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Unidade 4
O planejamento e o controle são atividades im-
portantes na gestão da produção de uma empresa, 
mas, para fazer o planejamento, é necessário conhe-
cer as características da organização, a sua capacida-
de de produção, gargalos e até mesmo a sua deman-
da, estes aspectos são essenciais para o planejamento 
e o controle da produção.
Outro aspecto importante é a localização da 
organização, onde a organização deve ser instalada, 
qual a melhor localização para o negócio, ou em qual 
lugar não é possível estabelecer o negócio.
Os temas a serem abordados nesta unidade es-
tão relacionados a aspectos prévios ao planejamento e 
controle da produção, mas são de extrema importân-
cia para o planejamento e controle da produção e para 
que a organização consiga atingir os seus objetivos.
Será abordada a Teoria das Restrições, conceito 
e formas de cálculo de previsão de demanda, formas 
de determinar a localização da organização e a im-
portância da gestão de estoques.
4.1 Teoria Das Restrições – Gestão De Gargalos
A Teoria das Restrições (Theory of Constraints 
–TOC) apresenta-se como uma nova forma de “ver 
e pensar” o gerenciamento de uma empresa, obje-
140
tivando contribuir com novos princípios e práticas 
para o seu desenvolvimento. Esta teoria traz o con-
ceito de visão holística da organização, ou seja, a or-
ganização deve ser vista como um todo.
Segundo ROZENFELD (2001, p. 2), a visão 
holística de uma empresa equivale a se ter uma ima-
gem única e sintética de todos os elementos da em-
presa, que são relacionados a visões parciais, abran-
gendo suas estratégias, atividades, informações, 
recursos e organização.
Os recursos são os recursos financeiros, seus 
equipamentos de produção e de trabalho, os méto-
dos e técnicas empregadas, recursos humanos, har-
dware, software, entre outros.
O conceito de organização aqui empregado é 
mais abrangente do que o normalmente conhecido. 
Ele considera a estrutura organizacional e suas inter-
-relações, a sua cultura, as pessoas e sua qualificação, 
as formas de comunicação, assim como a capacidade 
de aprendizado da organização.
Segundo Rozenfeld (2001, p.3), a visão holís-
tica da empresa é essencial para os gestores, essa 
visão possui diferentes ênfases e graus de abstra-
ção. No entanto, a visão do todo é essencial para 
que eles cumpram o seu papel. Algumas empresas 
possuem pessoas com essa visão, e, normalmente, 
elas se destacam de suas concorrentes. Porém, uma 
grande parte dos dirigentes atingiu seu posto vindo 
141
de uma área específica, trazendo, assim, uma visão 
distorcida do todo.
Com uma visão holística é mais seguro tomar 
decisões relativas a uma das visões, pois a influência 
desta decisão sobre as outras visões da empresa é 
observada à priori. Se esta visão holística for, então, 
formalizada, pode-se discutir problemas específicos 
sem se perder a abrangência, nivelando-se o conhe-
cimento entre os participantes da discussão. No 
entanto, é impossível representar o todo de forma 
completa. Este todo é algo abstrato, que forma uma 
unidade na mente dos dirigentes. É preciso discutir 
amplamente este conceito da visão holística dentro 
das empresas, para poder partir para um formalismo 
maior, se necessário, trazendo à consciência dos di-
rigentes, que eles já possuem (ou deveriam possuir) 
esta visão. Este conceito deve ser difundido em toda 
a organização.
Segundo Rozenfeld (2001, p.3), a empresa deve 
ser concebida como um conjunto de business pro-
cesses, que seria essencial para o formalismo e para a 
obtenção da visão holística.
4.1.1. O Surgimento Da Teoria Das Restrições
A TOC teve início na década de 70, quando o 
físico israelense, Eliyahu Goldratt, se envolveu com 
os problemas da logística de produção. Goldratt ela-
142
borou um método de administração da produção 
totalmente novo e ficou intrigado com o fato de os 
métodos da administração da produção tradicionais 
não fazerem muito sentido lógico. 
O método elaborado foi muito bem sucedido, e 
outras empresas se interessaram em aprender a téc-
nica. Goldratt, então, dedicou-se a elaborar mais o 
seu método e a disseminá-lo.
No começo da década de 80 escreveu um livro 
sobre sua teoria. O livro, “A Meta”, foi escrito na 
forma de um romance e mostra a dificuldade de um 
gerente de fábrica em administrar sua empresa. No 
desenrolar da história, o gerente vai descobrindo os 
princípios da teoria de Goldratt e a empresa recupera 
sua competitividade. O sucesso do livro foi enorme.
Muitas empresas que implementavam a logísti-
ca de produção de Goldratt melhoravam tão signifi-
cativamente a produção que problemas começavam 
a aparecer em outras áreas da empresa. Goldratt 
elaborou soluções para outras áreas das empresas, 
como logística de distribuição e gerenciamento de 
projetos. Porém, ele sabia que as empresas precisa-
vam de algo mais fundamental que apenas soluções 
prontas: toda vez que uma empresa aplicava as solu-
ções que ele tinha criado ela dava um salto em com-
petitividade, mas depois estagnava.
Ele então decidiu ensinar às pessoas o raciocí-
nio lógico que usava para resolver problemas. Para 
143
ele, as empresas precisavam aprender a resolver seus 
próprios problemas para que pudessem garantir o seu 
futuro, para que pudessem melhorar continuamente.
Hoje em dia, a TOC é composta de dois cam-
pos, os Processos de Raciocínio de um lado, e os 
aplicativos específicos (como logística de produ-
ção) do outro.
Os processos de raciocínio da TOC ultrapas-
saram os limites da Administração e são usados em 
muitas outras áreas do conhecimento humano, eles 
formam a base de toda a TOC.
Esse histórico explica por que muitos ainda a 
consideram como apenas aplicável à produção. O 
livro “A Meta”, que até agora tem sido o maior di-
vulgador da teoria, é baseado nos problemas de lo-
gística de produção, enquanto que os Processos de 
Raciocínio vieram muito tempo depois e ainda não 
foram tão divulgados e implementados.
4.1.2. Conceitos
A TOC dá especial consideração às limitações 
de capacidade da linha produtiva, também conhe-
cido como “gargalos”. Gargalo ou restrição refere-
-se a qualquer limitação que impeça o sistema de 
atingir níveis elevados de desempenho em face de 
seus objetivos. Restrições podem ser limitações de 
capacidade produtiva num centro de trabalho, regras 
144
inflexíveis de trabalho, trabalhador com inadequada 
habilidade para desempenhar suas funções e mesmo, 
uma filosofia de produção que não atenda os objeti-
vos de desempenho da empresa.
A TOC, na condição de filosofia de gestão, ob-
jetiva harmonizar o fluxo de produção, através dos 
seguintes aspectos: manter os gargalos trabalhando 
em capacidade máxima e; cortar os lotes de trans-
ferência nas imediações da máquina gargalo. Dessa 
forma, o recurso gargalo é mantido trabalhando o 
máximo possível, com lotes de produção os maio-
res possíveis. Agindo dessa forma, os recursos de 
produção considerados críticos são racionalizados 
no que se refere à movimentação de materiais e pre-
paração de máquinas.
Dessa forma, a teoria procura atender o objeti-
vo maior da empresa: fazer dinheiro. Assim, a satisfa-
ção do cliente é apenas um meio para se alcançar esse 
objetivo final. A teoria apresenta as seguintes ações 
para que o objetivo da organização seja atingido:
• Aumentar receita (ganho): Taxa pela qual a pro-
dução transforma-se em dinheiro através de vendas.
• Reduzir estoques (inventário): Todo o dinhei-
ro que a empresa investe na compra de materiais, os 
quais serão transformados para efeito de venda.
• Reduzir despesas operacionais: Todo o dinhei-
ro que o sistema investirá na transformação de esto-
ques em receita.
145
A seguir estão apresentados os 10 Mandamen-
tos da Produção Sincronizada:
1) Equilibre o Fluxo não a Capacidade. Não 
importa que todas as máquinas pertencentes a uma 
determinada linha produtiva possuam a mesma ca-
pacidade. O importante é que as quantidades produ-
zidas sejam as mesmas, fluindo harmoniosa e inin-terruptamente de máquina para máquina.
2) O Nível de utilização de uma máquina é 
determinado, não por sua própria performance, 
mas por um outro fator limitante. O fato de um 
equipamento possibilitar uma determinada taxa de 
produção não significa que o mesmo deva necessa-
riamente trabalhar a essa taxa máxima. A produção 
deste recurso deve ser regulada pela demanda ou 
pelo recurso com menor capacidade.
3) Utilização e Ativação de um recurso não são 
sinônimos. Quando um recurso trabalha para aten-
der aos requisitos de produção estabelecidos pela res-
trição de capacidade do sistema diz-se que o recurso 
está sendo utilizado. Se o recurso está trabalhando 
para produzir estoques não diretamente requeridos 
pela demanda do produto final, ou além daquele 
passível de ser absorvida pelo recurso-gargalo, então 
diz-se que o recurso em questão está ativado.
146
4) Uma hora perdida em um recurso-gargalo 
é uma hora perdida em todo o sistema. O recur-
so-gargalo expressa a limitação máxima de capa-
cidade produtiva daquele determinado sistema de 
produção. Portanto, qualquer tempo perdido nes-
se determinado recurso é um tempo perdido para 
todo o sistema.
5) Uma hora economizada em um recurso não 
gargalo é uma ilusão. Pelo raciocínio inverso ao item 
anterior, caso ocorra ociosidade em um recurso não 
gargalo isso não significará necessariamente uma 
perda para todo o sistema. O fato é que sendo o 
recurso não gargalo relativamente mais “rápido” que 
o recurso gargalo, ele terá caso necessário em função 
de interrupção do processo produtivo, tempo para 
“alcançar” o tempo perdido.
6) O recurso gargalo governa tanto a receita 
quanto o estoque no sistema. A saída do sistema é 
diretamente dependente daquela possibilitada por 
seu recurso mais “lento”, ou seja, o recurso-gargalo.
7) O Lote de Transferência não é necessaria-
mente igual ao Lote de Produção. Comumente pro-
duz-se uma determinada quantidade, e só então essa 
quantidade é transferida para o próximo estágio de 
produção. Isso não precisa ser necessariamente des-
147
sa forma. Assim que uma determinada quantidade 
foi produzida, a mesma pode ser transferida para o 
próximo estágio. Dessa forma, há simultaneidade 
entre as várias etapas produtivas, o que tende a redu-
zir o tempo do ciclo produtivo.
8) O Lote de produção deve ser variável, não 
fixo. O lote de produção do recurso gargalo deve ser 
mantido o máximo possível. Para os recursos que 
não representam um gargalo, algumas vezes passa 
a ser interessante a “quebra” do lote em quantidade 
menores. Por que elas representam máquinas mais 
“rápidas”, evita-se a antecipação de estoques produ-
zida pelas mesmas.
9) Sequenciamento de operações em máquinas 
deve ser considerado conjuntamente à capacidade 
disponível em cada um desses recursos. Este prin-
cípio expressa o fato de que não se deve programar 
um recurso a não ser que se tenha um real conheci-
mento da sua capacidade de produção.
10) A soma dos ótimos locais não é igual ao 
ótimo global. Este princípio indica que otimizar um 
recurso ou vários recursos de forma isolada não cor-
responde à otimização do sistema como um todo, 
mas o sistema deve ser otimizado como um todo. O 
processo isolado de otimização de recursos conside-
148
rados não críticos não se transformará, necessaria-
mente, em benefício para todo o sistema.
Para o processo de gestão de gargalos, a teoria 
considera cinco passos:
1. Identifique a restrição do sistema;
2. Decida como explorar a(s) restrição(ões) do 
sistema;
3. Subordine qualquer coisa à decisão do passo ii;
4. Levante as restrições do sistema;
5. Se nos passos anteriores uma restrição for 
quebrada, volte ao passo 1, mas não deixe que a inér-
cia seja uma restrição do sistema. 
O primeiro passo é a identificação do recurso 
gargalo. Uma vez identificado o gargalo, deverá ser 
definida uma quantidade de material que o prote-
gerá em caso de eventualidades (variações na taxa 
de suprimento das operações anteriores). A taxa de 
alimentação de materiais primas na linha será ditada 
pelo ritmo do tambor (gargalo) e pela quantidade de 
material a ser acumulado (pulmão). A essa conexão 
com a taxa de alimentação dá-se o nome de corda. 
Tendo o gargalo como referência, todos os recursos 
que receberão materiais processados pelo gargalo fa-
rão parte da parte crítica da rede de programação. A 
programação da produção dos recursos da rede crí-
tica será feita a partir da data do gargalo até a data de 
entrega do produto, conforme definida com o clien-
149
te (programação à frente ou forward scheduling). De 
maneira similar, os recursos que fazem parte da rede 
não crítica, que não são afetados pelo gargalo, têm 
sua produção estabelecida pela programação do gar-
galo (programação para trás ou backward schedu-
ling). Assim, é garantido o sincronismo entre os ma-
teriais oriundos do gargalo e os oriundos dos demais 
recursos, a abordagem TOC recomenda estoques de 
materiais nas várias montagens subsequentes. Cada 
um desses estoques ditará também o ritmo de ali-
mentação de suas matérias-primas (corda).
A teoria das restrições focou sua filosofia na 
identificação e concentração de esforços no garga-
lo, operação realizada num recurso que restringe o 
fluxo produtivo. Dessa forma, salienta que a taxa do 
gargalo é a taxa da linha da qual faz parte e que a 
melhoria da linha é consequência da melhoria de seu 
recurso crítico (gargalo).
O gerenciamento de linhas implica uma avalia-
ção da linha, como um todo, e sua comparação com 
as demais linhas. Essa análise permite identificar os 
elementos agregadores dos não agregadores de va-
lor, permitindo a ação corretiva sobre os mesmos, 
com ênfase no recurso restritivo do fluxo, o gargalo.
Uma vez identificado o gargalo, parte-se para 
uma análise específica buscando identificar os ele-
mentos componentes do lead time, eliminação dos 
elementos não agregadores de valor desnecessá-
150
rios, minimizar os elementos não agregadores de 
valor necessários, questionar o método da parcela 
produtiva que agrega valor. A atividade “ociosida-
de necessária” não deve ser eliminada ou reduzida 
deliberadamente. Sua redução será decorrente da 
melhoria do método
4.1.3. Comparando Lean/Jit com a Teoria das Restrições
O LEAN/JIT usa o kanban como o sistema 
de controle de produção para puxar a produção a 
partir dos produtos finais solicitados pelo merca-
do. O TOC focaliza o gargalo, conectando-o com 
as demandas do mercado. O TOC admite que os 
recursos não gargalos podem ser ineficientes, fato 
este não endossado pelo LEAN/JIT. A TOC re-
comenda a formação de estoques para proteger o 
gargalo. O LEAN/JIT é radicalmente contra qual-
quer forma de estoques, embora admita ociosidade 
relativa em postos da linha produtiva apesar do ri-
gor do balanceamento da mesma.
4.2 Previsão de Demanda
Em economia, a demanda significa a procu-
ra ou a intenção de compra de um bem ou ser-
viço, portanto, a produção e a venda do bem e 
do serviço estão relacionadas à demanda. Neste 
151
texto, a quantidade demandada corresponde à 
quantidade vendida. 
Entender a demanda é essencial para a empresa, 
pois a empresa pode saber quais fatores afetam a de-
manda e, com isto, pode fazer um planejamento me-
lhor e mais preciso. Esta área pode ser dividida em duas 
partes a gestão da demanda e a previsão da demanda.
A previsão é um requisito ou uma necessidade 
para a elaboração de um planejamento. Antes de 
elaborar qualquer planejamento ou plano, deve-se 
fazer estimativas ou previsões e estas devem ser fei-
tas com precisão. 
As análises das futuras condições de mercado 
e previsão da demanda futura são da maior impor-
tância para a elaboração do Planejamento de Longo 
Prazo. Mesmo em indústrias que fabricam produtos 
que são encomendados, onde não se faz nenhum es-
tudo formal de previsão de demanda, a alta direção 
pode fazer projeções sobre as tendências da econo-
mia e o seu impacto nos negócios futuros da empre-
sa. As previsões de demanda podem serclassificadas 
em: longo prazo, médio prazo e curto prazo.
Curto prazo: estão relacionadas à Programa-
ção da Produção e decisões relativas ao controle 
de estoque. Para isso, é utilizado o Plano Mestre de 
Produção – PMP.
Médio prazo: o horizonte de planejamento va-
ria aproximadamente de seis meses a um ano. Pla-
152
nos como: Plano Agregado de Produção e Orça-
mento anual baseiam-se nestas previsões.
Longo prazo: o horizonte de planejamento 
se estende, aproximadamente, de um a dois anos 
ou mais. Auxilia decisões de natureza estratégica, 
como ampliações de capacidade, alterações na linha 
de produtos, desenvolvimento de novos produtos.
Para realizar a previsão de demanda de um 
bem ou serviço, deve-se entender e os fatores que a 
afetam. A demanda de um bem ou serviço pode ser 
afetada pela competitividade, concorrência, ten-
dências do mercado, preço do serviço ou do bem, 
a estratégia mercadológica da empresa, condições 
econômicas, entre outras.
Para a elaboração de um modelo de previsão 
de demanda, ou fazer a previsão, deve-se conside-
rar e conhecer os fatores que afetam a demanda, 
histórico de vendas e o tipo de comportamento da 
demanda do produto. Os sistemas de previsão de 
demanda podem ser qualitativos e quantitativos. 
No caso de um sistema de previsão quantitativo, 
este deve ter uma boa precisão de cálculo e a possi-
bilidade de rápidos ajustes ante as mudanças.
A demanda pode ser classificada como dinâ-
mica ou estável. A demanda é considerada estável 
quando apresenta o mesmo comportamento, ou a 
mesma forma. No caso da demanda considerada 
dinâmica, esta pode ter uma alteração de tendência 
153
ou mesmo alteração na sazonalidade. Para a cidade 
de São Paulo, onde não há praia, a venda de biquí-
nis é sazonal, maior no verão.
4.2.1. Métodos Qualitativos de Previsão de Demanda
Os métodos qualitativos são projeções funda-
mentadas na intuição, opiniões e no discernimento. 
Por princípio são subjetivas, e normalmente são 
utilizadas para previsão de tendências ou demanda 
potencial para famílias de produtos no longo prazo. 
Os métodos mais utilizados são:
• Método Delphi
• Pesquisa de Mercado
• Júri de Opinião
• Força de Vendas ou Estimativa de Equipe 
de Vendas 
O Método Delphi baseia-se num processo es-
truturado para a recolha e síntese de conhecimen-
tos de um grupo de especialistas, por meio de uma 
série de questionários, acompanhados de um feed-
back organizado de opiniões. Portanto, é a coleta 
de informações de um grupo de especialistas sobre 
previsão de um tema.
A Pesquisa de Mercado consiste em uma Pes-
quisa de campo ou Dinâmica de Grupo, a proposta 
é avaliar e fazer projeções sobre as respostas obti-
das. Nesse modelo é importante a qualidade dos 
154
dados obtidos, fazer a pesquisa com uma amostra 
do mercado-alvo. Além disso, pressupõe-se que os 
padrões de compra efetivos serão aproximados dos 
planos declarados da amostra pesquisada. Este mé-
todo é respaldo em publicações de negócios.
O Júri de Opinião é uma técnica de previsão 
que reúne um grupo de gestores e peritos de uma 
determinada empresa, com o objetivo de opinarem 
e discutirem sobre um problema importante até 
chegarem a uma conclusão. Neste método são im-
portantes a diversidade do grupo e a forma como 
a discussão é conduzida. Este método é subjetivo e 
deve ser complementar.
A Estimativa da Equipe de Vendas é um mé-
todo que utiliza previsão das equipes de vendas. Os 
vendedores são os que mais conhecem e trabalham 
perto dos clientes e podem avaliar a demanda pro-
vável. Deve-se considerar que os vendedores podem 
dar estimativas tendenciosas ou serem pessimistas 
quando a previsão é tida como quota que precisarão 
alcançar para participação em bônus da empresa.
4.2.2. Métodos Quantitativos de Previsão de Demanda
Os métodos quantitativos podem ser dividi-
dos em dois grupos, métodos que trabalham com 
série histórica e métodos que trabalham com mo-
delos causais.
155
No caso das séries temporais, há quatro mo-
delos de variação temporal dos dados: a tendência, 
sazonalidade, ciclo e aleatoriedade.
A tendência ocorre quando há o crescimento 
ou o declínio de uma série de médio e longo prazo, 
por exemplo, ao longo do tempo as vendas de tele-
fone celular aumentaram.
A sazonalidade é um comportamento periódi-
co de curto ou médio prazo, por exemplo, as ven-
das de um produto são maiores em um determina-
do período do ano, ou, por exemplo, o movimento 
de pessoas em um restaurante, em um determinado 
horário, é muito maior, e isso se repete diariamente.
O ciclo é semelhante à sazonalidade, contudo, 
reflete flutuações de longo prazo, sendo repetidas 
a cada três, quatro ou mais anos. A aleatoriedade, 
as demais variações causadas principalmente por 
eventos particulares e não recorrentes.
No caso das séries temporais, as técnicas 
utilizadas para a previsão de demanda são média 
simples; média móvel simples; média móvel pon-
derada; amortecimento exponencial simples e ajus-
tamento sazonal.
a) Média Simples
Este método considera que a previsão para o 
período seguinte consiste na média aritmética sim-
ples de todas as vendas passadas. Com o passar do 
156
tempo, inclui-se o valor mais recente na média para 
calcular a previsão para o período seguinte.
Esta técnica não é indicada para previsões de 
séries que apresentam tendência ou sazonalidade e 
ela não responde rapidamente a alterações no nível 
das séries temporais. Veja o exemplo a seguir:
Considere os dados a seguir. Determine previ-
são de vendas para o mês 9. 
Meses 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Vendas 120 134 130 129 156 160 168 158 X
A previsão para o mês 9 é a média aritmética 
dos meses anteriores que é igual a 144,38.
b) Média Móvel Simples
Nesse método é utilizada a média aritmética dos 
últimos valores para prever o valor seguinte e, a cada 
nova observação disponível, o valor mais antigo é 
descartado e o mais recente é inserido para o cálculo 
da nova média. É importante notar que médias mó-
veis com reduzidos períodos tendem a apresentar 
maiores impactos causados pela inclusão de novos 
valores. Já médias móveis baseadas em um número 
elevado de períodos, apresentam menor sensibilida-
de à inserção de novas observações. 
157
Meses 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Vendas 120 134 130 129 156 160 168 158 X
Portanto, a principal decisão a ser tomada é re-
ferente ao número de períodos que serão utilizados, 
sendo o ideal aquele que causa menor erro. Este mé-
todo deve ser aplicado somente a séries temporais 
sem tendência e sazonalidade.
Média Móvel para 2 meses: X= =168 + 1582 163
Média Móvel para 3 meses: X= =168 + 158 + 160
3
162
c) Média Móvel Ponderada
Neste caso são atribuídos pesos aos períodos 
escolhidos, por exemplo, são escolhidos três meses 
o mês mais recente tem peso de 40% e os demais 
meses têm peso de 30%. O critério para a escolha do 
peso irá depender da importância do período para a 
determinação do próximo valor.
d) Previsão com Sazonalidade
Um bem ou serviço tem demanda sazonal 
quando a sua demanda flutua em função do tempo, 
por exemplo, a venda de biquínis, deve ser maior no 
verão. No caso de um restaurante a sua demanda 
depende da hora do dia. Um bem ou serviço pode 
ter uma variação cíclica. Neste caso a mudança da 
158
demanda em ocorre em intervalos de tempos muito 
grandes, anos, por exemplo.
Para os produtos que apresentam um perfil de 
demanda sazonal, utilizar a média móvel simples ou 
ponderada não é adequado. Para este perfil de de-
manda é utilizado um modelo diferente, o modelo 
de sazonalidade e o cálculo do índice sazonal. 
O índice sazonal indica o quanto a demanda de 
um período é maior ou menor que a demanda média 
do produto. O índice sazonal pode ser expresso pela 
seguinte relação:
Índice Sazonal = Demanda média para o período
Demanda média para todos os períodos
O índice é determinado a partir dos dados his-
tóricos e é utilizado para fazer a previsão para os 
próximos períodos. Como exemplo, considere a ta-
bela a seguir:
Ano Trimestre1º 2° 3° 4° Total
1 122 108 81 90 401
2 130 100 73 96 399
3 132 98 71 99 400
Média 128 102 75 95 400
Nesse caso o período é o trimestre, portanto a 
demanda média para cada trimestre é 100 unidades, 
159
assim o índice de sazonalidade para o primeiro trimes-
tre é 1,28, para o segundo trimestre 1,02, para o ter-
ceiro trimestre 0,75 e para o quarto trimestre é 0,95.
Para fazer a previsão trimestral para o próximo 
ano, deve ser feita a previsão para o ano 4 e depois uti-
lizando os índices de sazonalidade deve-se determinar 
a previsão para cada trimestre. Veja o exemplo abaixo.
Considere a tabela do exemplo anterior e que a 
previsão de demanda para o ano 4 seja de 420 unida-
des para o ano todo. Para determinar a previsão para 
cada período deve-se calcular a demanda média para 
cada trimestre e depois esta deve ser multiplicada 
pelo coeficiente sazonal de cada trimestre.
A média para cada trimestre é 105 unidades, 
420 dividido por quatro. Assim, a previsão para cada 
trimestre está no quadro a seguir.
Ano Trimestre
 1º 2° 3° 4° Total
1 122 108 81 90 401
2 130 100 73 96 399
3 132 98 71 99 400
Média 128 102 75 95 400
Índice de 
Sazonalidade 1,28 1,02 0,75 0,95 
4 134,4 107,1 78,75 99,75 420
Na linha do ano 4 estão as previsões para cada 
trimestre. Assim, deve-se estimar a demanda para o 
160
ano e utilizando o coeficiente de sazonalidade deve-
-se determinar a previsão para cada trimestre.
e) Modelos Causais
Os modelos causais são modelos que tentem 
estabelecer a correlação entre as variáveis que afetam 
a demanda, nesse modelo são utilizadas a regressão 
linear simples e a regressão linear múltipla.
No caso da regressão linear simples é feita 
a análise de uma variável com a demande de um 
determinado produto. Por exemplo, estabelecer a 
relação entre idade e as vendas. Nesta análise é 
obtida uma reta ou uma equação que relaciona as 
variáveis e a partir desta equação pode-se inferir 
ou prever a demanda.
No caso da regressão múltipla, a análise é seme-
lhante, mas são utilizadas duas ou mais variáveis, e 
para estas variáveis é feita uma análise e é obtida uma 
equação com mais de duas variáveis e nesse sentido 
é obtida a relação destas variáveis com a demanda.
Para qualquer método de previsão de demanda 
é importante a precisão dos dados e dos cálculos, 
isto permite determinar o erro, e o ajuste do modelo 
ou do método é feito para a minimização do erro.
4.3 Localização Organizacional
Muitas pessoas têm muito claro que, ao montar 
um negócio, a localização é importante, principal-
161
mente para um restaurante, ou um comércio. Mas a 
questão é como encontrar um ótimo local para o ne-
gócio ou como ter certeza que o local a ser utilizado 
não é desastroso, portanto, deve-se saber quais fato-
res são importantes para a determinação do local de 
instalação a empresa.
Um estudo para instalação de uma organização 
qualquer envolve um grau de complexidade consi-
derável, uma vez que traduz em seu conteúdo uma 
ilustração de dificuldade enquanto possibilidade de 
se concluir que um determinado local é o perfeito 
para a localização da referida organização. 
Na realidade, um estudo desta natureza, depen-
dendo do tipo de empresa, das pretensões e de uma 
série de condicionantes e critérios, envolve inúmeras 
variáveis e características a serem contempladas e 
que, portanto, não podem ser ignoradas, pois cor-
re-se o risco de se chegar a conclusões desastrosas 
quanto à escolha do melhor local. 
A localização é importante para o sucesso do 
negócio, mas, para cada tipo de negócio, a localização 
apresenta uma importância diferente, por exemplo, 
para o varejo a localização é muito importante, para 
uma indústria não tão importante, pensando apenas 
no produto chegar ao cliente. Mas, há outros fato-
res importantes para a determinação da localização, 
como tributos, recursos disponíveis, a perspectiva de 
crescimento da empresa, por exemplo.
162
Uma discussão importante está relacionada a 
quem deve fazer o estudo de localização, uma equi-
pe externa, uma equipe interna da empresa ou equipe 
mista. A equipe interna, embora não tenha conheci-
mento específico no assunto, conhece a realidade e a 
cultura da empresa. Já a equipe externa tem este co-
nhecimento específico sobre estudos de localização, 
porém, desconhece a cultura da organização. Optan-
do-se por equipe mista, pode-se agregar as vantagens 
das duas anteriores e amenizar as fragilidades das 
mesmas. Trata-se, portanto, de buscar um equilíbrio.
Quanto ao grau de dificuldade no estudo (flexi-
bilidade), pode-se fazer um comparativo entre orga-
nizações produtoras de bens e serviço. No caso de 
bens, estes podem ser produzidos, armazenados e 
transportados até os clientes. Já os serviços são con-
sumidos no ato, ou seja, produzidos e consumidos 
simultaneamente, portanto, parecem ser mais sensí-
veis à localização.
Há diversos fatores que podem afetar a escolha 
do local de instalação, como aspectos econômicos, 
tributos, estrutura, recursos humanos, disponibilida-
de de matéria-prima, entre outros. Mas, estes aspec-
tos podem ser divididos em dois grupos, influência 
sobre custos e influência sobre receita.
Na influência sobre custos pode-se destacar a 
mão de obra e seus custos, produtividade, disponi-
bilidade de matéria-prima, custo de energia, custo da 
163
terra, tributos, estabilidade política, legislação am-
biental, infraestrutura entre outros. Estes são fatores 
que aumentam os custos da empresa.
Com relação à influência sobre a receita tem-
-se a qualificação dos recursos humanos, imagem do 
local a se instalar (isto depende do tipo de organiza-
ção, por exemplo, um hotel ou uma loja de varejo), 
aspectos culturais, a infraestrutura, entre outros. As-
sim, na escolha do local, deve-se pensar em fatores 
que afetam a receita e os custos tanto negativamente 
quanto positivamente.
No processo de escolha da localização da organi-
zação, pode-se utilizar um conjunto de critérios de pas-
sos para a decisão do local. Os seguintes passos referen-
ciais podem ser elencados na definição localizacional:
1. Definir o objetivo da localização e as variá-
veis a ele ligadas;
2. Identificar o critério de escolha importante;
3. Quantitativo: econômico;
4. Qualitativo: menos tangível;
5. Descrever os objetivos para o critério na for-
ma de um modelo: ponto de equilíbrio, programação 
linear e análise de fator qualitativo, entre outros;
6. Criar os dados necessários e usar os modelos 
para avaliar os locais alternativos;
7. Escolher o local que melhor satisfaça ao critério.
Em se tratando de níveis geográficos de esco-
lha, um estudo pode obedecer à seguinte hierarquia:
164
• Escolha de região ou país;
• Escolha de área dentro de região ou país;
• Escolha de um local específico ou área.
4.3.1 Técnicas de Estudo de Localização
Embora os gerentes de produção precisem exer-
cer um nível de julgamento considerável na escolha 
de localizações alternativas, há algumas técnicas sis-
temáticas e quantitativas que podem ajudar no pro-
cesso de decisão. Neste texto são descritas algumas: 
a) Método da Pontuação Ponderada
Também denominado de Análise do Fator 
Qualitativo, este procedimento envolve, em primei-
ro lugar, a identificação de critérios que podem ser 
usados para avaliar as diversas localizações. Em se-
gundo lugar, envolve a importância relativa de cada 
critério e a atribuição de fatores de ponderação (pe-
sos) para cada um deles. O terceiro passo é avaliar 
cada localização segundo cada critério. 
Avaliar segundo esta sistemática consiste, 
portanto, na ponderação de fatores qualitativos 
e quantitativos, ou seja, é a atribuição de valores 
quantitativos a todos os critérios relacionados com 
cada alternativa de decisão e computar o peso rela-
tivo de cada uma para efeito de comparação. Esta 
avaliação permite que o tomador de decisão injete 
suas próprias preferências (valores) em uma deci-
165
são de local, abrigando tanto fatores quantitativos 
quanto qualitativos.
Assim,a empresa escolhe alguns critérios, es-
tabelece pesos e avalia as notas. Por exemplo, uma 
empresa tem dois locais para escolher a montagem 
de uma nova fábrica, cidades A e B. O peso do custo 
do local é três, mas o custo do local na cidade A é 
20 mil unidades monetárias e da cidade B é 15 mil 
unidades monetárias. O mesmo é feito para todos os 
critérios e depois escolhe-se a cidade.
b) Método do Centro de Gravidade
O transporte não adiciona valor ao produto, 
apenas onerá-lo. Este método, também denomi-
nado de Transporte, objetiva otimizar a lógica do 
transporte de produtos entre unidades produtoras e 
consumidoras, ou seja, a minimização dos custos de 
transporte. É baseado na ideia de que todas as locali-
zações possíveis têm um “valor” que é a soma de to-
dos os custos de transporte para aquela localização. 
A melhor localização, a que minimiza os custos, é 
representada pelo que, em uma analogia física, seria 
o centro de gravidade (CG) ponderado de todos os 
pontos de e para onde os bens são transportados. 
Exemplo: uma empresa que opera quatro lojas 
de artigos para jardinagem fora da cidade decidiu 
manter todos os estoques de produtos em um único 
armazém. Cada loja, em vez de manter grandes es-
166
toques de produtos, fará seus pedidos ao pessoal do 
armazém, o qual enviará estoques de reposição para 
cada loja conforme for necessário. Assim, a propos-
ta é determinar em posição ficará o armazém de for-
ma que o custo de transporte seja o menor possível.
4.4 Gestão De Estoques 
Os estoques,que são materiais e suprimentos 
que uma organização mantém, podem ser utilizados 
para venda, como matéria-prima, ou seja, materiais 
que serão utilizados. Todas as organizações precisam 
manter um estoque, mas vale ressaltar que os esto-
ques constituem uma parte grande dos ativos totais 
e existe um custo com relação a eles.
Conforme os estoques são utilizados, o seu va-
lor se transforma em dinheiro, melhorando o fluxo 
de caixa e o retorno sobre o investimento. Mas, há 
um custo de estocagem e nesse sentido reduz o re-
torno financeiro. Nesse sentido, a gestão dos esto-
ques é essencial para as organizações.
Na gestão de produção, o estoque é uma parte 
importante, pois a sua gestão está diretamente ligada 
ao resultado da empresa, por isso, faz parte de todos 
os modelos de gestão e é muito importante no fun-
cionamento logístico da empresa.
167
4.4.1. A Logística E A Gestão De Materiais
 Logística é o processo de planejar, executar e 
controlar o fluxo e a armazenagem, de forma efi-
caz e eficiente considerando o tempo, a qualidade e 
custo, de matérias-primas, materiais em elaboração, 
produtos acabados e serviços. O mesmo para as in-
formações correlatas, desde o ponto de origem até o 
ponto de consumo, com o propósito de assegurar o 
atendimento das exigências de todos os envolvidos.
Logística significa abastecer os clientes, sejam 
aqueles externos ou internos à nossa organização de 
forma perfeita. Portanto, faz-se necessário o aperfei-
çoamento dos conceitos e técnicas que assegurem a 
disponibilidade do produto certo, na qualidade es-
pecificada, na quantidade certa, ao preço correto, na 
hora programada, no lugar certo, sem danos com 
a documentação correta e ao menor custo possível.
A logística está diretamente relacionada com a 
gestão de estoques de uma organização e deve ser 
integrada ao seu sistema de produção, pois o bom 
funcionamento da logística é essencial para o bom 
atendimento ao cliente e à qualidade da organização.
4.4.2. Princípios Da Dinâmica Dos Materiais
Quando não estão em movimento, isto é, em 
fluxo, os materiais repousam estocados em depósi-
168
tos, almoxarifados, pátios ou armazéns. Dentro des-
te contexto, há o conceito de estoque. Há sete prin-
cípios fundamentais para a gestão de materiais que 
estão descritos a seguir. 
a) Princípio do estoque como um sistema: 
A partir da cadeia de abastecimento é possível 
realizarmos uma aproximação focalizando em par-
ticular um depósito. O estoque deste depósito será 
considerado um sistema, observa-se que todo item 
armazenado no depósito apresenta transações atra-
vés de suas fronteiras (entradas e saídas) e os saldos 
são decorrências destas movimentações.
As entradas de materiais são transações que 
aumentam o saldo do item (entrada de material no 
deposito). As saídas são transações que diminuem o 
saldo do item (saídas de materiais do depósito). O 
saldo é a quantidade disponível, sendo decorrência 
do saldo anterior, somadas as entradas e subtraídas 
as saídas no período.
Naturalmente, as denominações genéticas de 
entradas e saídas dependem do contexto, isto é, 
quando nos referimos a uma matéria-prima, as en-
tradas são aquelas documentadas pelas notas fiscais, 
por exemplo, enquanto para um produto acabado o 
registro é realizado com uma folha de produção ou 
documento equivalente, os softwares de gestão de 
estoques mantêm os registros de todas as transações 
169
com apontamentos nos coletores de dados, confir-
mações ou digitações, servindo como base de dados 
para os levantamentos, análises e parametrizações. 
b) Princípio da causa
Há uma causa que gera os estoques, eliminando 
esta causa os estoques são eliminados. Os estoques 
podem ser causados por incertezas; Riscos diversos 
(como perda de faturamento e consequências das 
faltas); flutuações da oferta; flutuações da demanda; 
erros nas previsões e expectativas; especulações fi-
nanceiras; falta de flexibilidade devido a restrições 
produtivas, logísticas, econômicas, financeiras, entre 
outras; falta de sincronização decorrentes de sazo-
nalidades; tamanho de lotes, balanceamentos de rit-
mos, tempos de espera, disponibilidade de recursos, 
distâncias, entre outras.
c) Princípio da consequência
Os estoques implicam em penalidades (conse-
quências) para a empresa e para a cadeia de abasteci-
mento. Nesse sentido, o ideal é ter o menor estoque 
possível, o estoque é um mal absoluto para a produ-
tividade e que, portanto, precisa ser eliminado assim 
que as causas forem sanadas.
Ter estoque excessivo exige ou implica um es-
paço físico maior; maiores custos operacionais; pode 
causar perdas por obsolescência, validade e descon-
170
tinuidade; maior custo dos seguros; atraso no feed-
back de problemas da qualidade dos produtos; maior 
inércia na mudança de linha de produtos.
d) Princípio dos fluxos distintos
O estoque desloca o fluxo de um processo suces-
sivo, de modo que possíveis interrupções locais não 
comprometem a produtividade de todo o sistema.
e) Princípio do estoque dinâmico
O estoque imobilizado representa a estagna-
ção do produto. Em um sistema saudável o mate-
rial deve apresentar um fluxo contínuo, entrando 
e saindo rapidamente de forma sincronizada. Este 
princípio exige um elevado giro dos estoques, e que 
se reconfigura continuamente de acordo com as ne-
cessidades.
f) Princípio da finalidade
A finalidade fundamental dos estoques é amor-
tecer as consequências das incertezas, impedindo 
ou minimizando as consequências nos demais pro-
cessos da cadeia de abastecimento. Portanto há três 
funções primárias dos estoques: 
I) Pulmão: O estoque atua como regulador do 
fluxo logístico, o estoque tem a função de amorte-
cer as oscilações da oferta na demanda e vice-versa. 
171
Por exemplo, o volume de água estocado nas caixas 
d’água das residências. 
II) Estratégico: Quando existe algum risco de 
caráter extraordinário, o estoque pode assumir a 
função de uma resposta a uma contingência, redu-
zindo o impacto da falta de oferta. Por exemplo, 
estoque estratégico de 15 dias de cobertura, man-
tido pela Petrobrás, para assegurar o abastecimen-
to dos serviços de emergência caso ocorra uma 
interrupção repentina na importação de algumas 
variedades de petróleo.
III) Especulativo: Existem ocasiões onde em-
presas operam como agentes financeiros, delibe-
radamente adquirindo produtos quando os preços 
estão em baixa e vendendo-os quando estiverem em 
alta. Por exemplo, grande lote de barrasde alumí-
nio adquiridas em um leilão de massa falida, por um 
preço de ocasião, a serem comercializadas em médio 
prazo, assim que a cotação da commodity exceder 
30% deste valor.
g) Princípio da administração dos estoques
A toda atividade humana o risco e a incerteza 
estão relacionados ou ligados, isto não foge à logísti-
ca. Nesse sentido, o risco e a incerteza devem ser in-
corporados e, como consequência, deve existir uma 
172
política de gestão de estoques. Portanto, há uma ne-
cessidade de gestão de estoques.
4.4.3. Estoques
a) TIPOS DE ESTOQUES
Nas organizações convencionais de fabricação, 
varejo ou serviços, as categorias de materiais mais 
usuais que encontramos são as matérias-primas, 
materiais complementares, componentes, insumos, 
material em processo, conjuntos, subconjuntos, ma-
teriais para embalagem, materiais para expediente, 
produtos acabados, mercadorias, equipamentos pro-
dutivos, veículos, ferramentas, instrumentos; mate-
riais de manutenção e materiais auxiliares.
b) CLASSIFICAÇÃO DOS ESTOQUES
As classificações dos estoques são processos de 
categorização de Pareto baseado em determinado 
critério considerado relevante para a priorização dos 
esforços de gerenciamento dos itens em estoque. Na 
dinâmica dos materiais usualmente são aplicados os 
seguintes critérios:
ÍTEM CLASSIFICAÇÃO
ABC Classificação de valores consumidos
PQR Classificação de popularidade
173
I) CLASSIFICAÇÃO ABC
Na gestão de materiais, o critério usualmente 
mais empregado consiste em multiplicar o consumo 
médio do item pelo seu custo de reposição. A partir 
do ranking destes itens, estratificamos três categorias 
de itens por meio de cotas previamente definidas em 
termos da percentagem acumulada.
CLASSE A
Itens prioritários: São as principais unidades 
de manutenção de estoque (SKU) em estoque, 
foco de atenção do gestor de materiais, pois são 
materiais valiosíssimos devido à sua importân-
cia econômica. Merecem tratamento especial, 
sendo denominados VIP (Very Important 
Product).
CLASSE B
Itens intermediários: Compreendem as SKU 
que ainda são considerados economicamente 
preciosas, logo após os itens da categoria A, e 
que recebem cuidados medianos.
CLASSE C
Itens secundários: Não deixam de ser impor-
tantes também, pois, sua falta pode inviabilizar 
a continuidade do processo, no entanto, o crité-
rio estabelece que seu impacto econômico não 
é dramático, o que possibilita menos esforço.
A partir desta classificação, quando não dis-
pomos de recursos humanos ou tempo hábil para 
acompanhar todos os itens em detalhes, priorizamos 
aqueles da classe A nas políticas de estoques devi-
do à maior importância econômica. Desta forma, 
os itens classe A receberão sistematicamente maior 
atenção do que itens classe C, em termos de análises 
174
mais detalhadas, menores estoques, maiores giros, 
menores lotes de reposição, mais contagens, etc.
II) CLASSIFICAÇÃO DE POPULARIDA-
DE (PQR)
As SKU em divididas em três categorias, conside-
rando o critério de popularidade. A popularidade ex-
pressa a frequência de transações envolvendo determi-
nada SKU, no período de um ano, conforme o quadro.
Popularidade de 
recebimento
Contagem de transações de entrada 
em 365 dias
Popularidade de 
despacho
Contagem de transações de saída em 
365 dias
Popularidade com-
binada Contagem de transações em 365 dias
Observe que a popularidade diz respeito ao nú-
mero de transações efetuadas no período, independen-
temente da quantidade envolvida em cada transação. 
Caso o período considerado seja diferente de 365 dias 
corrido, é preciso ajustar a medição para um ano, para 
possibilitar comparações.
CLASSE P
Muito Popular: Tratam-se das SKU que apre-
sentam elevada frequência de movimentação, 
pelo menos uma transação por dia. Pode ser 
denominados “blockbusters” ou “best-sellers”.
CLASSE Q
Popularidade Média: Envolvem as SKU que 
apresentam uma frequência intermediária de 
movimentação, menos do que uma transação 
por dia, mas pelo menos uma transação por 
mês.
175
CLASSE R
Baixa Popularidade: Incluem-se nesta categoria 
as SKU “Slow moving” e “no moving”, que 
apresentam menos do que uma transação por 
mês ou por semestre.
4.4.4. Objetivos Da Gestão De Estoque
Um dos objetivos da empresa é a maximização 
do lucro, e nesse caso uma gestão de estoques efi-
ciente e eficaz é essencial, pois o estoque é um custo 
para a organização e seu bom funcionamento está 
relacionado à logística. 
Assim, a gestão dos estoques está diretamente 
ligada ao atendimento ao cliente, por exemplo, em 
uma loja há falta constante de produtos. Um fator 
para um atendimento ao cliente de qualidade é uma 
consequência da gestão de estoques.
A eficiência operacional é outro fator importan-
te para o bom funcionamento de uma organização, 
em uma indústria, por exemplo, o bom funciona-
mento organizacional está relacionado à organiza-
ção dos estoques e sua gestão. A gestão dos estoques 
está relacionada à fluidez das operações da empresa 
e em seu funcionamento logístico.
Como o estoque é um custo, uma boa gestão 
de estoques deverá garantir uma otimização, ou seja, 
um custo mínimo nos estoques.
176
4.4.5. Funções Dos Estoques
A demanda dificilmente é atendida pelo su-
primento, pois, se isso ocorresse, não haveria ne-
cessidade de estoques. Como a demanda não é 
constante, a possibilidade de uma produção em 
fluxo contínuo ou na velocidade da demanda não 
é possível. Nesse sentido, as produções são feitas 
em lotes. Toda a produção funciona com lotes 
dos produtos e os estoques também são feitos 
em lotes.
Assim, em uma produção por lotes, a função 
dos estoques é separar o suprimento da demanda, 
logo, o estoque serve como um armazenamento in-
termediário entre a oferta e a demanda, ou entre a 
demanda dos clientes e a oferta de produto acabado, 
ou as exigências de uma operação e o resultado de 
uma operação anterior.
O tamanho do lote será definido conforme a 
função do estoque, pode-se ter um estoque para se 
evitar flutuações no suprimento e na demanda, ou 
pode se ter um lote de estoque para ter desconto no 
volume da compra, ou ter um estoque antecipando 
uma demanda futura.
A função do estoque irá depender o do objetivo 
da organização com relação ao estoque e do tipo de 
produto a ser estocado.
177
4.4.6. Custos De Estoque
Os custos do estoque estão relacionados ao 
item, a manutenção, aos pedidos, ao esvaziamento 
do estoque e a especialidade do estoque.
O custo do item corresponde a todos os custos 
para a obtenção do item ou a sua fabricação.
O custo de estocagem está relacionado a man-
ter o produto em estoque, há um custo de capital, 
pois o dinheiro investido não está disponível. Há um 
custo de armazenamento, pois há um espaço para 
estocar o produto, manutenção do local, equipamen-
to para o local e funcionários para o estoque. Além 
disso, há um custo relacionado ao risco de manter 
o estoque, o produto pode perder valor no estoque, 
depreciação do material, o risco de furtos e até mes-
mo danos ao material.
A falta de estoque também é um custo, pois a 
produção ficará parada, ou o cliente não será atendi-
do, assim, não haverá receita para a empresa.
A gestão de estoques está diretamente rela-
cionada com os objetivos da empresa, e, portanto, 
relacionada com a logística da empresa e a sua ges-
tão de produção. Por exemplo, em um restaurante a 
gestão da produção, ou a produção dos pratos e o 
atendimento ao cliente vão direcionar a gestão dos 
estoques, a quantidade de pratos a serem servidos e 
assim por diante. Nesse sentido, os estoques estão 
178
inseridos em todos os modelos de gestão de produ-
ção, pois sua gestão pode comprometer os objetivos 
da empresa e a sua produção.
4.5 os desperdícios da produção
É considerado desperdício tudo que não agrega 
valor ao produto ou serviço final. O que agrega valor é 
o que transforma o material em algo desejado. Portan-
to, todos os recursos devem ser voltados ao processo 
de agregação de valor; todas as demaisatividades de-
vem ser minimizadas ou, se possível, eliminadas.
Nesse sentido, pode ser desperdiçado material, 
o potencial de uso das instalações e equipamentos, 
o potencial humano em esforços inúteis e talento 
não aproveitado. O tempo e o dinheiro também po-
dem ser desperdiçados. O desperdício representa 
não atender um propósito original. Muitas vezes, é 
decorrente da própria falta de um propósito básico 
e explicito. Desperdício é caro, não só pelo que se 
gastou, mas também pelo que não se obteve.
Nas atividades empresariais ao longo de seu 
desenvolvimento e operacionalização acabam por 
desconsiderar a verdadeira razão para as quais foram 
desenvolvidas, isso é uma das causas do desperdí-
cio. Para evitar o desperdício, é fundamental ficar 
constantemente atento a atividades com elevados 
custos; atividades que não atendem a seus objetivos; 
179
funções importantes que não estão sendo proces-
sadas; esforço despendido em atividades de pouca 
importância ou em atividades não mais necessárias; 
qualquer coisa que custa mais do que vale; custo de 
supervisão excessivo; não definição das taxas de ati-
vidades em termos de valor adicionado versus valor 
não adicionado; redundância; inabilidade; tempo de 
ciclo elevado; estrutura ineficaz de organização; não 
atendimento das necessidades do cliente, por exem-
plo, prazo de entrega.
Estes aspectos devem ser observados e utilizados 
para um diagnóstico e, então, gerar informações para 
uma ação com o objetivo da redução do desperdício.
O desperdício está relacionado ao funciona-
mento e gerenciamento das atividades, e pode ser 
evidenciado em alguns casos, como em compras, 
que não seguem as especificações de projeto ou os 
ditames de custo, quantidade e prazos ditados pelo 
depto Financeiro e PCP; na gestão dos estoques 
ineficiente pode acarretar um gasto desnecessário, 
danos no material, material perdido; retrabalho e re-
fugo de peças ou atividades. 
Todo desperdício que está relacionado com 
problemas na linha de produção, os principais pro-
blemas na linha de produção são, níveis de produção 
inadequados, seja devido à falta ou excesso de itens 
(aspecto quantitativo); o elevado índice de refugos 
(aspecto qualitativo); não atendimento a prazos.
180
Mas todos estes problemas apresentam cau-
sas, e estas podem estar relacionadas a planejamen-
to, programação e controle da produção, gestão de 
pessoas, engenharia de produto, gestão do chão de 
fábrica, equipamentos e gestão de estoques.
O ciclo vicioso em uma organização é um ci-
clo que causa o aumento de desperdício, assim, este 
deve ser evitado ou minimizado. Para tanto, é ne-
cessário adotar medidas que tenham como objetivo 
maximizar a preponderância das atividades agrega-
doras de valor sobre aquelas que meramente agre-
gam custos. Para que isso ocorra, deve-se interferir 
na maneira como os recursos são gerenciados, sejam 
eles humanos, materiais ou equipamentos. A gestão 
destes recursos se dá simultaneamente em vez de se-
quencialmente.
Reduzir estoques, sem o risco da falta, traz bene-
fícios na redução do capital empatado em materiais 
e na consequente redução do espaço físico requeri-
do para armazenamento. Redução de estoques está 
também associada a reduzidos ciclos de produção e 
é baseada em reduzidos lotes de produção, os quais 
reduzem o tempo total de produção (lead-time).
A redução do tempo de produção acarreta hori-
zontes menores para o planejamento da produção. Por 
sua vez, se os planos de produção são pequenos, então 
os mesmos podem ser definidos a partir horizontes de 
previsões de vendas também reduzidos. Quanto me-
181
nor o horizonte de previsão menor é o grau de impre-
cisão dessas previsões. Previsões mais acuradas levam 
a um melhor atendimento do mercado consumidor, 
pois se evita o risco da falta do produto.
Além disso, uma correta avaliação do mer-
cado também traz, como contrapartida, a não 
necessidade de se acumular desnecessários esto-
ques de produtos finais, evitando-se, portanto, a 
consequente imobilização de capital em estoques. 
É bom lembrar que elevados estoques estão ob-
viamente mais sujeitos à obsolescência, seja de-
vido às variações mercadológicas - em termos de 
modelo e quantidade – seja devido aos ciclos tec-
nológicos de vida dos produtos, cada vez mais re-
duzidos. Tem-se, dessa forma, instituído um ciclo 
de benefícios, o qual teve início com uma política 
sistemática de redução de estoques.
A viabilização da produção de pequenos lotes 
é conseguida através de um severo suporte às ativi-
dades produtivas em termos de manutenção, sempre 
de cunho preventivo, nunca apenas corretivo. Assim, 
tem-se ainda como decorrência uma melhor utiliza-
ção dos recursos produtivos. A adequada utilização 
dos equipamentos da empresa passa também pelo 
adequado posicionamento dos mesmos no chão de 
fábrica. Distâncias exageradas são eliminadas, má-
quinas são colocadas próximas uma das outras, de 
tal forma a se evitar movimentação desnecessária, 
182
ou seja, passam a ser requeridos estudos de layout, 
visando aumento da racionalização do trabalho.
O mais importante recurso é, sem dúvida, a mão 
de obra, na medida em que a mesma pode ser favora-
velmente afetada por tais transformações. Assim, num 
contexto de interdependência de funções, favorecida 
pela proximidade dos postos de trabalho, o “espírito 
de equipe” pode ser grandemente melhorado. A ma-
nutenção da equipe passa então a ser, de fato, resultado 
de um comprometimento coletivo em cima de metas 
que são partilhadas por todos os seus membros. O 
operador reconhece, agora, seus cliente e fornecedo-
res. Obviamente, para que tal resultado seja atingido, é 
necessário um programa de treinamento, disseminado 
por toda a empresa, que visa o aumento da polivalên-
cia de funções, conseguida através do Enriquecimento 
de Cargos, tanto no plano horizontal quanto vertical. 
O trabalhador, sem aumento do ritmo de trabalho, é 
treinado em tarefas, direta e indiretamente ligadas à 
sua atividade básica. Assim, na ausência de um colega, 
o mesmo poderá ser temporariamente substituído por 
outro, desde que este possua a capacitação necessária e 
sua carga de trabalho assim o permita. Tal possibilida-
de auxilia na regulagem do fluxo quando da ocorrência 
de desbalanceamentos temporários da linha.
A rotação de cargos da mão de obra polivalen-
te é fundamental para se garantir nivelamento da 
carga de trabalho.
183
A produção organizada por fluxo é bastante 
mais simples que aquela organizada segundo proces-
so (layout funcional). Uma das maiores vantagens 
refere-se à programação e ao controle da produção. 
Diferentemente da produção funcional a produção 
por fluxo não precisa de uma infinidade de docu-
mentos para designar as rotas de produção. A pró-
pria disposição relativa das máquinas já estabelece 
as rotas em que os materiais deverão trafegar. Outra 
vantagem refere-se à facilidade quanto à identifica-
ção dos gargalos da linha. Lembrando que a taxa de 
produção da linha é dependente da taxa de produção 
do recurso gargalo.
Como se vê, a efetivação da produção em lo-
tes reduzidos permite à empresa tirar partido de um 
verdadeiro círculo virtuoso, a uma relação de causa 
e efeito dentro do sistema de produção que só traz 
benefícios.
184
Exercícios
1. O que é previsão? E qual a sua importância 
para o planejamento?
2. Explique a importância do conhecimento da 
demanda para a gestão da produção.
3. Apresente três fatores importantes na esco-
lha da localização da organização.
4. A localização pode aumentar os custos ou 
melhorar a receita? Explique isso.
5. O que são estoques?
6. Cite três aspectos para justificar os estoques.
7. Qual a importância da Teoria das Restrições?
8. Desenvolva quais seriam os passos anteriores 
ao Planejamento de Produção.
Estudo De Caso
A empresa Drink tem uma linha de energéticos, 
e pretende fazer o plano de produção para o ano 
seguinte. A série temporal de vendas dos últimos 10 
anos está no quadro abaixo.
185
Ano1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Vendas (mil 
unidades)
80 83 82 85 87 88 91 92 95 97
Após uma pesquisa de mercado, a empresa ob-
teve os seguintes resultados: 70% das vendas do ener-
gético são feitas em conjunto com uísque, 20% das 
vendas em supermercado e o restaurantes de estrada.
O Governo aumentará o tributo sobre o uís-
que, e também haverá um controle mais rigoroso 
sobre dirigir alcoolizado. Além disso, houve uma 
reportagem que disse que o energético pode ser pre-
judicial à saúde.
A empresa pretende fazer o plano de produção 
para o ano 11, e para tanto, quer saber quanto produzir.
Utilizando o texto, responda as questões:
1. As ações governamentais devem fazer au-
mentar ou diminuir a venda do energético?
2. A reportagem de jornal deve impactar de que 
forma sobre as vendas?
3. Utilizando o método da média simples, de-
termine a previsão para o ano 11.
4. Utilizando o método das médias móveis, de-
termine a previsão para o ano 11.
5. Utilizando as respostas das questões 1 e 2, 
você deveria produzir mais ou menos que o resulta-
do da questão 4?
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