CAPITULO 03 - Excelência em Serviços

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Excelência em Serviços
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Sumário
Excelência em Serviços
Objetivos .......................................................................................... 04
Introdução ........................................................................................ 05
1. Excelência em Serviços ........................................................ 06
1.1 Conceitos sobre Excelência e Qualidade em Serviços ............... 09
1.1.1 A Avaliação do Serviço por Faixas de Desempenho ................... 11
1.1.2 Dimensões da Qualidade em Serviços ..................................... 13
1.2 Melhores Práticas em Serviços ............................................... 16
1.3 Diretrizes para Tratamento de Reclamações nas Organizações .... 20
1.3.1 Norma ISO NBR 10002:2014 – Definição dos Termos ............ 22
1.3.2 Norma ISO NBR 10002: 2014 – Princípios Orientadores ......... 23
Síntese ............................................................................................ 26
Referências Bibliográficas ................................................................... 27
Objetivos
Ao final desta unidade de aprendizagem, você será capaz de:
 ▪ Demonstrar os conceitos sobre excelência e qualidade em serviços;
 ▪ Conscientizar a respeito da ISO 10002:2014 - Satisfação do Cliente;
 ▪ Explicar as melhores práticas em serviço.
4 Gestão de Serviços
Introdução
Vários esforços são realizados ao longo dos anos para proporcionar 
produtos e serviços adequados ao consumo. Com tantas mudanças na 
sociedade de consumo, os esforços precisam adequar-se à realidade do que 
realmente o cliente deseja, e não ao que a empresa entende como adequado.
Todos os esforços convergem para um único ponto: proporcionar 
experiências positivas, diferentemente do conceito anterior, quando a qualidade 
era determinada pelo fornecedor, dedicando esforços em atendimento ao que 
projetava como um serviço ideal. De acordo com as características que o 
fornecedor do serviço achava suficientes, a sua entrega era determinada e não 
se procurava saber a opinião do usuário. 
Surge, então, o conceito de expectativa e percepção, que, a partir 
do ponto de vista de quem está adquirindo o produto e/ou vivenciando a 
experiência do serviço, faz a sua avaliação. Pode-se, ainda, contribuir por meio 
da sua opinião, com a criação de novos produtos e serviços, quando a empresa 
está atenta a isso.
Portanto, o termo “qualidade e excelência em serviços” requer muito 
mais do que entregar um produto; requer o estabelecimento de um contrato de 
satisfação, monitorado e avaliado permanentemente, até que se esgotem todas 
as possibilidades de existência de lacunas entre entrega e avaliação do cliente. 
5Gestão de Serviços
1. Excelência em Serviços
O tema gestão da qualidade, com o objetivo de melhorias nos processos, 
começou a apresentar seus esforços nas indústrias. O tema passou a ser mais 
divulgado a partir do movimento no Japão, com a efetiva prática de qualidade 
em suas indústrias, o que deu origem ao gerenciamento japonês, conhecido 
no âmbito da gestão como Kaizen, que significa melhoria contínua. 
Muitas contribuições foram surgindo, sempre com foco na produção 
industrial, principalmente na automobilística. Depois da prática Kaizen, 
surgiram outras contribuições de vários autores conhecidos pela dedicação ao 
tema da qualidade. Entre eles, Deming e Juran, com o controle estatístico 
dos processos, e Philip Crosby, com a diminuição dos custos da qualidade. 
A partir dos anos 1950, a ênfase no cliente podia ser percebida, 
entre as linhas de pensamento de Peter Drucker e Tom Peters. Embora 
suas ideias fossem bem recebidas em todo o mundo, ainda faltava o que Jan 
Carlzon apresentou de novidade, com suas experiências como Presidente da 
Scandinavian Airlines System (SAS), empresa aérea, com sede em Estocolmo, 
na Suécia, colocando o cliente no foco das atenções, em um lugar privilegiado 
nas ações comerciais.
Em uma competição acirrada, caracterizada por uma economia 
capitalista, já não adiantava produzir e atender bem; chegava o momento 
em que a qualidade deveria compor todo o sistema, dando ênfase ao aspecto 
competitivo e à busca pelo diferencial. 
 
Surgem, então, as iniciativas que estimulam a ênfase na excelência, 
como a criação do Prêmio Deming, no Japão, pela Associação Japonesa de 
Ciência e Engenharia, premiando pessoas e empresas que se destacavam no 
desenvolvimento da qualidade de seus produtos pela prática da qualidade total.
 
O Prêmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige foi criado nos 
Estados Unidos, pelo presidente Ronald Reagan, com a finalidade de estimular 
a qualidade dos produtos fabricados pelas empresas norte-americanas. Já a ISO 
(International Organization for Standardization) surgiu a partir da reunião de 
25 representantes de vários países em Londres, com o objetivo de criar uma 
6 Gestão de Serviços
padronização internacional; lançou-se, então, a ideia de uma entidade não 
governamental, que teve a sua sede em Genebra, na Suíça. A Norma ISO 
surgiu em 1946, e, hoje, se faz presente em cerca de 160 países, segundo o 
Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia (Inmetro). 
No Brasil, a ISO é representada pela ABNT – Associação Brasileira de 
Normas Técnicas, que, somente a partir da década de 1980, com a globalização, 
acelerou a necessidade de aplicar as normas internacionais. Em 1987, foram 
aprovadas as Normas NBR ISO 9000 e as demais da série (9001 a 9004). Essas 
normas sofreram, ao longo do tempo, várias revisões e alterações. 
A partir das três normas principais, temos: a NBR ISO 9000, que 
provê a base para compreensão e implementação; a ISO 9001, que especifica 
os requisitos de produtos e serviços com foco na satisfação do cliente; e a 
ISO 9004, que prevê orientação para que a organização possa avançar além 
dos requisitos. Além disso, outras normas foram aprovadas com o objetivo 
de auxiliar as organizações em seus processos e atividades, como: ISO 10001, 
para diretrizes para código de conduta; ISO 10004, que são as diretrizes para 
monitoramento e medição da satisfação do cliente; e também a ISO 14001, 
que são os sistemas da gestão ambiental, entre outras.
A ISO 9000:2015 especifica os termos e definições que se aplicam 
a todas as normas de gestão da qualidade; é a principal e mais conhecida 
norma da gestão da qualidade em processos organizacionais de todos os tipos 
e tamanhos, sendo específica para fundamentos e vocabulário, funcionando 
como uma base para a compreensão e implementação do Sistema de Gestão. 
 
Acompanhe, a seguir, os princípios da Norma ISO 9000:2015 (ABNT 
NBR ISO 9001:2015).
 ▪ Foco no cliente;
 ▪ Liderança;
 ▪ Engajamento das pessoas;
 ▪ Abordagem do processo;
 ▪ Melhoria;
 ▪ Tomada de decisão baseada em evidência;
 ▪ Gestão do relacionamento.
7Gestão de Serviços
Veja que a abordagem do processo pela norma ISO, de uma forma 
geral, promove a adoção do desenvolvimento, implementação e melhoria 
da eficácia como um sistema de gestão da qualidade, e que, de acordo coma Norma ISO 9001, visa o atendimento aos requisitos para um sistema de 
gestão da qualidade. Podemos entender que essa abordagem é um benefício 
para a gestão dos serviços; ao se referir aos requisitos para a qualidade e 
conformidade, o tema converge para o foco em atender a necessidades e 
expectativas com o objetivo de aumentar a satisfação do cliente.
As revisões das Normas ISO apresentam, claramente, a mudança de 
tratamento dos temas produção e processos. As contribuições dos sistemas de 
gestão eram voltadas para os processos fabris e os serviços passaram a ganhar 
importância com essas revisões. 
O padrão de qualidade valorizado passou por um mercado competitivo 
e as empresas precisaram evoluir em seus processos. O padrão de produto e 
serviço passou a ser a base de uma operação, e atender a expectativas passou a ser 
essencial; assim, os sistemas se voltaram para o conceito de satisfação do cliente.
 
As iniciativas em relação à qualidade se tornaram necessárias a todas as 
empresas, indústrias, comércio e serviços. Independentemente do segmento, 
investir em qualidade passou a ser uma questão de sobrevivência da organização. 
Seguindo essa trajetória de melhoria contínua, surgiu a temática de 
Excelência em Gestão, em um movimento coletivo, em 1991, quando 39 
representantes de organizações privadas e públicas criaram, em São Paulo, 
a Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade (FPNQ) – entidade sem 
fins lucrativos que administra o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) em 
todo território nacional. Em 2016, entre as 10 empresas premiadas, estão 
as empresas de serviços de energia elétrica, telecomunicações, saneamento 
básico, educação e indústrias. 
O artigo Raízes do Lean trata da base para o Lean, uma filosofia 
de gestão inspirada no sistema produtivo da Toyota. O artigo ainda 
apresenta uma trajetória dos esforços para melhoria da produtividade 
com o atendimento aos requisitos. 
Saiba Mais
Leia mais
8 Gestão de Serviços
https://www.lean.org.br/artigos/97/asraizes-do-lean.aspx
https://www.lean.org.br/artigos/97/asraizes-do-lean.aspx
Ao fazermos uma revisão dos movimentos e rumos do tema qualidade, 
partindo da origem focalizada nos processos industriais e passando pelas forças 
competitivas, podemos perceber que todas as empresas, independentemente 
do ramo de atividade, tiveram que aplicar esforços nas operações de serviços 
por uma questão de sobrevivência.
 
Assistimos, com muita frequência, o encerramento de empresas, por 
falta de visão ao atendimento às necessidades dos clientes, assunto mais do 
que discutido no âmbito da gestão e da qualidade nos últimos tempos. 
 
Hoje, mais do que nunca, a empresa precisa ter um olhar bem 
abrangente para as influências do mercado e criar estratégias inovadoras para 
exceder a satisfação do cliente, que é baseada em experiências e vivenciadas 
por pessoas com expectativas e desejos.
 
Explorar as oportunidades dos serviços pode ser a melhor estratégia. 
Investir na qualidade de uma operação de serviços é investir em relacionamentos, 
e chegar ao nível de excelência deveria ser a missão de todas as empresas. 
independentemente do que a empresa produz, os serviços estarão, de alguma 
forma, em algum momento, presentes na operação.
 
Não existem indústrias de prestação de serviços. Há apenas 
indústrias nas quais o componente de prestação de serviços é mais 
ou menos importante do que em outras. Todos nós prestamos 
serviços. (ALBRECHT, 2000, p.1)
1.1 Conceitos sobre Excelência e Qualidade em Serviços 
Kotler (1998) conceitua a qualidade como a totalidade de aspectos e 
características de um produto físico ou serviço, partindo do princípio de que 
esse conjunto é capaz de proporcionar a satisfação de necessidades declaradas 
e implícitas. 
Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005) complementam a ideia, 
considerando a simultaneidade entre produção e consumo, e afirmam que a 
avaliação da qualidade é realizada ao longo do processo de prestação do serviço.
9Gestão de Serviços
A maioria dos autores complementa o conceito de qualidade em 
serviços pela subjetividade. Portanto, podemos compreender que a qualidade 
em serviços depende da comparação entre o que cliente espera receber e o 
valor percebido na entrega desse serviço.
Quanto ao conceito de excelência, o assunto é muito discutido no 
âmbito da prestação de serviços, mas sem uma definição clara, sendo que, pelo 
conceito de qualidade e da avaliação baseada em satisfação, somos remetidos 
para a seguinte definição: excelência significa uma qualidade muito superior, 
ou seja, receber ou perceber uma qualidade acima do que se espera de um 
produto ou serviço.
Conforme sugerido pela maioria dos autores, a qualidade deriva de 
um processo em que o cliente checa suas percepções durante a entrega e o 
resultado do serviço oferecido, com aquilo que ele esperava receber.
 
Podemos concluir que, se a qualidade é a comparação entre o que o 
cliente espera receber e o valor percebido a partir das características desse 
serviço, então, podemos considerar que a excelência é quando suas expectativas 
são superadas. Podemos perceber isso nos resultados das pesquisas, quando o 
cliente afirma que está muito satisfeito com um determinado serviço, dando a 
entender que suas expectativas foram superadas, considerando, portanto, um 
serviço excelente.
O cliente pode declarar as características que espera encontrar no serviço, 
julgando, dessa forma, a sua qualidade; caso contrário, elas estarão implícitas 
e não serão declaradas nem manifestadas, apenas ficando subentendidas. A 
chave do sucesso está na habilidade do fornecedor em entender o cliente, 
identificar suas necessidades e as características, procurando atendê-las 
plenamente. Dessa forma, surge a opinião do cliente de que o serviço é de 
qualidade, gerando a sua satisfação.
 
A qualidade é definida pelo ponto de vista do consumidor e a empresa 
tem um grande desafio a vencer: atender às expectativas, e, por mais que 
invista nas especificações para um padrão de produto ou serviços de forma 
isolada, ela poderá ter um padrão de qualidade dentro do seu conceito, mas a 
palavra final, se atendeu ou não, é mesmo do consumidor.
10 Gestão de Serviços
Mas como atender às expectativas? Anteriormente, vimos de onde 
estão vindo essas expectativas (necessidades e desejos), que, de encontro com 
fontes de informações, podem sofrer influências, sendo traduzidas no que o 
cliente espera receber.
 
Atender às expectativas em serviços é o ponto delicado. O serviço é 
intangível! Não podemos ver, pegar, sentir; avaliamos por julgamento, que é 
subjetivo. O que um cliente julga como eficiente e eficaz, outro pode julgar de 
forma diferente; o seu nível de exigência pode ser maior do que de um cliente 
que julgou satisfatório. 
Um padrão de qualidade poderá servir apenas como referência, pois 
o serviço será produzido na presença do cliente, com sua participação e com 
o seu perfil e comportamento. Em um padrão de qualidade, deve-se sempre 
contar com as implicações de uma produção concomitante com consumo.
A ISO 9001:2015, nessa última atualização, enfatiza as diferenças entre produtos e 
serviços, na aplicação de alguns requisitos, com a inclusão específica de “serviços”. Ela 
reconhece que, pelo menos, parte da saída é realizada na interface com o cliente, e que a 
conformidade não pode ser comprovada antes da entrega do serviço (ABNT, 2015).
1.1.1 A Avaliação do Serviço por Faixas de Desempenho
 
A empresa deverá aprofundar-se em pesquisas para entender melhor 
como os seus clientes estão avaliando os serviços, além de tratar as variações, 
considerando, principalmente, as insatisfações e promovendo melhorias no 
processo. A busca da qualidade é um movimento constante e não tem ponto 
final; sempre terá um cliente para avaliar se o serviço está fora do padrão ou se 
atendeu perfeitamente à sua expectativa. O importante é a empresa procurar 
tomar conhecimento da opinião e em que faixa de desempenho o serviço foi 
posicionadoe aperfeiçoá-lo, quando necessário.
 
Corrêa e Caon (2002) apresentam uma proposta de faixas de 
desempenhos esperadas como aceitáveis e não aceitáveis pelo consumidor, 
conforme representadas, a seguir:
Importante
11Gestão de Serviços
1. Intolerável: Quando o cliente julga que o padrão está fora do 
limite tolerável;
2. Mínimo tolerável: Quando o padrão se posiciona no mínimo 
tolerável na sua opinião;
3. Justo: Quando o cliente julga que o desempenho é condizente com 
o preço praticado;
4. Desejável: Desempenho em um bom padrão;
5. Máximo possível: O desempenho para o cliente está na faixa do 
máximo viável no seu ponto de vista; 
6. Perfeição: Considera que seja o ideal absoluto de serviço perfeito.
 
A proposta indica que o consumidor pode avaliar o desempenho 
em um fluxo variável entre as faixas, podendo, por exemplo, ocupar um 
posicionamento entre o intolerável e o mínimo tolerável. Entre o 4 e 6, 
entende-se que o cliente está avaliando o desempenho do serviço entre as 
faixas aceitável e perfeição. Abaixo do ponto 4, sem que atinja a faixa 1, sua 
avaliação significa que o serviço está fora de um bom padrão; quando atinge 
a faixa 1, o padrão é intolerável, totalmente fora do que o cliente considera 
como um padrão aceitável. Já entre os pontos 1 e 4, avaliando o desempenho, 
percebe-se que poderá relevar em sua avaliação algumas situações, como as 
dificuldades da empresa na questão da entrega, ou até mesmo a tolerância 
com falhas de funcionários.
Empresas estão contratando escritórios especializados para a 
avaliação do seu serviço. Uma pessoa contratada pelo escritório se 
passa por um cliente oculto e avalia todo o processo, inclusive o 
atendimento prestado pelos funcionários. Posteriormente, o escritório 
apresenta o resultado das avaliações para a empresa. Assista ao 
vídeo da TV Brasil e comprove. 
Saiba Mais
Assista agora
12 Gestão de Serviços
https://www.youtube.com/watch?v=0eywEpRInnM
https://www.youtube.com/watch?v=0eywEpRInnM
1.1.2 Dimensões da Qualidade em Serviços
Você sabe o que o cliente prioriza para avaliar um serviço? Quais são 
as dimensões fundamentais para uma avaliação positiva?
Para atender às expectativas de todos os clientes, e, ao mesmo tempo, 
lidar com as questões da operação do serviço e ainda preservar o atingimento 
da margem lucrativa é preciso dedicação e competência da gestão e da 
empresa. Seria um sonho atender a todos os critérios relevantes para todos os 
clientes, mas é quase uma utopia pensar dessa maneira, dada a quantidade de 
clientes, produtos, serviços e a variabilidade de expectativas em um mercado 
formado por consumidores altamente exigentes. Pelo menos é o que temos 
visto no mercado de consumo, não é mesmo? Basta observar como os clientes 
chegam em um salão de beleza e querem resultados surpreendentes, como 
unhas decoradas (uma verdadeira arte em um pequeno espaço do dedo). 
Outro exemplo são as montadoras de automóveis, que, apesar de toda 
dedicação para ganhar a preferência dos clientes e pela disputa acirrada entre 
os fornecedores, precisam priorizar as características que julgam prioridades 
em seu processo produtivo para acertar no gosto do cliente. Cada montadora 
prioriza as características que julgar necessárias; tudo depende do ponto de 
vista sobre a combinação da produção, preço e satisfação do cliente. 
Você pode perceber que a oferta de carros populares é baseada em 
oferecer carros mais baratos, mais simples, tendo como prioridade o preço 
mais compatível com a classe que essas montadoras querem atingir. Isso 
significa que, na linha de produção, elas deixaram de lado os acessórios de 
luxo e focaram no menor custo. Sendo assim, as montadoras apresentam 
preços similares para essa categoria, e os interessados em possuir os carros 
populares irão buscar entre essas ofertas. Para os clientes, o que estiver de 
acordo com as características que julgam mais interessante será considerado, 
portanto, critério relevante. Algumas pessoas podem priorizar a estrutura 
interna do veículo, que apresenta detalhes em tecido nas portas, combinando 
com o estofamento dos bancos, enquanto outras não se importam e aceitam 
bem os acabamentos de outro material. Outras, ainda, priorizam o tipo do pneu, 
o sistema de áudio, tipo de freio, painel, quantidade de compartilhamento para 
objetos pessoais, entre outros.
13Gestão de Serviços
As empresas, por meio de pesquisas, podem buscar o atendimento da 
maioria das pessoas, procurando entender o que elas estão priorizando, além 
de aliar esse conhecimento às tendências de consumo, aplicando-o em seus 
processos, sem deixar de considerar os custos de produção e o atingimento 
dos resultados financeiros.
Combinar custos, com todos os aspectos de desempenho para todos 
os clientes, é uma tarefa impossível. Portanto, deve-se buscar os critérios mais 
relevantes para o maior número de clientes possível e adequar a operação de 
forma a atingir esse objetivo, sem que tenha que oferecer produtos e serviços 
com valores exorbitantes comparados ao mercado. 
Maximizar atendimento aos critérios de qualidade com o custo 
operacional é atingir um resultado satisfatório na operação. O ponto de 
partida é entender o que é mais importante para a satisfação do cliente e 
priorizar na operação.
Mas, como saber quais atributos o cliente julga mais importantes 
no serviço para que se sinta satisfeito? O atributo é a condição requerida 
pelo cliente para o atendimento às suas expectativas e dimensionamento da 
qualidade em relação ao serviço esperado. Para começarmos a entender o que 
o cliente deseja, podemos considerar as dimensões que foram identificadas em 
pesquisas de marketing realizadas em várias empresas de serviços, que deram 
origem às cinco dimensões de qualidade em serviços (FITZSIMMONS; 
FITZSIMMONS, 2005).
Quando os clientes eram indagados nessas pesquisas, eles informavam 
o que julgavam mais importante para o atendimento às suas expectativas. Suas 
respostas foram resumidas em cinco dimensões, conforme podemos ver a seguir:
1. Confiabilidade: É a capacidade de prestar serviços conforme sua 
proposta. Exemplificando: considere a necessidade de confiar 
no compromisso firmado pela empresa para realizar um serviço 
agendado de instalação ou manutenção em sua residência. Muito 
comum em empresas de telefonia, internet, gás, dedetização. É 
preciso confiar, certo?
14 Gestão de Serviços
2. Responsabilidade: Fornecer o serviço prontamente e auxiliar sempre 
que necessário. Muitas experiências sugerem que, além de atender 
à necessidade principal, a empresa, que também é representada por 
seus funcionários, precisa contar com os imprevistos, auxiliando 
sempre no que for necessário, quando o cliente precisar. É ter 
responsabilidade com a solução.
3. Segurança: Está relacionada ao comportamento do funcionário, 
conhecimento, cortesia e presteza; o quanto o cliente pode confiar 
no que está ouvindo ou presenciando durante sua experiência com 
o serviço. Um exemplo é quando um cliente deixa seu automóvel 
na agência para uma revisão e, ao finalizar o serviço, é informado 
pelo atendente que todos os serviços necessários foram realizados 
e apresenta um checklist, deixando o cliente mais seguro do que 
foi realizado. Pelo menos é o que consta no documento, certo? As 
palavras se vão! 
4. Empatia: Está relacionada ao interesse e à atenção prestada. 
Espera-se que o profissional de serviços consiga colocar-se no 
lugar do cliente, como em situações cotidianas e de insegurança, 
quando o cliente chega atrasado para o embarque. Colocar-se no 
lugar do cliente já é um bom começo para resolver toda a questão. 
5. Aspectos Tangíveis: É muito comum o cliente considerar a 
forma como a empresa cuida do seu estabelecimento, produto, 
comunicação e aparência das pessoas que prestam serviços. A 
satisfação do serviço está ligada ao local em que ele é prestado. São 
observados: a limpeza, condições dos equipamentos, dos avisos e 
cartazes expostos entre outros.
Outros autoresapresentam, também, dimensões que consideram 
relevantes, após aplicação de pesquisas, sempre deixando claro que os critérios 
podem ser diferentes conforme a natureza do serviço. 
Essas dimensões são pontuais, ou seja, não podemos considerar como 
uma lista fixa e comum a todas as pessoas e empresas, servindo apenas de 
referência para uma complexa lista que deverá ser analisada e utilizada para o 
planejamento e execução de um plano de ação para a conquista da qualidade 
em serviços.
15Gestão de Serviços
Avaliar serviços é tão subjetivo quanto oferecer a qualidade a esse 
serviço. No entanto, as consequências em perder cliente são fatos comprovados 
por números e resultados financeiros, e a má qualidade pode levar qualquer 
empresa à falência. 
1.2 Melhores Práticas em Serviços
 
No tópico anterior, vimos como a Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) 
tem incentivado as empresas na busca da excelência em gestão. A partir da aplicação 
da metodologia de avaliação, autoavaliação e reconhecimento das boas práticas de 
gestão, as empresas vencedoras em suas práticas são reconhecidas e divulgadas, 
estimulando a produtividade e produzindo ganhos para a sociedade. Além disso, 
a FNQ ainda disponibiliza um ambiente virtual no qual os participantes podem 
disponibilizar, interagir e comentar as melhores práticas.
As melhores práticas são as ideias inovadoras que a empresa coloca em 
prática e que apresentam resultados excelentes, criando diferencial para o seu 
negócio e tornando-se referência perante as outras empresas. O que é comum 
na área de gestão torna-se benchmarking. 
E o que significa benchmarking? É o processo de avaliar suas práticas, 
comparando-as com as de outras empresas; é conhecer as melhores práticas 
dos concorrentes, e, a partir delas, criar as suas, procurando superá-los.
Para você criar experiências espetaculares em serviços, acompanhe as 
melhores práticas nas indústrias hoteleiras, publicadas pela Guest Intelligence, 
uma empresa especializada em soluções para hotéis e restaurantes, que possui 
mais de 135 mil clientes em mais de 150 países. Seus serviços são baseados em 
nuvens de dados, entre eles, soluções de gerenciamento da reputação da empresa 
e de aplicação de questionários de satisfação.
Segundo a American Express, clientes com experiência nas mídias sociais, que estão felizes 
com o serviço de atendimento, gastariam 21% a mais nessas empresas.
Importante
16 Gestão de Serviços
Não deixe de aproveitar essa oportunidade de aprender com essas ideias 
que os gestores estão colocando em prática pelo mundo, para gerar experiências 
para seus hóspedes, construindo percepção de excelência e reputação de 
sucesso. A ideia do setor hoteleiro é a necessidade “de afastar-se dos brindes 
sofisticados, como cremes e sabonetes, concentrar-se em oferecer um serviço 
de excelência, que reflita um verdadeiro entendimento das preferências dos 
hóspedes”, como uma estratégia de sucesso (REVIEWPRO ON-LINE, 2014). 
Conheça, a seguir, 15 exemplos de serviços extraordinários oferecidos 
por algumas empresas, que conquistaram a atenção das mídias sociais:
1. O Hyatts Andaz substituiu o conceito de balcão pelo de anfitrião. 
Ele recebe os hóspedes no salão do hotel, quando eles entram. 
Segundo o gerente geral do Andaz, em Wall Street, o trabalho do 
anfitrião é muito diferente de um recepcionista, visto que o anfitrião 
antecipa as necessidades durante o check-in e deixa o cliente mais 
tranquilo em saber que terá, à sua disposição, uma pessoa para falar 
sempre que precisar de ajuda durante sua estadia.
De acordo com a pesquisa, essa abordagem está dando resultados 
em termos de satisfação dos hóspedes, e as propriedades do grupo 
Andaz em Nova Iorque estão entre os 10 melhores hotéis da cidade 
nas avaliações dos hóspedes.
2. Por meio de um gesto simples do hotel Sheraton Bratislava 
(Starwood), uma fotógrafa e blogueira de viagens encontrou um 
livro de “Momentos Instagram”, quando chegou no hotel. O álbum 
veio acompanhado com um recado que dizia: “sabemos que você 
adora publicar fotos no Instagram, portanto, selecionamos 25 fotos 
favoritas de Bratislava” (capital da cidade da Eslováquia, situada 
a sudoeste do país). Essa iniciativa causou uma boa impressão e 
surpreendeu a fotógrafa.
3. O Ritz-Carlton Resorts, de Nápoles, perguntou no Facebook como as 
pessoas gostavam do café. Quem respondesse e depois se hospedasse 
no hotel, o café era servido perfeitamente ao gosto do hóspede.
4. O grupo Accor Hotels, em suas propriedades Sofitel e Novotel 
em Chicago, Filadélfia, Nova Iorque e Washington, identificou 
membros do programa de fidelidade que iriam se hospedar nos 
17Gestão de Serviços
hotéis da rede naquele mês e buscaram seus perfis (públicos) nas 
redes sociais para identificar seus interesses. Um presente foi 
selecionado para cada hóspede: para o hóspede que gostava de um 
jantar em alto estilo, foi oferecido um tour de um dia aos bastidores 
do melhor restaurante de Chicago; para quem admirava pescaria, 
foi oferecida uma viagem de pesca ecológica na baía de San Diego; 
para o apaixonado por carros de luxo, foi oferecido um certificado 
para dirigir uma Ferrari; ao que gostava de passar o dia em spas, foi 
oferecida uma diária em um spa maravilhoso; e para o hóspede que 
era amante dos esportes, foram oferecidos ingressos VIPs para um 
jogo de hockey (tipo de esporte em pistas de gelo, ou na grama, em 
que os jogadores competem deslizando sobre patins com um taco).
5. O citizenM Hotels atribui seu sucesso ao fato de entender, 
exatamente, o que os clientes querem. Além de oferecer internet 
gratuita e filmes, eles estão constantemente introduzindo novidades 
em seus serviços. Por exemplo: eles oferecem pequenas porções de 
risoto de frango, antes de os hóspedes saírem para explorar a cidade.
6. Um grande número de hotéis oferece programas de relaxamento para 
seus clientes, mas o Conrad Chicago surpreendeu, oferecendo um 
conjunto de experiências extraordinárias: travesseiros especiais, chás 
das mais variadas ervas, chocolates, tratamentos de hidromassagem, 
máscaras, música relaxante, entre outras novidades. 
7. Muitos hotéis não enxergam o papel da música como um elemento 
essencial da experiência e como uma poderosa ferramenta para 
proporcionar uma sensação relaxante para os seus hóspedes. Não 
é o caso do Morgans Hotel Group, que criou e disponibilizou listas 
de músicas para cada um dos hotéis do grupo.
8. O gerente do Andaz Manhattan está empenhado em interligar os 
hóspedes com a cultura de Nova Iorque. Ele contratou artistas de rua 
para grafitar as paredes do hotel e ofereceu aos hóspedes a oportunidade 
de fazer uma tatuagem com um artista famoso, cuja lista de cliente inclui 
até a Beyoncé, de acordo com a publicação da empresa.
9. Mandarin Oriental Hotel Group elevou o conceito de atender 
às necessidades. Na revista on-line do grupo, os leitores podem 
encontrar de tudo, desde sugestões de celebridades até dicas para 
encontrar o “momento” perfeito em uma cidade.
18 Gestão de Serviços
10. No Hilton Worldwide, uma equipe administra uma conta no Twitter 
e trabalha 24 horas por dia para prover conselhos e recomendações 
em tempo real, com base em perguntas e ideias coletadas por 
meio do monitoramento das redes sociais. Eles chegam até 
mesmo a recomendar hotéis concorrentes se eles não possuem 
uma propriedade que atenda às necessidades de alguma pessoa do 
público. O mais interessante é que todas as recomendações são 
fruto de experiências pessoais da equipe.
11. O InterContinental Hotels começou a publicar vídeos apresentados 
pelos recepcionistas para oferecer dicas de atrações, restaurantes 
e compras nos destinos dos hotéis, oferecendo, ainda, serviços 
de recepção por meio de conversas por vídeo no Skype, a fim de 
proporcionar um nível mais alto de serviço via canal digital.
12. Aloft Hotels de Starwood está testando uma tecnologia do Star Trek 
(série antiga de televisão, conhecida como Jornada nas Estrelas) 
para ofereceruma nova maneira de ter acesso a informações e 
ofertas em negócios locais. Uma imagem holográfica (padrões de 
interferência de luz, que podem gerar e apresentar imagens em três 
dimensões) é projetada em uma tela em tamanho natural de uma 
pessoa no salão do hotel.
13. Para ajudar os hóspedes a explorar a cidade de San Diego, o 
Palomar, um hotel da rede Kimpton criou uma caça ao tesouro, 
que se tornou um concurso nas redes sociais. Participantes usavam 
as pistas fornecidas pelo aplicativo “Caça ao Tesouro com Amigos” 
e compartilhavam fotos dos itens à medida que os encontrava. Os 
clientes adoraram a experiência!
14. O Ushuaia Ibiza Beach Hotel criou pulseiras que são sincronizadas 
com o perfil dos hóspedes no Facebook. Os hóspedes, usando 
essas pulseiras, podem atualizar o seu status e fazer o check-in em 
diferentes lugares. Eles também podem tirar fotos em eventos e 
enviá-las diretamente ao feed de notícias deles no Facebook.
15. Para os amantes do esporte, tirar uma foto no topo da montanha 
em uma viagem é um sonho difícil de se concretizar, em razão dos 
preços que são cobrados pelos fotógrafos no local. Pensando nisso, 
o Vail Resorts oferece o serviço aos hóspedes e disponibiliza para 
publicação no Facebook e no Twitter. Com esse simples gesto, 
19Gestão de Serviços
eles descobriram uma maneira poderosa de servir aos hóspedes e 
aumentar a visibilidade da marca ao mesmo tempo (REVIEWPRO 
ON-LINE, 2014). 
1.3 Diretrizes para Tratamento de Reclamações nas Organizações
 
Em uma operação de serviços, durante o atendimento ao cliente, às 
vezes o funcionário responsável por essa atividade não sabe lidar com uma 
reclamação e tenta, de todas as formas, convencer que o cliente errou. Ele não 
entende que o mais importante é que o problema seja esclarecido e resolvido. 
O cliente que reclama deve ser considerado como um parceiro na solução, pois 
estará fornecendo condições e oportunidade para que a empresa solucione o 
problema. Quando o cliente fica insatisfeito e não reclama, existe uma grande 
probabilidade de não retornar, partir para o concorrente e publicar na internet 
a sua experiência negativa. 
Perguntar sobre a satisfação durante e após a prestação do serviço é oferecer a oportunidade 
de garantia da qualidade para cliente e empresa.
No início da unidade de aprendizagem, tratamos sobre o tema 
qualidade e utilizamos como referência a Norma ABNT 9001:2015 do Sistema 
de Gestão da Qualidade, que trata dos requisitos de produtos e serviços. 
Essa norma propõe oferecer confiança, de forma consistente e repetitiva, em 
que os bens e serviços estão de acordo com as especificações que a empresa 
determinou, garantindo o padrão preestabelecido. 
Considerando que a Norma 9001 serve de base para a qualidade, outras 
normas da série poderão ser utilizadas para compor o sistema de uma forma 
geral, inclusive a norma da série ISO, que trata das reclamações dos serviços.
Veja que manter o padrão de qualidade é prioridade para empresas 
de qualquer porte ou segmento, porém os desvios acontecem em qualquer 
operação, principalmente em serviços que são intensivos em participação do 
cliente, e também em mão de obra. Portanto, erros e falhas são inerentes à 
operação, traduzindo inevitavelmente em insatisfação por parte do cliente.
Importante
20 Gestão de Serviços
Em uma operação de serviços, o cliente, a partir de suas necessidades, 
quando precisa de algo, dirige-se até uma empresa para buscar uma solução. 
Sem considerar as ações de planejamento e marketing que antecedem o 
processo de entrega do serviço, e pensando somente no momento exato da 
prestação dos serviços, temos o envolvimento de: pessoas com suas emoções 
e sentimentos, equipamentos, tecnologias, sistemas etc. Portanto, o processo 
sempre estará vulnerável aos erros das pessoas, defeitos nos equipamentos, 
falhas nos sistemas entre outros.
Observe, na Figura 1, a relação entre a necessidade do cliente, processo 
e consumo, e entenda que a reclamação pode ser uma oportunidade para 
empresa e para o cliente que não deseja trocar de fornecedor, torcendo para 
que o problema seja resolvido. 
Figura 1: Gestão da reclamação. Fonte: Do autor.
Quando a operação apresenta desvios entre a demanda do cliente e a 
entrega do fornecedor, surge, na maioria das vezes, a reclamação, ou seja, a 
reação imediata do cliente. 
Se erramos, vamos aproveitar essa oportunidade que o cliente está 
nos dando com sua reclamação para tentar reverter o efeito negativo e rever 
todo o nosso processo, propondo ações de melhoria, para que esses erros não 
aconteçam com outros clientes.
A Norma ABNT NBR ISO 10002:2014 – Gestão da Qualidade - 
Satisfação do Cliente – Diretrizes para Tratamento de Reclamações nas 
Organizações apresenta uma orientação para esse processo de tratamento de 
reclamações dentro de uma organização, incluindo planejamento, projeto, 
operação, manutenção e melhorias. 
21Gestão de Serviços
Mesmo que a norma não seja específica para a certificação em 
qualidade, ela faz parte de um dos processos do sistema de gestão como um 
todo. O sistema de gestão de reclamação pode minimizar impactos negativos 
e prover oportunidades para reverter a reclamação em satisfação, e isso pode 
ser uma experiência formidável para empresa e cliente!
A Norma ISO NBR 10002:2014 poderá ser adotada por qualquer 
empresa como padrão para satisfação do cliente. A empresa poderá utilizar 
os seus princípios como parâmetro e se beneficiar com um processo eficaz 
e eficiente de tratamento para as reclamações, desenvolvendo, assim, o seu 
sistema com foco na satisfação do cliente e eliminando as causas, que, na 
maioria das vezes, se resumem em perda do cliente e danos a sua reputação. 
1.3.1 Norma ISO NBR 10002:2014 – Definição dos Termos
 
A norma procura atender ao princípio da simplicidade e procura 
facilitar a compreensão da sua redação, conforme pode ser constatado em sua 
seção 3. Observe, a seguir, a definição e significado dos termos utilizados em 
suas orientações (ABNT, 2014):
 
 ▪ Reclamante – Informa que é a pessoa, organização ou representante 
da empresa que faz uma reclamação;
 ▪ Reclamação – Define como a expressão de insatisfação com produtos, 
serviços ou com o próprio processo de tratamento de reclamações;
 ▪ Cliente – Cita que pode ser organização ou pessoa que recebe 
um produto;
 ▪ Satisfação do cliente – Como já vimos, considera-se a percepção 
do cliente e do grau em que os seus requisitos foram atendidos;
 ▪ Serviços ao cliente – Interação de uma organização com o cliente 
durante a produção;
 ▪ Retorno – São as opiniões, comentários e expressões de interesse 
ou do processo de tratamento de reclamações;
22 Gestão de Serviços
 ▪ Parte interessada – Pessoa ou grupo que tem interesse no 
desempenho ou no sucesso de uma organização;
 ▪ Objetivo – Algo que se busca ou se almeja relacionado ao 
tratamento de reclamações;
 ▪ Política – Declaração formal, pela direção da empresa, das intenções 
e diretrizes globais com relação ao tratamento de reclamações;
 ▪ Processo – Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas 
que transformam insumos (entradas) em produtos (saídas).
1.3.2 Norma ISO NBR 10002: 2014 – Princípios Orientadores
 
A norma relativa aos princípios orientadores de tratamento das 
reclamações para a satisfação do cliente, em sua seção 2, apresenta as 
orientações de como atingir e atender ao objetivo da norma. Observe:
 ▪ Abordagem com foco no cliente: A organização deve manter 
o foco no cliente e tratar a reclamação com comprometimento, 
evitando demoras no retorno e justificativas para o desvio, sem 
apresentar solução concreta;
 ▪ Responsabilidade: A organização define e estabelece quem serão os 
responsáveis em receber a reclamação, determinando o fluxo interno 
e as possíveis decisões em relação ao tratamento das reclamações;
 ▪ Objetividade: Estabelece que a reclamação seja tratada de forma 
objetiva e imparcial; 
 ▪ Visibilidade: Disponibilizar informações de comoreclamar, 
deixando visível para todos os interessados;
 ▪ Acessibilidade: Disponibilizar os meios para reclamação em 
locais de fácil acesso, com facilidade de fluxo, pensando em todas 
as dificuldades que o reclamante pode ter, como as de limitações 
visuais, auditivas entre outras;
23Gestão de Serviços
 ▪ Prontidão nas respostas: O cliente deve ser informado, 
imediatamente, do tempo que a empresa considera necessário para 
responder à sua reclamação, respondendo o mais breve possível 
(prazo deve ser monitorado);
 ▪ Ônus: O reclamante não poderá ser onerado pelo processo de 
tratamento de sua reclamação;
 ▪ Confidencialidade: Ao direcionar a reclamação internamente, 
deve-se evitar divulgar a identidade do reclamante, reservando-lhe 
o direito de proteção no retorno à empresa;
 ▪ Melhoria contínua: O processo de tratamento de reclamações 
precisa ser revisto e constantemente aperfeiçoado. 
É necessário que todas as seções sejam consideradas na implantação, 
sabendo que, somente dessa forma, poderá atingir o resultado ao qual se propõe.
A Figura 2 representa a estrutura da norma ISO 10002:2014 e os 
respectivos números de 1 a 8, que representam as seções de composição da norma.
Figura 2: Representação da estrutura da Norma ISO 10002:2014. Fonte: Adaptado de ABNT. NBR ISO 10002:2014. 
As empresas que desejam implementar um sistema de qualidade em 
atendimento aos requisito e avançar além da padronização poderão adotar 
outras normas disponíveis pela ABNT NBR ISO. A Figura 3 nos mostra as 
quatro Normas ISO:
24 Gestão de Serviços
Figura 3: Gestão da Qualidade - Satisfação do Cliente. Fonte: Adaptado de NBR ISO 9001:2015.
Nesta unidade de aprendizagem, priorizamos as Normas de Qualidade, 
que tratam dos requisitos NBR 9001 relativos ao tratamento de reclamação 
a NBR 10002. Essa norma à qual estamos nos referindo, a NBR 10002, 
faz parte de uma série de quatro normas ISO, específicas para o assunto de 
relacionamento da organização com o cliente. Agora que você tem o caminho 
para uma gestão de serviços de qualidade, basta se dedicar ao tema e ter muito 
sucesso na sua atuação como gestor! 
25Gestão de Serviços
Síntese
Nesta unidade, conhecemos a Norma ISO da série 9000, que trouxe 
um novo conceito para a gestão da qualidade, envolvendo os princípios de 
padronização. Além disso, evoluímos para o foco na satisfação do cliente pelo 
atendimento aos requisitos do cliente. 
 
Percebemos que a norma reconhece o serviço como um produto e 
propõe tratamento diferenciado na implantação, contribuindo com as empresas 
prestadoras de serviços, e não somente com as indústrias de produtos físicos.
 
Entendemos que um sistema de gestão da qualidade se dedica a eliminar 
riscos e perdas de clientes. Além disso, ele reconhece os riscos dos desvios e 
apresenta, por meio de norma específica, a possibilidade de tratamento para 
reverter a insatisfação e alcançar os resultados esperados.
 
Todas as iniciativas se traduzem na necessidade das empresas de, 
em suas práticas de gestão, firmarem um contrato de satisfação com seu 
cliente, evidenciando e cumprindo integralmente com o seu compromisso. 
Os gestores, ao entenderem a importância de potencializar as qualidades 
e priorizar o atendimento às satisfações, estarão criando diferencial para a 
empresa, agregando valor para a sociedade.
 
E lembre-se: sem cliente, a empresa não sobrevive e morre!
26 Gestão de Serviços
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	A Era dos Serviços
	Objetivos
	Introdução
	1. 	A Era dos Serviços
	1.1 	A Importância dos Serviços na Economia Moderna
	1.1.1 	PIB – Produto Interno Bruto
	1.1.2 	Identificando a Posição dos Serviços na Economia
	1.1.3 	Índice de Empregos
	1.2 	A Evolução no Ambiente de Serviços – Serviços na Era Digital
	1.3 	Os Serviços Comparados aos Bens Físicos; Abordagem Integrada para 		a Administração de Serviços
	1.3.1 	Serviço e Bens Físicos
	1.3.2	As Atividades de Serviços como Diferencial Competitivo
	1.3.3 	A Gestão como Aliada dos Serviços
	1.3.4 	Afinal, o que o Cliente Quer?
	1.3.5 	Os Serviços e suas Contribuições
	1.3.6 	Os Serviços como Provedores de Diferencial Competitivo
	1.3.7 	Os Serviços Internos
	1.3.8 	Os Serviços como Fonte de Lucro 
	Síntese
	Referências Bibliográficas
	A Era dos Serviços
	Objetivos
	Introdução
	Síntese
	Referências Bibliográficas
	Características e Elementos dos Serviços
	Objetivos
	Introdução
	1. 	Características e Elementos dos Serviços
	1.1 	Processos em Serviços
	1.1.1 	Processos em Serviços: Front Office e Back Office
	1.1.2. 	Pacote de Valor - Proporção entre Produtos Físicos e Serviços
	1.1.3 	O Cliente como Mão de Obra
	2. 	Tipologia de Serviços
	3. 	Serviços e a Relação com o Cliente
	3.1 	E o que são Necessidades e Expectativas?
	3.2 	Uma Análise da Formação das Expectativas
	Síntese
	Referências Bibliográficas
	Excelência em Serviços
	Objetivos
	Introdução
	1. 	Excelência em Serviços
	1.1 	Conceitos sobre Excelênciae Qualidade em Serviços 
	1.1.1 	A Avaliação do Serviço por Faixas de Desempenho
	1.1.2 	Dimensões da Qualidade em Serviços
	1.2 	Melhores Práticas em Serviços
	1.3 	Diretrizes para Tratamento de Reclamações nas Organizações
	1.3.1 	Norma ISO NBR 10002:2014 – Definição dos Termos
	1.3.2 Norma ISO NBR 10002: 2014 – Princípios Orientadores
	Síntese
	Referências Bibliográficas