Aula 5 NEUROLIDERANCA E NEUROCOACHING

Prévia do material em texto

AULA 5 
NEUROLIDERANÇA E 
NEUROCOACHING
Prof. Fábio Eduardo da Silva 
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
Bem-vindo à nossa disciplina, em que qual vamos conhecer a possibilidade 
de treinar (coaching) regiões e processos cerebrais. Para iniciar, vamos revisar 
brevemente as principais estruturas cerebrais e suas funções. 
TEMA 1 – REVISANDO REGIÕES CEREBRAIS E SUAS FUNÇÕES 
1.1 O cérebro “pensante” 
O sucesso de qualquer líder (de qualquer ser humano em geral) depende 
da exploração que faz do ambiente, seguida da avalia;ção de riscos e benefícios, 
que orienta a tomada de decisão que, por fim, leva a ação. O cérebro “pensante” 
está diretamente ligado a essas funções e, para desempenhá-las, os lobos 
frontais são determinantes. Das muitas áreas desses lobos, consideremos três 
estruturas principais, conforme Pillay (2011), as quais podem ser vistas na Figura 
1. 
O córtex pré-frontal dorsolateral (ou CPFDL) fica do lado de fora e é 
responsável pela memória de curto prazo, com a manutenção e manipulação de 
memória recente para a tomada de decisões. Também está envolvido no 
autocontrole. 
O córtex pré-frontal ventromedial (ou CPFvm) está no interior e é 
considerado o contador no cérebro. Recebe informações de várias regiões 
cerebrais, incluindo outros locais dos lobos frontais e do sistema emocional, ou 
límbico. Com base nesses dados, analisamos o risco-benefício para a tomada de 
decisão. Sua sensibilidade ao risco e benefícios é variável, por isso precisa-se da 
comunicação e do check-in com outras estruturas. 
Sob efeito do estresse ou exigência, o CPFvm pode se tornar disfuncional. 
Seu funcionamento ideal considera risco, atraso, ambiguidade, e avaliações de 
valor das escolhas. Para isso, o CPFvm é estrategicamente localizado para 
receber e gerenciar informações de muitos outros locais do cérebro. São 
necessárias essas informações para que funcione de forma ótima. 
O córtex cingulado anterior (ACC) também é interno, fiscaliza o conflito 
no cérebro e é importante do sistema de atenção (mudança do foco da atenção), 
para mudar de ideia e perceber opções, flexibilidade (mental) de adaptação às 
mudanças do meio, enfrentamento de problemas/conflitos, previsão de eventos 
 
 
3 
negativos (insegurança) e atividades cooperativas (empatia social). É parte do 
cérebro pensante; ele tem uma parte dorsal que se conecta com o córtex pré-
frontal e uma parte ventral que se conecta com a amígdala, ínsula e centros de 
recompensa do cérebro, ou seja, é um eixo central das conexões do pensamento 
e da emoção. 
Vejamos as estruturas dos lobos frontais, de acordo com a Figura 1: 
• Córtex pré-frontal ventromedial 
• Córtex pré-frontal dorsolateral 
• Córtex cingulado anterior 
• Insula - o traço pontilhado mostra sua localização interna, no cérebro 
• Amígdala 
• Hipocampo 
Figura 1 – Estruturas dos lobos frontais 
 
Crédito: Udaix/Shutterstock. 
1.2 O cérebro do sentimento/emoção 
Suas estruturas estão localizadas nas profundezas do cérebro. 
Consideremos duas de maior importância, amígdala e hipocampo (Pillay, 2011): 
1 1 
 
 
4 
• Amígdala – com base na memória emocional, atribui valor e processa as 
emoções por ordem de importância. O medo, por exemplo, tem prioridade 
de processamento, por ser uma emoção forte e muito importante para a 
adaptação. São as emoções que definem os tipos de conexão interpessoal 
que podem/devem ou não ser feitas. Sendo assim, elas podem tanto 
colaborar como distorcer as conexões dos líderes, por exemplo reduzindo 
ou aumentando demais esses vínculos relacionais. Também tem papel de 
reconhecer emoções nas expressões do rosto. 
• Hipocampo – tem função crucial na memória de longo prazo. Sua 
importância para os sentimentos é que as memórias têm seus registros 
emocionais. 
1.3 O sistema de recompensa do cérebro 
Registra a recompensa (prazer) ou perda quando fazemos decisões. Com 
base nesse registro é que agimos. Relaciona-se com a motivação e aprendizagem 
com feedback positivo. Está localizado em sua maior parte no estriado ventral, 
que inclui o nucleus accumbens (NA), relacionado ao neurotransmissor 
dopamina. Produz recompensas primárias, ligadas diretamente as 
necessidades de sobrevivência (como comida, bebida, sexo e abrigo) e 
secundárias, ligadas às necessidades de sobrevivência de forma indireta (como 
status social, reconhecimento, valor social, gratidão, confiança, informação, 
contato físico e altruísmo) (Ghadiri; Habermacher; Peters, 2012; Pillay, 2011). 
1.4 O sistema de ação do cérebro 
Atrás no lobo frontal fica o córtex motor, relacionado ao movimento e à 
ação. Ele será bem-sucedido se os processos anteriores foram corretos; é a fase 
final, crucial para a conquista das metas. “O córtex frontal esquerdo está envolvido 
no controle do movimento relacionado com a linguagem. Os treinadores devem 
estar cientes de como acessar essa região do cérebro se forem para trazer um 
líder para a ação” (Pillay, 2011, p. 189). 
1.5 A ínsula 
Monitora, mapeia e processa informações visoperceptivas, como as 
sensações intestinais, respiratórias e cardiovasculares, enviando para o córtex, 
 
 
5 
interpretando-as e tornando-as conscientes. Ou seja, é uma espécie de intérprete 
cerebral, ao traduzir sons, cheiros ou sabores em emoções e sentimentos como 
nojo, desejo, orgulho, arrependimento, culpa ou empatia. Experiências sensoriais 
são transformadas em emoções e sentimentos. É ativada toda vez que alguém ri 
de uma piada, ouve música, reconhece expressões de tristeza no rosto de outra 
pessoa, quer se vingar ou decide não fazer uma compra (Pillay, 2011). 
TEMA 2 – TREINANDO REGIÕES CEREBRAIS I: CÉREBRO PENSANTE 
Após revisar as principais estruturas cerebrais, nos próximos dois temas 
vamos considerar uma falsa dicotomia, cérebro pensante versus cérebro das 
emoções. Do ponto de vista anatomofisiológico, há evidentes distinções entre 
elas, o que justifica tal polaridade; mas é importante enfatizar que são estruturas 
complementares. Aquelas mais afetivas influem decisivamente nas ditas 
cognitivas e vice-versa. 
2.1 O cérebro “pensante” 
2.1.1 Memória de curto prazo (Córtex pré-frontal dorsolateral ou CPFDL) 
A memória de curto prazo é fundamental no ambiente de negócios pela 
simples razão de que é necessário lembrar o que fazer. Muitas vezes, 
os gerentes vão encontrar-se na posição de ter que se repetir 
indefinidamente sem sucesso. Compreendendo como melhorar a 
memória de curto prazo e as funções do DLPFC, os gerentes podem 
melhorar o desempenho das pessoas que estão gerenciando (Pillay, 
2011, p. 193). 
A memória de curto prazo nos traz a referência do foco no presente. Em 
geral, concentrar-se no presente traz muitas vantagens, como mostram as 
práticas de mindfulness, nas quais a atenção é treinada para manter-se no 
presente. Assim, o treino da memória de curto prazo pode auxiliar esse foco no 
aqui e agora. Entre os benefícios está o alívio da ansiedade em relação a objetivos 
de longo prazo, ou o futuro desejado, sempre presentes na vida de líderes 
organizacionais. Em outras situações, é o passado que pode prejudicar, quando 
líderes ficam excessivamente presos a ele. “No meu tempo” ou “na época que 
fazíamos isso de forma diferente” são exemplos de expressões relacionadas ao 
passado como um dificultador do presente. Naturalmente, precisamos do passado 
para perceber e avaliar o presente e planejar o futuro; um foco excessivo no que 
 
 
6 
passou pode dificultar ou mesmo impedir a mudança, adaptação, a flexibilidade 
para o presente e futuro (Pillay, 2011). Ainda, em situações de crise: 
Quando as coisas parecem fora de controle, os gerentes e líderes podem 
precisar exercer mais controle contra as forças que causam estragos. 
Intervenções de memória de curto prazo os ajudam a se concentrar em 
eventos recentes, e esse foco ajuda a estabilizar o caos em suas mentes 
(Pillay, 2011, p. 194). 
É preciso pensar a redução do ruído,em locais onde o ambiente de 
trabalho é barulhento, pois é necessário que as reuniões ocorram em ambiente 
isolado para auxiliar que os colaboradores se lembrem do que é dito. Como 
grande parte da atenção humana é automática, guiada por estímulos externos, 
reduzir estímulos distraidores auxilia que a atenção seja focada no presente 
(Pillay, 2011). 
Vejamos agora o treinamento da memória de curto prazo. Uma forma de 
treinar esta memória é desenvolver perguntas que se concentrem em eventos 
recentes, buscando auxiliar a lembrança de detalhes de tais eventos. Igualmente, 
inserir intervalos de tempo nas questões auxilia que o ouvinte traga seu foco ao 
presente (Pillay, 2011). 
Em vez de perguntar: "O que seus clientes querem?", os gerentes podem 
perguntar: "Nos últimos seis meses, o que você percebeu são as coisas que seus 
clientes querem?" Ou "Se você pensar em suas interações hoje, o que fez os 
clientes quererem?” (Pillay, 2011, p. 194). 
O foco na memória de curto prazo desvia a atenção de perspectivas de 
longo prazo, o que pode ser útil em várias circunstâncias. Por exemplo, um cliente 
que não quer faz uma compra, porque teve uma experiência passada ruim com 
determinado produto, pode ser trazido ao presente por meio de informações sobre 
inovações neste produto (Pillay, 2011). 
As práticas de mindfulness são igualmente recomendadas. Uma delas 
propõe que concentremos nossa atenção na respiração, e a intervalos temos uma 
sequência numérica, que pode seguir até um número desejado, retrocedendo a 
contagem a partir deste ponto. Pode-se começar com números pequenos, como 
5 ou 10. Após um pouco de prática, amplia-se a contagem para números maiores, 
como 20, 50, 100. A ideia essencial é manter o foco na atividade presente e, toda 
vez que pensamentos ou estímulos externos capturarem a atenção, trazemo-la de 
volta à contagem numérica e à consciência da respiração. Como o cérebro é 
 
 
7 
plástico, estas e outras práticas o modificam, permitindo o desenvolvimento de 
habilidades (Pillay, 2011). 
2.1.2 Contador (Córtex pré-frontal ventromedial ou CPFvm) 
Estrutura de extrema importância por ser o “tomador de decisões” do 
cérebro, mas não faz isso de forma isolada. Como um general que toma decisões 
de alto escalão porque recebe informações de escalões intermediários, e mesmo 
inferiores, o contador do cérebro coleta informações de outras tantas regiões, e 
faz um balanço delas, informando ao centro de ação. Essencialmente, essas 
informações são classificadas entre riscos e recompensas. Essas duas categorias 
precisam estar totalmente registradas para que uma decisão seja equilibrada, o 
que nem sempre acontece. Por vezes, os riscos são mais registrados e as 
recompensas muito pouco ou nada; outras vezes o contrário acontece: 
as pessoas às vezes ficam muito tempo em uma situação de trabalho 
que é fundamentalmente insustentável porque se concentram na 
necessidade de ter um emprego e não na realidade de que isso está 
criando muito estresse e afetando sua saúde física e mental. Aqui, os 
riscos não estão sendo registrados. Quando as pessoas estão muito 
ansiosas, elas também se concentram muito em risco e não em 
recompensa. Isso pode ser um problema porque o risco é “verdadeiro”, 
mas “excessivamente considerado” (Pillay, 2011, p.195). 
Outro aspecto bastante interessante é que pessoas solitárias tendem a 
registrar menos recompensas que aquelas com mais engajamentos afetivos e/ou 
sociais. Quando alguém está se sentindo isolado, pode ser incapaz de perceber 
e consequentemente reagir a uma recompensa óbvia, como por exemplo um 
aumento de salário. Isso pode ser especialmente válido para líderes, visto que 
vários são muito solitários. Assim, quando conquistam raramente, sentem que 
conseguiram ou, se conseguem sentir a conquista, este sentimento dura pouco. 
Outro fator importante é que pessoas que avaliam riscos continuamente se tornam 
menos responsivas a eles, ou seja, se habituam com aquele padrão de riscos. 
Com base nesses poucos dados, percebemos o que é a tomada de decisão, que 
contrasta riscos e benefícios, podendo ser enviesada por padrões cerebrais. Para 
auxiliar o funcionamento dessa região (CPFvm), algumas intervenções podem ser 
realizadas (Pillay, 2011): 
• Modificar o período de tempo – Uma pesquisa sugere que, quando uma 
pessoa está diante de uma ameaça eminente, a ativação cerebral do 
contador (CPFvm) transborda para uma região relacionada aos sintomas 
 
 
8 
agudos de ansiedade, o Periaquetal cinza, PAG (Periaqueductal Gray). 
Assim, no contexto agudo de uma crise, por exemplo, modificar o 
cronograma e desacelerar a expectativa de tempo pode ser útil para reduzir 
a ansiedade. Nesse caso, acrescentar uma perspectiva de longo prazo 
pode ser útil para “esfriar a temperatura” das pessoas em relação a uma 
situação. 
Por exemplo, um gerente ou líder pode reconhecer que os funcionários 
restantes estão muito ansiosos por causa das várias rodadas de 
demissões que eles sobreviveram. Isso pode afetar sua produtividade 
porque o PAG, será hiperativado, mesmo quando eles foram notificados 
de que não haverá mais demissões. Os gerentes podem ajudar a mudar 
o foco do presente para o futuro (o oposto das intervenções do DLPFC). 
Ou seja, eles podem, talvez, criar uma declaração de visão para o 
próximo ano e ajudar as pessoas que estão gerenciando a se sentir mais 
focadas no futuro. Assim que você tira a atenção da ameaça iminente, o 
PAG deixa de exercer sua influência de estrangulamento (Pillay, 2011, 
p. 196-197). 
• Seja deliberado sobre avaliação de potenciais perdas – Em condições 
de crise, o computador do cérebro pode não funcionar de forma ideal, 
comprometendo a avaliação de risco-recompensa. Nesse sentido, é 
interessante para líderes obter auxílio de seus colegas sobre os riscos de 
determinadas ações, bem como sobre as recompensas possíveis. 
Tomadas de decisões robustas têm sido associadas à sensibilidade 
neuronal de recompensas. Quando as pessoas estão acostumadas ou 
engajadas numa determinada ação, podem se tornar dependentes dela e 
perder a capacidade de perceber perdas óbvias que estão relacionadas. 
Por exemplo, uma empresa acostumada a ter certo número de aparições 
na mídia, mesmo que essas atividades não produzam uma ampliação de 
seu mercado, pode continuar fazendo tal investimento, porque o 
aparecimento na mídia produz recompensa, mas o retorno do investimento, 
ou o risco, não está sendo considerado de forma adequada. 
• Colete opiniões sobre a tomada de risco – Como o contador do cérebro 
pode subestimar a avaliação de risco, é importante que líderes 
desenvolvam pesquisas sobre questões cruciais para obter retorno quanto 
aos riscos, para que não sejam subestimados. 
 
 
 
 
9 
2.1.3 Detector de conflitos (Córtex cingulado anterior - ACC) 
Onde há negócios, há conflitos, e o detector de conflitos (ACC) do cérebro 
está ativo, já que existe para ajustar as coisas. Quando ele funciona bem, informa 
o resto do cérebro como deve agir para resolver a situação. É possível que ACC 
seja uma ponte entre o cérebro consciente e o inconsciente, captando sinais não 
percebidos e fazendo com que se tornem conscientes. Essa estrutura escanceia 
o ambiente interno e externo, fazendo uma ponte com o sistema de atenção do 
cérebro, ou seja, permitindo que alguns sinais recebam atenção (Pillay, 2011). 
Uma pessoa, por exemplo, pode entrar em conflito interno se precisar 
terminar uma tarefa urgente e estiver em seu final de expediente. A pessoa pode 
pensar: “devo ficar e finalizo essa tarefa fazendo algumas horas extras, visto que 
devo entregá-la hoje, ou vou para minha casa descansar a concluo amanhã 
cedo?”. Nesse caso, o CCA vai ser ativado e assim ela ficará até que o conflito 
interno seja resolvido. Se o funcionário decidir ficar para finalizar a tarefa, mas sua 
vontade mais forte fosse voltar para casa, seu CCA vai dificultar a realizaçãoda 
tarefa, visto que o conflito não está resolvido. Assim, uma intervenção nessa 
estrutura poderia ser muito útil, pois a resolução do conflito permitiria que se 
concentrasse para realizar o que é necessário (Pillay, 2011). 
Conflitos externos são inevitáveis no ambiente corporativo, seja em um 
pedido de aumento de salário, numa negociação, ou trabalhando com alguém com 
quem se tem dificuldade interpessoal. Nesses e em todos os conflitos, o CCA 
estará ativo até que sejam resolvidos. Interessante notar que, se estamos numa 
negociação, devemos tentar manter o CCA da outra pessoa o menos ativo 
possível. 
Por exemplo, se você quer pedir um aumento, você não quer dizer: "Eu 
estava pensando que já era hora de receber um aumento!" Isso ativará 
imediatamente o CCA do ouvinte por várias razões: (1) Pode parecer 
rude e um ataque, (2) Soa como uma demanda imediata, (3) Pode 
parecer uma demanda impossível em um ambiente onde o negócio está 
perdendo dinheiro. Se, em vez disso, você disser: "Gostaria de iniciar 
discussões para descobrir quando pode ser razoável conseguir um 
aumento, porque estou colocando meu coração e minha alma no 
trabalho, e acho que um aumento seria motivador para mim em uma 
miríades de maneiras”, você tira um pouco do calor da demanda. O CCA 
do ouvinte ainda será ativado, mas menos, porque você não está criando 
uma demanda de tempo e está explicando seu modo de pensar sobre a 
situação (Pillay, 2011, p. 198-199). 
Outro aspecto importante é que o CCA é conectado à amígdala, que ativa 
o medo inconsciente. Se a amígdala está ativada, o CCA vai detectar isso e 
 
 
10 
permanecer em modo de conflito até que a amígdala volte a funcionar de forma 
mais branda, ou seja, até que a ansiedade seja reduzida. Por exemplo, se você 
está para ser auditado, pode ficar ansioso muito antes do fato acontecer. Assim, 
sua ansiedade, produzida pela amígdala, vai ativar o CCA e, ao menos que você 
faça algo para desativar seu CCA, você permanecerá em modo de conflito durante 
todo esse período. A dificuldade é perceber nossos processos não conscientes 
para então acalmar as amígdalas. Mas o acesso ao CCA é possível e as 
intervenções indicadas podem ser muito úteis (Pillay, 2011). 
O CCA poderá ser modulado através das seguintes ações: Resolver, 
Reavaliar, Refocar, Reengajar ou Reformular. SAFE-F é a sigla em inglês para 
Solve, Assess, Focus, Engage, Frame. Em português: Resolver, Avaliar, Focar, 
Engajar, Enquadrar (Pillay, 2011, p. 200). 
Resolver é reduzir as prioridades conflitantes. O CCA é acionado por 
prioridades conflitantes, incluindo preferências e crenças. Assim, o foco na 
resolução desses conflitos internos e externos pode acalmar essa estrutura. Por 
exemplo, se considerarmos que as queixas de colaboradores (seus conflitos 
internos e externos) podem prejudicar sua produtividade, seria oportuno discutir 
entre si e com a liderança no sentido de encontrar soluções. Outro aspecto 
importante, frequentemente ignorado pelas organizações, é que as crenças e 
preferências podem conflitar com as ações (Pillay, 2011, p. 200): 
Quando trabalhei recentemente com um gerente de banco que 
gerenciava os consultores clientes em relação ao risco, o gerente 
começou a perguntar aos seus consultores clientes sobre suas crenças. 
Ele descobriu que eles não acreditavam no que estavam dizendo a seus 
clientes porque sabiam que estavam em um mercado volátil e não se 
sentiam no controle. No entanto, quando o gerente apontou que algumas 
pessoas se saem bem em tempos voláteis através do planejamento, 
enquanto outras não, seus conselheiros perceberam que isso era 
verdade e começaram a pensar sobre o sucesso determinado. Isso levou 
a uma resolução do conflito entre crenças e ações nos consultores, e a 
produtividade aumentou com a confiança do cliente. 
Outro fator que pode contribuir para reduzir o conflito e ativação do CCA é 
o foco. O treino da atenção seletiva, ou foco, naquilo que é relevante, prioritário, 
pode ser crucial em momentos de crise, quando grandes questões geram 
conflitos. O foco nas atividades que precisam ser realizadas no curto prazo, em 
vez de outras tantas dificuldades que estão em jogo, reduz o conflito e melhora o 
funcionamento do CCA (Pillay, 2011). Naturalmente, tal foco não precisa ser 
apenas utilizado em momentos de crise, pois também é útil em momentos de 
tranquilidade. O treino pleno da atenção (mindfulness) é muito útil e influencia 
 
 
11 
positivamente a eficiência e eficácia na realização de tarefas. Tanto que Google, 
Samsung, Instagram, Facebook, eBay, Bosch, Beiersdorf, Nuffield Health estão 
na lista das grandes empresas que aderiram ao mindfulness. No Brasil, essa 
prática está em franco desenvolvimento nas organizações. Um exemplo é uma 
pesquisa/programa desenvolvido por Elisa Harumi Kozasa e por colaboradores na 
Confederação Nacional das Indústria (CNI), um treinamento mindfulness para 
combater o estresse para colaboradores da Confederação, Senai e Sesi (Orttiz; 
Soares, 2018; Tan, 2014; Aguiari, 2018; Di Domenico, 2018; Loughton, Morden, 
2015). 
A Google oferece aulas e recursos on-line para toda a equipe. Há sessões 
diárias de prática em mais de 35 escritórios em todo o mundo e retiros de 
meditação de um dia inteiro em cinco locais. Ela incorporou a atenção plena nas 
reuniões: fornecendo roteiros e gravações para meditações de um ou dois minutos 
para o início das reuniões. A Google incorporou um elemento de pesquisa interna 
em seu programa com um estudo de longo prazo dos participantes. Além disso, 
tem procurado iniciativas para incentivar equipes e escritórios a praticar juntos. As 
descobertas iniciais mostram que manter as pessoas envolvidas na prática da 
atenção plena é um desafio, mas as pessoas que persistem demonstram maior 
bem-estar, foco e menor estresse (Loughton; Morden, 2015, p. 23). 
Lola Lopez (2017, p. 49), psicóloga especialista em psicologia empresarial 
e mestre em recursos humanos, comenta que os milhares de estudos realizados 
sobre os diferentes aspectos da atenção plena permitem afirmar que o 
treinamento da atenção: 
1. Melhora o foco e a concentração nas tarefas. Portanto, nos faz viver 
plenamente cada experiência, nos torna mais eficazes e mais conscientes 
do nosso momento presente. 
2. Aumenta a autoconsciência e a conscientização dos outros. Somos 
capazes de nos perceber com objetividade e equanimidade, estendendo 
esse fato para as pessoas ao nosso redor. 
3. Aumenta os níveis de resiliência. Isso nos torna mais fortes e mais 
habilidosos para administrar tempos difíceis e sair de problemas. 
4. Desenvolve Inteligência Emocional. Aumenta nossa capacidade de sermos 
socialmente mais capacitado e empático com as pessoas com quem 
lidamos. 
 
 
12 
5. Aumenta a eficácia cognitiva. Somos capazes de pensar, memorizar, 
lembrar e resolver com maior precisão e critérios. 
Refocalize é concentrar-se no positivo. Pesquisas sobre a intensidade da 
dor sentida sugerem que a quantidade de dor experimentada não se relaciona 
apenas à dor em si, mas também o quanto a pessoa se concentra nela. 
Experiências dolorosas anteriores (por exemplo uma demissão) podem ser 
projetadas no momento presente mesmo que ameaça não exista. Por isso, o foco 
nas coisas positivas pode retirar o CCA do estresse, seja ele real ou 
imaginário. Assim, líderes precisam orientar pessoas sobre isso para que seus 
cérebros não gerem mais dor. Outro aspecto importante é que a avaliação do 
quão difícil é uma determinada atividade ou situação pode ser influenciada pelo 
foco na dor, ou naquilo que é negativo. Tal foco produz um CCA hiperativo, 
dificultando a concentração nas tarefas. O treino dá atenção para os benefícios 
do que deve e precisa ser feito, bem como a forma com a qual deve ser feito pode 
auxiliar no desempenho profissional (Pillay, 2011, p. 201-202): 
Quando os vendedores são convidados a fazer mais chamadas de 
vendasou visitas de vendas, eles geralmente vão direto para a dor da 
rejeição. Embora seja verdade que a maioria das vendas será rejeitada, 
os vendedores ficarão em uma posição muito melhor se voltarem a se 
concentrar no processo. Eles ajudam duas partes do cérebro se fizerem 
isso: eles ajudam o centro de ansiedade (a amígdala) a diminuir sua 
ativação quando confiam no processo, liberando assim seu efeito no 
cérebro pensante (um pouco de ansiedade pode ser motivador, mas 
obstrui demais pensando). Além disso, eles ajudam o ACC a ativar 
menos em resposta à “dor”, diminuindo assim o grau de conflito cerebral 
que existe. 
Reengajamento é incluir na discussão pessoas em todos os níveis da 
empresa. A exclusão social pode aumentar a ativação do CCA, e assim ambientes 
inclusivos reduzem o stress do CCA e a “dor social”. Também práticas voltadas a 
transparência nas organizações podem contribuir para a redução da atividade do 
CCA, porque tendo acesso às informações, as pessoas não precisarão antecipar 
a ansiedade e o conflito, em especial em momentos de crise (Pillay, 2011). 
Vejamos um exemplo de quão perniciosa pode ser a exclusão social. Uma 
CEO se sentia muito isolada e tinha muita dificuldade de se concentrar. Ela não 
conseguia saber qual o motivo de sua dificuldade de concentração, mas quando 
assumiu tarefas nas quais interagiu bastante com outras pessoas da empresa, 
sua concentração melhorou significativamente (Pillay, 2011). 
O envolvimento social pode ser sentido de diferentes formas por diferentes 
pessoas, principalmente com base em seu perfil, se mais introvertido ou 
 
 
13 
extrovertido, o que certamente é um fator a ser considerado com muita atenção 
por líderes. 
Reavaliar e diminuir a catastrofização implica considerar uma situação 
como catástrofe, ou alguma designação semelhante, que pode piorar a dor 
relacionada a ela. Por isso, líderes precisam reformular tais percepções ou 
designações, para evitar que aumente a sensação de dor e de caos. É preciso 
entender que as crises frequentemente são inevitáveis e podem trazer 
crescimento às organizações e pessoas; são sinais de que as mudanças precisam 
ser efetivadas, podendo contribuir para a superação das dificuldades. Se 
considerarmos uma barreira como impenetrável, estaremos bloqueando nosso 
sistema para ela e limitando nossos recursos para superá-la (Pillay, 2011). 
Por último, temos a prática de reformular estudos sugerem que atribuímos 
significado às experiências que passamos com base em associação com 
experiências anteriores. Uma pesquisa mostrou rostos pareados com filmes 
emocionalmente significativos. Os participantes tendem a atribuir as 
características associadas com o filme aos rostos que foram vistos. Na prática, 
por exemplo, se associarmos uma experiência atual com outra anterior, negativa, 
teremos a propensão de distorcer aquela realidade atual. Por isso, é importante 
aos líderes ouvir seus colaboradores, conhecê-los, para que possam 
compreender se estão atribuindo experiências negativas anteriores à situação 
atual. Ao perceber tal atribuição, fica mais fácil reformular as experiências 
presentes. Não se trata de ignorar o risco de uma situação, de emergência por 
exemplo, mas de focar nas medidas de segurança que precisam ser tomadas. A 
reformulação pode ser muito útil para que as soluções sejam encontradas e 
implementadas (Pillay, 2011, p. 204): 
Um banco que foi atingido pela crise das hipotecas [...] Ficou paralisado 
por vários meses [...]. A superativação da amígdala e o detector de 
conflitos do CCA estavam fora de controle. No entanto, uma vez que os 
banqueiros perceberam que teriam que reorganizar a empresa de 
maneira muito diferente para cortar custos, e só então trabalhar para 
avançar, eles foram capazes de agir de maneira desimpedida. A situação 
não havia mudado - apenas a formulação. Quando o cérebro está 
sobrecarregado com a inação, mude o enquadramento. 
 
 
 
 
 
 
14 
TEMA 3 – TREINANDO REGIÕES CEREBRAIS II: CÉREBRO DAS EMOÇÕES 
3.1 O cérebro do sentimento/emoção 
3.1.1 Amígdala 
É nossa principal estrutura de registro e avaliação emocional, 
principalmente relacionadas às emoções negativas, como o medo a raiva 
(conscientes ou não). Quando ativa, pode perturbar sobremaneira a 
concentração, mesmo que a pessoa não perceba que esteja sendo “sequestrada 
por sua amígdala”. Em ambientes corporativos ou em quaisquer situações de 
negócios em que há bloqueios para a realização de uma estratégia, ou quando as 
estratégias se mostram ineficientes, é previsível que haja ansiedade inconsciente 
(ativação da amígdala). Quando uma pessoa está explicitamente ansiosa, sua 
amígdala estará superativada. Nesses casos, teremos um prejuízo significante do 
pensamento e da ação, sob condições de stress excessivo e ansiedade a uma 
perturbação no pensamento, na capacidade de avaliar as situações e planejar 
soluções para problemas. Também pode acontecer de os pensamentos se 
tornarem mais habituais, ou seja, a manutenção de hábitos de perceber e agir é 
mais frequente com a ativação da amígdala, que nos deixa mais criativos, ou 
repetitivos, impedindo nossa criatividade (Pillay, 2011, p. 205). 
Um empresário que estava animado em deixar sua posição de gerência 
sênior para perseguir seus próprios sonhos, foi incapaz de começar 
devido a sentir-se sobrecarregado com suas opções e também confuso 
sobre o que ele realmente queria fazer. Tudo o que ele sabia era que 
queria começar um negócio de consultoria, mas como ele nunca tinha 
começado um negócio antes e realmente não queria ir para a escola de 
negócios, sua amígdala paralisou qualquer movimento para frente. 
Quando perguntei a ele como seus serviços o diferenciariam, ele 
imediatamente começou a pensar de maneira diferente e, em seguida, 
decidiu documentar suas ideias e propriedade intelectual. Esta ação 
diminuiu significativamente sua ansiedade e ativação da amígdala. 
 
Intervenções para lidar com as amígdalas: 
• Planejar a crise – é importante ter um plano de crise elaborado com 
antecedência, que permite às pessoas se sentirem mais calmas durante as 
situações previstas. 
Um líder de negócios com quem trabalhei conseguiu que sua equipe 
concordasse em examinar o progresso do negócio durante a recessão, 
e quando os lucros de um determinado mês caíssem abaixo de uma 
 
 
15 
determinada marca, eles fariam ajustes em seu pagamento. Isso aliviou 
a preocupação de que o primeiro passo seria demitir alguém (Pillay, 
2011, p. 206). 
• Compartilhar o plano de ação através da empresa – as emoções 
tendem a ser contagiosas, e pode haver o que se chama de ondulação da 
amígdala, ou seja, medo e ansiedade que se espalham de forma coletiva 
por toda a empresa, prejudicando avaliação e ação. Quando um plano de 
ação é compartilhado, ele auxilia a reduzir os efeitos de tal ondulação, e o 
plano representa uma ação que pode gerar uma solução; por conta disso, 
ele espalha sentimento de calma. 
• Aborde a situação com otimismo – o otimismo autêntico pode 
literalmente substituir o medo processado pela amígdala, influenciando 
também o CCA. Não se trata de negar a situação difícil, mas de uma 
tentativa voluntária e consciente de focar na solução e não nos problemas. 
Esse foco tem o poder de acalmar as pessoas e substituir o medo 
paralisante processado nas amígdalas. 
• Mudar a perspectiva – experiências negativas recebem prioridade da 
atenção, ou seja, a crise captura a atenção das pessoas em geral, 
colaboradores e líderes. Estes precisam mudar rapidamente a perspectiva, 
para acalmarem a si próprios e aqueles que lideram. Para facilitar essa 
mudança, importante notar que a simpatia é melhor do que a empatia 
nesses momentos. A empatia (sentir aquilo que os outros estão sentindo) 
pode superativar a amígdala em momentos de crise. Assim, simpatizar 
pode ser mais eficaz em tais momentos. 
3.1.2 Hipocampo 
O hipocampo está relacionado à memóriade longo prazo. Localizar nessa 
estrutura significa compreender uma situação em seu contexto, em especial 
incluindo a história dessa situação, que pode permitir uma perspectiva mais ampla 
sobre ela. 
Um CEO muito bem-sucedido assumiu uma empresa e, ao chegar, fez 
algumas mudanças muito drásticas sem muita consulta a seus colegas. 
Em pouco tempo, muitas pessoas estabelecidas começaram a sair. O 
CEO, achando que seu impressionante estilo "orientado para a ação" 
seria um alívio para a empresa há muito tempo, descobriu da maneira 
mais difícil que a empresa prosperou na motivação, sendo conduzida por 
um entendimento empático com seu líder. O ex-líder foi empático, mas 
ineficaz. A parte empática foi eficaz, mas ele não tinha as habilidades 
para executar estratégias muito eficazes que já estavam em vigor. O 
novo CEO fez suposições porque ele não examinou o hipocampo da 
 
 
16 
empresa. Se ele tivesse, ele poderia ter identificado o que precisava 
mudar (Pillay, 2011, p. 207-208). 
Sugestões para intervir com o hipocampo: 
• Revise a história – a situação atual precisa ser colocada no contexto da 
história da empresa. 
• Revise as técnicas anteriores – o que era feito antes? o que funcionou e 
o que não funcionou em momentos anteriores na empresa? 
• Identifique a participação emocional – considerando as emoções ou 
afetos, o que está em jogo para a pessoa ou pessoas envolvidas na 
situação? 
Como as emoções também são cruciais no processo da memória, incluindo 
a de longo prazo, é importante compreender esse fator até para perceber que 
alguns fatos podem não ter sido lembrados por razões emocionais. 
A memória emocional tem forte influência no presente: 
Uma pessoa pode ter uma memória negativa de mudança, portanto, 
investigar a história da experiência dessa pessoa com a mudança pode 
ser útil para reformular a situação atual. Um líder de negócios muito 
talentoso, inconscientemente, identificou-se como um auto iniciador, 
mas não como um finalizador. Como resultado, ele sempre encontrou 
desastres no meio de um empreendimento. Ele não percebeu que suas 
lembranças emocionais criaram uma expectativa em seu cérebro de 
que, sempre que chegasse a um ponto intermediário, ele teria que agir 
de uma maneira que fosse um desastre. Por exemplo, ele 
consistentemente aplicou-se menos aos seus esforços de marketing e, 
como resultado, as vendas de suas oficinas diminuíram após o sucesso 
inicial. Sua memória emocional esboçara planos para o fracasso. Foi 
somente quando ele entendeu o contexto (como sua experiência moldou 
suas expectativas) que ele foi capaz de se concentrar em seu novo 
trabalho com vigor renovado (Pillay, 2011, p. 208). 
TEMA 4 – TREINANDO REGIÕES CEREBRAIS III: RECOMPENSA, AÇÃO, 
SENSAÇÃO 
4.1 O sistema de recompensa do cérebro 
“A recompensa é a razão pela qual as pessoas permanecem em seus 
empregos e a razão pela qual as empresas podem crescer” (Pillay, 2011, p. 209). 
Esse sistema oferta e registra recompensas no cérebro; se conseguimos estimulá-
lo, teremos um melhor desempenho profissional. Ao contrário, se as pessoas não 
estão motivadas para trabalhar, esta pode ser uma das causas – não estão 
 
 
17 
recebendo recompensas, ou não estão conseguindo desfrutá-las. Ansiedade e 
solidão, por exemplo, limitam ou impedem o registro de recompensas no cérebro. 
Recompensa também pode aumentar a velocidade de execução de 
estratégias. Se o cérebro de recompensa é estimulado, o trabalho pode 
se tornar mais eficiente. Sempre que você quiser que um comportamento 
mude, estimule o cérebro de recompensa quando esse comportamento 
ocorrer. Por exemplo, se você quer que as pessoas assumam riscos, 
você pode recompensar os riscos ou erros. Se você quer que as pessoas 
sejam mais inovadoras ou se você quer que elas sejam auto iniciadoras, 
você pode recompensar esses comportamentos também (Pillay, 2011, 
p. 209). 
Possíveis intervenções para lidar com o sistema de recompensa do 
cérebro: 
• Recompensas monetárias – organize recompensas monetárias explícitas 
que correlacionam diretamente com o trabalho, incluindo o trabalho extra. 
• Recompensas sociais – prêmios que reconhecem a excelência de 
profissionais em seu meio social podem ser de grande valia, bem como a 
interação e reconhecimento social e familiar. A recompensa por atitudes 
colaborativas, de proatividade social, também pode ser muito importante. 
Por exemplo, num programa de treinamento de vendas, havia premiação 
para os melhores vendedores (mestre solar), mas também para aqueles 
que se destacaram no quesito colaboração, apoio, ajuda aos colegas e 
proatividade social (mestre social). 
• Divida as metas em estágios menores – dessa forma, a premiação pela 
realização de cada estágio aumenta o estímulo de recompensa no cérebro, 
motivando para o próximo estágio e para a realização final da meta. Jogos 
digitais, que oferecem retroalimentação imediata das conquistas realizadas 
em cada etapa, costumam ser viciantes, porque os jogadores desejam 
receber mais e mais recompensas, ou seja, mais prazer (dopamina). 
4.2 O sistema de ação do cérebro 
Ter uma boa estratégia para a condução dos negócios é muito importante, 
assim como a execução apropriada. Sem ação, não há solução, e muitas 
empresas falham justamente porque não conseguem agir conforme suas ideias. 
Por exemplo, o gerente de uma loja local reconheceu a necessidade de 
vender produtos locais, mas não agiu com base na tarefa imaginada de 
encontrar o agricultor certo. No entanto, quando ele começou a tarefa, 
sua capacidade de vender produtos frescos aumentou significativamente 
 
 
18 
e ele competiu efetivamente com uma cadeia maior porque as pessoas 
não queriam esperar nessas longas filas (Pillay, 2011, p. 210). 
Em complemento, a ação pode desencadear mudanças de caráter 
cognitivo e emocional. 
Quando as pessoas estão emocionalmente presas, a ação pode ajudar 
a desalojar emoções. Em vez de esperar pelo estado emocional perfeito 
para atuar em uma estratégia de negócios, a ação para a realização de 
um objetivo às vezes cria esse melhor estado de sentimento. As pessoas 
assumem que elas sempre têm que se sentir bem antes de agir em uma 
estratégia, mas a própria ação pode criar esse sentimento de “sentir-se 
bem” (Pillay, 2011, p. 210). 
Possíveis intervenções para lidar com o sistema de ação do cérebro: 
• Aja com hipóteses – Elabore suas metas e as formas de alcançá-las, e 
teste os resultados. Por vezes, as pessoas solicitam explicações sobre por 
que agir de determinada forma, o que não está incorreto. Por outro lado, a 
própria ação produz conhecimento, ou seja, a prática pode ser observada 
para gerar e aprimorar a compreensão dos fatos. 
• Haja em pequenos passos – cada pequena ação pode aumentar o 
comprometimento em relação a meta maior; além disso, concentrar-se 
numa pequena tarefa facilita o trabalho do cérebro, em comparação a ter 
todos os estágios ou a meta final em mente ao agir. Tarefas muito grandes 
podem paralisar o sistema de ação do cérebro. 
• Revise as motivações do contador cerebral – o processo de ação é a 
última etapa de um processo complexo finalizado pelo contador do cérebro. 
Se o sistema de ação não está funcionando, é importante realizar as 
demais estruturas para localizar a causa. 
O centro de ação pode estar recebendo uma instrução de "não se mexa" 
do contador, que é alimentado por outras regiões do cérebro. Para fazer 
com que o contador se mova, um gerente, líder ou técnico pode se 
beneficiar da reexaminação de todos os insumos para o centro de ação, 
incluindo a amígdala (emoção, incluindo medo), o ACC (muito conflito) e 
o cérebro de recompensa (que não registrou recompensas) (Pillay, 2011, 
p. 211). 
4.3 A ínsula 
Transmite nossos instintos (sensações internas) para o cérebro consciente 
(narrativas mentais que fazem sentido), e aumenta nossa possibilidade de ação e 
compreensão. Por vezes, decisões conscientes não conseguem resolver19 
situações nos negócios, e assim o estímulo da insulina ínsula é importante para 
traçar uma nova perspectiva e conduzir a ação: 
Você pode ter um pressentimento de que uma determinada estratégia 
de negócios funcionará, mas talvez não seja possível justificá-la. 
Entender sua própria intuição, em vez de descartá-la, pode ser crítico 
para o sucesso do seu negócio. Um empresário com quem eu estava 
trabalhando foi convidado para um evento de CEO. Ele não tinha 
interesse no evento em si ou nas pessoas que ele imaginava estar lá. 
No entanto, ele tinha um pressentimento de que algo importante iria 
acontecer lá. Ao reconhecer que precisava prestar atenção à sua 
intuição, decidiu ir ao evento. Naquele evento, ele conheceu alguns dos 
contatos mais importantes que já fez e seu negócio cresceu 
exponencialmente como resultado disso (Pillay, 2011, p. 212). 
Considerar essas sensações inconscientes pode ser muito útil, pois nosso 
inconsciente processa muito mais informações do que o nível consciente. Apenas 
no nível sensorial, podemos indicar a proporção 1 para 200.000 (Pillay, 2011; 
Callegaro, 2011). 
Pillay (2011) propõe uma técnica para criar mapas insulares, ou o 
mapeamento da ínsula. Isso significa tentar descrever de forma racional e 
retrospectiva as sensações sentidas no nível corporal. De fato, trata-se de 
reconhecer que fatores corporais não conscientes influenciam nossa forma de 
perceber, julgar e agir com a realidade. Por exemplo, a maior parte do nosso 
pensamento é influenciada por nossas emoções, mas não nos damos conta disto. 
A partir desses mapas insulares, é possível refletir sobre o modo como podem 
influenciar as decisões, e como podem ser testadas. As informações instintivas se 
tornam conscientes através da ínsula, a técnica indicada a seguir serve como um 
acelerador desse processo. “Líderes intuitivos sabem antes de saber”. Sabendo 
que o córtex insular está relacionado à sensação de batimentos cardíacos, 
distensão gástrica e outras sensações corpóreas, é possível que o treino da 
percepção corporal possa auxiliar nesse processo. Vejamos a técnica proposta 
por Pillay (2011, p. 213-4): 
Por exemplo, suponha que como líder em sua empresa, você tem um 
palpite de que demitir pessoas não será produtivo a longo prazo, mesmo 
que os dados mostrem o contrário. Aqui estão os passos que você deve 
seguir: 
1) Reconheça o instinto como uma hipótese. 
2) Identifique "razões racionais retrospectivas" (RRR). Aqui estão 
algumas possíveis razões do nosso cenário de amostra: 
a. “Isso criará ansiedade em outros trabalhadores e diminuirá sua 
produtividade.” 
b. “Isso criará ressentimento na comunidade e diminuirá as vendas.” 
c. “As despesas aumentarão devido ao absenteísmo de outros que 
se sintam mais estressado.” Avalie as probabilidades. 
 
 
20 
3) Aqui estão algumas probabilidades de amostra pelas razões 
listadas na etapa anterior: 
d. “Isso criará ansiedade em outros trabalhadores e diminuirá sua 
produtividade: 75%.” 
e. “Isso criará ressentimento na comunidade e diminuirá as vendas: 
35%”. 
f. “As despesas aumentarão devido ao absenteísmo de outras 
pessoas que se sentem mais estressadas: 55%.” 
4) Teste as hipóteses. Aqui estão alguns pontos a serem lembrados 
ao testar suas hipóteses: 
g. Teste primeiro a hipótese mais provável; considere usar pesquisas 
por escrito. 
h. Sair para falar aos trabalhadores sobre a “solução”; Peça 
alternativas. 
i. Revise porque as alternativas funcionam ou não. 
j. Discuta o seu “neurônio espelho” sobre os grupos com quem você 
falou. 
5) Crie um mapa insular. Recalcule as probabilidades, levando em 
conta novas informações em números reais. Quantas pessoas estarão 
ansiosas? Quais são os elementos inevitáveis de produtividade? Como 
você pode evitar isso? Quanto dinheiro você vai perder devido a isso? 
Como isso se compara ao dinheiro que você perderia ao demitir as 
pessoas? 
TEMA 5 – TREINANDO PROCESSOS CEREBRAIS 
Após considerar as intervenções em regiões específicas do cérebro, vamos 
agora refletir sobre o treinamento de processos cerebrais, que envolvem 
conjuntos de estruturas cerebrais. Tais intervenções estão baseadas em 
metodologias convencionais de coaching, porém reformuladas pela perspectiva 
neurocientífica. 
5.1 Intervenção sobre os neurônios espelho 
Neurônios espelho percebem as intenções, ações de nossos semelhantes. 
Fazem isso de forma automática, não consciente. Quando pensamos que nosso 
cérebro reflete as emoções de um outro cérebro, chegamos ao fato de que esse 
espelhamento também acontece com a outra pessoa, e por conta disso ocorre um 
espelhamento infinito. 
A ideia de que nossos cérebros refletem as emoções um do outro leva à 
possibilidade de um espelhamento infinito, onde o espelho mais 
poderoso “ganha.” Mas essa conquista nem sempre é “vencedora”, às 
vezes, é uma distração ter um cérebro muito empático, porque absorver 
as emoções de todos pode distraí-lo do seu próprio trabalho (Pillay, 
2011, p. 218). 
Uma das dificuldades que pode ser estimulada pelos neurónios espelho é 
o espelhamento da moral baixa, que pode ser especialmente encontrado em 
momentos de recessão, ou crise. Quando nosso cérebro espelha outra pessoa, 
 
 
21 
ele cria caminhos neuronais paralelos sobre a intenção ou emoção daquela 
pessoa, ou seja, no mesmo momento em que eu tenho um sentimento, estarei 
processando os sentimentos de outra pessoa. Isso pode confundir os meus 
próprios sentimentos. 
Não é difícil se lembrar de situações nas quais ansiedade, nervosismo e 
depressão se espalham como fogo e produzem resultados muito ruins. Talvez o 
exemplo mais característico seja o Mercado de Ações, ambiente clássico no qual 
o mecanismo dos neurônios espelho pode criar o caos. 
Possíveis intervenções para lidar com o sistema dos neurônios-espelho: 
• Observando os grupos e o espaço geográfico – Em organizações, 
líderes precisam prestar atenção às pessoas quando estão trabalhando em 
equipes, e observar se os neurônios-espelho não estão fora de controle, 
Ou seja, se a equipe tomou uma decisão por que foi influenciada pela 
emoção do grupo em vez de considerar aquilo que seria melhor para a 
empresa. Por outro lado, se um líder deseja que seu grupo espelhe 
determinadas intenções e emoções que são oportunas para o 
desenvolvimento de tarefas, ele pode reunir todos em ambiente único, por 
conta disso contagiante. Se as pessoas estiverem sentadas de forma que 
consigam enxergar umas às outras, esse efeito será maior. O líder ou a 
líder precisa considerar quais são seus objetivos, e que emoções deseja 
transferir ao seu grupo: “Que emoção eu quero parar em massa? O que eu 
quero espalhar em massa? Quais mecanismos (e-mail, reuniões 
individuais, boletins informativos) eu quero usar? Como posso manter essa 
emoção? Se esta emoção é interrompida, como posso recriar a nova 
emoção para poder continuar a espalhá-la? (Pillay, 2011, p. 219). 
• Trabalhando com 360 formulários de feedback – Em um feedback de 
360 graus, todas as pessoas interagem com cada funcionário, de forma que 
o mecanismo dos neurônios-espelho certamente estará em funcionamento. 
A forma de proceder a retroalimentação é bastante crucial. Mesmo que 
informações objetivas do desempenho ou comportamento de uma pessoa 
sejam apresentadas, a resposta é efetivada por mecanismos emocionais. 
Se a emoção por detrás dos argumentos lógicos for a raiva ou a alegria, 
por exemplo, a emoção será espelhada em quem estiver recebendo o 
feedback. Dito de outra forma, os processos de feedback 360 graus podem 
 
 
22 
ser disseminadores de emoções, e consequentemente influenciam positiva 
ou negativamente o clima organizacional. 
• Treinamento do contra-espelhamento – a plasticidade é uma capacidade 
fantástica do cérebro, que lhe permite moldar-se e se comportar de 
diferentes maneiras. Isso é válido para o treinamento do contra-
espelhamento. Uma pesquisa evidenciou que o treinodesta habilidade 
pode modificar o espelhamento automático no cérebro dos participantes. 
Em outras palavras é possível treinar a capacidade de não espalhar o que 
acontece fora de nós mesmos. (Pillay, 2011; Catmur et al., 2008). 
Pillay (2011, p. 221, grifos do original) apresenta um guia para usar o 
contra-espelhamento: 
1. Identifique o que você está sentindo. Se você está se sentindo 
ansioso, com medo, triste ou zangado, pergunte a si mesmo: “Existe 
mais alguém com quem eu interajo em minha vida diária que pareça 
se sentir da mesma maneira?” Se houver, prossiga para a etapa 2 
2. Entreter a seguinte hipótese: “O motivo pelo qual me sinto assim 
pode ser exacerbado por outra pessoa em minha casa ou no 
ambiente de trabalho. Por serem ansiosos, medrosos, tristes ou 
zangados, posso sentir o mesmo. Meu cérebro pode estar 
espelhando o que eles estão sentindo.” 
3. Pare todos os ataques e reclamações temporariamente. 
Reconheça que qualquer coisa que você diga não será totalmente o 
que você está sentindo. Também está refletindo a soma total das 
emoções de outras pessoas em seu cérebro. 
4. Ao se comunicar enquanto espelhamento, dê um passo para trás 
e faça a seguinte pergunta: “O que seria um sentimento ou ação 
complementar?” (É cada vez mais descoberto que o sistema de 
neurônios-espelho é desenvolvido para imitar e complementar outras 
ações e talvez emoções.) 
Quadro 1 – Como o contra-espelhamento faz diferença 
Sem contra-espelhamento: dando o 
poder ao cérebro automático 
Com contra-espelhamento: dividindo o poder 
com o cérebro automático 
Você se sente ansioso e irritado Você observa que você se sente ansioso e irritado 
Você se defende a si mesmo, 
Você pensa que o “atacante” está sentindo e 
identifica semelhanças em seus estados de 
sentimento e as razões para isso. 
Você ataca de volta e cri mais raiva no 
atacante Você não ataca; você dá um passo atrás 
Você está envolvido em uma troca de 
raiva automática 
Você fica calmo para buscar uma solução 
inovadora e abordar suas preocupações e as 
preocupações do atacante. 
Fonte: Pillay, 2011, p. 222. 
O treinamento do contra-espelhamento permite a uma pessoa 
responder de forma calma a experiências externas caóticas. Ou, dito de outra 
forma, permite transformar a imitação automática (inconsciente) em uma resposta 
 
 
23 
consciente. Acredita-se que o sistema de espelho seja um produto do aprendizado 
das interações sociais em vez de algo intrínseco e imutável (Catmur; Walsh; 
Heyes, 2007; Pillay, 2011). 
5.2 Tomada de Perspectiva Cognitiva 
Empatia Emocional (EE) é um processo de sentir o que a outra pessoa 
sente, mediado pelo sistema de neurônios-espelhos. Tomada de Perspectiva 
Cognitiva (TPC), envolve pensar sobre o que a outra pessoa sente. Na EE, o giro 
frontal inferior é ativado através dos neurónios espelho. Na TPC, o contador do 
cérebro é ativado (córtex pré-frontal ventromedial). Isto é, essa é a estrutura que 
nos faz refletir sobre o sentimento das outras pessoas. Se desejamos desenvolver 
esta habilidade, as intervenções devem focar nessa estrutura cerebral. 
Pesquisas têm mostrado que a TPC apresenta vantagens em relação à 
empatia no que diz respeito às negociações. Em termos de possíveis intervenções 
com a perspectiva cognitiva, Pillay (2011, p. 224-226) apresenta um guia (check-
list) para ser usado principalmente quando ocorre uma conversa difícil (veja o 
Quadro 2). Essa ferramenta exploratória oferece uma referência do que 
possivelmente está ocorrendo com o cérebro da outra pessoa; 
consequentemente, orienta o planejamento de intervenções. É usada de forma 
frequente, pode levar a improvisação semiautomática de ações. Por exemplo: “eu 
preciso ser sensível para manter CCA e ativação da amígdala baixa, não 
sobrecarreguar a memória de curto prazo e continuar a tentar entender o que a 
outra pessoa está sentindo, em vez de apenas sentir automaticamente o que ela 
está sentindo” (Pillay, 2011, p. 223-224). 
 Quadro 2 – Check-list para melhorar a tomada de perspectiva cognitiva 
PROCESSO / 
REGIÃO 
CEREBRAL 
AUTO-COACHING CHECK-LIST INTERPRETAÇÃO 
Centro de 
conflito 
□ Concentra-se em pontos de interesse 
compartilhado (0 - 3) Escore baixo: 
precisa reduzir 
suposições 
 
(4 - 5) Escore alto: 
atencioso(a) 
□ Reconhece pontos de ruptura potencial 
□ Expressa disposição e interesse em ter um 
parceiro de conversação como parte da solução 
para o problema 
□ Evita ideias contraditórias 
□ Menciona conflitos potenciais e porque eles são 
necessários 
Contador 
cerebral 
□ Reconhece tanto riscos como benefícios 
□ É explícito a respeito de valores 
 
 
24 
□ Explica o “perde-ganha” sobre custos de curto 
prazo versus ganhos de longo prazo 
(0 - 3) Escore baixo: 
precisa aumentar a 
objetividade 
 
(4 - 5) Escore alto: boa 
compreensão de fatos 
objetivos 
□ Faz sugestões sobre como os riscos sugeridos, por 
exemplo, um tempo perdido, serão gerenciados 
□ Apresenta tantos dados relevantes quanto possível 
para apoiar o argumento 
Memória de 
curto prazo 
□ Não sobrecarrega a memória de curto prazo com 
dados. (0 - 3) Escore baixo: 
precisa aprofundar o 
conhecimento dos fatos 
principais 
(4 - 5) Escore alto: boa 
compreensão dos fatos 
principais 
□ Mostra as coisas visualmente 
□ Resume e fornece uma perspectiva sistemática e 
mostra o sistema afetado. 
□ Usa emoção para consolidar novos fatos (ex. 
humor) 
□ Repete os fatos principais 
Alarme 
□ Mostra objetivo imaginado (previsto) 
(0 - 3) Escore baixo: 
precisa ser menos 
provocativo 
 
(4 - 5) Escore alto: 
calmante 
□ Antecipa obstáculos que o parceiro de conversação 
enfrentará e fornece Soluções 
□ Reconhece se a solução para um problema não é 
conhecida, garantindo que o problema será 
considerado 
□ Fornece informações antecipadamente para que o 
parceiro de conversa tenha tempo para pensar 
antecipadamente. 
□ Afasta a atenção dos problemas e desloca para as 
soluções 
Memória de 
longo prazo 
□ Reconhece o que funcionou com as abordagens 
anteriores (0 - 3) Escore baixo: 
Precisa ser sensível ao 
tempo e aos hábitos 
 
(4 - 5) Escore alto: É 
sensível ao tempo e aos 
hábitos 
□ Reconhece o que não funcionou com as 
abordagens anteriores 
□ Mostra as metas futuras e como as abordagens do 
passado falharam em relação as metas almejadas 
□ Enfatiza inovação e novidade 
□ Mostra como a estrutura de trabalho atual pode 
não acomodar as metas e explora o que é 
necessário para fazer isso funcionar 
Recompensa 
□ Descreve explicitamente as recompensas ao 
parceiro de conversação (0 - 3) Escore baixo: 
precisa mais de 
autoconvencimento 
sobre a meta 
 
(4 - 5) Escore alto: 
Muito interessado(a) na 
meta 
□ Descreve explicitamente recompensas de 
propósitos mais altos 
□ reformula o que não é recompensas em termos de 
benefícios a longo prazo 
□ experimenta e acredita em recompensas 
□ descreve recompensas em diferentes categorias: 
financeira, emocional e social etc. 
Ação 
□ usa comparação de parâmetros (benchmarks) e 
pontos de check-in (0 - 3) Escore baixo: 
precisa se esquivar 
menos de conflitos 
 
(4 - 5) Escore alto: 
Confortável com conflitos 
na função de líder 
□ A primeira comparação de parâmetros (benchmark) 
é articulada. 
□ Usa outros exemplos de ação 
□ mostra ao parceiro de conversa como a ação seria 
(quais são as etapas) 
□ Reexamina todos os "alimentadores*" para serem 
centros de ação 
* estruturas cerebrais que precedem a ação: centro de conflito, contador, 
memória de curto e longo prazo, centro de alarme (amígdalas). 
Fonte: Pillay, 2011, p. 224-6. 
Pillay (2011, p. 224-226) relata que utilizou esse quadro com gerentes 
seniores, que desejavam engajar seus colaboradores externos com a adoção de 
 
 
25 
novas tecnologias, para as quais eram resistentes. O objetivo era relacionar cada 
região do cérebro com a meta desejada: um parceiro de conversa mais receptivo 
a novas ideias e menos conflituoso.Considerando negociações ou conversas 
difíceis, esse pesquisador utiliza a seguinte estratégia (Pillay, 2011, p. 226): 
• Impedir que o detector de conflitos do(a) parceiro de conversação 
(PC) seja disparado: comece estabelecendo prioridades compartilhadas. 
• Impedir a superativação da amígdala do(a)CP para evitar que 
ele(a) entre no modo de sobrevivência: Após articular a nova proposta, 
você pode precisar reformular, reengajar, resolver, reavaliar e refocar 
(intervenções de ACC) de forma ativa e dinâmica até você aliviar as 
ansiedades obstrutivas. 
• Envolva o contador do(a) CP, enquadrando os trade-offs (ato de 
escolher uma alternativa) na adoção de novos métodos versus métodos 
antigos, como riscos e benefícios. 
• Não sobrecarregue a memória de curto prazo com dados. 
• Respeite as memórias de longo prazo do(a) PC sobre os modos 
antigos. 
• Enfatize as recompensas. 
• Ação desejada Benchmark e cronogramas juntos. 
5.3 Abordagem para aumentar a inovação 
Inovação é uma expressão bastante abrangente, atual e crucial ao 
desenvolvimento (ou mesmo sobrevivência) das organizações. É produto de 
pessoas, e quanto mais elas se sentiram motivadas e seguras, mais facilmente 
terão novas ideias e as testarão. Para isso é necessário um ambiente 
intraempreendedor, no qual haja condições favoráveis, tal como reconhecimento 
e valorização, comunicação aberta e fluídica, apoio individual e estrutural, e ainda 
um ambiente físico adequado. Ela inclui a criação de um novo produto/serviço ou 
uma nova linha de produtos/serviços, a melhoria ou criação de novos dos modelos 
de negócios e de gestão, a abertura de novos mercados, a utilização de novas 
tecnologias, entre outras (Souza, Franco, 2014; Pillay, 2011). 
A inovação requer ir além de formas lineares e racionais de solução de 
problemas para formas mais inovadoras de lidar com as necessidades 
de negócios. [...] A inovação envolve o uso criativo de faculdades 
racionais e emocionais, e quando gerentes, líderes ou coaches estão 
tentando estimular processos de pensamento inovadores, pensar nas 
regiões do cérebro envolvidas na criatividade pode ajudar a desenvolver 
estratégias. 
[...] as quatro principais regiões cerebrais a seguir estão envolvidas no 
pensamento criativo e inovador: 
• O giro lingual - Implicado no sonho 
• Córtex orbital lateral esquerdo - Implicado na desinibição 
• O córtex parietal posterior - Implicado na desorientação no tempo 
e no espaço 
• O giro angular - Implicado nas compreensões da metáfora e 
abstração intermodal (Pillay, 2011, p. 227). 
 
 
26 
Pillay (2011) propõe uma forma de treinar a inovação: 
Primeiramente, pela declaração introdutória. Para que a inovação ocorra, 
é necessário ter tolerância ao risco, o que implica em redução da ansiedade. É 
preciso autocontrole para que a mentalidade inovadora possa se desenvolver. 
Depois, temos as funções que precisam ser desenvolvidas: a 
capacidade de sonhar, de assumir riscos controlando a ansiedade, de pensar fora 
do tempo e espaço (da caixa), e ainda a capacidade de aprimorar metáforas e 
abstrações intermodais. Vejamos algumas questões sobre cada uma dessas 
funções (Pillay, 2011, p. 228-9): 
• Sonhar 
o Se a realidade não fosse obstrução, como você gostaria 
que isso acontecesse? 
o Se a realidade não fosse obstrução, que medidas seriam 
necessárias? 
o Da mesma forma que os irmãos Wright inventaram o 
avião, o que você gostaria de inventar para resolver esse 
problema? 
• Assumir riscos e controlar a ansiedade 
o Qual é o risco mais assustador que você poderia ter nessa 
situação? 
o Você consegue imaginar fazer isso? (Primeiro da 
perspectiva de terceira pessoa, depois da perspectiva de 
primeira pessoa.) 
o O que faria você parar? 
o Você questiona sua capacidade de recuperação se você 
já começou a percorrer este caminho. O que você acha 
que pode acontecer? 
o Você sabia que você poderia treinar os centros de 
atenção do seu cérebro para que, quando você chegar lá 
“no fluxo”, você sempre possa voltar? 
• Pensar fora do tempo e do espaço 
o Se o tempo não fosse problema, como e o que você faria? 
 
 
27 
o E se não importasse onde você estava? 
o E se você tivesse espaço ilimitado para fazer o que 
quisesse fazer? 
• Aprimorar metáforas e abstrações intermodais: 
o Como seria esse movimento para você? O que você pode 
comparar? 
o Se este movimento causou um terremoto, qual seria a sua 
estratégia de pensamento? 
o Faça o teste “kikki” / “bouba”. Explique o que é isso. 
o Se você tivesse que descrever esse movimento como um 
cheiro ou um gosto, o que seria isso? 
 
 
 
28 
REFERÊNCIAS 
AGUIARI, V. Por que o Vale do Silício abraçou o Mindfulness? Disponível em: 
<https://startupi.com.br/2018/04/por-que-
ovaledosilicioabracouomindfulness/?fbclid=IwAR21H794nt6SGJA2xXzhIduUyDGj
ctyejTLZcj-71xstETcaV1gxU2IcQ6o>. Acesso em: 9 jul. 2019. 
CALLEGARO, M. O novo inconsciente: como a terapia cognitiva e as 
neurociências revolucionaram o modelo de processamento mental. Porto Alegre: 
Artmed, 2011. 
CATMUR, C. et al. Through the looking glass: Counter‐mirror activation following 
incompatible sensorimotor learning. European Journal of Neuroscience, v. 28, n. 
6, p. 1208-1215, 2008. 
CATMUR, C.; WALSH, V.; HEYES, C. Sensorimotor learning configures the human 
mirror system. Current biology, v. 17, n. 17, p. 1527-1531, 2007. 
DI DOMENICO, M. Parar, respirar, meditar. Até no trabalho. Exame, 7 ago. 2014. 
Disponível em <https://exame.abril.com.br/carreira/a-meditacao-produtiva/>. 
Acesso em: 9 jul. 2019. 
GHADIRI, A.; HABERMACHER, A.; PETERS, T. Neuroleadership: a journey 
through the brain for business leaders (Management for Professionals). New York: 
Springer, 2012. 
LÓPEZ, L. Mindfulness para empresas: la excelencia empieza en ti. Kindle, 2017. 
LOUGHTON, T.; MORDEN, J. Mindful nation UK: report by the mindfulness - All-
Party Parliamentary Group (MAPPG). London: Mindfulness Initiative, 2015. 
ORTTIZ, M. A.; SOARES, N. Como Mindfulness tem feito a diferença nas 
grandes empresas. Disponível em <http://meditandonodiaadia.com/como-
mindfulness-tem-feito-a-diferenca-nas-grandes-
empresas/?fbclid=IwAR117AELQICbtOkXFK_zt2MVTHDaP4aGS3JoSuEGEjWA
DpqBwEFNxc1PuOw>. Acesso em: 9 jul. 2019. 
PILLAY, S. S. Your brain and business. New Jersey: Pearson, 2011. 
SOUZA, A.; FRANCO, C. A. Neurociência revoluciona inovação corporativa. IG, 
2014. Disponível em <http://economia.ig.com.br/empresas /neurociencia-
revoluciona-inovacao-corporativa/n1237580682475.html>. Acesso em: 9 jul. 2019. 
http://meditandonodiaadia.com/como-mindfulness-tem-feito-a-diferenca-nas-grandes-empresas/?fbclid=IwAR117AELQICbtOkXFK_zt2MVTHDaP4aGS3JoSuEGEjWADpqBwEFNxc1PuOw
http://meditandonodiaadia.com/como-mindfulness-tem-feito-a-diferenca-nas-grandes-empresas/?fbclid=IwAR117AELQICbtOkXFK_zt2MVTHDaP4aGS3JoSuEGEjWADpqBwEFNxc1PuOw
http://meditandonodiaadia.com/como-mindfulness-tem-feito-a-diferenca-nas-grandes-empresas/?fbclid=IwAR117AELQICbtOkXFK_zt2MVTHDaP4aGS3JoSuEGEjWADpqBwEFNxc1PuOw
http://meditandonodiaadia.com/como-mindfulness-tem-feito-a-diferenca-nas-grandes-empresas/?fbclid=IwAR117AELQICbtOkXFK_zt2MVTHDaP4aGS3JoSuEGEjWADpqBwEFNxc1PuOw
 
 
29 
TAN, C-M. Busque dentro de você. Ribeirão Preto: Novas Ideias, 2014.