Guia de estudo TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

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TREINAMENTO E 
DESENVOLVIMENTO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 SUMÁRIO 
 
MÓDULO 1 – Treinamento e Desenvolvimento 
1. Resumo 
2 Introdução 
3 Antecedentes 
3.1 Etapas do processo de capacitação e desenvolvimento 
4 Desenvolvimento 
4.1 Detecção de necessidades de formação 
4.2 Planejamento de treinamento e desenvolvimento 
5 - O treinamento em si 
5.1 Definição 
5.2 Importância do treinamento 
5.3 Benefícios resultantes 
6 Tipos de treinamento 
6.1 Auto avaliação 
7 Conclusões 
 
MÓDULO II - Possíveis aspectos jurídicos no treinamento e desenvolvimento 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
2 FILOSOFIA DO PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO HUMANO 
2.1 Corporativo 
2.1.2 Conhecimento corporativo 
2.1.3 Cultura corporativa 
2.1.4 Equipamento (processos) 
2.1.5 Um equipamento de treinamento 
2. 2 CONHECIMENTO EM EQUIPES 
2.3 CULTURA NA EQUIPE 
2.4 PESSOAS 
2.4.1 Formação Nas Pessoas 
 
 
 
 
 
3 PLANO DE AÇÃO PARA PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO HUMANO E 
ORGANIZACIONAL 
3.1 Broadcast Da Estratégia Para A Organização 
 
4 HABILIDADES DE DESENVOLVIMENTO E FORMAÇÃO PARA APOIAR 
EQUIPAMENTO 
 
5 SUGESTÕES DE ACTIVIDADES A SEREM DESENVOLVIDAS NA 
IMPLEMENTAÇÃO DO PLANO DE FORMAÇÃO 
5.1 Logística Solicitada 
5.2 Seleção de um fornecedor de treinamento adequado 
 
6 CUSTEIO PLANO DE FORMAÇÃO 
 
7 PLANO DE TREINAMENTO 
7.1 Avaliação da formação 
 
8 ASPECTO JURÍDICO NAS ORGANIZAÇÕES 
8.1 Propriedade intelectual 
 
9 LEGISLAÇÃO NACIONAL E ACORDOS INTERNACIONAIS 
 
10 RESOLUÇÃO DE CONFLITOS INTERNACIONAIS PARA APOIO À GESTÃO 
CORPORATIVA 
10.1 Arbitragem 
10.2 A Lei de Arbitragem 
10.3 Conformidade com as leis de arbitragem internacional dos membros da 
Convenção de Nova Iorque sobre execução de sentenças arbitrais estrangeiras. 
10.4 Processo de arbitragem 
 
 
 
 
 
 
 
MÓDULO III - Planejamento Estratégico na Gestão de Pessoas 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
2 IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA ORGANIZAÇÕES 
2.1 Gestão de favores e coordenação organizacional para unificar esforços e 
expectativas coletivas 
 
3 FATORES A SEREM AVALIADOS NO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
4 DIFERENÇA ENTRE O PLANO ESTRATÉGICO E PLANO OPERACIONAL 
 
5 PAPEL DA VISÃO E MISSÃO ORGANIZACIONAL 
5.1 Características Da Visão 
 
6 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COMO A MUDANÇA PESSOAL 
 
7 CONCLUSÃO 
 
MÓDULO IV – Formação Além da Técnica no Treinamento e Desenvolvimento 
 
1 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO (T&D) 
 
2 TREINAMENTO TÉCNICO x TREINAMENTO COMPORTAMENTAL 
 2.1 TREINAMENTO COMPORTAMENTAL 
 2.2 INTELIGÊNCIA EMOCIONAL 
 2.2.1 Inteligência Emocional e o Ambiente de Trabalho 
 2.2.2 O desenvolvimento do Quociente Emocional (QE) 
 
3 TREINAMENTO ÉTICO 
 
 
 
 
 
 
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO 
 
 
 
 
 
 
Sílvia Cristina da Silva 
Disciplina: Gestão de pessoas 
Módulo 1 – Treinamento e Desenvolvimento 
Faculdade Campos Elíseos (FCE) – São Paulo – 2016. 
Guia de Estudos – Módulo 1 
 
Orgs.: Cláudia Regina Esteves 
 
 
 
Faculdade Campos Elíseos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Conversa Inicial 
 
 
No primeiro módulo, discutiremos sobre Treinamento e Desenvolvimento de 
pessoas. Para tanto, num primeiro momento estudaremos seus antecedentes, 
etapas desse processo de capacitação e desenvolvimento, bem como a sua 
importância, buscando idealizar contextos e fatos dentro de um auto avaliação do 
que vem a ser o tema central aqui abordado. Além disso, mencionaremos quais são 
os tipos de treinamento, o treinamento em si e seus benefícios que resultam dentro 
da organização. 
Após essa breve introdução, podemos dar início a nossa jornada de estudos. 
Lhes desejo bons estudos e muita sabedoria! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 1 – Resumo 
 
Todo o treinamento é muito importante durante o trabalho e a vida 
profissional, pois isso depende da operação que se teve sozinho bem como de 
grupo de associados, pois a formação é o ponto forte para se ter um 
desenvolvimento bem sucedido, razão pela qual é muito importante ressaltar o 
treinamento e desenvolvimento de pessoal, pois este é o tema do nosso presente e 
futuro. 
Por outro lado, uma boa formação possibilita bons resultados, ou seja, é o 
que a organização espera para seus empregados, a fim de se ter uma solução 
rápida e eficaz para qualquer inconveniente que se apresente durante a sua 
ocupação na área em que lhe é atribuída. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 2 – INTRODUÇÃO 
 
Capacitar é envolver o trabalhador para que este desenvolva suas 
habilidades e conhecimentos e que seja capaz de lidar com a execução de seu 
próprio trabalho. Esses conhecimentos podem ser de diferentes tipos e estes são 
focados em diversas terminações individuais e organizacionais. 
 
Você está preocupado por que seus empregados não tem um bom funcionamento 
dentro da empresa? 
Seu propósito é capacitar e integrar o pessoal ao processo produtivo? 
Quais benefícios obtém a empresa ao capacitar o seu pessoal de cada área? 
 
Toda empresa ou negócio deverá capacitar o seu quadro de pessoal para 
conseguir um aperfeiçoamento e atitudes privadas para o melhor desempenho de 
seus efetivos e futuros cargos e, assim, adaptar a cada colaborador e poder levar a 
cabo as exigências que a empresa requeira em seu entorno. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Seu propósito é capacitar e integrar pessoas? 
 
 
 
3 – ANTECEDENTES 
 
A capacitação e o desenvolvimento que se aplica nas organizações devem se 
conceber precisamente com modelos de educação através dos quais é necessário 
formar uma cultura de identidade empresarial baseada nos valores sociais da 
produtividade e da qualidade nas tarefas laborais. (Slack, 1997). Além disso, a 
capacitação deve cumprir com os objetivos e os princípios pessoais, profissionais e 
trabalhistas já que formarão parte do desenvolvimento que leva a empresa a ter em 
claro e presente como parte de seu estilo de vida. Os benefícios que possui uma 
organização com a capacitação que se dá aos trabalhadores é a de que se melhora 
muito o conhecimento do posto a todos os níveis, e em razão disso, eleva a moral 
da força de trabalho, e ao mesmo tempo estimulando a cada colaborador, 
melhorando assim, a relação chefes-subordinados. 
Por outro lado, a formação é um auxiliar para a compreensão e adoção de 
políticas. E com a ajuda disto, se agiliza a tomada de decisões e a solução de 
problemas, promove o desenvolvimento com vistas à promoção. Ademais, um ponto 
mais a favor da capacitação é a de que contribui para o desenvolvimento de líderes 
e dirigentes incrementando a produtividade e qualidade do trabalho, ajudando a 
manter baixos custos. 
Já em se tratando do problema de desemprego, este não tem uma solução 
tão simples e fácil, é um problema complexo que deverá ser estudado desde suas 
diversas dimensões, seja social, econômica, laboral, produtiva e educativa. 
 
Capacitar é envolver o trabalhador para que este desenvolva suas 
habilidades e conhecimentos e que seja capaz de lidar com a 
execução de seu próprio trabalho. Os benefícios que possui uma 
organização com a capacitação que se dá aos trabalhadores é a de 
que se melhora muito o conhecimento do posto a todos os níveis, e 
em razão disso, eleva a moral da força de trabalho, 
 
 
 
 
 3.1- ETAPAS DO PROCESSO DE CAPACITAÇÃO E 
DESENVOLVIMENTO 
 
Necessidade: o primeiro passo neste processo é reconhecer a necessidade da 
empresa ou de cada departamento, analisar a cada um dos indivíduos. 
 
Desenho de instrução: aqui se reúnem os recursos ou métodos necessários para 
levar a cabo a capacitação e se cumpra com o objetivo de aprendizagem durante a 
capacitação. 
 
Validação: este ponto como seu próprio nome diz, valida a capacitação medianteos 
participantes com a finalidade de garantir a validez do programa. 
 
Aplicação: nesta etapa o trabalhador mostra suas habilidades e impulsiona com 
êxito à capacitação. 
 
Avaliação e seguimento: aqui se avaliam a reação, a aprendizagem de cada 
capacidade, o comportamento e por seguimento se levará dentro da empresa onde 
se determina a melhoria em seu desempenho laboral. (REGINATTO, 2004). 
 
 
 
 
O desenvolvimento inclui oportunidades como o treinamento de pessoas, o 
desenvolvimento da carreira, a gestão do desempenho, o coaching, o mentoring, o 
plano de sucessão, a identificação do talento e o desenvolvimento organizacional. O 
foco de todos os aspectos do desenvolvimento de pessoas é desenvolver a melhor 
força laboral possível para que a organização e os empregados alcancem seus 
objetivos. 
O desenvolvimento é planificado e executado 
pela mesma empresa? 
 
 
 
Além disso, é também dito por especialistas nesse âmbito que numa 
organização é o contexto de um processo mediante o qual os empregados de uma 
organização se ajudam de uma maneira contínua e planificada, a saber: 
 
• Adquirir ou aperfeiçoar as capacidades necessárias para realizar várias 
funções associadas a seus atuais ou futuros papeis. 
• Desenvolver suas capacidades gerais como indivíduos e descobrir e explorar 
seus próprios potenciais internos com fins de desenvolvimento. 
• Desenvolver uma cultura organizacional na qual as relações supervisor- 
subordinado, trabalho em equipe e a colaboração entre as subunidades sejam fortes 
e contribuam para o bem-estar profissional, a motivação e o orgulho dos 
empregados. 
A definição do desenvolvimento se limita ao âmbito organizacional. Ele não é 
um mero conjunto de mecanismos e técnicas, senão um processo. Os mecanismos 
e técnicas como a avaliação de desempenho, o assessoramento, a formação e as 
ações de desenvolvimento da organização se utilizam para iniciar, facilitar e 
promover este processo de uma maneira contínua. Devido a que o processo não 
tenha um limite, pode necessitar ser examinado periodicamente para ver se estão 
promovendo ou dificultando os mecanismos do processo. As organizações podem 
facilitar este processo de desenvolvimento mediante a planificação para ele, 
mediante o pagamento de recursos da organização para esse propósito, e 
exemplificando uma filosofia que valore os seres humanos e promova seu 
desenvolvimento. 
 Já as funções do processo de desenvolvimento dos recursos humanos, tem 
seu conceito pautado no desenvolvimento e não só deve incluir indivíduos senão 
também unidades dentro da organização. Os grupos de trabalhos especiais, e as 
relações chefe-empregado, as equipes inter-aéreas, também devem ser tidas em 
conta neste processo. O desenvolvimento de um setor deve incluir desenvolver um 
clima tendente à efetividade, desenvolvimentos de mecanismos de auto renovação e 
evolução de processos que contribuam para a eficiência. 
 
 
 
 
4 – DESENVOLVIMENTO 
 
Toda empresa que em seu pressuposto inclua o desenvolvimento de 
programas de capacitação, dará a conhecer a seus empregados o interesse que tem 
neles como pessoas, como trabalhadores, como parte importante dessa 
organização. A capacitação conta com objetivos muito claros, entre os quais 
podemos mencionar: 
 
- Conduzir a empresa a uma maior rentabilidade e as empregados terem uma 
atitude mais positiva; 
- Melhorar o conhecimento do posto a todos os níveis; 
- Elevar a moral da força laboral a ajudar o pessoal a se identificar com os objetivos 
da empresa. 
- Obter uma melhor imagem. 
- Fomentar a autenticidade, a abertura e a confiança. 
- Melhorar a relação chefe-subalterno. 
- Preparar guias para o trabalho. 
- Agilizar a tomada de decisões e a solução de problemas. 
- Promover o desenvolvimento com miradas à promoção. 
- Contribuir para a formação de líderes dirigentes. 
- Incrementar a produtividade e a qualidade do trabalho. 
- Promover a comunicação em toda a organização. 
- Reduzir a tensão e permitir o manejo de áreas de conflito. 
 
Entende-se por desenvolvimento de pessoas, o desenvolvimento de 
capacidades e habilidades das pessoas que fazem parte de distintas organizações e 
quando o desenvolvimento é planificado e executado pela mesma empresa. Seu 
conceito surge da ideia de que a capacitação e o treinamento são funcionais ao 
posto de trabalho enquanto que o desenvolvimento permite o crescimento 
profissional, amplia os horizontes. 
 
 
 
4.1 – DETECÇÃO DE NECESSIDADES DE FORMAÇÃO 
 
Conceito: é um processo mediante o qual se estabelecem requerimentos de 
formação para a gestão pessoal que trabalha na organização para programar as 
diferentes ações de formação. Os objetivos de tal detecção seriam a de elaborar a 
planificação, programação e execução de os programas de treinamento e 
desenvolvimento, que permitem adequar o trabalhador para o exercício de 
determinada função ou para a execução de tarefas específicas estabelecidas pela 
organização em cada posto de trabalho. 
 
4.2 – PLANEJAMENTO DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO 
 
Sua definição se dá pela integração do conjunto de atividades, meios e 
recursos numa estrutura de ação, de acordo aos objetivos propostos, para melhorar 
o desempenho dos trabalhadores da organização através da realização de 
atividades de formação. 
 
PLANO ANUAL: é o documento que recorre o total das ações de formação cuja 
execução está prevista num prazo determinado, considerando os recursos. 
 
RECURSOS: são os elementos fundamentais para a elaboração de um plano 
(humano, financeiro, material e tempo). 
 O programa de treinamento exigirá uma planificação que incluirá os seguintes 
aspectos: 
 - Um enfoque de uma necessidade específica de cada vez. 
 - Uma definição que seja clara do objetivo de treinamento. 
 - A divisão do trabalho por ser desenvolvido em módulos, pacotes ou ciclos. 
 - A determinação do conteúdo que será aplicado no dia do treinamento. 
 
 
 
 - A eleição dos métodos de treinamento bem como de sua tecnologia disponível. 
 - A definição dos recursos necessários para a implementação do treinamento, tais 
como o tipo de treinador e instrutor, recursos audiovisuais, máquinas, equipes ou 
ferramentas necessárias, materiais, manuais, etc. 
 
 5 - O TREINAMENTO EM SÍ 
 
A medida em que aparecem novas tecnologias e movimenta a atividade 
econômica do setor industrial até o setor de serviços, as organizações se fazem 
mais dependentes dos conhecimentos, destrezas e atitudes de seus trabalhadores. 
A aquisição e conservação de uma força laboral suficientemente capacitada será, 
então, mais importante para as organizações modernas, que a obtenção de recursos 
econômicos. (DESLLER, 2002). As permanentes transformações a que estão 
submetidas as organizações por efeito das exigentes trocas de mercados, exige um 
contínuo melhoramento das capacidades dos trabalhadores. Os proponentes das 
modernas estratégias gerenciais como a gestão total de qualidade são claros em 
advertir que seu processo de implementação começa e termina com a criação de 
novas atitudes, conhecimentos e habilidades. 
A responsabilidade de instruir e formar as pessoas capazes de enfrentar os 
desafios do desenvolvimento tecnológico não pode ser exclusivamente das 
instituições educativas de um país. É evidente que esta tarefa necessita ser 
compartilhada pelas empresas, que de todas as maneiras nunca poderão obter ou o 
mercado laboral ou o pessoal totalmente preparado para suas necessidades 
específicas. Requerem, portanto, que as organizações gerem suas próprias 
atividades para o desenvolvimento permanente do potencial humano de seus 
integrantes. Lamentavelmente, em nosso meio se observa um distanciamento entre 
as empresas e as instituições educativas de todos os níveis: agravado este fato pelo 
pouco reconhecimento que fazem às empresas da importância e necessidade de se 
investir no desenvolvimentointegral de seus trabalhadores, a tal ponto que na 
primeira dificuldade econômica, o primeiro que geralmente se decide é reduzir o 
orçamento de treinamento; por isso é frequente encontrar que nas empresas que 
 
 
tem divisões de treinamento, estas não contem com os recursos necessários para 
seu funcionamento eficiente. 
A função do treinamento não pode se limitar a dar ao novo trabalhador 
instruções para o desempenho de seu cargo, assumindo de que traz consigo todas 
as faculdades indispensáveis para o cumprimento de suas atividades atuais e 
futuras. A responsabilidade social das empresas por satisfazer as necessidades de 
pleno desenvolvimento de seus trabalhadores é permanente e crucial para o 
cumprimento de sua missão. Evidentemente nem todos os problemas de eficiência 
laboral são solucionáveis com o treinamento, pois se requer equilibrar o binômio 
“querer-poder” para otimizar a energia humana da instituição. 
É bem certo de que tem razão as organizações de temer que seus 
trabalhadores treinados não coloquem em jogo todo o seu potencial ou pior ainda, 
se desloquem até a concorrência, se há uma gestão de pessoas incompleta. É 
preciso atender equilibradamente todos os processos do sistema da asa de 
administração de pessoal, para não se correr o risco de perder os recursos 
investidos no treinamento. O treinamento é uma função central da gestão de 
pessoas, relacionada diretamente com a planificação da força laboral onde se 
determina a quantidade e qualidade dos trabalhadores requeridos pela empresa; por 
outro lado se baseia na avaliação do desempenho que estabelece os níveis de 
realização das tarefas e consequencialmente identifica as ações remediais 
necessárias para seu melhoramento. 
 
5.1 – DEFINIÇÃO 
 
Na administração de pessoal, o termo treinamento se refere às atividades 
planejadas pela empresa para desenvolver em seus trabalhadores novas 
habilidades, conhecimentos e atitudes que lhes permitam desempenhar-se 
eficientemente em seus cargos atuais e futuros. O treinamento inclui não só o 
melhoramento de destrezas senão a transmissão de conhecimentos e a formação 
de valores e atitudes que habilitam o indivíduo para comportar-se dentro e fora do 
 
 
 
ambiente laboral. Dependendo do propósito da preparação dos treinados, se utilizam 
outros termos similares a treinamento, tais como, adestramento, capacitação e 
formação. 
 
 
 
 
5.2 – IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO 
 
O treinamento preenche o vazio entre aquilo que alguém está capacitado 
para fazer e aquilo que se pode chegar a ser capaz de fazer. Seu primeiro propósito 
é o de assegurar, o mais rápido possível, que as pessoas possam alcançar um nível 
aceitável em seu trabalho. Com base nisto, o treinamento atua melhorando as 
capacidades e o conhecimento que se requer para elevar o nível de desempenho no 
trabalho atual, ou para desenvolver um potencial para o futuro. 
 
 5.3 – BENEFÍCIOS RESULTANTES 
 
Os benefícios resultantes, de acordo com o especialista REGINATTO, 2004, que se 
obtém do treinamento e desenvolvimento sistemáticos de pessoas são: 
• Fornecer à organização as capacidades bem como as habilidades que esta 
necessita a fim de conseguir seus objetivos estratégicos. 
• Diminuir o tempo de ensino ou aprendizagem de modo que os novos 
recrutadores alcancem o nível máximo de desempenho do trabalhador 
experimentado e eficiente, que seja rápido e economicamente possível. 
• Melhora na eficiência e na efetividade dos empregados já existentes. 
 
A função do treinamento pode ser limitada? 
 
 
• Ajudar as pessoas a desenvolver suas habilidades naturais, de modo que a 
empresa possa satisfazer seus requerimentos futuros de recursos humanos em 
termos de tanto em qualidade como de quantidade, desde dentro da organização. 
Por fim, segundo Reginatto, o programa de treinamento deve tomar-se como um 
investimento. Esta custa dinheiro, porém se a inversão é boa, irá produzir retornos 
valiosos. 
 
 
 A função do treinamento não pode se limitar a dar ao novo 
trabalhador instruções para o desempenho de seu cargo, assumindo 
de que traz consigo todas as faculdades indispensáveis para o 
cumprimento de suas atividades atuais e futuras. Além disso, toda 
empresa que em seu pressuposto inclua o desenvolvimento de 
programas de capacitação, dará a conhecer a seus empregados o 
interesse que tem neles como pessoas, como trabalhadores, como 
parte importante dessa organização. 
 
 
 6 – TIPOS DE TREINAMENTO 
 
De acordo com GIL, 2001, com frequência se utilizam diferentes termos para 
designar o processo de melhoramento das faculdades das pessoas, pelo qual se 
cria suficiente confusão como para dificultara a visualização dos fins e meios das 
distintas atividades dirigidas ao desenvolvimento humano. 
Para ele, pode ser distinguido três tipos de treinamento: 
 
1 – Adestramento: é de caráter prático, destinado a melhorar as habilidades e 
destrezas requeridas diretamente no trabalho. Se oferece a pessoal não qualificado 
ou semiqualificado, por razões de contratação recente, troca de posto ou correção 
 
 
de defeitos. O adestramento pode ser ministrado dentro da empresa ou em institutos 
especializados. O adestramento extremo é ministrado por instrutores especialmente 
capacitados, porém é mais custoso e pode apresentar lacuna entre o que o instrutor 
ensina e o que o cargo exige. O adestramento dentro da empresa é ministrado 
preferencialmente pelo supervisor imediato, prévia capacitação do mesmo. Este tipo 
de treinamento faz ênfase no “fazer” e quando o oferece sozinho, quer dizer, isolado 
da capacitação e da formação, que está inspirado na concepção do ser humano 
como um recurso de produção. 
 
2 – Capacitação: mediante este tipo de treinamento se divide conhecimentos e 
ideias, requeridos para o desempenho de um cargo ou grupo de cargos. A 
capacitação é de caráter teórico e está destinada fundamentalmente às pessoas que 
ocupam cargos qualificados. Sua ênfase está no “saber” e admite a condição de ser 
pensante do indivíduo. 
 
3 – Formação: esta fase do treinamento se orienta à criação de valores e atitudes 
que permitem às pessoas desenvolver-se adequadamente tanto dentro como fora de 
seu ambiente laboral. A formação destaca o “ser” e considera o homem em sua 
integralidade. A formação tem uma maior amplitude e em especial se aplica ao 
treinamento de diretivos que requerem um conjunto de qualidades e características 
para exercer eficientemente seus cargos atuais e futuros. 
 
É claro que o treinamento persegue o desenvolvimento integral dos 
trabalhadores, os quais aceitam com necessidades não só melhorar destrezas e 
conhecimentos senão também de adquirir uma personalidade e hábitos de lealdade, 
honestidade e cooperação, sem os quais os conhecimentos e habilidades podem 
resultar inúteis. Isso implica no fato de que os trabalhadores de todos os níveis 
requerem os três tipos de treinamento, ainda que em proporções extremamente 
distintas. 
 
 
 
 
 
 
 
6.1 – AUTO AVALIAÇÃO 
 
1 – Qual é a importância considera do treinamento de pessoas? 
2 – Quais são os problemas consideráveis mais frequentes que podem enfrentar 
uma empresa que não realiza treinamento adequadamente a seu pessoal? 
3 – Distinga por meio de um mapa conceitual adestramento, capacitação e 
formação? 
4 – Proponha uma política de treinamento para uma empresa média do setor 
manufatureiro. 
5 – “As empresas correm o risco de treinar as pessoas que posteriormente podem 
ingressar à competência”. ¿Você está de acordo com esta afirmação? ¿Por quê? 
 
Essas são algumas das questões que a professora Luiza Pacheco em seu 
livro Capacitação e desenvolvimento de pessoas nos leva a refletir. O treinamento e 
o desenvolvimento de pessoas é muito importante para a Direção de Recursos 
Humanos, pois proporciona efeitos positivos em toda a empresa, porém, quais são 
esses efeitos?É primordial para solucionar esta pergunta partir primeiro de recordarmos o 
que é o treinamento e logo irmos conhecendo as ferramentas que se utilizará. O 
treinamento de pessoas, nas belas palavras do professor DUTRA, 2009, é o 
Processo educativo a curto prazo que utiliza um procedimento sistemático e 
organizado pelo qual o pessoal não gerencial aprende conhecimentos e habilidades 
técnicas para um propósito definido. Nesta atividade é possível lidar com os 
seguintes passos: Inventário de necessidades e diagnóstico, planificação do 
treinamento, execução do treinamento, avaliação dos resultados. 
 
 O inventário de necessidades implica conhecer a organização e sua missão, 
visão e objetivos, pois a empresa, sem dúvida, há evoluído em certos aspectos e 
 
 
 
 
suas necessidades têm mudado ou têm sido ampliadas, umas boas ferramentas 
para realizar este passo são as análises e descrição de cargos e a avaliação de 
desempenho, porque neles se jogam tanto com os perfis dos empregados como seu 
rendimento e com ele é possível dar solução aos problemas atuais ou aqueles que 
se apresentaram com o tempo. As necessidades que tem a empresa são o motor do 
treinamento de pessoas, de acordo com MILKOVICH, 2010, por isso é muito 
importante fazer um bom diagnóstico não somente de um único setor de forma 
exclusiva, senão que de toda a empresa. 
Já na planificação do treinamento, se deve considerar os requerimentos das 
operações produtivas e comerciais da empresa como também as condições 
normativas e legais, fazer um inventário dos possíveis custos que trará consigo o 
treinamento de pessoas e investigar as possíveis técnicas que na atualidade se 
utilizam. Não obstante, a execução do treinamento nas palavras de CHIAVENATO, 
2008, envolve tanto a participação dos diretores em aspectos como a facilitação de 
horários e espaços para a realização da atividade como dos empregados a capacitar 
tendo uma boa atitude e disposição, além disso, é importante tomar o tempo 
necessário para que o treinamento tenha êxito. 
Por último, a avaliação de resultados nos dará a conhecer quão efetivo foi o 
treinamento e suas consequências tanto paro os empregados como para a 
organização, ou seja, para CHIAVENATO, 2009, em suas palavras tão sábias no 
livro Gestão de Pessoas, ele assevera que o treinamento de pessoal tem efeitos 
como o interesse que as pessoas parte do fato de ser mais produtiva em seu 
trabalho atual, estejam prontas para progredir, como parte da profissão, um 
desenvolvimento ótimo de labor individual, resolvendo as necessidades de 
crescimento de cada empregado, além disso, de gerar uma comunicação fluída com 
chefes e empregados, melhor clima organizacional e una melhor produtividade e 
facilidade para se alcançar os objetivos da empresa 
 
 
 
 
 
 
 
 Considerações Finais 
 
Tanto o Treinamento como o Desenvolvimento de pessoas são elementos 
precisos no desempenho dos objetivos de toda a organização. Desenvolver nossas 
habilidades, atitudes e o crescimento laboral e profissional nos empregados e 
executivos de uma organização aprova que estes desempenhem seu trabalho com 
maior eficiência e qualidade. Considero que m recurso muito importante que uma 
empresa conta é o Setor de Recursos Humanos. A capacitação é uma 
transformação para a organização, para obter resultados disso e não somente 
beneficiam a formação do empregado, senão que também ajuda a cumprir os 
objetivos da organização a qual pertence. A capacitação e o desenvolvimento 
humano são importantes na atualidade e no futuro dentro da organização, depende 
da delicada aplicação de cada etapa e desenvolvimento de aprendizagem que se 
haja adquirido para os resultados positivos que todos querem. 
 
Ainda quando os custos do desenvolvimento dos empregados de uma 
organização em particular tenham aparência de ser onerosos, em realidade, muito 
mais oneroso resultara a manutenção dentro da empresa de um empregado que 
seja inepto ao não ser qualificado para seus labores, já que estes empregados não 
estarão na capacidade de aproveitar ao máximo os recursos que administram e, 
portanto, deixaram passar essa oportunidade de longe. Na atualidade, as 
organizações não podem se dar ao luxo de deixar sem treinamento a seus 
empregados, já que a evolução constante da tecnologia, em todos os níveis, tem 
obrigado à contratação ou o desenvolvimento de novos talentos, com ideias 
renovadas e mais conformes à realidade. Por esta razão, o desenvolvimento de 
pessoas deve ser constante e sistemático, porém assistido de todos os recursos 
técnicos e de conhecimentos de que se disponha. 
 
Após finalizado o Módulo, desejamos que você tenha aprendido e compreendido 
quais os benefícios do treinamento e desenvolvimento de pessoas, bem como quais 
as possíveis mudanças benéficas que os mesmos podem trazer para a organização. 
 
 
 
 
 
Possíveis Aspectos Jurídicos no Treinamento e esenvolvimento 
 
 
Sílvia Cristina da Silva 
Nome da Disciplina Aspectos jurídicos na Gestão Corporativa – 
Faculdade Campos Elíseos (FCE) – São Paulo – 2017. 
Guia de Estudos – Módulo 2 
 
Orgs.: Cláudia Regina Esteves 
 
Faculdade Campos Elíseos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Conversa Inicial 
 
Neste segundo módulo, discutiremos a respeito da filosofia do programa de 
desenvolvimento humano, além disso, abordaremos todo o plano de ação para 
programa de desenvolvimento humano e organizacional, além de analisar as 
habilidades de desenvolvimento e formação para apoiar equipamento bem como 
identificar as sugestões de atividades a serem desenvolvidas na implementação do 
plano de formação. Finalmente veremos, o aspecto jurídico nas organizações, 
partindo da propriedade intelectual, identificaremos a legislação nacional e acordos 
internacionais e por fim demonstraremos como se dá essa resolução de conflitos 
internacionais para apoio à gestão corporativa. Agora com a descrição de toda a 
trajetória, podemos iniciar a nossa jornada. 
 
Ótimos estudos! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
Quando se começa um novo ano este deve ser estruturado de forma a haver 
planejamento adequado ao programa de treinamento e desenvolvimento da 
empresa, tendo em conta os diferentes componentes que constroem um roteiro 
alinhado, coerente e participativo que atenda todas as necessidades de educação e 
formação identificados no diagnóstico das necessidades de formação da 
organização. Desse modo, este tema está especialmente vocacionado para 
gerentes, diretores e gestores, responsáveis pelo planejamento, concepção, 
execução e avaliação de processos de formação e treinamento na organização. São 
ideias que podem contribuir para o processo de gestão e gerenciamento adequado à 
formação em gestão e desenvolvimento humano, a fim de apoiar a 
operacionalização do quadro estratégico corporativo em relação à formação e 
desenvolvimento de competências requeridas pela organização. 
 
 2 FILOSOFIA DO PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO HUMANO 
O desenvolvimento humano é basicamente destinado a reforçar todas essas 
habilidades presentes nos funcionários que lhes permitam não só o crescimento do 
emprego, mas que leve a um aumento da produtividade, mas também o 
estabelecimento e internalização de competências humanas que envolvem um maior 
alcance e significado ao trabalho que é realizado diariamente. Segundo DUTRA 
(2002), uma das definições importantes aqui é notar que tal assunto tem a ver com o 
modelo de competências a serem seguidos; A este respeito, encontra-se hoje várias 
tendências conceituais e teóricas sobre o assunto, portanto, deve ser claro sobre o 
modelo selecionado a fim de não incorrer em confusão que não vai necessariamente 
ser entendida pela equipe, especialmente os gestores que não são familiarizados 
 
 
 
com estas questões e pode gerar distorções interpretativasque podem causar 
oposição ao plano de treinamento estabelecido 
Seguindo no pensamento dele, o desenvolvimento humano na organização, 
tem, entre outros, as seguintes características: 
 
Áreas de intervenção: Ela contém três áreas principais de transformação que são a 
formação, o conhecimento e a cultura afetando três principais fatores, tais como: 
 
2.1 Corporativo 
 
Treinamento corporativo 
Refere-se a todos os eventos de capacitação que orientam a ação da empresa para 
a formação de competências básicas para ser mais eficaz na implementação das 
estratégias propostas e definidas no mapa estratégico corporativo. 
 
2.1.2 Conhecimento corporativo 
Refere-se aos cursos, workshops ou seminários para receber elementos conceituais 
que aprofundam a compreensão da estratégia definida nas reuniões de 
planejamento estratégico e requerem a participação e compromisso de todos os 
membros da equipe. 
 
2.1.3 Cultura corporativa 
São todas as ações que envolvem processos de mudança e / ou transformação, a 
fim de facilitar a implementação de modelos e estratégias que permitam o 
desenvolvimento de atividades destinadas a melhorar o serviço ao cliente, criando 
espaços de reflexão sobre a importância de cada uma das tarefas realizadas na 
empresa no cumprimento da promessa de serviço. 
 
2.1.4 Equipamento (processos) 
 
2.1.5 Um equipamento de treinamento 
 
 
 
 
 
Refere-se a todos os eventos de capacitação que orientam a ação das equipes 
(processos) de trabalho da empresa para a formação de competências básicas para 
ser mais eficaz na consecução dos resultados atribuídos a equipes funcionais e o 
desenvolvimento e a compreensão dos indicadores de gestão. 
 
 
 
2. 2 CONHECIMENTO EM EQUIPES 
 
Ele refere-se aos cursos, workshops ou seminários para receber elementos 
conceituais que aprofundem nos conteúdos específicos de cada grupo de trabalho. 
Também se relaciona com a formação técnica necessária em cada grupo de 
trabalho e a atualização necessária. 
 
2.3 CULTURA NA EQUIPE 
 
É a implementação de todos os elementos definidos pela empresa como importante 
para começar a criar, reforçar e difundir uma cultura de serviço ao cliente. 
(Começando com a difusão, compreensão e desenvolvimento de valores 
corporativos estabelecidos como premissas culturais) 
 
2.4 PESSOAS 
 
2.4.1 Formação Nas Pessoas 
São todos os esforços educacionais, acadêmicos e práticos oferecidos pela empresa 
para trabalhar no desenvolvimento, implementação e implantação de habilidades, 
conhecimentos e crenças que permitam a todos os parceiros para oferecer valor 
acrescentado à contribuição feita para a empresa na sua trabalho diário. A 
abordagem visa reforçar a dimensão humana de cada um dos funcionários da 
empresa. 
 
O desenvolvimento humano é basicamente destinado a reforçar todas essas 
habilidades presentes nos funcionários que lhes permitam não só o 
crescimento do emprego, mas que leve a um aumento da produtividade. 
 
 
 3 PLANO DE AÇÃO PARA PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO 
HUMANO E ORGANIZACIONAL 
 
 3.1 Broadcast Da Estratégia Para A Organização 
 
Uma vez que a alta administração da empresa definiu e estabeleceu o seu 
quadro estratégico, é necessário que a formação em gestão para se envolver em 
ações, de acordo com GIL (1994), resulte em: 
 
- Divulgar a estratégia da empresa para todos os funcionários. 
- Projetar os eventos de capacitação e treinamento que podem ligar em cada 
trabalho diário oficial com o objetivo da empresa compreender que seu trabalho é o 
que torna possível a realização da estratégia. 
- Monitoramento de design e ferramentas de controle que vão permitir que todos 
possam aplicar a filosofia que encoraja a estratégia corporativa no trabalho diário 
feito. 
- Definir mecanismos para avaliar os resultados de seu trabalho como contribuição 
para a implementação da estratégia. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Uma vez que a alta administração da empresa definiu 
e estabeleceu o seu quadro estratégico, é necessário 
que a formação em gestão para se envolver em 
ações, de acordo com GIL (1994), resulte em: 
- Divulgar a estratégia da empresa para todos os 
funcionários... 
 
 
 
 
A fim de dar clareza à orientação do plano de formação sugere-se que a 
prioridade deve ser a equipe de vendas da empresa e também para fazer a gestão e 
administração da empresa, neste sentido desses dois grupos tornam-se focos de 
especial preocupação no processo de formação. GIL (1994). 
 
Quando se fala de equipamentos comerciais não é falar apenas de equipes 
de vendas, mas o seu alcance é de até todos aqueles cujas funções têm a 
responsabilidade de reunir e negociar com clientes e fornecedores, de modo que 
cubra tudo isso, para o seu trabalho, onde mantêm relações com agentes externos à 
empresa e, nesse sentido, é necessário identificar as principais questões de 
educação e formação. Razão pela qual GIL (1994), sugere que se inclua à gestão 
corporativa quando do seu estudo: 
 
- formação em técnicas de vendas, atendimento ao cliente e habilidades de gestão 
para atender e desenvolver uma metodologia de acordo com as necessidades das 
pessoas e da organização. 
- formação em técnicas de negociações internas e externas para garantir o sucesso 
nas tarefas empreendidas para o cumprimento de pessoal, de grupo e metas 
organizacionais. 
- treinamento e desenvolvimento de habilidades e gerenciamento de gestão, tais 
como trabalho em equipe, gestão do tempo, tomada de decisões, comunicação e 
assertividade, etc ... 
 
 Além disso, Gil também menciona que o desenvolvimento de um programa de 
acompanhamento (treinador) que permita que cada membro da equipe veja seu 
progresso na assimilação e incorporação de técnicas e conceitos relacionados ao 
domínio de habilidades comerciais e gerenciais são extremamente necessários. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 4 HABILIDADES DE DESENVOLVIMENTO E FORMAÇÃO PARA 
APOIAR EQUIPAMENTO 
 
As equipes são de vital importância na gestão corporativa, uma vez que 
dependem da promessa de que o serviço seja realizado de acordo com os 
parâmetros de qualidade exigidos pelo cliente, onde essas equipes requerem 
atenção especial porque o seu desempenho deve otimizar recursos e tempo. 
BONCIANI (2009). Além disso, o plano de formação deve também considerar novas 
tecnologias que são implementadas na empresa e, assim, integrá-las em um modelo 
de produtividade que é compatível com as necessidades da empresa. Alguns 
elementos deste plano para BONCIANI (2009) são: 
 
- Definição das necessidades de formação de avaliação e treinamento técnico para 
melhorar o desempenho no trabalho. 
- Elaboração de um calendário de eventos e formação para atualização de 
conhecimentos relacionados ao sucesso no local de trabalho, treinando-estar ou a 
natureza do legal, trabalho, atualização de impostos etc ... 
- Desenvolvimento de um programa de acompanhamento que permita que cada 
membro da equipe veja seu progresso na assimilação e incorporação de técnicas e 
conceitos relacionados com o domínio do seu trabalho diário em seus trabalhos. 
 
 
 
É essencial ter a colaboração, participação e cabeças de autorização para a 
definição de cursos e oficinas a serem realizadas com cada equipe. DUTRA (2002). 
 
 
 
O plano de formação deve também considerar novas tecnologias que 
são implementadas na empresa e, assim, integrá-las em um modelo 
de produtividade que é compatível com as necessidades da empresa. 
 
 
 
 5 SUGESTÕES DE ACTIVIDADES A SEREM DESENVOLVIDAS NA 
IMPLEMENTAÇÃO DO PLANO DE FORMAÇÃO 
 
5.1 LogÍstica Solicitada 
 
Ao projetar o plano de formação é importante considerar os recursos necessários 
para a execução. Para DELGADO (2009) isso tem a ver com aspectos tais como: 
 
• Local onde os eventos de formação diferentes será realizado; 
• Materiais didáticos necessários; 
• Elementos de suporte e audiovisual; 
• Bebidas e alimentos• Alojamento 
• Transporte de formadores e assistentes 
• Desenvolvimento de manuais e materiais de formação 
 
Para ele, todos esses componentes devem ser incluídos nas matrizes de 
custos que são feitas no plano de orçamento. 
 
5.2 Seleção de um fornecedor de treinamento adequado 
 
RIBEIRO (2006), destaca que grande parte do sucesso do programa tem a 
ver com a cuidadosa seleção de provedor de treinamento e empresas ou instituições 
educacionais com os quais acordos de formação são feitos não no que se refere não 
apenas refere apenas, é vital saber o pessoal e antes de cada professores, 
facilitadores e formadores que participam, reconhecendo a sua formação e 
experiência, a fim de assegurar a aplicação máxima sucesso do plano. 
 Segundo ele, é necessário considerar o seguinte: 
 
 
 
 
 
• Experiência e reconhecimento da entidade; 
• Experiência e reconhecimento de professores atribuído; 
• Conhecimento do assunto; 
• Definir antes de entrevistar professores e facilitadores; 
• Fornecer informações para o facilitador na ênfase e atividades de formação 
de escopo esperado; 
 
Quando o treinador é interno, é importante fazer uma reunião anterior que lhe 
permite saber a extensão de seu discurso, definir o calendário de eventos e 
conhecer os reconhecimentos que recebem esses processos para facilitar a 
aprendizagem e formação. RIBEIRO (2006). 
Recomenda-se a formação em gestão, pois a escolha de formadores internos 
quando há o treinamento adicional sobre a metodologia e pedagogia, em muitos 
casos, tem-se pessoas dentro da organização muito competentes e conhecedoras, 
mas não necessariamente têm as habilidades de comunicação necessárias para 
executar uma oficina ou seminário sobre o tema de sua especialidade. RIBEIRO 
(2006). 
Hoje as empresas oferecem serviços gratuitos ou muito baratos para 
desenvolver vários temas em opções pessoais, ou seja, é uma facilidade que 
permite o acesso a processos de formação que suportam os objetivos do plano de 
formação, no entanto, é aconselhável seguir as sugestões acima, porque fato é que 
o custo livre ou não exime o gerente de treinamento de salvaguardar os padrões de 
qualidade exigidos nos eventos de treinamento. 
 
 6 CUSTEIO PLANO DE FORMAÇÃO 
 
Este elemento é muito importante e requer cuidados especiais na sua 
concepção, ou seja, é parte de um orçamento global formulado de cima ou de 
execuções baseadas no treinamento, no entanto, isso custar-lhe-á especificar e 
 
 
 
levar em conta todos os aspectos para garantir a aplicação adequada do plano 
inicialmente estabelecido. BONCIAN I(2002). 
 Dessa forma, o custeio deve incluir, segundo ele, basicamente dois grandes 
capítulos, embora maneiras diferentes para ler e enviar este custeio derivado, ou 
seja, tendo em conta os aspectos particulares de cada programa ou um resumo das 
mesmas por eventos ou áreas, etc. Se tratam de: 
 
- Formação Interna (Quanto às pessoas por dentro). Expressa os diferentes 
elementos que fazem o treinamento, o número de eventos programados e os custos 
associados que devam ser incluídos, onde é especialmente importante considerar os 
custos do capacitor interno de acordo com as políticas sobre este assunto na 
corporação. Também é importante considerar todos os aspectos mencionados no 
capítulo sobre logística. 
 
- Formação Externa: Ela inclui todos os elementos necessários para o 
desenvolvimento das atividades planejadas com provedores externos, tais como 
cartas de convocação e convite, custos de programas ou seminários etc, devem ser 
levados em conta fatores logísticos de acordo com a negociação acordado com a 
entidade provedora de serviços. 
 
 7 PLANO DE TREINAMENTO 
 
Um plano de treinamento bom deve incluir ações de monitoramento e vigilância, não 
só em termos de logística, mas especialmente para a organização e planejamento 
que tem como objetivo verificar o impacto que eles têm alcançado nas atividades de 
formação e no aumento de produtividade, a fim de verificar relevância metodológica 
e pedagógica em relação à transferência de aprendizagem para o trabalho. 
COELHO (2009). As precisas ações e aplicações de rastreamento devem abordar 
os participantes nos vários programas e atividades de formação, tais como reuniões, 
relatórios, formulários que devem ser preenchidos, etc .. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
7.1 Avaliação da formação 
 
A avaliação é um fator importante e deve ser concebido um modelo para reunir 
informações a partir de quatro níveis a seguir, segundo COELHO (2009): 
 
Níveis de Avaliação 
 
1. Nível I, Reaction ou satisfação, que responde à pergunta: "Será que você 
aproveita a atividade para os participantes?" E procura determinar até que ponto os 
participantes classificaram a ação de habilitação. 
 
2. Nível II, Aprender, que responde à pergunta, "os participantes desenvolveram 
objetivos no treinamento?", Sendo o seu objetivo de determinar a extensão em que 
os participantes têm alcançado os objetivos de aprendizagem definidos para a ação 
do treinamento. 
 
3. NÍVEL III, aplicação ou transferência, que responde à pergunta: "Os participantes 
estão usando suas habilidades de trabalho desenvolvidas", cujo propósito é 
determinar se os participantes transferiram suas habilidades de trabalho e os 
conhecimentos adquiridos em um treinamento de identificação, além disso, as 
variáveis que poderiam ter afetado o resultado. 
 
 
 
Um plano de treinamento bom deve incluir ações de monitoramento 
e vigilância, não só em termos de logística, mas especialmente 
para a organização e planejamento que tem como objetivo verificar 
o impacto que eles têm alcançado nas atividades de formação e no 
aumento de produtividade, a fim de verificar relevância 
metodológica e pedagógica em relação à transferência de 
aprendizagem para o trabalho. COELHO (2009). 
 
 
 
4. NÍVEL IV, Resultados, que responde à pergunta "Qual é o impacto operacional", 
cujo propósito é determinar o impacto operacional que tem produzido uma ação de 
formação; 
 
 8 ASPECTO JURÍDICO NAS ORGANIZAÇÕES 
 
Após termos passado por toda a natureza do treinamento e desenvolvimento, 
necessário se faz mencionarmos quais são os aspectos jurídicos nesse tema. 
Partindo dessa ideia, abordaremos algumas legislações vigente no sistema brasileiro 
bem como a formação desses contratos na gestão corporativa. 
 Em 2012 o Brasil assinou a Convenção de Viena sobre contratos 
internacionais, que entraram em vigor no país em outubro de 2014. O sistema 
jurídico brasileiro é complexo. Não é fácil para um estrangeiro compreender a 
legislação brasileira. Desse modo, necessário se faz recomendar o uso do direito 
internacional ou de um sistema de arbitragem, além de um advogado especialista. 
BONCIANI (2002). 
 
8.1 Propriedade intelectual 
 
Quando se fala em treinamento e desenvolvimento é mister mencionar a 
respeito da Lei de Propriedade Intelectual que abarca todo o aparato jurídico 
brasileiro. Os Organismos nacionais competentes nessa área são, segundo 
COELHO (2003): 
 
- Agência, responsável pela proteção de patentes e marcas no Brasil, onde o órgão 
responsável é o INPI (Instituto Nacional da Propriedade Industrial). 
 
- Organizações regionais relevantes: MERCOSUL (Mercado Comum do Sul), UPOV 
(União Internacional para a Proteção das Obtenções Vegetais). 
 
 
 
- acordos internacionais: Membro da OMPI (Organização Mundial da Propriedade 
Intelectual), aderido à Convenção de Paris para a Proteção da Propriedade 
Intelectual 
 
 
Analisemos o quadro abaixo para que fique mais claro: 
 
Fonte: Autora (2017) 
 
Tipo de propriedade e 
Lei 
Período de 
validez da 
proteção 
Acordos assinados 
Patentes 
 
Lei da Propriedade 
Industrial 
20 anos para os 
inventos 
Tratado de Cooperação em matéria de patentes 
(PCT) 
Marcas 
 
Lei da Propriedade 
Industrial 
10 anos 
renováveis 
 
Desenho 
 
Lei da PropriedadeIndustrial 
10 anos, 
renováveis três 
vezes por 5 anos 
 
Direitos de propriedade 
intelectual 
 
Lei de Direitos de Autor 
70 anos depois 
da morte do 
autor ou a partir 
de sua 
publicação (para 
obras 
audiovisuais e 
fotográficas) 
Convênio de Berna para a proteção das Obras 
Literárias e 
Artísticas 
Convênio para a proteção dos produtores de 
fonogramas contra 
a reprodução não autorizada de seus fonogramas 
Convenção de Roma sobre a proteção dos artistas 
intérpretes o 
executores, produtores de fonogramas e os 
organismos de 
radiodifusão 
Modelos industriales 
 
Ley de la Propiedad 
Industrial 
15 anos 
http://www.wipo.int/export/sites/www/pct/es/texts/pdf/pct.pdf
http://www.wipo.int/export/sites/www/pct/es/texts/pdf/pct.pdf
http://www.wipo.int/treaties/es/ip/berne/trtdocs_wo001.html
http://www.wipo.int/treaties/es/ip/phonograms/
http://www.wipo.int/treaties/es/ip/phonograms/
http://www.wipo.int/treaties/es/ip/rome/
 
 
 9 LEGISLAÇÃO NACIONAL E ACORDOS INTERNACIONAIS 
 
Por outro lado, COELHO (2003) também demonstra que dentro das 
organizações também é necessário se ter o conhecimento da legislação nacional e 
internacional a fim de que o dialogismo entre Justiça – equidade sejam cumpridos. É 
bem verdade que a igualdade de tratamento entre nacionais e estrangeiros se dá 
quando o Judiciário garanta um julgamento justo para os estrangeiros nas relações 
empresariais, como por exemplo, o direito ao uso de um intérprete, onde muitas 
vezes, é necessário solicitar os serviços de um intérprete caso a pessoa não fale a 
língua portuguesa. Pois é dessa forma que é possível formalizar um acordo entre 
gestões corporativas diferentes. Além disso, COELHO (2003) também destaca as 
semelhanças legais, cuja principal fonte de lei é a a Constituição de 1998, onde ele 
bem destaca que o sistema judicial é baseado em códigos romanos, onde, segundo 
ele, o código civil antes inspirou o Código Napoleônico, e agora está mais perto 
código italiano. Senão vejamos, conforme o quadro a seguir verificando não só as 
leis, mas também as jurisdições e suas funções: 
 
 
 
 
 
 
 
Direito de contrato e de 
propriedade 
Lei nº 9.279 de 14 de maio de 1996 
Direito do consumidor Lei nº 8.078 de 11 de Setembro de 1990 
Direito da empresa Lei nº 556 de 25 de junho de 1850 
Direito do trabalho Lei nº 10.406 de 10 de janeiro de 2002 
 
 
As diferentes jurisdições 
 
Fonte: Autora (2017) 
 
 
 
 
Justiça do Estado Todas os litígios, crimes e delitos cometidos no território do Estado. 
Os Tribunais penais são divididos em Tribunais e Tribunais de 
apelação, e se especializaram em ramos, como o Supremo 
Tribunal, onde os assassinos são julgados por um júri nacional, o 
Tribunal de Execução de Penas e do Tribunal de assuntos policiais. 
Justiça Federal Ele tem jurisdição nos Estados em disputas envolvendo autoridades 
federais ou disputas interestaduais. 
Justiça Federal 
Regional 
Preocupações com julgamentos em recurso por juízes federais e juízes 
estaduais que decidem sobre uma ação judicial federal. 
Tribunal do 
Trabalho (local, 
regional, Tribunal 
Superior do 
Trabalho) 
Ele lida com disputas entre empregadores e empregados e todos aqueles 
que têm um emprego ou tinha direitos trabalhistas. 
Tribunal Eleitoral 
(local, regional, 
supremo) 
Tem jurisdição sobre o processo eleitoral e a criação de partidos políticos. 
Corte Marcial 
(local, superior) 
Tem jurisdição sobre crimes envolvendo os militares. 
Outros Em alguns Estados foram criados Tribunais específicos para lidar com o 
crescente volume de trabalho: Tribunal Público de Finanças, Tribunal de 
Família e sucessões, registros públicos e Tribunal de menores 
Superior Tribunal 
de Justiça 
Julga as apelações a nível federal. 
Supremo Tribunal 
Federal 
Trata os problemas constitucionais. 
 
 
 
 10 RESOLUÇÃO DE CONFLITOS INTERNACIONAIS PARA APOIO À 
GESTÃO CORPORATIVA 
 
10.1 Arbitragem: A arbitragem é oficialmente reconhecida como um procedimento 
legítimo para resolver disputas comerciais nacionais e internacionais por 10 anos. 
Em geral, o sistema judicial brasileiro está sobrecarregado e, portanto, os litígios 
relativos a contratos muitas vezes levam anos para resolver. 
 
10.2 A Lei de Arbitragem: a Lei nº 9307, de 1996. 
O artigo 34 da Lei 9.307, a Lei de Arbitragem de 1996 define um juízo arbitral 
estrangeiro como qualquer julgamento fora do país. A lei estipula que o Supremo 
Tribunal Federal deve ratificar as decisões de arbitragem estrangeira. A lei também 
prevê que as decisões de arbitragem estrangeira devem ser reconhecidas ou 
executadas no Brasil em conformidade com os acordos internacionais ratificados 
pelo país e, na sua ausência, do direito nacional. 
 
10.3 Conformidade com as leis de arbitragem internacional dos membros da 
Convenção de Nova Iorque sobre execução de sentenças arbitrais estrangeiras. É 
necessário a nomeação de árbitros: Nesse caso, o processo de arbitragem é aceito 
somente para casos de natureza econômica quando envolva a uma corporação 
 
10.4 Processo de arbitragem: O processo de arbitragem é aceito somente para 
casos de natureza econômica, como dito anteriormente. A arbitragem internacional 
deve ser ratificada pelo Supremo Tribunal para ser válido no Brasil. No entanto, é 
possível usar a justiça brasileira em violação de uma decisão de arbitragem. 
 Finalmente, é bom mencionar que existem inúmeros acordos feitos entre 
corporações brasileiras com estrangeiras a fim de que haja um crescimento 
econômico considerável para ambos os países. 
 
 
 
 
 
 Considerações Finais 
 
Finalizando o módulo esperamos que você tenha compreendido a respeito do que 
vem a ser os aspectos jurídicos no treinamento e desenvolvimento. Dessa forma, 
vimos a respeito do conhecimento corporativo bem como sua cultura corporativa, 
onde é necessário um plano de ação para programa de desenvolvimento humano e 
organizacional além da criação de broadcast para assimilar a estratégia da 
organização. Finalmente, esperamos que você tenha compreendido que é possível 
relações entre gestões corporativas de outros países com o Brasil e que somos 
amparados legalmente por tal questão quando foi muito bem observado através dos 
quadros aqui demonstrado. Logo, foi possível identificar que é possível a resolução 
de conflitos internacionais para apoio à gestão corporativa se utilizando do 
ordenamento jurídico vigente. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Planejamento Estratégico na Gestão de Pessoas 
 
 
 
 
Sílvia Cristina da Silva 
Disciplina – Treinamento e Desenvolvimento Faculdade 
Campos Elíseos (FCE) – São Paulo – 2017. 
Guia de Estudos – Módulo 3 
 
Orgs.: Cláudia Regina Esteves 
 
 
Faculdade Campos Elíseos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Conversa Inicial 
 
 
 Neste terceiro módulo, discutiremos a respeito importância do 
planejamento estratégico para organizações, além dos fatores a serem avaliados no 
planejamento estratégico e da diferença entre o plano estratégico e plano 
operacional. Finalmente veremos a respeito do papel da visão e missão 
organizacional, suas características e o planejamento estratégico como a mudança 
pessoal. Agora com a descrição de toda a trajetória, podemos iniciar a nossa 
jornada. 
 
 
 
 
 Ótimos estudos! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
Durante décadas, os executivos de confiança totalmente ilusionados pelo 
planejamento poderia prever o futuro crescimento da empresa, seguindo o 
comportamento passado de algumas variáveis. Tal paradigma nos tempos 
modernos é totalmente obsoleto. O peso do contexto está crescendo em um mundo 
onde ocorrem grandes mudanças políticas e econômicas rapidamente. O próprioconceito de tempo de planejamento foi modificado e agora serve de uma forma 
muito mais ligada ao mudar a realidade do negócio e menos prática e burocrática 
relacionada com um processo de organizações. CHIAVENATO (2003). 
No entanto, ainda há escolas de pensamento que acreditam que o 
"Planejamento Estratégico" ou "Long Term Planning" são sinônimos. CHIAVENATO 
(2003), defende essa ideia e afirma que não só o ambiente, mas muitas 
organizações em todo o mundo, mostram que o planejamento de longo prazo quase 
sempre são praticados como uma extrapolação das tendências passadas com base 
na criação de disposições simples. Para ele, no ambiente dinâmico de hoje, tal 
prática representa uma viagem segura para a destruição organizacional. 
 Por outro lado, ESTRADA (2001), aponta que sem exagero, e para ser 
misturado diretamente com o propósito do comentário, é possível reconhecer que a 
organização atua em um cenário turbulento, onde a única constante é a mudança. 
Então, algumas dessas mudanças são inevitáveis, tais como: aumento da 
concorrência e / ou tendências tecnológicas; enquanto que outras mudanças são 
resultados de nossos próprios esforços criativos, tais como o desenvolvimento de 
uma cultura corporativa orientada para atendimento ao cliente, entre outros. Além 
disso, o processo de planejamento estratégico inclui ambos os tipos de mudança, 
inevitavelmente caráter e caráter criativo. ESTRADA (2001). 
 Agora, o planejamento de longo prazo é um conceito antigo de projeção no 
futuro, enquanto que o Planejamento Estratégico é a interpretação moderna de um 
tal conceito, ele age como um elo entre o que vulgarmente é conhecido como 
pensamento intuitivo e pensamento analítico. CHIAVENATO (2002). 
 
 
O planejamento estratégico para CHIAVENATO é baseado na análise 
(método científico), mas nenhuma dose é menos importante na intuição. O 
Planejamento Estratégico segundo ele, representa um equilíbrio entre os processos 
analíticos (baseado em nosso raciocínio) e intuitivo (com base no julgamento ou 
experiência). Nós conseguimos isso através do desenvolvimento de "quadro 
cenários" em que realizamos simulações de diferentes premissas ou mudanças nas 
variáveis mais sensíveis (externo e interno) em relação às nossas organizações. 
Para ele, o Planejamento Estratégico e domínio envolvem questões como a 
demanda por nossos produtos e / ou serviços, fatores que afetam a nossa 
capacidade de fornecer nossos pontos fortes, pontos fracos e oportunidades; análise 
do ambiente e tecnologias de mudanças competitivas, bem como as implicações de 
natureza financeira de decisões operacionais inerentes, mais conhecida como 
ameaças. 
 
 2 IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA 
ORGANIZAÇÕES 
 
A perspectiva de longo prazo é a resposta para a pergunta: onde é que a empresa 
precisa estar em um momento específico no futuro para cumprir a sua visão, missão 
e estratégias? HAMEL (2007) destaca que o Planejamento Estratégico é flexível o 
suficiente para permitir e até mesmo forçar mudanças nos planos, a fim de 
responder à evolução das circunstâncias num processo dinâmico. Do ponto de vista 
pedagógico do planejamento estratégico a visão é importante porque dá às 
organizações as seguintes vantagens, segundo HAMEL (2007): 
 
- Força os executivos a ver o planejamento do ponto de vista macro, observando os 
objetivos centrais, de modo que nossas ações diárias nos trazem para mais perto e 
mais perto dos objetivos. 
 
 
 
 
 
- Apesar de manter o foco sobre o futuro e o presente, isso reforça os princípios 
adquiridos na visão, missão e estratégias. 
 
- Estimula o planejamento interdisciplinar e a comunicação. 
 
- Atribui prioridades na alocação de recursos. 
 
- Melhora o desempenho organizacional: Orienta efetivamente o curso da 
organização proporcionando uma gestão inovadora e de liderança. Pode lidar com 
os principais problemas da organização: face às mutações no ambiente e revelar 
oportunidades e ameaças. 
 
- O desenvolvimento de planejamento estratégico relacionado produz a capacidade 
de realizar uma gestão mais eficiente, libertando os recursos humanos e materiais, 
resultando em uma eficiência de produção e melhor qualidade de vida com 
benefícios e trabalho para todos os membros. Ele ajuda a melhorar os níveis de 
produtividade, em busca de rentabilidade. 
 
2.1 Gestão de favores e coordenação organizacional para unificar esforços e 
expectativas coletivas 
 
 Continuando na mesma linha, CHIAVENATO (2004) também vai defender 
que do ponto de vista pedagógico do planejamento estratégico é a visão importante 
que dá às organizações as seguintes vantagens: 
- Trabalho em equipe. 
- Compromisso com a organização. 
- Qualidade de serviço. 
- O desenvolvimento humano (pessoal e profissional). 
- Inovação e criatividade. 
- Comunicação. 
- Liderança, etc. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 3 FATORES A SEREM AVALIADOS NO PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO 
 
 Que fatores influenciam as presentes e futuras organizações em bem-estar? 
Essa é o tipo de questão levantada por TACHIZAWA (2006) Em resposta, ele diz 
que todo o planejamento estratégico organizacional deve necessariamente incluir o 
tratamento para a influência dos seguintes fatores: 
 
AMBIENTE: A organização existe no contexto de um mundo comercial, econômico, 
político, tecnológico, cultural e social complexos. Este ambiente está mudando e é 
mais complexo para algumas organizações que outras. Desde a estratégia que leva 
a empresa a manter uma posição em relação ao seu ambiente, a compreensão dos 
efeitos do ambiente na empresa é de suma importância para a análise estratégica. E 
o ambiente? Para ele, os efeitos sobre a empresa devem ser estudados, e esses 
efeitos e futuras alterações nas variáveis de ambiente. Esta é uma das tarefas 
fundamentais da ampla gama de variáveis ambientais. Muitas destas variáveis irão 
aparecer em algumas oportunidades, enquanto outros ameaçam a organização. 
 
RECURSOS: Assim como existem influências externas sobre a organização e sua 
escolha de estratégias, há também influências internas. Uma maneira de estudar a 
capacidade estratégica de uma organização é a de considerar os seus pontos fortes 
e fracos (que a organização faz bem e o que está faltando, ou que está em 
vantagem ou desvantagem competitiva). Estes pontos fortes e fracos podem ser 
identificados através das áreas de estudo, recursos humanos e recursos materiais 
 
HAMEL (2007) destaca que o Planejamento Estratégico é flexível o 
suficiente para permitir e até mesmo forçar mudanças nos planos, a fim 
de responder à evolução das circunstâncias num processo dinâmico. 
 
 
da organização, tais como instalações, a sua estrutura financeira e seus produtos / 
serviços. 
 
EXPECTATIVAS: Aqueles que esperam no futuro os diferentes agentes é importante 
destacar porque, segundo TACHIZAWA (2006) vai influenciar o que é considerado 
aceitável em termos de estratégias de adiantamento pela alta administração. No 
entanto, as crenças e os pressupostos que compõem a cultura organizacional, 
embora menos explícita, também têm uma influência importante. As influências 
ambientais e os recursos na organização tem sido interpretado por essas crenças e 
suposições. Assim, dois grupos de gerentes, possivelmente, que trabalham em 
diferentes divisões de uma organização pode chegar a conclusões diferentes sobre 
a estratégia, apesar de enfrentarem implicações de recursos e ambientes 
semelhantes. A influência prevalece, vai depender do grupo que tem mais poder, e 
compreender que isso é de extrema importância para reconhecer porque uma 
estratégia adotada é seguida. 
 
AS BASES: o ambiente, os recursos e as expectativas no contexto cultural e político 
da organização fornecem a base de análise estratégica, diz TACHIZAWA (2006). No 
entanto, para compreender a posição estratégica que é um negócio, é preciso 
também considerar até queponto a orientação e as implicações da estratégia e os 
objetivos seguintes a organização atual estão em linha com as implicações que pode 
confrontá-las. Neste sentido, tal análise deve ser realizada tendo em conta as 
perspectivas para o futuro. É a atual estratégia capaz de lidar com as mudanças que 
ocorrem no ambiente da organização? TACHIZAWA (2006), informa que é muito 
pouco provável que seja um ajuste perfeito entre a estratégia atual e o quadro que 
emerge a partir da análise estratégica. A medida em que há uma incompatibilidade 
daí se dá o grau de problema estratégico que arrasta a alta administração da 
organização. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Logo, a fase mais importante do planejamento estratégico é a implementação 
do mesmo. Isto é conseguido através de planejamento operacional por cada 
administração ou espaço de trabalho. O objetivo é preparar cada empresa para lidar 
com vários cenários, a fim não só para antecipar mudanças, mas também a forma 
de gerir ou elaborar a "gestão correspondente" de modo que elas sejam eficazes na 
análise de sensibilidade, no desenvolvimento de um quadro de trabalho a fim de 
atuar tanto como um meio de controle como de equilíbrio. 
 
 4 DIFERENÇA ENTRE O PLANO ESTRATÉGICO E PLANO 
OPERACIONAL 
O planejamento estratégico fornece as perspectivas de longo prazo para a 
gestão de negócios, onde aborda o que queremos ser no futuro averiguando os 
resultados de desempenho do planejamento operacional, a medida quantificável de 
sucesso. Embora esses dois componentes sejam justapostos, cada nível requer 
uma abordagem diferente por executivos envolvidos no processo. BEAL (2004). 
Segundo ele, o planejamento estratégico é um processo que deve ser 
mantido em prática que se junta à equipe de gestão para traduzir a visão, missão e 
estratégia em resultados tangíveis. Assim, economizando o tempo administrativo 
valioso, reduz os conflitos e incentiva a participação e compromisso com os esforços 
necessários para tornar realidade o futuro desejado. Logo, o planejamento 
operacional envolve a implementação de planos de ação para os cenários da 
organização. 
 
Uma maneira de estudar a capacidade 
estratégica de uma organização é a de 
considerar os seus pontos fortes e fracos 
(que a organização faz bem e o que está 
faltando, ou que está em vantagem ou 
desvantagem competitiva). 
 
 
 
 
Contudo, ele salienta que algo que será óbvio ao proceder com ambos os 
processos é que este é um procedimento iterativo (repetição), em vez de uma forma 
linear; como ele é implementado, pode-se notar que é preferível e mesmo 
indispensável para se referir a decisões anteriores, incluindo alguns que fazem parte 
da mesma base e avaliá-las à luz das novas circunstâncias e nunca de uma forma 
estática inicial; É necessário estar preparado para mudar os planos e, 
possivelmente, mudar de direção quando as circunstâncias o justifiquem. 
Para que fique mais claro, vejamos o quadro a seguir: 
 
DIFERENÇA ENTRE O PLANO ESTRATÉGICO E O PLANO OPERATIVO 
 
Variantes Plano estratégico Plano operativo 
Período Longo prazo maior ou igual a 5 anos. 
Médio prazo 2 a 3 anos. E curto prazo 1 
ano 
Responde a 
O que queremos ser? Como o 
faremos? (longo prazo) 
O quê? Como? Onde? Quando? Quem? e 
Com que? (curto prazo). 
Ênfase 
Busca permanente para desenvolver a 
organização no tempo 
Nos aspectos executivos e operativos (Dia 
a dia) 
Alcance A nível de toda a organização A nível de unidades e divisões 
Relação Lineamentos gerais da organização 
Desintegração do Plano Estratégico em 
objetivos, programas e atividades menores 
Inclue 
Visão, Missão, Valores corporativos, 
Objetivos e Estratégias corporativas 
Objetivos indicadores de gestão, 
programas, atividades, cronogramas, 
responsáveis e pressupostos. 
 
Fonte: Autora (2017) 
 
 
Logo, o planejamento operacional envolve a implementação de planos 
de ação para os cenários da organização. 
 
 
 
 5 PAPEL DA VISÃO E MISSÃO ORGANIZACIONAL 
 
Estabelecer ou redefinir a visão e missão da empresa é o mais importante para o 
início do documento de planejamento estratégico, segundo CHIAVENATO (2004) e 
se divide em algumas classificações. São elas: 
 
1. VISÃO: 
 
É um conjunto de ideias gerais que fornecem a estrutura para que uma organização 
queira ser no futuro. Em outras palavras, a visão torna-se a declaração ampla e 
suficiente de que a organização pretende alcançar nos próximos anos. A visão é um 
conceito de aplicação eminentemente prática, que permite direcionar o 
desenvolvimento da organização. 
 
5.1 Características Da Visão 
 
De acordo com CHIAVENATO (2004), a visão busca cumprir o seu papel no 
contexto do desenvolvimento organizacional e deve atender as seguintes 
características: 
 
INTEGRADORA: Deve refletir as expectativas de todos os membros da organização. 
A ação requer liderança e apoio contínuo de toda a organização. 
GERAL: Deve ser extensa, dependendo do campo de visão do futuro (longo prazo). 
REALIZAÇÃO: Deve ser possível e mensurável sua aspiração. Não se pode ser um 
sono inútil e inestimável. Ele deve ser um esforço de equipe com base na 
experiência e conhecimento do trabalho de organização. 
ATIVO: É necessário incluir e promover a ação. Não deve ser lírico. 
REALISTA: A gestão deve ser baseada em informação confiável e ter em conta o 
ambiente, tecnologia, cultura organizacional, recursos e competência. 
INCENTIVO: É preciso ser positivo, um incentivo dever impulsador a fim de inspirar 
e motivar para a ação, liderança e sucesso institucional. 
 
 
 
DIMENSÃO IN TIME: Deve ser formulado explicitamente definindo o horizonte 
temporal. 
CONSISTENTE: Deve ser consistente com os princípios organizacionais e suas 
possibilidades reais. 
GENERALIZADA: Deve ser conhecida e compreendida por todos os membros da 
organização; bem como os seus grupos públicos e de referência externos. 
FLEXÍVEL: É preciso estar disposto a enfrentar desafios e ser capaz de se adaptar 
às exigências e dinâmica da mudança. 
LINGUAGEM SIMPLES: Ele deve ser escrito em linguagem simples, enobrecedora, 
gráfica e metafórica. 
RESPONSABILIDADE: Você deve ser formulado pelos líderes, projetando sonhos, 
esperanças e valores que incorporam e interesses comuns de todos os membros da 
organização. 
 
2. MISSÃO: 
 
A missão torna-se uma declaração duradoura de propósito, que indica como uma 
instituição busca alcançar e consolidar as razões da sua existência. Uma missão 
bem definida delineia as prioridades e a direção dos negócios de uma empresa, 
identificando os mercados a quem se dirige, aos clientes que querem servir e aos 
produtos que desejam oferecer. Ela também determina a contribuição de diferentes 
atores para alcançar os objetivos básicos da empresa e alcançar sua visão 
organizacional. TACHIZAWA (2006). 
A missão da empresa serve como base para todas as decisões importantes 
tomadas pela equipe de gestão. Sua definição inclui os seguintes elementos 
principais: 
 
• Conceito de empresa. 
• A natureza. 
• A razão de existir. 
• Os potenciais clientes. 
• Os nossos princípios e valores. 
 
 
Assim, a missão fornece orientação consistente na tomada de decisões 
importantes pela administração. A missão inspira e motiva todos que têm um 
profundo interesse no futuro da instituição ou empresa. A estratégia aponta a 
direção em se deve mover a instituição ou empresa, sua força motriz e de outros 
fatores que ajudam a determinar quais produtos e serviços deve ser futuro o futuro e 
os mercados que mostram o maior potencial. TACHIZAWA (2006). 
Além disso, o planejamento e análise estratégica é um processo de 
construção do futuro da empresa e as pessoas, pensando em sustentar a sua 
capacidade competitiva. Portanto, o planejamento e análise estratégica é um ato de 
reposicionamento e inovação contínua e melhoria contínua, como bem dito por 
HAMEL (2007). Do ponto de vistado desenvolvimento organizacional, o 
planejamento e a análise estratégica é uma dimensão de gestão, é um ato de 
tomada de decisão, é uma mudança de atitude (pessoas e organizações). 
O nível e a maturidade do planejamento estratégico corporativo e a análise, 
depende do nível de cultura humana e organizacional. Todas as pessoas 
pertencentes a uma instituição devem estar sempre abertos para "colocar seu cargo 
à disposição", diz HAMEL (2007). Da mesma forma, cada instituição deve estar 
sempre aberta para produzir mudanças de reposicionamento, inovação ou melhoria. 
O atual processo de globalização e internacionalização, bem como a dinâmica da 
instituição de competitividade exige uma grande capacidade de flexibilidade nas 
suas estratégias e serviços de produção em sua estrutura organizacional e seu 
capital humano. HAMEL (2007). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O planejamento e análise estratégica é 
um processo de construção do futuro da 
empresa e as pessoas, pensando em 
sustentar a sua capacidade competitiva. 
 
 
Toda organização flexível e inteligente sabe que, quando sua equipe "põe seu 
cargo à disposição" não significa a oportunidade de se livrar dele. A permanência, 
desenvolvimento e aperfeiçoamento do capital humano de uma instituição, é um 
sinal de sua capacidade competitiva. CHIAVENATO (2004). As mudanças na 
organização quando o planejamento estratégico é desenvolvido, pode significar o 
desaparecimento de alguns empregos ou funções; Ela também pode significar a 
criação de novos empregos ou funções, ou a inovação ou melhoria dos já existentes. 
Por esta razão, o capital humano do multiskilling como instituição flexível e 
inteligente é caracterizada por sua visão global dos processos e multiusos de 
capacidades multifuncionais. Nessa perspectiva, "a sua demissão disponível" 
significa nada mais do que uma mudança de cargo ou função, para garantir o 
reposicionamento, inovação e melhoria competitiva da organização, afirma 
CHIAVENATO (2004). 
 
 
 6 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COMO A MUDANÇA PESSOAL 
 
Qualquer mudança de atitude cultural ou social tem que começar pela 
mudança pessoal. As pessoas crescem para ser o alvo número um de mudança. 
Quando a mudança é vista e entendida como uma superação da pessoa, como um 
crescimento pessoal e o desenvolvimento da autoestima, tais como encontrar sua 
própria maneira de chegar a uma fase mais elevada de crescimento e 
desenvolvimento, então é fácil convencer as pessoas que elas não resistam à 
mudança. HAMEL (2007). 
 
 
 
 
 
Qualquer mudança de atitude cultural ou social tem que 
começar pela mudança pessoal. 
 
 
 
Para uma mudança organizacional é importante considerar três objetivos 
principais de acordo com HAMEL (2007): criar uma visão, uma missão e valores que 
apontam para a criação de um cenário de futuro. Desta forma as pessoas podem 
identificar claramente qual direção irá definir a direção da mudança. É importante 
considerar que qualquer processo de mudança gera resistência. Então, em qualquer 
processo de mudança planejada e dirigida, o papel dos líderes, em vez do processo 
de liderança é fundamental. No entanto, a resistência à mudança pode ser expressa 
em três formas, segundo ele: 
 
Resistência passiva: que é aceitar todas as propostas, mas não se compromete 
com nada, muito menos com um desempenho definido. 
 
Resistência ativa: demonstrar abertamente contra a mudança, considerando que 
não funciona. 
 
Resistência inercial: expressa por aqueles que não agem de forma ativa ou 
passivamente, pessoas que parecem estar em momento favorável e depois contra. 
 
 
 7 CONCLUSÃO 
 
Então, antes de embarcar na implementação de um planejamento estratégico 
organizacional, devemos primeiro embarcar em convencer nosso povo para aceitar 
essa mudança que é importante e a única maneira de desenvolver a organização. 
Um processo de planejamento estratégico, só é possível quando geramos 
engajamento entre todos que fazem parte da organização; e isso será possível 
quando há uma abertura e uma comunicação horizontal e de aberto nível. 
Desse modo, é de suma importância o planejamento estratégico, como 
modelo e como uma ferramenta de gestão que responde aos desafios 
organizacionais dos nossos tempos. 
 
 
 
 
 Considerações Finais 
 
Finalizando o módulo, esperamos que você tenha compreendido a respeito da 
importância do planejamento estratégico para organizações bem como se dá a 
gestão de favores e coordenação organizacional para unificar esforços e 
expectativas coletivas. Além disso, esperamos que você tenha podido identificar os 
fatores a serem avaliados no planejamento estratégico, além das diferenças 
existentes entre o plano estratégico e plano operacional. Por fim, esperamos que 
tenha sido possível identificar qual é o papel da visão e missão organizacional, bem 
como as suas características. Finalmente, pudemos verificar de que forma o 
planejamento estratégico atua na mudança pessoal. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Formação Além da Técnica no Treinamento e Desenvolvimento 
 
 
 
Sílvia Cristina da Silva 
Disciplina: Treinamento e Desenvolvimento – 
Modulo 4: Formação Além da Técnica no Treinamento e 
Desenvolvimento 
Faculdade Campos Elíseos (FCE) – São Paulo – 2017. 
Guia de Estudos – Módulo 4 
 
Orgs.: Cláudia Regina Esteves 
 
Faculdade Campos Elíseos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Conversa Inicial 
 
 
Neste quarto módulo, discutiremos a respeito da formação além da técnica no 
treinamento e desenvolvimento. Cada vez mais o meio corporativo tem olhado para 
as pessoas como recurso mais valioso de suas organizações. Investir em 
capacitação e formação é a cara do futuro. Por isso a área de treinamento e 
desenvolvimento está em crescente expansão. Contudo, quando pensamos em 
treinar pessoas e proporcionar-lhes as ferramentas necessárias para seu 
desenvolvimento profissional e pessoal, precisamos refletir sobre as esferas de 
atuação humana no ambiente de trabalho. Será o conhecimento técnico das funções 
e cargos de ocupação suficiente para o avanço em direção ao sucesso empresarial? 
Neste módulo conversaremos sobre aspectos importantes do treinamento e 
desenvolvimento, trazendo abordagens de formação que vão além da técnica. Para 
tanto, iniciaremos nossa jornada fazendo um breve resumo sobre a área de 
treinamento e desenvolvimento, seguida de uma discussão que colocará o 
treinamento técnico frente a frente com o treinamento comportamental, estendendo 
as reflexões ao campo da inteligência emocional. Por último, nos atentaremos para a 
importância de formação sobre ética empresarial. 
 
Ótimos estudos! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO (T&D) 
 
Antigamente pensava-se que a chave para o desenvolvimento das empresas fosse o 
capital financeiro. No entanto, hoje, percebe-se que o recrutamento e a manutenção 
de uma força de trabalho eficiente e entusiasmada é imprescindível para o sucesso 
empresarial. Capital intelectual é, portanto, o panorama do futuro. 
 Segundo Chiavenato (2008), as pessoas podem ser a fonte de sucesso tanto 
quanto de problemas. Dependendo da maneira como são tratadas, podem aumentar 
ou reduzir as forças e fraquezas de uma organização. Assim, esse autor estabelece 
seis processos que envolvem a Gestão de Pessoas: 
I) Agregar Pessoas; 
II) Aplicar Pessoas; 
III) Recompensar Pessoas; 
IV) Desenvolver Pessoas; 
V) Manter Pessoas; e 
VI) Monitorar Pessoas. 
 Todos estão interligados e são codependentes. São todos igualmente 
importantes e, nas palavras de Chiavenato (2008), atuam como “vasos 
comunicantes entre si”. Assim, se um desses processos falha, sobrecarrega os 
demais e compromete os resultados finais. 
 As pessoas são, portanto, vistas como parceiras das organizações, não mais