A AVALIAÇÃO DA QUALIDADE DO SERVIÇO PELO CLIENTE

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ADMINISTRAÇÃO DA 
PRODUÇÃO E SERVIÇOS 
AULA 4 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Vitor Hugo Lopes Lau 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
O comportamento do consumidor de serviços 
Nesta aula serão discutidos aspectos relacionados à avaliação da 
qualidade do serviço pelo cliente. 
Discutir sobre qualidade parte do princípio do que outrora era considerado 
um diferencial importante, mas que atualmente é uma obrigação para as 
organizações que produzem bens e serviços e querem manter uma posição de 
destaque no mercado. 
Como complemento aos aspectos da qualidade, importante também 
abordar aspectos relacionados com a melhoria de processos com um foco na 
abordagem Lean Manufacturing aplicada a serviços. 
Os cinco temas a serem discutidos são os seguintes: 
• Gestão da qualidade em serviços; 
• Avaliação da qualidade do serviço pelo cliente; 
• Abordagem Lean Manufacturing do Sistema Toyota de Produção; 
• Abordagem Lean Manufacturing aplicadas a serviços; 
• Melhoria de processos. 
TEMA 1 – GESTÃO DA QUALIDADE EM SERVIÇOS 
1.1 TQM – Gestão da qualidade total 
1.1.1 Origem 
No início da industrialização, não existia grande preocupação com a 
qualidade e o foco estava todo voltado para a produção de grandes volumes de 
produtos para atender à demanda cada vez mais intensa. Frederick Taylor 
introduziu os princípios de gerenciamento científico nas indústrias em 1900, 
sendo considerado o pioneiro na implantação da análise científica do posto de 
trabalho, em que, em troca de redução de carga horária e melhoria salarial, 
ensinava seus colabores a executar suas tarefas de forma metódica, o que 
trouxe melhorias substanciais de produtividade. Também Frank Gilbreth 
apresentou grande colaboração a esse processo, com a criação de tempos 
padronizados para se completar uma tarefa, a partir de seus 17 movimentos 
 
 
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básicos e também com a adoção de inovações para a construção civil como a 
betoneira e o andaime móvel. 
A primeira preocupação formal com a qualidade surgiu na Bell Telephone 
Labs. Em 1924, quando Walter Shewhart implantou uma carta de controle de 
processo em bateladas, marcando o início formal do controle estatístico de 
processo, por meio das cartas CEP, até hoje utilizadas no segmento industrial. 
Figura 1 – Carta de Controle Estatístico de Processo 
Apesar de essa primeira preocupação com a qualidade dar início à fase 
da gestão da qualidade nas organizações, deixou de ter a atenção dos gestores 
industriais após a Segunda Guerra Mundial, quando a ênfase mundial se voltou 
para o volume de produção, pois tudo que se fabricava vendia, devido a uma 
demanda extraordinária a nível mundial. 
A única exceção ocorreu exatamente no Japão, que, após a sua derrota, 
recebeu o Plano Americano Marshall, em que consultores americanos vieram 
coordenar a reconstrução do país e a marca Made in Japan na época era 
sinônimo de péssima qualidade e, portanto, seus produtos dificilmente seriam 
aceitos em nível mundial e a exportação era a única saída porque os mercados 
locais praticamente não existiam para poder sustentar grandes volumes de 
produção, o paradigma da época para o segmento industrial. Os gerentes 
industriais japoneses participaram ativamente dos conceitos para a implantação 
de programas de melhoria da qualidade, principalmente os trazidos pelo 
estatístico americano Willian E. Deming, até hoje venerado como o grande guru 
da qualidade no país. 
O lema “Fazer Certo da Primeira Vez” passa a ser uma obsessão, e já na 
década de 1970 o Japão toma conta de segmentos seletos da economia, como 
a indústria automobilística, naval e eletrônica. 
 
 
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1.1.2 Ocidente descobre a qualidade como diferencial competitivo 
Já nas décadas 1970-1980, o mundo enfrenta pela primeira vez uma crise 
global com o choque do petróleo, na qual os mercados consumidores 
desapareceram e muitas organizações globalizadas passaram a enfrentar sérias 
dificuldades financeiras. Em 1980, a NBC apresentou o documentário Se o 
Japão pode... porque nós não poderíamos?, que mostrava para os americanos 
o milagre japonês – apesar da crise, eles estavam enfrentando as dificuldades e 
crescendo de forma consistente. 
Tem-se, então, o marco do ressurgimento das preocupações com a 
melhoria da qualidade, com a chamada por grandes empresas americanas pelo 
Dr. Deming, que, com a sua palestra “O caminho do sucesso”, apresenta as suas 
14 grandes obrigações administrativas para a implantação de um programa de 
Gestão da Qualidade Total no Ocidente. 
No final do século XX, com a globalização dos mercados, as organizações 
começam a enfrentar pressões por parte dos mercados: 
• Flexibilidade a mudanças; 
• Orientação para as necessidades dos clientes; 
• Velocidade e confiabilidade de entrega. 
A preocupação contínua com a qualidade se evidencia com as novas 
demandas dos consumidores: 
• Mercados cada vez mais competitivos; 
• Oferecimento de produtos e serviços para causar o encantamento dos 
clientes; 
• Fidelização de clientes pela alta qualidade do atendimento oferecido. 
1.2 Função estratégica da qualidade 
Uma grande quebra de paradigma ocorre com a mudança na visão que 
se tinha a respeito da qualidade nas organizações ocidentais. No passado, a 
função era meramente defensiva, com os famosos DGQ – Departamentos de 
Garantia da Qualidade, voltados para a entrega ao mercado de um produto com 
grande confiabilidade, objetivando: 
 
 
 
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• Redução do número de reclamações do cliente; 
• Ênfase na inspeção – separar o defeituoso do conforme; 
• Controle de custos por retrabalho ou refugo. 
Atualmente, a visão deve ser totalmente ofensiva e proativa, em que a 
abrangência das preocupações com a qualidade passam a ser estratégicas, 
reduzindo os custos enfrentados pelas organizações a partir da insatisfação dos 
seus clientes. Tornou-se necessário implantar um programa de melhoria da 
qualidade com abrangência total para garantir o aumento da participação nos 
mercados já conquistados e a identificação de nichos ainda não explorados pelos 
concorrentes. 
1.3 Elementos do TQM – Gerenciamento da Qualidade Total 
Para uma abordagem organizacional focada na produção de bens e 
serviços com alta qualidade, envolvendo todas as áreas e os níveis funcionais 
da organização, os elementos principais do gerenciamento da qualidade total 
são: 
• Liderança; 
• Envolvimento dos funcionários; 
• Excelência do produto ou processo; 
• Foco no cliente. 
As principais barreiras identificadas à implantação de programas de 
melhoria da qualidade nas organizações são: 
• Não envolvimento da alta direção e gerência média; 
• Ansiedade por resultados; 
• Planejamento inadequado; 
• Treinamento mal feito; 
• Falta de apoio técnico; 
• Sistema de remuneração inconsistente; 
• Escolha inadequada de multiplicadores; 
• Descuido com a motivação. 
 
 
 
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TEMA 2 – A AVALIAÇÃO DA QUALIDADE DO SERVIÇO PELO CLIENTE 
2.1 O processo de avaliação 
As organizações que atualmente disputam mercados com intensa 
concorrência têm dedicado extrema atenção às suas ações mercadológicas para 
um posicionamento diferenciado no mercado, buscando encantar seus clientes 
e agregando o maior valor possível nos bens e serviços que comercializam. 
Uma forma de avaliar a qualidade do serviço ao cliente é por meio de 
pesquisas que possam levantar o grau de satisfação do cliente, procurando 
avaliar se suas necessidades e desejos são amplamente atendidas. A Figura 2 
apresenta a avaliação proposta por Gianesi e Corrêa (2019, p. 91), com a 
avaliação do cliente em função das expectativas e percepções do serviço. 
Figura 2 – Avaliação da qualidade do serviço 
Fonte: Adaptado de Gianesi e Corrêa, 2019, p. 91. 
Um aspecto importante a ser destacado para serviços, quando 
comparado a produtos, é exatamente o grau de tangibilidade, significativamente 
menor para atividades realizadas por prestadores de serviço. Quandoum 
advogado dá 100% de certeza do sucesso de uma demanda na justiça, o cliente 
só poderá atestar após a sentença pelo juiz, correndo ainda o risco de enfrentar 
recursos da outra parte, podendo frustrar as expectativas que gerou quando da 
contratação dos serviços pelo cliente. 
Para todo fornecedor de serviços, é importante a relação entre as 
expectativas e as necessidades dos clientes. É muito frequente no atendimento 
que o cliente não saiba exatamente qual é a sua necessidade por serviços e 
 
 
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apresentem expectativas distintas, que podem levar a uma insatisfação futura 
com os serviços fornecidos. As pessoas e os sistemas de inteligência artificial 
que atuam no atendimento presencial ou à distância, devem, portanto, estar 
preparados para a correta identificação das reais necessidades do cliente, e 
inclusive ter argumentos para mostrar realmente como os serviços oferecidos 
poderão atender às necessidades com a maior qualidade possível para evitar 
arrependimentos e frustações futuras no relacionamento entre o fornecedor de 
serviços e seus clientes. 
2.2 Fatores que influenciam a formação de expectativas dos clientes 
Como as expectativas dos clientes antes da aquisição de um serviço 
podem influenciar fortemente a avaliação da qualidade do atendimento do 
fornecedor pelos seus clientes, é importante que se analisem os fatores que 
podem exercer influência nesse processo. Os quatro fatores que podem 
influenciar a formação de expectativas dos clientes, segundo Gianesi e Corrêa 
(2019, p. 94) são: 
• Comunicação boca a boca; 
• Necessidades pessoais; 
• Experiência anterior; 
• Comunicação externa. 
O mercado concorrente também pode influenciar nas expectativas dos 
clientes potenciais de uma empresa de serviços, oferecendo diferenciais que 
possam atrair esses clientes potenciais ou fazendo com que estes tragam 
experiências positivas por serviços já prestados, e o cliente vai com certeza fazer 
uma comparação entre os diferentes fornecedores que concorrem em um 
mesmo mercado. 
Cabe, portanto, ao fornecedor de serviços estabelecer instrumentos para 
influenciar as expectativas de seus clientes potenciais, e o uso da comunicação 
poderá atender perfeitamente a essa necessidade. O composto promocional – 
ações de propaganda, promoções e publicidade – pode despertar no cliente o 
desejo em consumir os serviços oferecidos, criando uma segurança que existe 
em marcas de renome internacional na prestação de serviços. Um bom exemplo 
pode ser o fornecimento de lanches fast food por grandes empresas em seus 
franqueados, que em regra geral seguem um padrão diferenciado de 
 
 
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atendimento, que atrai clientes em todos os países onde atuam. Como já foi 
ressaltado no início deste tópico, a comunicação boca a boca entre as pessoas 
pode ser muito influenciada por essas ações de comunicação, com programas 
de indicação premiada para clientes que tragam novos clientes para a empresa. 
2.3 Fatores que influenciam a formação de expectativas dos clientes 
Segundo Gianesi e Corrêa (2019, p. 96), os fatores que podem influenciar 
a formação das expectativas dos clientes são: 
• Prestação do serviço; 
• Comunicações externas. 
Ao utilizar os serviços de um banco digital, um cliente menos ambientado 
com o ambiente virtual de atendimento pode demonstrar algum grau de irritação 
com as operações necessárias para a realização de um serviço financeiro, e 
cabe, portanto, à instituição reforçar em seu processo de comunicação os 
aspectos de segurança que as transações financeiras pela internet devem 
atender para segurança do próprio usuário. 
Importante também que sejam definidos os momentos críticos no ciclo de 
serviços da empresa, que normalmente ocorrem no início, pela percepção futura 
do cliente, e no final, por ficarem na memória do cliente. Na Figura 3 está 
representado o ciclo de serviços que Gianesi e Corrêa (2019, p. 99) apresenta 
para um supermercado. 
Figura 3 – Ciclo de serviços para um supermercado 
Fonte: adaptado de Gianesi e Corrêa, 2019, p. 99. 
 
 
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2.4 Critérios de avaliação 
Parasuraman, Zeithaml e Berry (1990) apresentam um instrumento para 
a avaliação da percepção dos clientes na qualidade em serviços denominado 
SERVQUAL, que está baseado em cinco critérios: 
• Confiabilidade: serviço confiável, precisa e consistente; 
• Responsabilidade: pronto atendimento; 
• Confiança: conhecimento e cortesia; 
• Empatia: atenção personalizada; 
• Evidências tangíveis: padronização do atendimento. 
Outros autores também citam fatores adicionais a serem considerados na 
avaliação da percepção, e Gianesi e Corrêa (2019, p. 103) destacam um modelo 
que consolida as diferentes visões para indicadores de avaliação, conforme a 
Figura 4. 
Figura 4 – Critérios de avaliação da qualidade em serviços 
Fonte: Adaptado de Gianesi e Corrêa, 2019, p. 103. 
2.4.1 Consistência 
A consistência se relaciona com a variabilidade de um processo, em que 
o cliente que já experimentou os serviços deve ter sua expectativa atendida com 
a mesma qualidade que já conhece. Ao buscar por uma alimentação fast food, 
 
 
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as pessoas podem dar total preferência a uma determinada franquia exatamente 
pela sua padronização de atendimento e a garantia da qualidade que a marca 
lhe proporciona. 
2.4.2 Velocidade de atendimento 
As pessoas não têm tempo para perder e uma espera em um atendimento 
presencial pode provocar grande insatisfação. Um cliente, enquanto está 
aguardando seu atendimento, deve ter sua atenção tomada para que a demore 
não lhe cause irritação. 
Uma oficina de consertos de aparelhos eletrônicos pode colocar em seu 
local de atendimento produtos complementares aos produtos principais que 
normalmente repara, e por meio de expositores convidar o cliente para a 
experimentação, não tomando o tempo de espera do cliente bem como 
oportunizando um faturamento complementar com a venda por impulso. 
2.4.3 Atendimento/Atmosfera 
É a transformação no local de atendimento físico ou virtual para favorecer 
a percepção ao cliente de que existe um grande prazer e presteza na realização 
do melhor atendimento. Isso pode se evidenciar com uma postura empática por 
parte dos atendentes e um processo de comunicação o mais transparente 
possível. 
2.4.4 Acesso 
No caso de um atendimento virtual, deve-se dar muita atenção ao tipo de 
tecnologia que se oferece ao cliente, de modo a evitar que um sistema de 
inteligência artificial cause mais irritação em função da dificuldade de acesso ao 
serviço desejado. O mesmo cuidado deve ser dado a outras possibilidades 
tecnológicas, como o site e a central telefônica. 
Já no atendimento físico, ao tomar a decisão pela localização física do 
local de atendimento, a melhor acessibilidade possível deve ser colocada à 
disposição dos clientes com fatores importantes, como localização, facilidade de 
acesso e estacionamento, segurança e amplo horário de atendimento. 
 
 
 
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2.4.5 Custo 
O custo de um serviço deve ser estabelecido dentro da relação 
custo-benefício, e esta deve ser deixada muito clara para que o cliente não tente 
avaliar o serviço prestado apenas pelo seu preço. Com respeito a este fator, é 
de grande importância o devido preparo das pessoas que fazem o atendimento 
em realizar a venda evidenciando os benefícios a serem oferecidos para atender 
às necessidades e desejos do cliente. Um serviço considerado caro pode ter sido 
um serviço mal vendido. 
2.4.6 Tangíveis 
Evidências físicas que possam transformar o caráter intangível do serviço 
fornecido, possibilitando ao cliente ter amplo acesso à informação do pacote de 
serviços que se coloca à disposição do cliente. Isso também pode ser reforçado 
com preocupações como ter uma equipe de atendimento local e à distância 
uniformizada, tanto fisicamente quanto na forma de transmitir informações e 
prestar o serviço adquirido. 
2.4.7 Credibilidade e confiançaEsses fatores se evidenciam quando a percepção de risco por parte do 
cliente em ter uma experiência prazerosa fica demonstrada pela capacidade em 
se transmitir a credibilidade e a confiança que ele espera ter ao decidir pelos 
serviços de uma empresa. Isso pode ser feito pela valorização da marca, 
aquisição de certificações e um processo de comunicação completo antes e após 
a venda. 
2.4.8 Competência 
A competência pode ser associada ao conhecimento e à capacidade de 
transmitir a certeza de que a prestação de serviço atenderá perfeitamente às 
expectativas do cliente. Não adianta apenas ostentar essa competência, é 
preciso evidenciá-la para dar a certeza de que a melhor solução será 
apresentada. 
 
 
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Quanto mais técnico e complexo for o serviço a ser oferecido, maior deve 
ser a preocupação, e os gestores devem manter sua equipe treinada e preparada 
para atender o cliente com o nível de qualidade esperado. 
2.4.9 Flexibilidade 
Devido à ampla gama de possibilidades do segmento de serviços, em que 
a personalização é uma demanda geralmente buscada, não se pode tentar 
engessar o cliente a um atendimento padronizado. Quanto mais opções 
puderem ser oferecidas, mais facilmente serão atendidas as expectativas 
particulares de cada pessoa. 
Outro aspecto de flexibilidade está na capacidade de realizar uma 
pós-venda ainda melhor do que a primeira venda. Erros e problemas podem 
ocorrer, mas ao dar uma solução definitiva, o suporte técnico pode ser 
transformado em uma segunda venda, e caso esta seja bem realizada, pode não 
só recuperar como aumentar a confiança no cliente de ter tomado a decisão 
correta ao optar por determinado serviço. 
2.5 Modelo dos cinco gaps 
O modelo dos cinco gaps, também conhecido como modelo dos cinco 
abismos, visa a redução da inconformidade entre as expectativas e a qualidade 
percebida pelo serviço fornecido. 
Os cinco abismos foram definidos por Parasuraman, Zeithaml e Berry 
(1990) e se evidenciam a partir de uma pesquisa de satisfação feita diretamente 
com os clientes após um atendimento. Segundo Martins e Laugeni (2012), os 
cinco abismos definidas pelos autores são: 
• Gap 1: a diferença entre a expectativa do cliente e o que realmente o 
prestador do serviço percebeu como a expectativa do cliente. 
• Gap 2: a divergência entre o entendimento da empresa e as 
especificações que adota para atender o cliente. 
• Gap 3: a divergência entre as especificações elaboradas e o serviço 
prestado. 
• Gap 4: a divergência entre o serviço gerado e o comunicado ao cliente. 
• Gap 5: a divergência entre o serviço esperado e o fornecido. 
 
 
 
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Figura 5 – Modelo dos cinco gaps 
Fonte: Martins e Laugeni, 2012, p. 248. 
A solução da insatisfação com os problemas de qualidade percebidos pelo 
cliente pode ser realizada em três fases: 
• Análise das falhas; 
• Planejamento da ação para diminuir ou eliminar as falhas; 
• Engajamento de todos na empresa para a solução definitiva das falhas. 
As razões para que aconteçam os gaps, apontadas por Martins e Laugeni 
(2012, p. 248), são: 
• Gap 1 – Identificação falha das necessidades do cliente e falhas de 
comunicação tanto com o cliente quanto internamente na empresa. 
• Gap 2 – Falta de engajamento para a qualidade, uso não metodológico 
para se estabelecer especificações, dificuldade em estabelecer se o 
serviço é possível de ser executado. 
• Gap 3 – Falta de conhecimento na realização do serviço; falta de trabalho 
em equipe, problemas de relacionamento e comunicação. 
• Gap 4 – Falta de controle no andamento dos trabalhos e das operações, 
comunicação falha e excesso de motivação para exageros no 
desempenho da atividade. 
• Gap 5 - Consequência dos demais abismos. 
Martins e Laugeni (2012, p. 247) apresentam um exemplo de modelo 
dos cinco gaps aplicado em uma situação em que tudo dá errado em uma 
atividade logística na qual um produto deve ser unitizado em caixas de 100 
unidades, atendendo um pedido da produção. 
 
 
28 
• Gap 1- o almoxarife entende que a produção quer embalagens com em 
torno de 100 peças. 
• Gap 2 – ele ordena a colocação de 100 peças por caixa, na média. 
• Gap 3 – o separador de peças decide pegar caixas ao acaso e colocar em 
torno de 100 peças, mas a quantidade sofre variação devido ao tamanho 
variado das caixas. 
• Gap 4 – faltando uma hora para o início do turno, o almoxarife avisa a 
produção que as caixas estão fechadas, mas isso não ocorrera ainda. 
• Gap 5 – o material chega com atraso, o que provoca a parada da 
produção, e devido às quantidades variadas, o encarregado da produção 
se obriga a contar as peças em cada caixa, e como estas têm formato 
diferente, não admitem ser empilhadas e dificultam o processo de 
separação. 
A ação corretiva seria exatamente rever o processo e estabelecer ações 
que ocasionassem a sucessão de gaps, garantindo a produtividade da empresa 
e a satisfação do cliente externo. 
TEMA 3 – ABORDAGEM LEAN THINKING DO SISTEMA TOYOTA DE 
PRODUÇÃO 
3.1 Lean Thinking nas empresas 
O Lean Thinking (mentalidade enxuta) nasce com a discussão nas 
empresas ocidentais após a publicação do livro A máquina que mudou o mundo, 
de Womack, Jones e Roos (2004), sobre o real significado da palavra japonesa 
muda (desperdício), e que Dennis (2011, p. 38) define como qualquer atividade 
que o cliente não está disposto a pagar. 
Ao assumir a direção de produção da Toyota Motors, Taiich Ohno, que é 
considerado o pai do Sistema Toyota de Produção, identificou como as sete 
grandes perdas em produção em larga escala deveriam ser perfeitamente 
identificadas e eliminadas. 
 
 
 
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3.2 O nascimento do Sistema Toyota de Produção 
O modelo Ford tornou-se nos anos 1930 o grande paradigma para a 
indústria mundial, e organizações pelo mundo todo tentavam repetir o sucesso 
da implantação da linha de produção em larga escala. 
A Toyoda1, em sua fábrica de teares nos anos 1930, estava produzindo o 
modelo G, seu grande sucesso mundial em teares dentro dos conceitos da 
produção em larga escala de Ford, mas segundo Lau (2004, p. 17), após a 
Segunda Guerra Mundial a empresa enfrentava alguns problemas para sua 
consolidação: 
• Interferência governamental; 
• Mercado doméstico limitado; 
• Problemas trabalhistas; 
• Economia pobre durante o pós-guerra; 
• Potencial entrada de concorrentes estrangeiros no mercado japonês. 
A baixa produtividade de um operário japonês, quando comparada com 
um americano, também foi apresentada na época como um grande dificultador 
para a implantação de um sistema de produção consistente para automóveis. 
Shingo (1996) não admite essa disparidade e identificou que a diferença estava 
exatamente nas perdas do sistema de produção japonês, e o combate ao 
desperdício passou a ser fundamental para a implantação de uma forma “melhor 
para se produzir carros no Japão”. 
3.3 A lógica das perdas 
O primeiro ponto a se discutir para que se entenda a lógica das perdas é 
a diferença entre o que se gasta e o que representa efetivamente o custo. 
Gasto é todo sacrifício que o empresário faz para poder realizar seu 
processo de produção. Poderia, portanto, ser considerado o quanto se comprou 
de matéria-prima para colocar no processo produtivo. 
Já o custo representa o quanto efetivamente de matéria prima está 
presente no produto final, desconsiderando evidentemente qualquer desperdício 
ou perda que possa ter ocorrido em todo o processo produtivo. 
 
1 O nome de família do Sr. Sakichi Toyoda foi inicialmente dado a empresa por ele fundada para 
produção de teares. Depois que a empresa resolveu assumir uma posição global, por uma 
questão de pronúncia no ocidente, o nome da empresa foi mudado para Toyota Motors. 
 
 
28 
Os esforços na empresa, destacados por Dennis (2011, p. 39), podem ser 
definidos como uma somatória de: 
• Trabalho efetivo: aquele que agrega valor e é necessário. Exemplo: a 
soldagem deuma peça de aço. 
• Trabalho adicional: aquele que não agrega valor, mas é necessário. 
Exemplo: montar e remover uma peça para soldagem. 
• Muda: aquele que não agrega valor e é desnecessário. Exemplo: fazer 
mais pontos de solda que o necessário. 
A mentalidade enxuta reforça a importância da eliminação completa da 
muda (desperdício), a análise de fluxo de valor para a redução do trabalho 
adicional e a otimização do processo para um trabalho efetivo que agregue valor 
sob a ótica do cliente. 
3.4 As sete perdas fundamentais 
As sete perdas fundamentais, conforme destaca Seixas (2020, p. 37) e 
que foram identificadas por Sigueo Shingo para o combate ao desperdício, são: 
• Perdas por superprodução: produção de grandes quantidades, 
antecedendo a demanda para obter ganhos de escala; 
• Perdas por transporte: deslocamentos que não agregam valor; 
• Perdas no processamento em si; 
• Perdas por fabricação de produtos defeituosos: o de mais fácil 
identificação, gerando retrabalho ou refugo; 
• Perdas por movimentos desnecessários: relacionados com questões 
ergonômicas; 
• Perdas por espera: tempo sem trabalho; 
• Perda por estoque: uma consequência das demais perdas. 
3.5 O kanban como controle do desperdício 
Segundo Dennis (2011, p. 89), “o kanban é um sistema de ferramentas 
visuais (geralmente cartões de sinalização) que sincronizam e fornecem 
instruções aos fornecedores e clientes tanto dentro quanto fora da fábrica”. 
O kanban foi identificado por Taiichi Ohno nos Estados Unidos em uma 
de suas visitas na fábrica da Ford, onde, ao acessar um supermercado para 
 
 
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realizar a compra de um item de higiene pessoal, se deparou com uma prateleira 
em que existiam caixas de determinado produto com um cartão vermelho afixado 
em cada caixa na parte inferior da prateleira. Essa sinalização servia certamente 
para informar o check-out da necessidade de reposição daquele produto, e 
curiosamente era o próprio cliente quem trazia essa informação. 
Os principais tipos de kanbans adotados nas indústrias e destacados por 
Dennis (2011, p. 90) são: 
• Cartão kanban de produção ou em processo: autoriza a fabricação ou 
montagem de determinado lote; 
• Cartão kanban de requisição interna ou de transporte: autoriza a 
movimentação de material entre os postos de trabalho; 
• Cartão kanban do fornecedor: autoriza a entrega de material pelo 
fornecedor; 
• Kanban contenedor: são carrinhos de transporte em que o cartão kanban 
é afixado diretamente em seu corpo; 
• Quadrado kanban: identificação no próprio chão de fábrica de um espaço 
pré-definido para um certo número de itens; 
• Andon: uso de lâmpadas coloridas para cada tipo de item, tem a função 
de acelerar o fluxo de informações entre as células; 
• Kanban informatizado: dispositivo de entrada e saída de dados pré-
definidos, interligando via on-line diferentes pontos produtivos entre si. 
TEMA 4 – ABORDAGEM LEAN THINKING APLICADA A SERVIÇOS 
Para a aplicação da abordagem Lean Thinking em uma atividade de 
serviços, Lau (2004, p. 29) apresenta em sua monografia um estudo de caso do 
setor de lavagem de um posto de combustíveis, que será utilizado para mostrar 
a importância da identificação das sete grandes perdas em uma atividade de 
serviços. 
4.1 Estudo de caso Auto Posto Rino 
O estudo de caso a ser discutido pretende mostrar qual é a maior das 
perdas para uma atividade de serviços, a partir da identificação de cada uma 
delas e a apresentação de possíveis soluções para que os ganhos de 
produtividade e de satisfação dos clientes fossem obtidos. 
 
 
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4.1.1 MASP – Método de Análise e Solução de Problemas 
Figura 6 – Do problema para a solução 
Crédito: Burhanuddin/Shutterstock. 
O MASP é uma ferramenta derivada do uso do ciclo PDCA, com grande 
aplicação nas áreas de qualidade, manutenção e segurança do trabalho, com o 
propósito de criar uma metodologia científica para a solução de um problema, e 
para ser incluído no estudo de caso do setor de lavagem apresentado neste 
tema, pode-se verificar o Quadro 1. 
Quadro 1 – MASP e o PDCA 
 
 
 
P 
1 PROBLEMA: Identificação do problema 
2 OBSERVAÇÃO: Reconhecimento das características do problema 
3 ANÁLISE: Descoberta das causas principais 
4 PLANO DE AÇÃO: Contramedidas às causas principais 
D 5 EXECUÇÃO: Atuação de acordo com o Plano de Ação 
 
 
C 
6 VERIFICAÇÃO: Confirmação da efetividade da ação 
* DECISÃO: O bloqueio foi efetivo? 
• Sim, segue-se para passos 7 e 8 
• Não, volta para o passo 2 
 
A 
7 PADRONIZAÇÃO: Eliminação definitiva das causas 
8 CONCLUSÃO: Revisão das atividades e resultados planejamento para 
trabalho futuro 
Fonte: Adaptado de Campos, 1994, p, 114. 
 
 
28 
Melhor definindo cada uma das etapas da ferramenta MASP aplicadas ao 
estudo de caso, pode-se entender melhor a sua aplicabilidade na solução de 
problemas nas organizações: 
• Passo 1 – Identificação e reconhecimento do problema 
A empresa, com um quadro de dez funcionários, altos custos 
operacionais, operando em instalações antigas e sem adequação às 
normas ambientais vigentes, estava com grande descrédito junto aos 
clientes e conveniados devido à constante falta de água fornecida pela 
rede pública no setor de lavagem, que era utilizado como um diferencial 
competitivo para a comercialização de combustível no varejo. 
• Passo 2 – Análise da situação atual 
A estrutura do setor de lavagem era composta por um elevador hidráulico 
que estava danificado por falta de manutenção, uma cisterna de 150 litros 
para acumulação de água de um poço semiartesiano, e oriunda da rede 
pública. As bombas de pistão para lavagem eram antigas, com um 
consumo médio de 60 litros por minuto, sendo que os produtos químicos 
aplicados eram ácidos Intercap e Solupan. 
Para tentar atenuar o problema de falta de água de forma absurda, foi 
ligado um cano com água da rede no poço para se tentar acumular água 
durante a madrugada. 
• Passo 3 – Plano de ação 
Foi elaborado um plano de ação para a reestruturação do setor de 
lavagem, aproveitando uma reforma que estava sendo realizada para a 
adequação das instalações da empresa às normas ambientais vigentes: 
o Instalação de uma cisterna 15.000 litros, já que as bombas a pistão 
deveriam ser atualizadas 
o Aquisição de uma bomba de lavagem a quente 
o Adequação de uma bomba WAP que era usada para lavagem da pista 
o Implantação de um sistema misto de fornecimento de água com uma 
melhor adequação ambiental 
o Substituição dos produtos químicos ácidos por biodegradáveis 
• Passo 3 – Execução 
Realização da completa reestruturação do setor de lavagem, com as 
seguintes ações definidas no plano de ação: 
 
 
28 
o Instalação da cisterna 15.000 litros 
o Aquisição de uma bomba de lavagem a quente 
o Reforma para a adequação da bomba WAP 
o Implantação de um sistema misto de fornecimento de água oriunda da 
coleta pluvial, do poço semiartesiano e da rede pública 
o Adequação das calhas de chuva e da pista não oleosa, com a 
instalação de uma caixa separadora para a captação de água pluvial 
não potável de reaproveitamento 
o Reforma do poço semiartesiano com o afundamento para eliminar o 
assoreamento 
• Passo 4 – Verificação dos resultados obtidos 
Após implementada a reestruturação, foram efetuadas avaliações durante 
um mês de operação e os seguintes resultados foram obtidos: 
o Redução em 50% no consumo de água vinda da rede pública 
o Disponibilidade de água em período integral 
o Maior qualidade do serviço pelo uso de água quente para a dar maior 
eficiência na remoção oleosa 
o Atendimento a futuras exigências ambientais para reaproveitamento de 
água utilizada e a redução de exposição a produtos químicos 
agressivos 
o Abertura para publicidade: veículos da imprensa e indicação no mês 
em curso para o Top Empresarial da Associação Comercial do Paraná 
4.2 Aplicação da análise das perdas na empresa estudada 
Efetuando-seum cruzamento das informações que foram apresentadas 
no Tema 3 desta aula, em que se discutiu as perdas para uma atividade e o seu 
papel no Sistema Toyota de Produção, com o estudo de caso apresentado, 
pode-se levantar com segurança qual das perdas poderia ser considerada como 
a maior de todas. 
4.2.1 Perdas por superprodução 
A superprodução se caracterizou desde a construção do setor de lavagem 
do estabelecimento e a adoção de bombas com alto nível de pressurização e 
vazão que dispensavam a necessidade de acúmulo prévio de água. Seu grande 
 
 
28 
inconveniente com o passar do tempo ficou mais evidente pelo aumento 
significativo da tarifa de água fornecida pela rede pública. 
O Lean Thinking neste caso se caracterizou 
com a substituição das duas bombas convencionais pela máquina de 
água quente, que apesar de ter um custo de aquisição elevado, este se 
viabiliza rapidamente em decorrência da sua alta eficiência por 
apresentar um consumo de água cinco vezes inferior aos modelos 
tradicionais e o uso da água quente permite uma menor aplicação de 
produtos químicos para a remoção da sujeira. (Lau, 2004, p. 40) 
4.2.2 Perdas por tempo de espera 
Devido à incerteza do fornecimento contínuo de água pela rede pública, 
os poucos clientes que aceitavam esperar pela ducha de cortesia demonstravam 
um alto grau de insatisfação. Muitos desses clientes levavam um voucher para 
retornar no dia seguinte, mas poucos o faziam. Essa espera também era 
significativa pelo alto tempo de atendimento (lead time). 
Com a restruturação, essa realidade passou por uma grande melhoria, 
reduzindo significativamente o tempo de atendimento e permitindo a realização 
das duchas de cortesia just in time. 
4.2.3 Perdas por transporte 
Para um melhor aproveitamento do tempo com fornecimento assegurado 
de água, geralmente no período da manhã, havia a necessidade de um elevado 
número de deslocamentos de veículos pelo pátio, que acabavam dificultando a 
circulação de veículos de clientes em busca de abastecimento ou dos demais 
serviços oferecidos. 
Com as melhorias obtidas, foi possível uma melhor distribuição nos 
agendamentos de serviços de lavagem, aplicação de cera e higienização dos 
veículos. 
4.2.4 Perdas por processamento em si 
As distribuidoras de combustível costumam adotar configurações 
padronizadas para as instalações, e estas, na época, previam o uso de bombas 
a pistão com grande vazão água pressurizada, que em conjunto com a utilização 
de produtos à base de ácido tornavam o processo de remoção de graxas e 
 
 
28 
misturas oleosas e terra muito fácil. No entanto, essa solução causava danos 
potenciais significativos ao meio ambiente e aos trabalhadores do setor. 
A utilização de água quente permitiu a adoção de produtos 
biodegradáveis, sem que ocorresse a diminuição da qualidade do serviço, 
garantindo também um menor impacto ambiental. 
4.2.5 Perdas por estoques 
Lau (2004, p. 42) destaca que as perdas por estoques foram 
identificadas no setor de armazenamento de produtos químicos, decorrentes 
fundamentalmente de: 
• Lote de venda dos produtos por parte do fornecedor; 
• Manipulação dos produtos pelos funcionários, principalmente na adição 
de água no sabão químico, produto este que era vendido com alta 
concentração. 
As soluções prospectadas no mercado caracterizavam-se por um custo 
mais elevado e a necessidade da escovação das partes impregnadas para uma 
limpeza perfeita. A solução ideal foi obtida com a aquisição de um produto 
biodegradável de alto poder de limpeza, normalmente utilizado em hospitais, 
com uma dosagem específica na mistura com água para a aplicação com o 
revolver das lavadoras. 
4.2.6 Perdas por movimentação 
Essa perda se materializa com as questões ergonômicas impostas ao 
operador em um posto de trabalho – no caso do setor de lavagem, a 
obrigatoriedade da utilização de EPIs, devido ao alto ruído no ambiente de 
trabalho, e o risco a saúde, devido aos ácidos manipulados. Também se pode 
destacar o esforço físico para a movimentação de bombonas com o produto 
químico preparado para utilização. 
A adoção do novo conjunto de bombas e do produto biodegradável 
reduziu em muito as perdas por questões ergonômicas. 
 
 
 
28 
4.2.7 Perdas por falta de qualidade 
A adoção de um produto biodegradável também garantiu melhor a 
integridade das peças plásticas dos veículos, que muitas vezes eram 
manchadas por produtos ácidos aplicados erroneamente. Lau (2004, p. 43) 
também destaca a “diminuição de manutenção nas caixas separadoras de 
resíduos oleosos das águas servidas e a consequente diminuição do maior dano 
que se poderia causar que é o dano ambiental”. 
4.2.8 Controle de desperdício por kanban 
O desperdício de água tratada foi identificado como um ponto importante 
a ser atacado, até mesmo antecipando uma possível legislação futura sobre o 
reaproveitamento de água de reuso por empresas com alto consumo hídrico. A 
solução encontrada foi a reforma do sistema de coleta de água de chuva, com a 
ligação das calhas e da coleta de água da pista não oleosa em uma caixa 
separadora, abastecendo 50% da nova cisterna, passando a ser a principal fonte 
de abastecimento do setor de lavagem. 
Para sinalização da eficácia do novo sistema que passou a contar com 
três fontes de abastecimento: 
• 50% por coleta pluvial 
• 30% pelo poço artesiano 
• 20% de fornecimento pela rede pública 
A empresa que instalou o sistema também forneceu um sistema de andon 
(kanban por luzes indicadoras), acionado a partir de boias posicionadas na 
cisterna e que indicavam a situação do reservatório e o abastecimento pelas 
fontes de abastecimento. Além desse sistema de autonomação (jidoka), também 
foi possibilitada a intervenção manual, permitindo o desligamento do 
fornecimento pela rede e pelo poço quando da previsão de precipitações 
pluviométricas pela meteorologia. No verão, por exemplo, as chuvas fortes dos 
finais da tarde praticamente completavam o nível da cisterna, necessitando 
apenas a reposição no dia seguinte, conforme a demanda. 
Outro ponto importante de sinalização adotado foi um dosador volumétrico 
que o fornecedor do shampoo biodegradável disponibilizou sem custo, servindo 
como um dispositivo poka yoke, impossibilitando o erro e o desperdício de 
 
 
28 
matéria-prima pelos operadores que anteriormente faziam a diluição em água do 
produto químico concentrado. 
4.2.9 A grande perda para uma empresa 
Segundo Lau (2004, p. 45), “a adoção de práticas de produção enxuta, 
com o diagnóstico de pontos que levavam a desperdício durante o processo de 
serviços no setor de lavagem, mostrou que o ganho obtido após as 
implementações seria sempre significativo”. 
O autor também destaca o ganho publicitário obtido com a reestruturação 
do setor de lavagem e com o reaproveitamento de água da chuva, pois a ação 
de melhoria foi divulgada pelos veículos de comunicação da cidade, e foi também 
objeto de estudo de caso acadêmico, além da empresa ser indicada para o Top 
Empresarial da Associação Comercial do Paraná pela sua ação inovadora. 
Mas ainda não se obteve resposta para a questão: qual é a maior perda 
para uma empresa? O Dr. Willian Edward Deming, em sua palestra O caminho 
do sucesso, em que apresenta suas 14 obrigações administrativas, apresenta a 
resposta para este questionamento. 
O discurso do famoso guru da qualidade, segundo os japoneses, sempre 
recomendou que se parasse de calcular o custo com base no preço dos insumos, 
mas que os gestores deveriam, sim, se basear no custo total. Ele também 
questionava os gestores das empresas, querendo a resposta para o efeito 
multiplicador de um cliente insatisfeito. 
Numa entrevista para uma jornalista que desejava saber de quanto havia 
sido a redução na conta de água da empresa, a resposta de um de seus 
proprietários foi incisiva: 
Pouco importa para quanto baixou a conta de água, o que importa éque 
a partir da reformulação do setor, a empresa pode atender todos os seus 
clientes com maior qualidade, oferecendo os serviços prometidos dentro 
de um prazo satisfatório e este sim é o maior ganho que se pode obter! 
(Lau, 2004, p. 45) 
 
 
 
28 
Figura 7 - A maior das perdas para uma empresa 
Crédito: Gustavo Frazao/Shutterstock. 
TEMA 5 – MELHORIA EM PROCESSOS 
Neste tema, serão abordados conceitos relacionados aos processos de 
melhoria nas organizações e os indicadores normalmente utilizados para a 
avaliação dos progressos obtidos. Também será discutido o papel do 
colaborador nesse processo, com um papel proativo de engajamento no 
processo de satisfação total do cliente. 
5.1 Kaizen 
5.1.1 Definição 
O kaizen é uma filosofia desenvolvida quando da implantação dos novos 
conceitos de produção no Japão, a partir da implantação do Plano Marshall e o 
surgimento do Sistema Toyota de Produção. 
Figura 8 – Ideograma para o kaizen 
Crédito: Nirdalart/Shutterstock. 
 
 
28 
A interpretação do ideograma kaizen remete à melhoria incremental e 
contínua na sua melhor interpretação. Não se trata de uma ferramenta e 
tampouco de uma máquina que se possa comprar, mas sim de uma filosofia 
focada nas ações vivenciadas pelas pessoas envolvidas em todos os processos 
de uma organização. 
Seu foco está direcionado para a eliminação das perdas, com ações que 
possam agregar valor com o mínimo de investimento, e é fundamental para a 
implantação do Lean Thinking. 
5.1.2 Contrastes entre o kaizen e a inovação 
A filosofia kaizen é um programa implantado em uma organização com o 
propósito de incentivar as pessoas a apresentarem melhorias nos processos por 
meio de pequenos passos, aproveitando o conhecimento prático (know how) que 
cada um adquire no seu dia a dia de trabalho, a partir de esforços orientados 
para os processos, geralmente com ações e soluções de problemas de modo 
simples. Apesar dos resultados geralmente serem pouco significativos, a 
continuidade na identificação das melhorias dará um grande resultado no longo 
prazo. 
Já a inovação decorre normalmente, de planos complexos de 
reengenharia e que, de forma imediata, causam uma disrupção em uma 
realidade, procurando obter por meio de avanços tecnológicos e grandes 
mudanças um crescimento significativo de uma atividade. Em regra geral, 
normalmente envolve grandes investimentos e um planejamento estratégico da 
alta direção para a sua implementação. 
Portanto, um bom slogan para um programa de implantação do kaizen 
numa organização é: “faça o melhor uso daquilo que já tem”. 
5.1.3 Filosofia e estrutura 
A filosofia a ser trabalhada é a do melhoramento contínuo, em que, a cada 
meta atingida, novas metas devem ser definidas para a satisfação do cliente, 
aumento de vendas e crescimento do lucro. Isso significa que nenhum dia deve 
se passar sem que uma melhoria traga um ganho competitivo para a empresa, 
todas as pessoas devem trabalhar em prol deste objetivo e todo erro ou problema 
 
 
28 
deve ser visto como uma oportunidade de melhoria. Metas otimistas devem ser 
estabelecidas para a garantia da obtenção de ganhos de produtividade: 
• Zero de defeitos; 
• Zero de estoques; 
• Zero de movimentações; 
• Zero de lead time; 
• Zero de tempos de setups; 
• Lotes unitários. 
Com relação aos processos de melhoria, pode-se ter dois tipos de 
empresas: a empresa serrote e a empresa escada. 
Figura 9 – Empresa tipo serrote 
Figura 10 – Empresa tipo escada 
Crédito: Yaowalak Rahung/Shutterstock. 
Uma empresa com um programa de kaizen consolidado segue o modelo 
tipo escada, em que sucessivas ações baseadas no ciclo PDCA de Deming 
garantem a manutenção dos patamares de melhorias obtidos e permitem a 
subida para um novo patamar de forma continuada. 
 
 
28 
O conceito PDCA norteia um workshop típico para a implantação da 
filosofia kaizen com trabalhos em equipe: 
• Detalhamento dos objetivos e treinamento sobre o kaizen; 
• Avaliação do patamar atual e o estabelecimento de um plano de ação; 
• Implementação do plano do kaizen; 
• Avalia-se as melhorias obtidas e se estabelece uma ação corretiva caso 
seja necessário; 
• Elabora-se um relatório padronizando a melhoria obtida. 
5.2 Técnicas de mapeamento, análise e melhoria de processos 
Os processos de melhorias em atividades de serviços podem ser 
implementados a partir da adaptação de algumas ferramentas da qualidade que 
originalmente foram concebidas para serem utilizadas no ambiente industrial e 
que devem ser aplicadas com grande personalização para cada tipo de 
prestação de serviço a ser analisado. 
5.2.1 Poke yoke em serviços 
Poke yoke é uma ferramenta implementada para auxiliar a prevenção de 
erros humanos em atividades manuais nas indústrias que implantam o Lean 
Thinking. Normalmente, são dispositivos de simples concepção e que atuam 
diretamente na verificação da qualidade na fonte. 
Alguns exemplos do cotidiano podem ser considerados dispositivos poke 
yoke: 
• Plug de rede tripolar utilizado no Brasil; 
• Cabos polarizados e identificados por cores; 
• Conexões com pinos guias; 
• Orifício nas pias para evitar que a água transborde. 
Em atividades de serviços, esse tipo de ferramenta também tem larga 
aplicação, já que sua natureza fortemente dependente de intervenção humana 
está sujeita a erros. Os franqueadores de pizza, por exemplo, fornecem a seus 
franqueados bancadas padronizadas com gabaritos e dosadores que garantem 
a uniformidade do processo de montagem das pizzas. 
 
 
 
28 
5.2.2 Fluxogramas BPMN 
O fluxograma é uma forma gráfica de se representar um processo para 
facilitar a sua visualização e a identificação de pontos para o estudo de 
melhorias. Existem diferentes notações para a elaboração de fluxogramas, e 
normalmente cada empresa adota a que julga ser mais adequada, sendo que a 
simbologia adotada normalmente depende do tipo de software utilizado para 
elaborar o mapeamento de um processo. 
Dentre essas notações, pode-se destacar o BPMN (Notação de 
Modelagem de Processos para Negócios), que é a notação de modelagem de 
processos mais utilizada pelas empresas de negócios. Sua simbologia ainda 
carece de maior conhecimento no mercado, mas, com a oferta cada vez maior 
de softwares de modelagem específicos, tende a amplamente aceita no 
segmento de serviços. Na Figura 11 pode ser visualizado um fluxograma 
elaborado com a notação BPMN. 
Figura 11 – Fluxograma para dar entrada ao processo de estágio na ESP Uninter 
 
 
RH
 E
M
PR
ES
A
AL
U
N
O
TU
TO
RI
A 
CE
N
TR
AL
 C
U
RI
TI
BA
INÍCIO
A EMPRESA 
AUTORIZA O 
APROVETA-
MENTO?
PREENCHER O 
PEDIDO DE 
APROVEITAMENTO 
DE ESTÁGIO
(APÊNDICE 4)
SOLICITAR DO RH 
DA EMPRESA A 
DECLARAÇÃO DE 
ATRIBUIÇÕES
(APÊNDICE 5)
SIM
SEGUIR OS PROCEDIMENTOS 
DO FLUXOGRAMA DE 
SOLICITAÇÃO DE ESTÁGIO NO 
TRABALHO
SIM
EFETIVAR A 
DISPENSA NO 
SISTEMA 
ACADÊMICO
NÃO
INFORMAR 
MOTIVOS
ESTÃO ALINHADOS 
COM AS REGRAS?
ANALISAR OS 
DOCUMENTOS 
POSTADOS NA 
TUTORIA
PREENCHER O 
TERMO DE 
COMPROMISSO
SEGUIR EM APÊNCICE 8 
NO MANUAL DE ESTÁGIO 
DISPONIBILIZAR / 
ASSINAR OS 
DOCUMENTOS 
SOLICITADOS
POSTAR OS 
DOCUMENTOS NO 
CANAL DE TUTORIA
NÃO
É POSSÍVEL 
CORREÇÃO DOS 
DOCUMENTOS?
SIM NÃOSOLICITAR CORREÇÕES
FINAL
 
 
28 
5.2.3 Ferramenta 5W2H 
A ferramenta 5W2H é normalmente utilizada para auxiliar no 
planejamento e acompanhamento de ações de melhorias. As informações que a 
compõem são organizadas em forma de matriz e são determinadas por sete 
perguntas chaves, conforme o Quadro 2. 
Quadro 2 – Perguntas chaves do 5W2H 
5W2H PERGUNTAS 
What? O quê? 
Why? Por quê? 
How? Como? 
Who? Quem? 
Where? Onde? 
When? Quando? 
How Far? 
How Much? 
Até quando? 
Quanto custa? 
É usada principalmente para o planejamento e acompanhamento de 
ações, e para a padronização de rotinas de trabalho. No Quadro 3 pode ser 
visualizado um exemplo aplicado a serviços, emque uma empresa está 
estudando uma melhoria significativa na sua rede de Tecnologia da Informação. 
Tabela 3 – Exemplo de plano 5W2H para serviços 
O quê? Por quê? Como? Quem? Onde? Quando? Até Quando? 
Pesquisar 
necessidades 
Para poder 
dimensionar 
a rede 
Verificar pontos 
não atendidos 
e possíveis 
expansões 
Assistente 
Administrativo 
Em todas 
as áreas 01/10/19 20/11/19 
Dimensionar 
nova rede 
Para evitar 
aquisição 
incorreta 
Solicitar 
especificações, 
orçamentos e 
visitas 
Gerente 
Administrativo 
Junto ao 
fornecedor 20/11/19 20/12/19 
Avaliação 
das 
propostas 
Para obter 
validação 
da solução 
Avaliar planilha 
comparativa 
Diretores e 
Gerente 
Administrativo 
Matriz 20/01/20 10/01/20 
Aquisição 
da rede 
Para solução 
do problema 
Qualificar 
fornecedor 
e emitir ordem 
de compra 
Gerente 
Administrativo Matriz 12/01/20 15/01/20 
Instalação 
da rede 
Para 
ativação 
da rede 
Refazer todo o 
cabeamento e 
atender 
à planilha de 
necessidades 
Fornecedor 
 
Em todas 
as áreas 01/02/20 20/02/20 
Inspeção 
da rede 
Para liberar 
o serviço e 
evitar 
problemas 
futuros 
Verificar todos 
os pontos 
instalados com 
o usuário e com 
o fornecedor 
Assistente 
Administrativo 
Em todas 
as áreas 18/02/20 20/02/20 
 
 
28 
5.2.4 FMEA – Serviços 
O FMEA, análise do efeito e modo de falhas, é uma ferramenta utilizada 
para identificar as características de um produto ou serviço que são críticas para 
várias probabilidades de falhas, facilitando a prevenção antes que elas ocorram. 
Segundo Seleme (2016, p. 186), existem os seguintes tipos de FMEA: 
• Sistema; 
• Produto; 
• Processo; 
• Serviço. 
Para a sua elaboração, é utilizado em um checklist baseado em três 
perguntas fundamentais: 
• Qual é a ocorrência de falha? 
• Qual seria a severidade da falha? 
• Com qual probabilidade essa falha é detectada? 
A partir de uma análise quantitativa das três perguntas, baseadas nas 
planilhas apresentadas no Quadros 3, 4 e 5, calcula-se o NPR (Número de 
Prioridade de Risco) para cada causa potencial de falha e ações preventivas 
podem ser recomendadas para as causas que apresentarem o maior NPR. 
Tabela 4 – Probabilidade de ocorrência 
 
Ocorrência 
 
Critérios 
 
Valor Probabilidade de falha 
Quase impossível Falha improvável/processo sem falhas 1 1/1,5 x 106 
Mínima Número remoto de falhas 2 1/1,5 x 105 
Raramente acontece Probabilidade muito baixa de falhas 3 1/1,5 x 104 
Baixa Probabilidade baixa de falhas 4 1/2 x 103 
Falhas ocasionais Probabilidade pouco ocasional de falhas 5 1/400 
Moderada Probabilidade ocasional de falhas 6 1/80 
Falhas com frequência Probabilidade moderada de falhas 7 1/20 
Alta Probabilidade frequente de falhas 8 1/8 
Muito alta Probabilidade alta de falhas 9 1/3 
Quase certa Falha quase certa em razão de histórico 10 > 1/3 
Fonte: Seleme, 2016, p. 188. 
 
 
 
28 
Tabela 5 – Severidade de falhas 
Severidade Critérios Valor 
Efeito nenhum Nenhum efeito sobre o produto ou processo 1 
Efeito mínimo Efeito mínimo no desempenho do produto ou processo 2 
Efeito muito pequeno Causa de pequeno incômodo no usuário 3 
Efeito pequeno Efeito pequeno no desempenho do produto ou serviço 4 
Efeito moderado Resulta em falha em componente não vital 5 
Efeito significativo Produto instável, funcionalidade afetada, reparação 6 
Efeito grande Usuário insatisfeito, funcionalidade afetada, reparação 7 
 
Efeito extremo Produto inoperacional, insatisfação do consumidor, cumprimento de normas 
 
8 
Efeito grave Produto inoperacional, insatisfação do consumidor 9 
 
Efeito catastrófico Não atende a critérios mínimos de segurança / avaria 
repentina 
 
10 
Fonte: Seleme, 2016, p. 189. 
Tabela 6 – Probabilidade de detecção 
Detecção Critérios Valor 
Quase certa Controles atuais detectam falha quase sempre 1 
Muito alta Eficiência muito alta 2 
Alta Grandes chances de detecção 3 
Moderadamente alta Eficiência moderadamente alta 4 
Média Média chance de detecção 5 
Baixa Pouca eficiência na detecção e avaliação do projeto 6 
Muito baixa Chance muito baixa de detecção 7 
Mínima Pouca eficiência nos campos de análise do projeto 8 
Rara Eficiência de detecção desconhecida ou rara 9 
Remota Não existem controles que detectem esta falha 10 
Fonte: Seleme, 2016, p. 190. 
5.2.5 Estudo de Caso 
• Uma empresa de transportes identificou três modos de falha associados 
com a falha Produtos que Chegam Danificados no ponto de entrega 
o Produtos não presos (modo de falha 1) 
o Produtos presos incorretamente (modo de falha 2) 
o Produtos carregados incorretamente (modo de falha 3) 
• Usando as três perguntas-chave, foram alocadas pontuações para: 
o Probabilidade de ocorrência 
§ Modo de falha 1 = 5 
§ Modo de falha 2 = 8 
§ Modo de falha 3 = 7 
 
 
 
28 
o Severidade de falha 
§ Modo de falha 1 = 6 
§ Modo de falha 2 = 4 
§ Modo de falha 3 = 4 
o Probabilidade de detecção 
§ Modo de falha 1 = 2 
§ Modo de falha 2 = 6 
§ Modo de falha 3 = 7 
o Calcula-se o NPR de cada modo de falha 
§ Modo de falha 1 = 5 x 6 x 2 = 60 
§ Modo de falha 2 = 8 x 4 x 5 = 160 
§ Modo de falha 3 = 7 x 4 x 7 = 196 
o Assim, a prioridade deve ser dada ao modo de falha 3 (Slack et al., 
1999, p. 487-489). 
FINALIZANDO 
A discussão sobre os aspectos que envolvem a abrangência da garantia 
da qualidade é um ponto de grande importância para as organizações, 
independentemente de seu porte, uma vez que a satisfação do cliente garante a 
posição de diferenciação em relação aos concorrentes no mercado a cada dia 
mais competitivo. 
Muito importante também destacar o papel do Lean Thinking nesse 
processo e como os japoneses conseguiram se desenvolver apesar de todas as 
dificuldades enfrentadas no pós-guerra. Nesta aula também procurou-se aplicar 
os conceitos lean em atividades de serviço, principalmente com foco na busca 
ao combate do desperdício, agregando valor sob a ótica do cliente. 
Para finalizar, também mereceu destaque a análise do kaizen nos 
processos de melhoria e a aplicação de ferramentas normalmente utilizadas no 
segmento industrial, mas que podem ser perfeitamente aplicados a serviços. 
 
 
 
28 
REFERÊNCIAS 
CAMPOS, V. F. TQC: gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia. Rio de 
Janeiro: Bloch, 1994. 
DENNIS, P. Produção lean simplificada. Porto Alegre: Bookman, 2011. 
GIANESI, I. N.; CORREA, H. L. Administração estratégica de serviços. São 
Paulo: Atlas, 2019. 
LAU, V. Conceitos de produção enxuta na função serviços. Disponível em: 
<https://acervodigital.ufpr.br/bitstream/handle/1884/56226/Vitor%20Hugo%2op
es%20Lau.pdf?sequence=1&isAllowed=y>. Acesso em: 23 mar. 2020. 
MARTINS, P. G; LAUGENI, F. P. Administração da produção – fácil. São 
Paulo: Saraiva, 2012. 
PARASURAMAN, A.; ZEITHAML V. A.; BERRY, L. Servqual: a multiple-item 
scale for measuring consumer perceptions of service quality. Journal of 
Retailing, v. 64, n. 1, p.12-40, 1988. 
SEIXAS, S. E. Administração da produção e serviços. Curitiba: Intersaberes, 
2020. 
SELEME, R. Gestão de operações de serviços. Curitiba: Intersaberes, 2016. 
SHINGO, S. O sistema Toyota de produção. Porto Alegre: Bookman Artmed, 
1996. 
WOMACK, J. P.; JONES, D. T.; ROOS, D. A máquina que mudou o mundo. 
Rio de Janeiro: Campus, 2004. 
 
 
 
28 
LEITURAS COMPLEMENTARES 
LOPES, T. O.; FROTA, C. D. Aplicação dos conceitos do lean manufacturing 
para melhoria do processo de produção em uma empresa de eletrodomésticos: 
um estudo de caso. In: Encontro Nacional de Engenharia de Produção, XXXV. 
Anais... Fortaleza, 2015. Disponível em: 
<http://www.abepro.org.br/biblioteca/TN_STO_206_226_28060.pdf>. Acesso 
em: 27 mar. 2020. 
MARTINS, R.; COSTA NETO, P. L. de O. Indicadores de desempenho para a 
gestão pela qualidade total: uma proposta de sistematização. São Carlos, 
1998. Disponível em: 
<http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0104-
530X1998000300010&lng=en&nrm=iso>. Acesso em: 27 mar. 2020. 
MENEZES,N.; ABRANTES, L.; JAYME NETO, O.; NEPOMUCENO, D. 
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