AS OPERAÇÕES DE SERVIÇOS

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ADMINISTRAÇÃO DA 
PRODUÇÃO E SERVIÇOS 
AULA 2 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Vitor Hugo Lopes Lau 
 
 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Nesta aula, serão apresentadas as diferenças básicas entre as operações 
de serviços e de manufatura, para que, dessa maneira, seja possível entender 
sua relação. 
Será analisada a classificação usual para a produção de bens e de 
serviços e o papel da Servitização na interação entre as duas operações, além 
da proposta dessas interfaces com a função de Marketing na empresa. 
Os cinco temas trabalhados são os seguintes: 
 Diferenciação entre operações de serviços e de manufatura; 
 Uma discussão sobre a classificação bens/serviços; 
 Classificação tradicional de bens e serviços; 
 Uma classificação das operações de serviços; 
 Servitização; 
 A interface com a função de marketing. 
TEMA 1 – DIFERENCIAÇÃO ENTRE OPERAÇÕES DE SERVIÇOS E DE 
MANUFATURA 
1.1 A função de operações 
O papel da administração da produção fica claro quando se analisa o 
modo como os produtos e serviços existentes no mercado adquirem seu formato 
a partir de insumos transformados. 
Ao se discutir os aspectos do planejamento em administração, é comum 
que se tratem das quatro qualidades fundamentais para que se tenha sucesso: 
 Eficiência – a capacidade de se fazer certo a coisa; 
 Eficácia – a capacidade de se fazer a coisa certa; 
 Economicidade – a capacidade de se fazer a coisa sem desperdícios, 
agregando valor dentro da expectativa do cliente; 
 Efetividade – a constância de propósitos com uma sucessão de vitórias 
nos frutos das atividades planejadas. 
Para se exemplificar melhor, pode-se lançar um carro no mercado com 
grande desenvolvimento tecnológico e qualidade (eficiência), mas que não 
atende às demandas do mercado devido ao seu design (eficácia), seu preço 
 
 
3 
(economicidade) ou da imagem passada que a empresa trás de um produto 
anteriormente lançado (efetividade). 
Toda organização tem seus processos e operações voltados para alguma 
produção de bens e serviços e, portanto, a correta administração da sua função 
produção é de vital importância para que obtenha sucesso no mercado. 
Figura 1 – Função Produção 
 
Fonte: adaptado de Slack et al. 2009, p. 9. 
1.2 O modelo de transformação 
Este modelo descreve o processo empregado em que os insumos 
adquiridos, que podem ser materiais, informações e consumidores são tratados, 
transformados ou convertidos de alguma forma, mudando o seu estado ou 
condição em bens e/ou serviços. 
Figura 2 – Modelo de transformação 
 
 
 
 
Fonte: adaptado de Slack, 1999, p. 32. 
Para isso, são necessários os recursos de transformação, instalação e 
recursos humanos, os quais agem sobre os recursos transformados, agregando 
valor ao bem ou serviço para que este seja adquirido pelo mercado consumidor. 
Como exemplo, ao obter-se um singelo pedaço de madeira, este pode não 
representar algo que desperte o desejo de compra de um professor, mas se ele 
for torneado, lixado e receber um pedaço de feltro em uma de suas faces, 
transforma-se em um apagador e tem aplicação imediata na atividade 
profissional do mestre. 
Insumos Transformação 
Bens 
Serviços 
 
 
4 
Slack (1999, p. 33) apresenta alguns exemplos de operações a partir dos 
processos de entrada – transformação – saída e, dentre estes, pode-se destacar 
os apresentados no quadro a seguir: 
Quadro 1 – Modelo de transformação 
Operação Entrada Transformação Saída 
 Fábrica de 
automóveis 
 Aço, plástico, 
partes 
 Pessoas, dinheiro, 
 Tecnologia 
 Montagem: 
carroceria, 
suspensão, 
motor 
 Automóvel 
 Peças de 
reposição 
 Clínica médica  Médicos, 
enfermeiras 
 Pacientes 
 Exames, 
 Pequenas 
cirurgias 
 Pacientes 
saudáveis 
 Loja roupas  Roupas, 
acessórios 
 Exibição, vendas 
 Orientações 
 Bens de 
vestuário 
Fonte: adaptado de Slack, 1999, p. 33. 
1.3 Funções da Administração 
Para uma perfeita administração da produção, entende-se que a figura do 
gestor tem seu papel preponderante. Entende-se por gestão as atividades 
realizadas pelo administrador na sua área de atuação na empresa. Para as 
atividades de manufatura e de serviços, essa lógica também se aplica, e as 
quatro funções a serem desempenhadas são: 
 Planejamento – com já mencionado em outras aulas, trata-se de um 
processo no qual se define objetivos e meios pelos quais se pode atingi-
los. O planejamento se materializa através do estabelecimento de planos 
que podem ter diferentes níveis de abrangência, ou seja, estratégicos, 
táticos ou operacionais. 
 Organização – estabelece-se a partir da definição dos recursos internos e 
externos necessários para a devida alocação, de modo a permitir que a 
atividade atinja os objetivos definidos no planejamento. Nesta função, são 
definidos os níveis de hierarquia na empresa e as interações entre esses 
níveis, tanto em sentido vertical (autoridade) como horizontal 
(comunicação). 
 
 
5 
Figura 3 – Organograma Funcional 
 
 Direção – nesta função, é exigida do administrador a capacidade de 
exercer a liderança com o propósito de coordenar as atividades da 
empresa. A abrangência dessa liderança está diretamente ligada ao nível 
dentro da pirâmide organizacional. 
Figura 4 – Pirâmide organizacional 
 Nível estratégico – alta direção 
 
Nível tático – gestão 
 
Nível operacional 
 
Fonte: adaptado de Chiavenato, 2004, p. 19. 
 Controle – função de vital importância para a avaliação do andamento das 
atividades em andamento e a sua comparação com o efetivamente 
planejado. Caso existam discrepâncias, deve ser estabelecido um 
processo de feedback para que os tomadores de decisão possam 
estabelecer uma correção no planejamento ou, em um caso extremo, o 
replanejamento das atividades específicas. 
1.4 As especificidades dos serviços em relação à manufatura 
A gestão de serviços tem suas peculiaridades quando comparada com a 
gestão para a produção de bens, e é importante que se compreenda as 
diferenças para um melhor gerenciamento de operações em serviços, e isso 
deve afetar o processo de tomada de decisão. 
Segundo Gianezzi e Corrêa (2010, p. 32), “a discussão sobre o que são 
serviços e o que é manufatura cai no equívoco de tentar classificar empresas 
nesta ou naquela categoria”. Existe, sem dúvida, a possibilidade de se oferecer 
Diretor
Gerente 
Produção
Operadores
Mecânicos
Gerente 
Comercial
Vendedores
Telemarketing
Gerente 
Financeiro
Caixa
Tesoureiro
 
 
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bens com serviços agregados e vice-versa, mas sob a ótica das operações de 
serviços, algumas características especiais devem ser consideradas. Dentre 
estas, Gianezzi e Corrêa (2010, p. 32) destaca que os serviços: 
 São intangíveis; 
 Exigem a presença do cliente; 
 Em geral, são produzidos e consumidos simultaneamente. 
Essas características serão abordadas mais profundamente no próximo 
tema desta aula. 
TEMA 2 – UMA DISCUSSÃO SOBRE A CLASSIFICAÇÃO DE BENS E SERVIÇOS 
2.1 Características específicas dos serviços em relação à manufatura 
Atualmente, é muito difícil estabelecer a separação sobre operações de 
manufatura e de serviços, pois em regra geral, as empresas modernas se 
adaptaram em atender a demandas de clientes por produtos, com o oferecimento 
de serviços complementares e vice-versa. Como exemplo, pode-se citar um 
cinema, onde as pessoas vão atrás de entretenimento, mas consomem produtos 
que podem ser oferecidos como complemento da experiência (doces, salgados, 
refrigerantes, copos e brindes personalizados, de acordo com o filme que está 
sendo exibido). 
Berry e Parasuraman (1995, p. 24) apresentam cinco dimensões de 
qualidade que caracterizam os serviços e permitem que se entenda muito bem 
suas peculiaridades: 
 Tangibilidade; 
 Confiabilidade; 
 Responsabilidade; 
 Segurança; 
 Empatia. 
 
 
 
7 
2.2 Características especiais deoperações de serviço 
Gianesi e Corrêa (2019, p. 32) apontam as características especiais de 
operações de serviços que devem ser consideradas quando se pretende 
diferenciar a manufatura do oferecimento de serviços: 
 Intangibilidade – o serviço prestado só pode ser avaliado depois de 
prestado, e dificilmente um cliente teria como experimentá-lo, como ocorre 
no momento da aquisição de um produto. Um investidor interessado em 
abrir uma conta em um banco digital, apesar de poder se valer da opinião 
de terceiros, que já trabalham com a instituição, só terá como avaliar se 
os serviços oferecidos atenderão à sua demanda por rentabilidade e 
segurança. 
 Necessidade da presença e participação do cliente no processo – 
Normalmente, a prestação de um serviço exige a presença da mão de 
obra para sua realização, fato este que pode ser diminuído com o 
oferecimento de atendimento por inteligência artificial ou outro recurso 
tecnológico. Mas de qualquer forma, o deslocamento ou a presença do 
cliente se faz necessária durante a realização, aliás, muitas empresas 
atualmente têm facilitado esse contato, como no caso de uma 
concessionária de automóveis que, no passado, proibia o cliente de 
acessar a oficina, e atualmente é comum que o cliente entre com o carro 
na oficina, cujo atendimento ocorre com hora marcada. Ademais, caso o 
cliente deseje acompanhar o serviço, nenhuma restrição é apresentada. 
 Produção e consumo do serviço simultaneamente – isso caracteriza a 
baixa estocabilidade de um serviço. Uma seguradora, caso não tenha 
demanda por seguros, terá sua capacidade instalada subutilizada, 
representando um impacto significativos em sua produtividade, uma vez 
que, geralmente, serviços não consumidos são literalmente perdidos. 
TEMA 3 – CLASSIFICAÇÃO TRADICIONAL PARA MANUFATURA E PARA 
SERVIÇOS 
Uma parte vital para a monitoração dos resultados de uma organização é 
exatamente a sua capacidade em avaliar todo o seu processo, verificando o seu 
desempenho. Apesar de existir uma finalidade de possíveis aspectos a serem 
 
 
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avaliados, é muito importante que separemos os mais relevantes e que poderão 
fornecer uma informação consistente para os tomadores de decisão. 
Dependendo do ramo de atividade da empresa, muitas vezes, o mais relevante 
é a velocidade do processo, em outros ramos, poderia ser a flexibilidade, custos 
indiretos e outros. Resumindo, o importante mesmo é o estabelecimento das 
avaliações, tendo como meta a satisfação total do cliente que, no final de 
qualquer processo, é o fator chave de qualquer tipo de operação produtiva. 
3.1 Estrutura das atividades de produção 
Um sistema de produção pode ser representado como uma rede de duas 
dimensões: 
 Operações: tratam do fluxo das pessoas, ferramentas e equipamentos no 
tempo e no espaço, caracterizando-se como meio e não um fim, como 
normalmente é considerado pelos administradores da produção. 
 Processo: Shingo e Ohno, ao discutir aspectos diferenciados do Sistema 
Toyota de Produção, destacam a importância do processo, que se trata 
do acompanhamento do objeto do trabalho (matéria-prima, serviços e 
ideias) no tempo e no espaço, até se tornar um produto acabado. 
Nas melhorias, deve ser dada máxima prioridade aos processos. 
3.2 Elementos de processos 
Para a análise de um processo, utiliza-se como ferramenta a sua 
representação em fluxogramas, que dentre os diferentes padrões, poderiam 
adotar a simbologia detalhada a seguir, utilizada pelas empresas japonesas: 
 
 
 
9 
Figura 5 – Estrutura da produção 
 
 
 Mudança de local interno de trabalho; 
 Necessária para formação de lote de 
transferência padronizado; 
 Todo lote aguarda entre 
processamentos por sincronização, 
ritmo, convergência; 
 Alteração de forma, matéria, 
montagem, desmontagem; 
 Verificação da qualidade e atendimento 
de especificações; 
 Matéria prima, produtos em processo, 
produto final. 
Fonte: adaptado de Antunes, 2008, p. 83. 
É importante destacar que o processamento é o único elemento que 
agrega valor, e os demais elementos caracterizam fontes de desperdícios e 
devem ser eliminados. 
3.3 Análise de processos em manufatura 
Para esta análise, pode-se partir de alguns termos comumente utilizados 
em processos de manufatura: 
 Processo híbrido – os processos de múltiplos estágios são aqueles com 
mais de um estágio ou etapas para a produção de bens ou serviços. 
Quando isso ocorre com diferentes tipos de processos em cada etapa, 
tem-se um processo dito então híbrido. Como exemplo, pense no caso da 
comida congelada, que depende do processo de seleção, limpeza, 
preparação e congelamento de alimentos, até a entrega aos 
consumidores. 
 Fabricação para Estoque – é compatível com a produção de produtos 
altamente padronizados que podem ser armazenados em um estoque 
final, para serem rapidamente entregues ao cliente. Exigem uma 
demanda previsível em antecipação aos pedidos dos clientes. 
 
 
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 Fabricação Contra Pedido – enfocam a sua produção em produtos 
personalizados, anteriormente solicitados pelos clientes. Exigem alta 
flexibilidade, tendendo a serem lentos e, em regra geral, mais caros. 
 Modularização – trata-se de uma tentativa de se combinar a eficiência do 
processo com algum tipo de padronização. Muito utilizado na indústria de 
informática e automobilística. Outro exemplo está no sistema de móveis 
modulares, que admite uma certa personalização, de acordo com o gosto 
do cliente e o espaço disponível no ambiente. 
 Compactação e Dependência – a relação entre os vários estágios em um 
processo é frequentemente definida como grau de compactação do 
processo, e quanto mais compactos eles forem, mais dependentes serão. 
Isso é mais notado no momento da implantação de sistemas just in time, 
com a consequente eliminação de estoques de amortecimento. 
 Gargalos – a capacidade de cada estágio em um processo que envolve 
vários estágios pode variar. Nessa situação, o estágio do processo com 
menor capacidade é denominado gargalo do processo, e quando se 
adiciona mais capacidade ao gargalo, o que geralmente se consegue é 
deslocá-lo para outro estágio. 
3.4 Tipos de processos em manufatura 
A posição de uma operação está relacionada aos parâmetros de volume 
e variedade dos sistemas de manufatura, pelo fato de influenciar a natureza de 
seus objetivos de desempenho e suas atividades de projeto, determinando, 
também, a abordagem geral para gerenciar o processo de transformação. Essa 
abordagem é denominada tipos de processos em manufatura. 
Figura 6 – Tipos de processos em operações de manufatura 
 
Fonte: adaptado de Slack et al., 1999, p. 105. 
 
 
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Veja, agora, um melhor detalhamento de cada tipo de processo em 
operações de manufatura, começando pelo processo de projeto: 
 Manufatura de um produto único e com fluxo de produção extremamente 
baixo; 
 Totalmente flexível e com altos custos variáveis; 
 Mão de obra treinada para uma variedade de tarefas; 
 Ex.: filme, prédio, anel rodoviário, navio. 
Figura 7 – Anel rodoviário 
 
Créditos: Roschetzky Photography/Shutterstock. 
Processo Intermitente: esse processo está representado na figura 
acima, por lote e sob encomenda: 
 Repetitivo ou lote – artigos padronizados em lotes. Ex.: móveis 
modulados, coleção de roupas, autopeças. 
 Sob encomenda – artigos especiais especificados pelo consumidor e com 
produção apenas após o pedido. Ex.: centrais elétricas, série 
comemorativa de camisas. 
 
 
 
 
https://www.shutterstock.com/pt/g/RoschetzkyProductions
 
 
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Figura 8 – Processo de manufatura intermitente lote ou sob encomenda 
 
 
 
 
 
 
 
Processo por Fluxo em Linha ou Massa: 
 Máquinas transfer; 
 Grandes volumes padronizados; 
 Único fluxo visível; 
 Ex.: Indústria de processo: química, papel, alimentos. Linhas de 
montagem: automóveis, produtos eletrônicos. 
Figura 9 – Processode manufatura por fluxo em linha ou massa 
 
Z 
 Misto: Lote na fabricação e em massa na montagem. 
Figura 10 – Processo de manufatura intermitente misto 
 
 
 
 
 
 
 
Contínuo: 
 Volumes ainda maiores e com a mais baixa variedade; 
 Ex.: refinarias petroquímicas, siderúrgicas, produtoras de papel e geração 
de energia. 
M 
OP
1 
OP
2 
OP
3 P
A 
 
O
P
1 
 
O
P
1 
 
O
P
1 
 
 
13 
3.5 Tipos de processos em serviços 
Assim como as operações de manufatura, cada tipo de processo em 
operações de serviço implica uma forma diferente de organização da operação 
para atender às características diferentes de volume e variedade. 
 
Figura 11 – Tipos de processos em operações de serviços 
 
 Volume 
 
 
 
Variedade 
 
 
 
Fonte: adaptado de Slack et al., 1999, p. 107. 
Gianesi e Corrêa (2019, p. 45) apresentam um melhor detalhamento de 
cada tipo de processo em operações em serviços. É importante destacar que os 
serviços profissionais tendem a ser mais intensivos em pessoas e com um alto 
grau de contato, personalização e autonomia. Já os serviços em massa tendem 
a ser mais intensivos em equipamentos e com baixo grau de contato, 
personalização e autonomia. As principais características de cada tipo de 
processo podem ser resumidas do seguinte modo: 
Serviços profissionais: 
 Normalmente buscados pelo cliente para um atendimento específico; 
 São organizações de alto contato com o cliente em que se enfatiza a 
personalização do atendimento; 
 Exigem um elevado grau de autonomia por parte das pessoas que 
realizam o atendimento dos clientes; 
 Resultam em um número reduzido de atendimentos, pois geralmente 
envolvem longos ciclos; 
 Ex.: advogados, arquitetos, auditores, médicos, dentistas. 
 
Serviços Profissionais 
Loja de Serviços 
Serviços de massa 
 
 
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Loja de serviços: 
 É o serviço prestado por meio de combinações de atividades dos 
escritórios, pessoas e equipamentos, e ênfase no produto ou processo; 
 Compreende um maior número de clientes atendidos em relação aos 
serviços profissionais; 
 Tende a ter uma menor personalização e uma tentativa de se oferecer 
alguma padronização para agilizar o atendimento, utilizando, geralmente, 
alguma conveniência; 
 Exige um grau menor de autonomia das pessoas que realizam o 
atendimento; 
 Ex.: Bancos, hotéis, restaurantes e shopping centers. 
Serviços em Massa: 
 Compreendem muitas transações de clientes, envolvendo tempo de 
contato limitado e pouca customização; 
 Têm baixa personalização, com um elevado grau de padronização no 
atendimento; 
 São predominantemente baseados em equipamentos e orientados para 
o produto; 
 Ex.: transporte urbano BRT ou metrô, grandes supermercados, serviços 
de telecomunicações. 
Finalmente, é importante destacar que muitos dos serviços oferecidos aos 
clientes podem perfeitamente combinar mais de um tipo de característica de 
processo ou receber a sua classificação numa posição específica entre os 
extremos do gráfico apresentado nesta aula. 
TEMA 4 – SERVITIZAÇÃO 
4.1 Combinação produto: serviço 
A partir da revolução industrial, a humanidade começa a vivenciar a era 
da produção intensiva de bens de toda a espécie para diferentes demandas, e 
com o advento da produção padronizada em larga escala, introduzida 
inicialmente na linha de produção da Heinz com o ketchup, um tempero 
revolucionário que tomou conta do mercado americano, já que, na época, a 
 
 
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comida perecível estragava com muita facilidade pela falta de um sistema 
eficiente de refrigeração. Posteriormente, Henry Ford adota um conceito similar 
em sua fábrica e consolida o conceito de linha de produção em movimento, 
inundando o mercado de automóveis a um preço acessível às pessoas. 
O foco no produto torna-se evidente e as pessoas procuram satisfazer 
suas necessidades através da sua aquisição, sendo que, após a Segunda 
Guerra Mundial, essa realidade ficou ainda mais evidente, e praticamente tudo 
que se produzia era vendido com grande facilidade, uma vez que a demanda era 
muito superior à oferta, gerando grandes potenciais industriais em distintos 
ramos de atividades, principalmente nos Estados Unidos, e depois se 
espalhando pela Ásia, com os tigres asiáticos, e pela Europa, em alguns polos 
industriais na Inglaterra, França, Alemanha e Itália. 
 Com o surgimento da internet, o mundo vivencia uma nova era, na qual 
a tecnologia assume o papel de direcionadora de tendências e de demandas, 
levando a experiência do consumo a todos os cantos do planeta, quebrando o 
paradigma da necessidade de um grande produtor industrial para que um 
mercado forte fosse desenvolvido. 
Inicia-se, então, a dita sociedade do conhecimento, na qual a venda passa 
lentamente a ser executada a distância, gerando novos canais de 
comercialização, aumentando a importância do serviço para a conquista de 
novos mercados e alavancando as vendas das empresas. Atualmente, vender 
está muito fácil, o problema é fazer a entrega na mesma velocidade, pois 
pessoas nos locais mais remotos do planeta têm acesso à rede social e realizam 
suas aquisições com grande facilidade. Muitas empresas que atendiam aos 
mercados de forma presencial, passaram a trabalhar com plataformas de 
comercialização online a partir de grandes polos logísticos descentralizados das 
suas unidades fabris. 
 Portanto, atividades de serviço supostamente passam a ter uma 
importância maior que o produto propriamente dito. Tome-se, como exemplo, a 
IBM, outrora uma empresa gigante do hardware, que teve de se reinventar 
oferecendo serviços a partir de soluções inteligentes adaptadas às necessidades 
dos seus clientes institucionais, em um primeiro momento, para posteriormente 
também atender diretamente às pessoas com a consolidação dos computadores 
pessoais. 
 
 
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A polarização acima citada em produto ou serviço perde a sua importância 
para o conceito da combinação produto – serviço que está em alta nos dias de 
hoje, visto que existe a flexibilidade e integração do produto e serviço para 
atender não só às necessidades do cliente, mas também a outras exigências da 
sociedade, como a sustentabilidade e a responsabilidade social. 
4.2 Design Thinking 
Com o surgimento de novas ferramentas para gestão de projetos como 
Modelos Híbridos, PM Canvas, Gamestorming e Métodos Ágeis, abre-se um 
grande campo para a mudança da forma tradicional no desenvolvimento de um 
projeto. Além das ferramentas citadas, aparece em 2003, na empresa IDEO, 
uma das empresas mais criativas do mundo, o Design Thinking, que segundo 
Charles Burnett (Vignado, 2015, p. 1), “é um processo de pensamento crítico e 
criativo que permite organizar informações e ideias, tomar decisões, aprimorar 
situações e adquirir conhecimento". 
O Design Thinking, como processo, está subdividido em quatro etapas: 
 Imersão – envolvimento com o cliente e a compreensão por parte do 
colaborador dos reais objetivos da empresa, encontrando, junto com o 
cliente, qual seria a melhor solução para suas necessidades; 
 Ideação – a importância da comunicação menos impessoal com o cliente 
e com a própria equipe na empresa, mantendo o foco na experiência a 
ser oferecida ao cliente; 
 Prototipação – procurar abordar as principais dificuldades do cliente, 
mostrando compreensão real do que ele precisa (empatia); 
 Desenvolvimento/resultados – as pessoas se comunicam para atingir um 
objetivo em comum, sob a ótica do cliente, chegando à criação 
simultânea, ou seja, à produção de produto e serviço envolvendo o cliente. 
4.3 O conceito de servitização 
Fitzsimmons e Fitzsimmons (2014, p. 18) definem a servitização como 
“uma estratégia de aumento da receita por meio da integração deliberada de 
produtos e serviços”. 
Em um passado recente, ofoco da manufatura era todo voltado para o 
produto, através da oferta de hardware com funções específicas que eram 
 
 
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apresentadas para o cliente como uma inovação tecnológica desenvolvida a 
partir de um trabalho intenso de engenharia, procurando atender às demandas 
do cliente e apresentando um diferencial competitivo significativo. Também 
aparece o conceito da obsolescência programada, em que a vida útil de um 
produto era pré-definida e, no final de um projeto, já se dava partida ao 
desenvolvimento de um novo produto que tornaria o produto substituível, antes 
que um concorrente o fizesse. Ocorre que esses produtos revolucionários 
poderiam ser facilmente copiados e até mesmo melhorados. Uma reação 
poderia levar alguns anos de desenvolvimento e pode-se apresentar como 
exemplo os equipamentos de áudio analógicos, que foram sendo substituídos 
por equipamentos digitais, passando do vinil para o meio magnético, chegando 
ao meio eletrostático e, finalmente, por raio laser. 
Quem primeiro cita o termo servitização foram os autores Vandermerwe 
e Rada (1988), que a definem como “uma estratégia de agregação de valor, 
através do aumento da oferta de pacotes de serviço casados com a venda do 
produto focados no cliente”. 
No livro Smart Things, Mike Kuniavsky (Soares, 2013) referencia “o 
produto como um avatar (materialização) do serviço”. Ele cita como exemplo da 
quebra de paradigmas na comercialização de mídias o lançamento do iPod, um 
produto para reprodução de mídia digital e o serviço oferecido pela Apple, o 
(iTunes), um serviço de fornecimento de mídia digital online. Com essa definição 
mais contemporânea, percebe-se o foco no fornecimento de soluções de 
software, alavancadas pelo crescimento tecnológico da era do conhecimento. 
Toma-se como exemplo o automóvel Mini Cooper, tão ligado à figura de 
alguns sucessos da televisão como o Mr Bean. Atualmente, a empresa tem 
milhares de combinações de produto e serviços que são oferecidos aos clientes, 
desde um furgão para entrega de pizza, até um carro sofisticado com grande 
apelo esportivo e preço premium, dando ao cliente a conveniência da escolha 
das configurações pela internet, antes de se dirigir a uma concessionária para 
realizar a negociação de seu veículo. 
Hoje, por exemplo, a cilindrada de um motor pode ser diferenciada apenas 
por software, permitindo que a indústria produza apenas um tipo de motor, com 
diferentes programações em um microprocessador, dando a personalização que 
um cliente pode demandar para atender suas necessidades. 
 
 
18 
4.4 Cases de sucesso de servitização 
É importante destacar alguns cases de sucesso de servitização no 
mundo, destacados por Daniel Pereira em seu artigo “Modelo de Negócio de 
Servitização ou Product-Service-System (PPS)” (2018): 
 IBM, que começou a vender seus servidores alugados por hora (serviço 
de hospedagem gerenciada) em vez da venda de unidades de desses 
servidores. 
 Modelo pay-per-copy (pague por impressão) da xerox ao invés da venda 
de impressoras; 
 O pacote de serviços Power-by-the-Hour (força por hora) da Rolls-Royce 
para motores de aeronaves, pelo qual os serviços de manutenção, reparo 
e revisão são cobrados por hora de voo; 
 Serviço da Air Contract da Atlas Copco, em que compressores de ar são 
vendidos por m³ de ar comprimido gerado; 
 O modelo pay-per-lux (pague por luz) da Philips para a venda de 
equipamentos de iluminação, em que os clientes pagam pelo nível 
prometido de iluminação em um prédio; 
 Solução de gerenciamento de frota da Michelin, segundo a qual os pneus 
de caminhões são vendidos por quilômetro rodado. 
TEMA 5 – INTERFACE COM A FUNÇÃO DE MARKETING 
5.1 Função Marketing 
Conforme já apresentado em aulas anteriores, a manufatura se integra 
com inúmeras funções para realizar bem o seu papel de agregamento de valor 
sob a ótica do cliente. Dentre estas, neste tema, será focada essa relação com 
a função de marketing. 
Kotler (1993, p. 32) define marketing como sendo “um processo social e 
administrativo pelo qual os indivíduos e grupos obtém o que necessitam e o que 
desejam através da criação e troca de produtos e valor com outras pessoas”. 
Nessa definição, ficam claros alguns conceitos importantes que podem 
ser representados pela figura a seguir apresentada: 
 
 
 
19 
Figura 12 – Conceitos de Marketing 
 
 
 
Fonte: adaptado de Kotler, 1994, p. 32. 
 
Explanando melhor o diagrama acima, percebe-se facilmente que o 
Marketing atua diretamente no mercado em que estão os consumidores. O 
conceito de mercado é físico e temporal. Um grande terminal de ônibus pode 
formar no seu entorno um grande mercado, pois nele transitam pessoas com 
necessidades e desejos que podem ser atendidos por empresas localizadas no 
fluxo de entrada e saída do terminal. O conceito temporal ou sazonalidade pode 
ser representado por um período como o que ocorre no Natal, no qual as 
pessoas podem aproveitar o seu tráfego por esse mercado para adquirir 
presentes para seus parentes e conhecidos. Agora, esse mercado pode 
desaparecer totalmente se, por acaso, a prefeitura decidir alterar o zoneamento 
da cidade e mudar a localização desse terminal. 
5.2 Composto de Marketing 
Cabe, portanto, ao Marketing, sem sombra de dúvidas, estar atento aos 
mercados onde a empresa atua e poderá atuar no futuro, além de desenvolver 
estratégias para maximizar os resultados das transações realizadas pela função 
comercial. É comum as grandes empresas envolverem o Marketing no 
desenvolvimento de novos produtos e serviços, dentro da ideia do green light, 
para que um projeto se torne campeão de vendas ao ser lançado. 
Para realizar esse papel, Kotler (1999, p. 102) define o Composto 
Mercadológico ou de Marketing, também conhecido como 4 Ps. Ele define como 
elementos desse composto: 
 Produto – o desenvolvimento do produto e serviço é de responsabilidade 
da Engenharia, mas o Marketing exerce seu papel quando apresenta, ao 
grupo de desenvolvimento de produto, as demandas e tendências do 
mercado. 
 Preço – a definição de preço está ligada diretamente à função Financeira 
que analisa os custos de produção, à necessidade de custeio dos gastos 
Necessidades 
Desejos 
Mercados Troca Valor e 
satisfação 
Produtos
Serviços 
Marketing 
 
 
20 
fixos, à carga tributária e à margem de lucro necessária para viabilizar o 
investimento. Cabe ao Marketing verificar, junto ao mercado, qual é o 
preço que o cliente está disposto a pagar, além do preço praticado pelos 
concorrentes, e dar o devido feedback aos tomadores de decisão na 
formação do preço para a devida equalização e posicionamento de 
mercado. 
 Praça – entende-se por praça os locais físicos ou virtuais onde o produto 
será oferecido aos consumidores em potencial. Esse conceito também 
deve considerar os aspectos logísticos que envolvem as operações de 
comercialização. 
 Promocional – o composto promocional deve considerar alguns aspectos 
importantes para as boas práticas que despertam o desejo de consumo 
de um produto ou serviço. A propaganda ou espaço comprado na mídia 
pode alavancar as vendas da empresa. Além dessa ferramenta, também 
pode-se valer da publicidade ou espaço ganho na mídia, em que 
literalmente virando notícia, uma empresa pode criar uma imagem positiva 
nos mercados, sendo que ações de responsabilidade social e ambiental 
fazem parte dessa estratégia. Finalmente, pode-se destacar as 
promoções de venda, prática muito comum adotada pelo Marketing para 
garantir as demandas necessárias para assegurar rentabilidade de um 
produto ou serviço no mercado. 
5.3 Relacionamento entre as operações de serviços e de marketing 
Quando se refere a uma empresa fornecedora de serviços, geralmente, 
esses devem ser consumidos tão logo sejam gerados, uma vez que não admitem 
a estocabilidade como ocorre no caso de um produto. Ademais, o papel de 
marketing e operaçõesde serviços devem ser executados simultaneamente e 
geralmente pela mesma pessoa. 
Gianesi e Corrêa (2019, p. 37) destacam para serviços que essa “união 
forçada entre marketing e operações implica em duas constatações 
importantes”: 
 A comunicação e a integração das ações são facilitadas; 
 Cresce a importância e a necessidade dessa integração como um todo. 
 
 
21 
Conforme destacado no composto mercadológico, o quarto P 
(promocional) garante a importante comunicação com o cliente, especialmente 
em serviços. Isso favorecerá o processo de fidelização, que tem um papel 
multiplicador em serviços, em que a indicação do bom serviço prestado é a 
ferramenta mais poderosa no crescimento das vendas. As estatísticas muito 
utilizadas quando se refere a esse tema é que “um cliente satisfeito conta para 
três, mas um cliente insatisfeito conta para dezessete”. Atualmente, com as 
redes sociais, esse efeito multiplicador pode chegar a milhões de pessoas em 
um curto espaço de tempo. 
Uma tendência que tem crescido muito no mercado é o papel de pesquisa 
de satisfação do cliente, quando erroneamente se tenta medir a “satisfação do 
cliente”, quando na verdade se deveria medir a sua insatisfação e os motivos 
dela acontecer, além das alternativas para a reversão dessa insatisfação. É 
comum, após um atendimento, receber a seguinte mensagem: “você receberá 
uma avaliação sobre o meu atendimento, e eu preciso de uma nota 10”. 
FINALIZANDO 
Para finalizar esta aula, é importante a realização de um apanhado geral 
dos principais pontos abordados durante cada tema. 
O objetivo principal desta aula foi exatamente de apresentar a importância 
das operações de serviço e sua perfeita integração com outras funções da 
organização. 
Um aspecto relevante é o perfeito entendimento das especificidades dos 
serviços em relação à manufatura e à quebra do paradigma que considerava o 
serviço com o mal necessário ou um custo adicional que afeta a lucratividade do 
negócio. Grande destaque foi dado no papel da servitização no processo de 
modernização da organização, adaptando-se a uma demanda crescente por 
produtos, acompanhado por pacotes adicionais de serviços que possam 
diferenciar a oferta em relação à concorrência e atender a diferentes demandas 
por meio de um processo muito abrangente de segmentação de mercados, com 
a oferta da maior flexibilidade possível nos produtos e serviços colocados em 
comercialização. 
Empresas top of mind, atualmente, são exatamente aquelas que seguem 
essas práticas de integração entre produtos e serviços, procurando fidelizar seus 
clientes. Antigamente, dizia-se que era importante atender às necessidades e 
 
 
22 
desejos do cliente. Hoje, deve-se encantar e surpreender o cliente, entregando 
um produto ou serviço muito acima do que deseja. 
LEITURA COMPLEMENTAR 
Tema 1: acesse o link a seguir para assistir a um vídeo sobre importância 
da identificação das necessidades do cliente para o fornecimento de um serviço: 
<https://youtu.be/PjBMdv6YAnw>. 
Os artigos relacionados abaixo abordam com mais profundidade os 
aspectos discutidos neste tema: 
<http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2007_tr630469_0470.pdf>. 
<http://www.simpep.feb.unesp.br/anais/anais_13/artigos/803.pdf>. 
Tema 2: acesse o link a seguir para assistir a um vídeo sobre a Revolução 
Industrial na Inglaterra, apresentando a evolução em 100 anos de história da 
humanidade: <https://youtu.be/jt-o3EBQPMU>. 
Os artigos a seguir abordam com mais profundidade os temas discutidos 
nesse tema: 
<https://jus.com.br/artigos/63448/a-era-da-informacao-e-a-nossa-atual-
revolucao-industrial-a-terceira>. 
<http://revistas.utfpr.edu.br/pb/index.php/revedutec-
ct/article/viewFile/1074/676>. 
Tema 3: os artigos apresentados nos links abaixo abordam com mais 
profundidade os tópicos discutidos no Tema 3 desta aula: 
<http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2001_TR111_0830.pdf>. 
<https://paginas.fe.up.pt/~ee95078/trab/eg/tipos.html>. 
Tema 4: os links a seguir servem de complementação para os tópicos 
discutidos nesse tema: 
<https://www.livrodesignthinking.com.br/>. 
<http://www.abepro.org.br/biblioteca/TN_STO_226_324_29189.pdf>. 
Tema 5: Patrícia Meirelles apresenta, neste vídeo, como a Disney encanta 
e fideliza seus clientes: <https://youtu.be/birtYcA_KW0>. 
Para melhor detalhamento da relação entre o Marketing e as operações 
de serviços, você deve acessar os links a seguir: 
<http://repositorio.roca.utfpr.edu.br/jspui/bitstream/1/1473/1/PB_EGCF_VII_201
2_01.pdf>. 
 
 
23 
<http://dspace.bc.uepb.edu.br/jspui/bitstream/123456789/965/1/PDF%20-
%20Jos%C3%A9%20Gustavo%20Fragoso%20de%20Veras.pdf>. 
 
 
24 
REFERÊNCIAS 
BERRY, L. PARASURAMAN, A. Serviços de marketing. Rio de Janeiro: 
Campus, 1995. 
CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2004. 
GIANESI, I. N; CORREA, H. L. Administração estratégica de serviços. 2. ed. 
São Paulo: Atlas, 2019. 
KOTLER, P. Administração de Marketing: análise, planejamento, 
implementação e controle. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1993. 
PEREIRA, D. Modelo de negócio de servitização ou product-service-system 
(PPS). O Analista de Modelos de Negócio, 7 maio. 2018. Disponível em: 
<https://analistamodelosdenegocios.com.br/modelo-de-negocio-de-
servitizacao-product-service-system-pps/>. Acesso em: 10 fev. 2020. 
RAZZOLINI FILHO, E. Gerência de serviços para a gestão comercial: um 
enfoque prático. Curitiba: IBPEX, 2010. 
SEBRAE. Entenda o design thinking. Disponível em: 
<https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/bis/cooperativa-o-que-e-para-
que-serve-como-
funciona,7e519bda15617410VgnVCM2000003c74010aRCRD>. Acesso em: 10 
fev. 2020. 
SLACK, N. et al. Administração da produção: edição compacta. São Paulo: 
Atlas, 1999. 
SOARES, V. Combinação produto – serviço. 2013. (24m52s). Disponível em: 
<https://youtu.be/PdOQ4KIcUbs>. Acesso em: 10 fev. 2020. 
VIGNADO, A. Design thinking: uma novidade não tão nova assim. 
Administradores.com, 13 nov. 2015. Disponível em: 
<https://administradores.com.br/artigos/design-thinking-uma-novidade-nao-tao-
nova-assim>. Acesso em: 10 fev. 2020.