situacionais devem ser tratadas de forma 
intuitiva e permitidas para se desenvolverem e se desenvolverem 
espontaneamente, mas dinâmicas descontroladas precisam ser evitadas 
através de um bom planejamento e forte compreensão emocional do 
poder emocional e da dinâmica potencial de certas situações. (Ghadiri; 
Habermacher; Peters, 2012) 
2.3 Gerald Hüther 
Neurobiólogo alemão que publicou livros e artigos sobre o cérebro e sua 
implicação para a liderança e administração de empresas. Hüther focou ou seus 
escritos, principalmente na língua alemã, no que chamou de liderança de 
apoio. Desenvolveu uma perspectiva sobre os vários aspectosdas organizações 
que são necessários para um ambiente de trabalho de apoio. Também sobre as 
características que o líder deve ter para conseguir desenvolver esse ambiente. 
Um líder de apoio precisa focar no desenvolvimento do potencial de seus 
colaboradores em vez ser autoritário e repressivo, comportamentos que 
estimulam uma atmosfera negativa de medo e de incerteza. As orientações de 
Hüther para que o líder criar um ambiente de trabalho neurobiologicamente 
adequado, de apoio são as seguintes: 
Criar novos desafios sistematicamente – para manter cérebros criativos 
e funcionando de forma ótima é importante mudanças regulares na 
organização e/ou nos departamento. “Isso garantirá melhores cérebros 
nos negócios”. 
Criar conhecimento corporativo de rede, compartilhado informações de 
forma colaborativa entre os departamentos. 
Desenvolver uma cultura de erro positivo – considerando erros como 
oportunidade de aprendizado e não de punição, o que gera medo e 
insegurança. 
Criar espaço para experiências (emoções) positivas – através do 
desenvolvimento de relacionamentos sólidos, através de elogios, 
respeito, agradecimentos e comportamentos de apoio. (Ghadiri; 
Habermacher; Peters, 2012) 
Segundo Hüther, o líder de apoio tem três características: 
 Eles[as] incentivam os funcionários a assumir novas tarefas e desafios. 
Isso é para motivar os funcionários em um nível mais emocional, isso 
é especialmente importante para os funcionários que não têm coragem 
ou motivação. Isso pode significar mudar as atitudes básicas de alguns 
desses funcionários e esses funcionários “improdutivos” precisam ser 
tratados com respeito. 
 Eles[as] incentivam os funcionários a lidar com tarefas e problemas e 
a confiar neles para encontrar e criar suas próprias soluções. Isso 
significa que a administração também deve ter coragem suficiente para 
confiar em seus próprios funcionários. 
 
 
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 Eles[as] inspiram seus funcionários e os ajudam a desenvolver 
motivação para suas funções e tarefas. Isso também significa que a 
gerência e os líderes são capazes de manter sua própria motivação, 
mas também poder continuar transmitindo isso para seus funcionários. 
 Um líder que vive esses princípios vê os funcionários menos como 
recursos, mas mais como um potencial a ser desenvolvido. Essa forma 
de liderança requer, por necessidade, tolerância, coragem e confiança 
em si mesmo e nos outros. (Ghadiri; Habermacher; Peters, 2012, p. 58) 
Para Hüther, lidar com as fragilidades humanas através de sanções, 
pressões e estruturas hierárquicas é abordagem que vai certamente se tornar 
obsoleta (Ghadiri; Habermacher; Peters, 2012). 
2.4 David Rock 
Criou em 2006, com Jeffrey Schwartz, a expressão neuroliderança 
(neuroleadership). Rock criou o Instituto de Neuroliderança (Neuroleadership 
Institute), integrando pesquisadores e especialistas em desenvolvimento pessoal. 
Escreveu muito sobre a importância de compreender o cérebro para otimizar o 
trabalho. Com Al Ringngleb, organizou um manual de neuroliderança, o livro 
Handbook of Neuroleadership (Manual de neuroliderança), no qual explora os 
seguintes temas: o campo da neuroliderança, tomada de decisão e resolução de 
problemas, regulação das emoções, colaboração com os outros, facilitação de 
mudança e estudos de casos. Seu livro também apresenta o modelo SCARF, que 
considera o cérebro voltado a ampliar e manter recompensas (via sistema de 
recompensa) e evitar experiências opostas, negativas (Rock; Ringleb, 2013). 
SCARF é a sigla em inglês das palavras, Status, Certainty, Autonomy, 
Relatedness, Fairness (“status”, “certeza”, “autonomia”, “relacionamento”, 
“justiça”). Essas temáticas são trabalhadas em seu modelo para que o ambiente 
organizacional se adeque ao melhor funcionamento cerebral e, por conseguinte, 
ao melhor desempenho dos(as) colaboradores(as) (Ghadiri; Habermacher, 2012; 
Rock; Ringleb, 2013). 
2.5 Srinivasan Pillay 
Psiquiatra formado pela Escola de Medicina de Harvard, onde atua como 
professor assistente, Pillay é neurocientista e inovador de tecnologia baseada no 
cérebro. Docente em programas de educação executiva da Escola de Negócios 
Harvard. Fundador do Grupo NeuroBusiness, reconhecido como um dos 20 
melhores líderes em treinamento de liderança do mundo, ele desenvolveu a mais 
 
 
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detalhada abordagem da aplicação dos conhecimentos do cérebro para a 
liderança e coaching. Seu principal livro, Seu cérebro e negócios (Your Brain and 
Business) apresenta sua abordagem, que inclui os seguintes temas (Pillay, 2011): 
 Pensamento positivo e negativo; 
 Inteligência social e relações efetivas; 
 Inovação e intuição; 
 De ideias a orientação de ação; 
 Da orientação à ação para a mudança; 
 Treinando regiões cerebrais; 
 Coaching processos cerebrais. 
O modelo de Pillay (2011) inclui abordagens para lidar com regiões ou 
processos específicos do cérebro, por exemplo, com a amígdala, a memória de 
curto prazo, os gânglios da base e o sistema de recompensa, o corpo caloso, entre 
outras. É uma abordagem detalhada focada no funcionamento cérebro e de como 
pode ser estimulado para objetivos específicos. Para isso, o pesquisador usa de 
conhecimento neurocientífico e de sua experiência clínica de psiquiatra. 
Em síntese, seu modelo prevê (Ghadiri; Habermacher, Peters, 2012, p. 62): 
 Identificar o estado mental (por exemplo, medo); 
 Descrever isso em termos de regiões do cérebro e ativação; 
 Intervenção baseada em pesquisas em regiões cerebrais em estágio 
anterior. 
2.6 Argang Ghadiri, Andreas Habermacher e Theo Peters 
Ghadiri, Habermacher e Peters (2012) revisam vários modelos teóricos em 
seu livro Neuroliderança: uma jornada através do cérebro para líderes 
empresariais (Neuroleadership: a journey through the brain for business leaders). 
Baseando-se no trabalho de Klaus Grave, um dos fundadores da 
neuropsicoterapia, esses pesquisadores apresentam uma abordagem que 
explora quatro necessidades psicológicas humanas centrais da natureza humana 
e sua aplicação para o desenvolvimento pessoal e organizacional. Grave (Ghadiri; 
Habermacher; Peters, 2012) se baseia fortemente na teoria do self (eu) cognitivo-
experiencial de Seymour Epstein. Se essas necessidades não forem obtidas, 
produzem prejuízos na saúde mental e no bem-estar das pessoas. 
São elas: 
 
 
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 A necessidade de ligação e pertencimento; 
 A necessidade de orientação e controle; 
 A necessidade de autoestima e a sua proteção e desenvolvimento; 
 A necessidade de prazer e evitar a dor. 
Figura 2 – As quatro necessidades humanas básicas 
 
Fonte: Ghadiri; Habermacher; Peters, 2012, p. 72. 
As necessidades estão interligadas, sendo que a satisfação de uma 
influencia as outras. No entanto, como ativam diferentes regiões cerebrais, 
precisam ser consideradas também de forma individual. O reconhecimento, 
avaliação e trabalho com essas necessidades produzem um ambiente 
organizacional adequado para o cérebro, que é a proposta dos autores. 
A seguir vamos considerar essas quatro necessidades humanas. 
TEMA 3 – NECESSIDADES HUMANAS BÁSICAS 
As pesquisas sobre as necessidades humanas não são conclusivas. Assim, 
o que apresentaremos não encerra a questão, tampouco cobre todos os estudos 
sobre esse tema. Trata-se de um recorte dentro do contexto das pesquisas de 
neuroliderança. A importância do tema é que, se essas necessidades forem 
supridas, ou ao menos consideradas com atenção no ambiente organizacional, as 
pessoas poderão melhor desenvolver suas atividades. 
3.1 Conexão, pertencimento 
Nós, humanos, temos grande necessidade de ligação e apego uns com os 
outros, o que tem sido amplamente estudado pela neurociência. Essa 
necessidade ocorre desde o começo, após nosso nascimento, deixando marcas 
importantes em nosso cérebro (Ghadiri; Habermacher; Peters, 2012). 
 
 
15 
Isso significa que nossas percepções, comportamentos e reações 
emocionaise motivações podem ser estabelecidas muito cedo na vida. 
Isso está diretamente ligado à disponibilidade de uma figura de apego, 
que geralmente é um dos principais cuidadores, para o desenvolvimento 
social e emocional normal. Se este não for o caso, isso terá uma 
influência negativa no cumprimento dessa necessidade de apego. 
(Ghadiri; Habermacher; Peters, 2012, p. 72) 
John Bowlby (1988) desenvolveu estudos seminais nos anos 1950, que 
foram confirmados por Mary Ainsworth. Esses estudos foram criticados naquele 
momento histórico, mas atualmente contam com forte base empírica. A teoria 
atual de conexão propõe quatro padrões de apego que podem ser considerados 
em comportamentos de adultos: seguros, evitativos, ambivalentes e 
desorganizados (Ghadiri; Habermacher; Peters, 2012). 
Animais foram utilizados em estudos sobre o apego, por exemplo, numa 
pesquisa clássica, na qual chimpanzés bebês foram mantidos solitários e 
apresentaram reações de estresse e comportamentos distorcidos. Mas, se o 
modelo de macaco adulto, feito de aço e recoberto de pele (simulando a mãe 
macaca), era colocado na gaiola, o macaquinho filhote permanecia muito tempo 
abraçado nele, o que produziu uma melhoria em seu comportamento: 
O hormônio que foi descoberto para influenciar fortemente isso é o 
chamado hormônio da ligação ocitocina. A ocitocina é liberada em 
grandes quantidades em mulheres durante o trabalho de parto e é 
passada para o recém-nascido em grandes doses em sua primeira 
sucção de leite materno [...]. Este é o primeiro impulso inicial para a 
ligação entre mãe e filho imediatamente após o parto. A ocitocina 
também tem sido pesquisada em comportamentos de acasalamento [...] 
como um “hormônio do vínculo” ou “hormônio do amor”, [...] Embora 
essas alegações possam ser exageradas, isso está fortemente 
implicado na ligação e no desejo sexual. (Carmichael et al., 1987; 
Palmer, 2002, citados por Ghadiri; Habermacher; Peters, 2012, p. 73) 
A oxitocina também se correlaciona com a experiência de confiança, a qual 
também está associada à ligação entre as pessoas. Kosfeld et al. (citados por 
Ghadiri; Habermacher; Peters, 2012) aumentaram o comportamento de confiança 
de participantes através de um spray nasal com oxitocina. O estudo foi confirmado 
por Kosfeld (2005), que observou comportamento de maior confiança, coesão, 
harmonia e tranquilidade em grupos teste que receberam oxitocina, em contraste 
com o grupo controle que mostrou comportamento agressivo e defensivo. 
Especialmente no início de um novo emprego, quando as inseguranças 
são mais altas, a importância de uma pessoa de apego também é maior. 
A pessoa de referência não precisa necessariamente ser o gerente ou 
líder, pode ser um membro da equipe, um mentor formal ou uma pessoa 
de contato em Recursos Humanos. Em algumas corporações maiores 
existem programas de mentoring específicos, mas isso não precisa ser 
 
 
16 
formalmente organizado e pode ser simples como um “tio” em uma 
equipe de projeto. (Ghadiri; Habermacher; Peters, 2012, p. 73) 
3.2 Orientação e controle 
Todos nós precisamos de orientação e controle, o que na prática 
representa o intento que temos de projetar e desenvolver o nosso próprio 
ambiente. É uma necessidade básica de controlar nosso ambiente para criar uma 
área pessoal e evitar o controle externo. Porém alguma forma de controle externo, 
em particular na forma de orientação é também importante (Ghadiri; 
Habermacher; Peters, 2012). 
Isso permite que uma pessoa seja capaz de saber onde está e para onde 
está indo - para saber onde nos relacionamos com o esquema maior das 
coisas. Isso é particularmente importante nas organizações e quando 
precisamos alcançar determinados objetivos. Precisamos saber onde 
estamos e para onde estamos indo - isso também nos ajuda a nos sentir 
no controle e a sermos capazes de avançar proativamente. Podemos ver 
isso como uma necessidade existencial para o controle de nosso 
ambiente e, de fato, nosso futuro e é por isso que os funcionários têm a 
motivação e a necessidade fundamental de saber sobre o que está 
acontecendo, sobre as mudanças e direcionamentos que uma empresa 
está tomando. (Ghadiri; Habermacher; Peters, 2012, p. 73) 
Se uma dada situação é obscura e ambígua, teremos uma reação negativa 
em nosso sistema límbico ou das emoções, em particular na amígdala (principal 
estrutura responsável pelas emoções). Se conseguimos controlar essa reação de 
estresse, estaremos estimulando nosso circuito de recompensa (de prazer) e 
protegendo nossa memória e aprendizado. Mas, se não tivermos sucesso, o 
estresse vai desestabilizar nossos circuitos neurológicos e criar um ciclo negativo, 
um circuito de condicionamento, e um determinado gatilho negativo poderá ser 
ativado por estímulos não relacionados. Isso pode nos levar a um 
condicionamento de medo de situações desconhecidas, ou seja, teremos um 
aumento de estímulos negativos possíveis e uma redução de nossa capacidade 
de lidar com eles (Ghadiri; Habermacher; Peters, 2012). 
3.3 Proteção e desenvolvimento da autoestima 
Diferente das necessidade anteriores, a necessidade de autoestima é 
especificamente humana. Estamos continuamente buscando aumentá-la e 
protegê-la. É por meio das interações interpessoais que construímos nossa 
autoimagem e nosso autovalor, ou o valor que atribuímos a nós mesmos(as). De 
acordo com Ghadiri, Habermacher e Peters (2012, p. 75), 
 
 
17 
Algumas pessoas, com baixa autoestima, parecem evitar todas as ações 
que possam levar a uma maior autoestima. Isso pode ser o resultado de 
experiências dolorosas anteriores que levaram a reações defensivas e a 
uma inibição de assumir novas tarefas e desafios que poderiam 
potencialmente levar a outro sentimento de insuficiência e, 
consequentemente, diminuir ainda mais a autoestima. Isso pode ser 
posicionado como uma estratégia para, pelo menos, preservar a 
autoestima, evitando comportamentos de risco que possam prejudicá-lo 
ainda mais. Isso, por si só, ilustra a complexidade e a individualidade de 
tais experiências, que podem ser baseadas em todo um esquema de 
experiências anteriores. 
A baixa autoestima pode também ser compensada por meio de outras 
necessidades básicas, por exemplo, o aumento do controle e da descrição precisa 
de como as regras devem ser executadas, ou seja a orientação (Ghadiri; 
Habermacher; Peters, 2012). 
3.4 Maximização do prazer e evitação da dor 
A lógica aqui é simples: buscamos aumentar o prazer e evitar experiências 
perigosas, dolorosas, desagradáveis. Segundo Ghadiri, Habermacher e Peters 
(2012, p. 76), 
Nossa experiência ao longo do tempo deu origem a toda uma rede de 
gatilhos e associações, em sua maioria inconscientes, que estão ligados 
a experiências positivas ou negativas e a prazer e dor, respectivamente. 
Essas experiências subjetivas irão colorir nossa visão do mundo. Esta é 
claramente uma área subjetiva e não objetiva. 
Avaliação de estímulos novos no cérebro se dá pela comparação a 
estímulos anteriores, ou seja, baseados em nossa experiência prévia. É o sistema 
das emoções, juntamente com outras estruturas cerebrais, que atua como uma 
central de avaliação de estímulos. O resultado dessa avaliação influencia 
continuamente nosso comportamento, se relacionando com o sistema de 
recompensa (prazer) quando a avaliação for positiva, ou ao stress e à ansiedade, 
no caso de avaliação oposta (Ghadiri; Habermacher; Peters, 2012). 
Essas quatro necessidades básicas são, segundo Ghadiri, Habermacher e 
Peters (2012, p. 7), os pilares da neuroliderança, “porque somente cumprindo e 
mantendo as necessidades básicas em harmonia o cérebro de uma pessoa pode 
operar com eficiência e usar todo o seu potencial”. 
Ainda segundo esses autores, 
Para alcançar a harmonia entre as necessidades básicas, podemos usar 
instrumentos e ferramentas de desenvolvimento organizacional, 
desenvolvimento de pessoal e práticas de liderança para projetarum 
ambiente amigável e individualista para os funcionários. Isso colocará os 
 
 
18 
cérebros dos funcionários em um estado ideal para um ótimo 
desempenho. (Ghadiri; Habermacher; Peters, 2012, p. 7) 
TEMA 4 – CONCEPÇÕES DE SER HUMANO 
Tendo observado alguns conceitos, protagonistas da neuroliderança e 
ainda algumas necessidades básicas, passemos a um breve resgate de 
perspectivas sobre o ser humano, as quais comporão o panorama da 
neuroliderança. 
4.1 Ser humano econômico 
Para falarmos sobre a perspectiva econômica do ser humano, 
precisaríamos considerar teóricos como Hobbes, Maquiavel, Smith e Taylor. 
Como esse curto texto não tem tanto fôlego, vamos considerar apenas a Teoria 
da escolha racional, de Lionel Robbins, que considera o ser humano decidindo 
racionalmente em busca de aumentar sua própria utilidade, ou sua riqueza 
pessoal (Ghadiri; Habermacher; Peters, 2012). 
4.2 Ser humano social 
Contrapondo-se à perspectiva de Taylor, a qual entendia que o homem é 
uma máquina e, portanto, deveria ser controlado para que produzisse mais, surge, 
no começo dos anos de 1930, o movimento de relações humanas. Esse 
movimento resgatou o aspecto social dos trabalhadores e trabalhadoras. A 
interação interpessoal passou a ser considerada como importante fator em termos 
da produtividade, a qual deixa de ser entendida como um mecanismo mecânico. 
Ela vinha de dentro das pessoas, de uma busca por satisfação, que gerava 
motivação e, consequentemente, aumento da produtividade (Ghadiri; 
Habermacher; Peters, 2012). 
Os estudos Hawthorne, desenvolvidos entre 1924 e 1930 na Western 
Electric Company, Hawthorne, Chicago, foram cruciais para o movimento de 
relações humanas. Esses estudos buscaram verificar se fatores ambientais, como 
a iluminação e a limpeza dos locais, poderiam aumentar a produtividade. Os 
resultados foram surpreendentes. Os fatores estudados não aumentaram a 
produtividade, mas sim o fato de os trabalhadores e trabalhadoras estarem sendo 
pesquisados. Durante a pesquisa, a produtividade aumentou, mas quando o 
 
 
19 
estudo foi concluído, ela reduziu ao padrão anterior (Ghadiri; Habermacher; 
Peters, 2012). 
O entendimento mais profundo é que o interesse pelos trabalhadores 
também impulsionava a produtividade e, em resumo, os funcionários que 
acreditavam que a gerência se importava melhoravam sua motivação e 
produtividade. Além disso, os estudos também destacaram como os 
trabalhadores cooperam uns com os outros. (Ghadiri; Habermacher; 
Peters, 2012, p. 10) 
Apesar das várias críticas que seguiram o estudo e as possíveis 
interpretações diversas dos resultados, eles abriram um caminho para outros 
estudos e uma nova perspectiva de ser humano. Ficou evidente que existem 
vários fatores que influenciam a motivação, a satisfação, o desempenho e 
produtividade, e ainda adequação dos funcionários e funcionárias a uma 
determinada atividade. O ser humano passou a ser observado em seu aspecto 
social, respondendo a estímulos sociais. “O trabalhador era agora uma máquina 
social” (Ghadiri; Habermacher; Peters, 2012, p. 10). 
4.3 Ser humano autoatualizado 
A perspectiva de ser humano autoatualizado nos remete ao trabalho do 
psicólogo Abraham Maslow, logo após a Segunda Guerra Mundial. Sua 
perspectiva, que em momento posterior foi base para psicologia positiva, 
considera o ser humano como uma busca pelo seu próprio desenvolvimento, 
satisfazendo desde suas vontades mais básicas até aquelas mais elevadas, como 
a espiritualidade e a moralidade. 
Maslow propôs uma pirâmide de necessidades, a qual se tornou referência 
de seu trabalho. Essa pirâmide implica que as necessidades devem ser supridas 
em ordem ascendente, ou seja, para que uma necessidade qualquer seja passível 
de ser cumprida, as necessidades anteriores já devem ter sido 
também contempladas. 
 
 
 
20 
Figura 3 – Pirâmide de necessidades de Maslow 
 
Fonte: Ghadiri; Habermacher; Peters, 2012, p. 11. 
Baseada amplamente em sua própria experiência e mesmo não sendo 
avaliada científica cientificamente, a perspectiva de Maslow tornou-se uma 
referência clássica na literatura de gestão e nos livros de autodesenvolvimento. 
4.4 Ser humano complexo 
Os modelos apresentados até o momento se basearam em motivações ou 
limitações específicas, como o ser humano dirigido pelo dinheiro, por 
necessidades sociais ou por necessidades específicas. Na perspectiva de Edgar 
H. Shein (citado por Ghadiri; Habermacher; Peters, 2012), existe uma 
complexidade de fatores que medeiam o comportamento humano. Shein, 
considerado um dos pais do desenvolvimento organizacional moderno e autor da 
expressão cultura corporativa, propõe a perspectiva de homem complexo: 
tem diferentes motivos que podem mudar dependendo da situação. 
Estes são influenciados pela atual situação pessoal e estágio de 
desenvolvimento. Isso será diferente de pessoa para pessoa. 
Com base na experiência organizacional, cada funcionário é capaz de 
aprender e aplicar esse aprendizado a novas situações. 
Os funcionários reagirão de maneira diferente às estratégias e motivos 
de gerenciamento. Isso significa que não há uma estratégia de 
gerenciamento que possa levar à satisfação e felicidade para todas as 
pessoas o tempo todo. (Ghadiri; Habermacher; Peters, 2012, p. 11) 
 
Nessa perspectiva, o ser humano está sempre em processo de mudança, 
adaptando-se ao ambiente e às situações. Um aspecto importante dessa 
abordagem é que as motivações de curto prazo podem ser modificadas de acordo 
com as circunstâncias externas, porém elas não são eliciadas por um único motivo 
principal (Ghadiri; Habermacher; Peters, 2012). 
 
 
 
21 
4.5 Ser humano dirigido pelo cérebro 
A perspectiva de ser humano complexo, apresentada anteriormente de 
forma breve, traz grandes desafios para as corporações, que tendem a criar 
processos e estruturas simples para diminuir justamente essa complexidade, para 
encontrar soluções, aumentar a produtividade e reduzir custos. Essa abordagem 
(do ser humano complexo) auxiliou a constituir a perspectiva das organizações 
que aprendem e que estão em constante mudanças. 
Nesse contexto, chegamos às neurociências, que vêm contribuindo 
efetivamente para compreensão da complexidade do comportamento humano, e 
como essa compreensão pode ser utilizada para auxiliar as organizações (Ghadiri; 
Habermacher; Peters, 2012). 
O comportamento humano decorre do cérebro. Podemos identificar 
várias regiões do cérebro que influenciam certos tipos de 
comportamento. O comportamento não se baseia na racionalidade, mas 
sim em vários motivos que decorrem da interação de várias regiões do 
cérebro que têm significado para o ser humano. Além disso, vários 
padrões subjacentes e gatilhos são profundamente programados, que 
foram mergulhados em várias experiências desde o nascimento. Isso dá 
origem a uma estrutura individual e complexa de motivações e 
motivações, das quais podemos, entretanto, obter uma visão clara [...]. 
Emoções são condutores afetivos para o comportamento e essas 
emoções repousam sobre a maioria dos processos cognitivos em maior 
ou menor extensão. Os processos racionais podem influenciar um 
sentimento emocional, mas tendem a ter um impacto secundário [...]. 
O cumprimento das necessidades básicas neurocientíficas é essencial 
para a satisfação dos funcionários. Vários fatores afetarão a relevância 
e a importância dessas necessidades a qualquer momento. (Ghadiri; 
Habermacher; Peters, 2012, p. 13) 
A pesquisa sobre o cérebro vem nos confirmando que a perspectiva de um 
ser humano complexo é real, ainda que a racionalidade tenha um papel 
secundário na motivação e nos comportamentos humanos. Além disso, a forma 
como é feita a gestão organizacional e de pessoas influencia diretamente a 
maneira como o ser humano funciona e reage no meio ambiente corporativo 
(Ghadiri,; Habermacher; Peters, 2012). 
• Comportamentos criam e solidificamcircuitos cerebrais - o ambiente 
forma o cérebro. Nos processos de mudança, precisamos entender 
os processos neurais, pois estaremos lutando contra as vias 
neuronicamente conectadas. 
• As necessidades básicas humanas estão no centro da interação 
pessoal com o meio ambiente e os comportamentos pessoais. 
Ambientes que não estão em harmonia com as necessidades básicas 
humanas do indivíduo causarão um comportamento deficiente. 
(Ghadiri; Habermacher; Peters, 2012, p. 13) 
 
 
22 
A integração e/ou transposição de diferentes perspectivas sobre o ser 
humano precisa ser considerada para que possamos almejar um ambiente 
corporativo mais eficiente e eficaz. A neuroliderança surge como uma abordagem 
integrativa e, ao mesmo tempo, inovadora, resultado da síntese de muitas 
pesquisas, sendo ainda muito jovem e muito tendo para se desenvolver, mas, 
como estamos vendo, tem também muito a oferecer. Para adicionar mais 
complexidade ao contexto, adicionamos a seguir outra perspectiva, que vem 
sendo estudada exaustivamente por séculos: o ser humano tem experiências 
anômalas e/ou espirituais que o influenciam sobremaneira, seja em nível pessoal, 
seja em nível organizacional. 
4.6 Ser humano intuitivo e anômalo 
Essa temática, a de um ser humano intuitivo e anômalo, se estrutura na 
área da psicologia anomalística (PA), que estuda as experiências anômalas (EAs). 
Segundo a APA (Associação Psicológica Americana), as EAs são incomuns e 
irregulares, como a sinestesia (modalidades sensoriais cruzadas), ou relatadas 
por um grande número de pessoas, como as EAs relacionadas à psi (tais como a 
telepatia e a precognição). Acredita-se que elas se desviem das explicações 
aceitas sobre a realidade. A ideia de anômalo não indica, necessariamente, 
disfunção ou patologia. EAs podem ocorrer sem psicopatologia e mesmo ser 
indicadoras de saúde psicológica acima da média (Cardenã; Lynn; Krippner, 2013; 
2014). 
Dentre as EAs destacam-se as experiências fora do corpo, de quase morte, 
alucinatórias, sinestésicas, de sonhos lúcidos, relacionadas à psi (de percepção 
extrassensorial e extramotoras), de abdução por alienígenas, de curas anômalas, 
místicas ou espirituais. Elas parecem ser evasivas e desafiam a compreensão 
sobre a realidade humana, representando lacunas no conhecimento científico. 
Todas essas experiências, no presente contexto, são consideradas como parte da 
intuição, visto que, cde acordo com o senso comum, podem ser interpretadas 
dessa forma. Como expressão mais comumente aceita, usada como guarda-
chuva paras todas as EAs, a expressão intuição também é utilizada em 
levantamentos, em particular na área organizacional. 
Estudos em várias culturas sugerem que cerca de 50% das pessoas 
relatam ter tido ao menos uma dessas experiências anômalas/intuitivas. No Brasil, 
esse valor sobe para mais de 80%, e a maior parte dessas pessoas indica ter sido 
 
 
23 
influenciada pelas EAs em termos de suas atitudes, crenças e decisões 
(Machado, 2010; Batista, 2016). 
Num levantamento internacional sobre intuição, Parikh, Neubauer e Lank 
(2003) obtiveram questionários respondidos por 1312 administradores advindos 
de 9 países (Áustria, França, Holanda, Suécia, Reino Unido, Estados Unidos, 
Japão, Brasil e Índia). Destes, 53,6% indicaram utilizar tanto a intuição quanto a 
lógica e o raciocínio em seu trabalho; 7,5% assinalaram usar mais a intuição do 
que a razão, enquanto 38,9% responderam que faziam o contrário. Esses dados 
indicam o valor dado à intuição no contexto organizacional. As principais áreas 
que foram consideradas relevantes para a aplicação da intuição foram: 
a. Estratégia e planejamento empresarial; 
b. Marketing; 
c. Desenvolvimento de recursos humanos; 
d. Pesquisa e desenvolvimento. 
Em relação à utilidade na empresa, os pesquisadores incluem: 
a. Inovação; 
b. Criação de estratégias; 
c. Tomada de decisões; 
d. Resolução de problemas; 
e. Elaboração de uma visão de futuro; 
f. Valorização dos potenciais humanos; 
g. Encontro/confirmação de sentido existencial; 
h. Melhora na autoestima e autoconfiança; 
i. Melhora no bem-estar subjetivo (felicidade); 
j. Melhora nos relacionamentos interpessoais; 
k. Vantagem competitiva. 
Esses poucos dados sugerem que não apenas a intuição tem forte 
importância na vida profissional de administradores como é utilizada 
voluntariamente por 61,5% da amostra investigada. Estudos nacionais também 
têm corroborado essa perspectiva (Barros, 1998), e pesquisas experimentais têm 
verificado a validade científica desses fenômenos, bem como sua aplicabilidade 
nas organizações (Mihalasky, 2010). 
 
 
24 
Esses poucos estudos indicam que EAs (intuição) possivelmente façam 
parte das decisões profissionais e, ainda mais, talvez estejam ligadas ao sucesso, 
à vantagem competitiva. 
Essa perspectiva não será explorada em mais detalhes nesse contexto, 
mas foi apresentada como indicação de uma área humana importante que não 
pode ser ignorada na vida organizacional. Para ilustrar essa afirmação, citamos 
Steve Jobs: “Tenha coragem de seguir o que seu coração e sua intuição dizem. 
Eles já sabem o que você realmente deseja. Todo resto é secundário” (Jobs, S.d.). 
TEMA 5 – Sistema de recompensa do cérebro (SRC) 
Para finalizar esse texto introdutório sobre neuroliderança, abordamos o 
sistema de recompensa do cérebro, relacionado com vários processos mentais. 
5.1 Sistema de recompensa do cérebro 
O sistema de recompensa do cérebro (SRC) tem relação direta com 
motivação e aprendizagem. Esse sistema integra várias regiões e tem sido 
estudado tanto em seres humanos quanto em outros animais. Ele produz 
sensações e sentimentos bons, como prazer, felicidade, euforia. Está ligado ao 
neurotransmissor dopamina e modula diretamente a nossa motivação, atenção e 
tomada de decisão. Esse sistema pode ser dividido em duas partes: uma 
responsável pelas recompensas primárias, relacionadas às necessidades de 
sobrevivência, como comida, bebida, sexo e abrigo. Por essa razão, sentimos 
desejo e mobilizamos nossa atenção para obter comida e bebida. A satisfação 
que sentimos após uma boa refeição e/ou ingesta de bebida também é 
consequência do mesmo sistema. Por outro lado, as recompensas secundárias 
são aquelas indiretamente ligadas às necessidades de sobrevivência, sendo 
também importantes para ela. O status social, por exemplo, relacionado às 
recompensas secundárias, reflete um nível primitivo de hierarquia e está 
indiretamente relacionado à capacidade de sobreviver e encontrar um parceiro 
adequado. Quanto maior o status social, maiores as chances de suprir essas 
necessidades. Outras recompensas secundárias incluem: informação, 
reconhecimento, gratidão, valor social, altruísmo, confiança e contato físico. Esses 
elementos evidenciam que a motivação humana é multifacetada e complexa. 
5.2 Sistema de recompensa do cérebro e organizações 
 
 
25 
Numa organização, é um equívoco pensar que os colaboradores se 
motivam apenas pelo dinheiro. Segundo Ghadiri, Habermacher e Peters (2012, p. 
32, 33), “Recompensa e prazer têm múltiplas conexões e associações 
complexas”. Ainda segundo os mesmo autores, 
O sistema de recompensa é, no entanto, mais do que simplesmente 
recompensa e motivação, se isso não for suficiente por si só. Também é 
essencial para os processos de aprendizagem, particularmente o 
aprendizado de hábitos. Reforço positivo é um elemento-chave da 
aprendizagem e isso é um elemento do sistema de recompensa. O 
oposto, o condicionamento do medo, é uma forma de aprendizado, mas 
os impactos são negativos e colocam o corpo em um estado de estresse. 
(Ghadiri; Habermacher; Peters, 2012, p. 33) 
Esse sistema envolve áreas importantes do cérebro, todas envolvidas no 
processo de aprendizado: 
O sistema é caracterizado por seus componentes centrais (núcleo 
acumbente, área tegmentar ventral e córtex pré-frontal) e seu 
envolvimentocom o sistema límbico (associado às emoções) e com os 
principais centros responsáveis pela memória (amígdala e hipocampo). 
Para ativar a pequena estrutura de aproximadamente um centímetro de 
diâmetro (chamada de núcleo acumbente) apenas precisamos realizar 
algo que nosso cérebro considere bem-sucedido, ou melhor, que tenha 
causado a sensação de prazer. Assim que o córtex cerebral reconhece 
que houve bem-estar ele libera para o núcleo acumbente uma dose do 
neurotransmissor chamado dopamina. Quanto maior for a liberação 
desse neurotransmissor, maior atividade da estrutura e maior prazer 
nosso organismo vivencia como um todo. Este padrão de ativação serve 
de base para que nosso cérebro aprenda e/ou lembre o que é prazeroso, 
e serve como base de satisfação e da autoestima, por conseguinte. 
(Rossa, 2012, p. 6) 
Essa perspectiva se aplica ao ambiente escolar: 
podemos inferir que um ambiente escolar motivador deva ativar 
intensamente o SRC através de atividades promotoras de satisfação 
capazes de gerar o prazer emocional e intelectual. 
A neurociência consegue explicar através da natureza do funcionamento 
cerebral por que professores carismáticos, alegres, empáticos, e 
entusiasmados despertam em seus alunos uma enorme satisfação em 
aprender: eles conseguem ativar o SRC de seus alunos. Ela também 
justifica com suporte científico como atividades em grupo realizadas de 
forma dinâmica e desafiadora ou projetos e saídas de campo, por 
exemplo, podem gerar uma satisfação ímpar nos seus participantes. 
A motivação é a base para a obtenção de sucesso em qualquer 
empreendimento humano. (Rossa, 2012, p. 6) 
E se é válida para o ambiente escolar, também o é para o contexto 
organizacional: gestores(as), tal como professores(as), são líderes e precisam 
estimular o SRC de seus colaboradores(as). Ao conseguir fazer isso para uma 
dada atividade ou meta, consegue impulsionar um dos mecanismos mais potentes 
de motivação humana, se não o mais potente. 
 
 
26 
É interessante notar que o SRC é ativado tanto pelos sentidos sensoriais, 
quando estes experienciam sensações prazerosas (uma atividade física, o sabor 
de um alimento ou um beijo, por exemplo), quanto pela intenção de fazer algo 
interessante, novo, surpreendente. Podemos sentir prazer ao fazer algo e também 
ao imaginar que faremos. Quando antecipamos em nossa mente uma ação ou 
acontecimento considerados bons, antecipamos também o prazer pelo SRC, que 
é ativado e nos motiva para a ação (Rossa, 2012). 
Como indicado anteriormente, nós, humanos, somos intensamente sociais 
e isso é importante para a nossa sobrevivência. Somos adaptativos e, como tais, 
marcados por um sistema de recompensa, que torna gratificantes as interações 
sociais pela liberação da dopamina (Ghadiri; Habermacher; Peters, 2012; Rossa, 
2012). 
Explorar o SRC é essencial para maximizar a motivação e a colaboração, 
base do sucesso de qualquer atividade organizacional. Em complemento aos 
elementos primários e secundários de recompensa, que, a princípio, influenciam 
todas as pessoas, é importante lembrar que uma parcela grande desse sistema é 
também individualizada, definida pela história biográfica de cada pessoa. Há, 
também, evidentes e potentes influências coletivas, da cultura e economia, por 
exemplo. Assim, estudar e compreender os fatores individuais e coletivos, 
biológicos e sociais que ativam o SRC é o desafio de gestores e gestoras, para 
que se tornem neurolíderes (Ghadiri; Habermacher; Peters, 2012; Rossa, 2012; 
Fiuza; Lemos, 2017). 
 
 
 
27 
REFERÊNCIAS 
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de Recife, PE, Brasil. TERCER ENCUENTRO PSICOLOGIA, Anais..., 1998. p. 
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BOWLBY, J. Cuidados maternos e saúde mental. São Paulo: Martins Fontes, 
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CALLEGARO, M. O novo inconsciente: como a terapia cognitiva e as 
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